Prestatiemanagement,
onmisbaar in
effectief management
Een onderzoek over
het ontwerpen en
gebruiken van een
Prestatiemanagement,
onmisbaar in effectief management
Een onderzoek over het ontwerpen
en gebruiken van een
prestatiemanagementsysteem
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Financieel Waardemanagement
Utrecht, 20 december 2006
Auteur: M.J. de Boer
In opdracht van:
Direktbank, FP&C
Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiding Direktbank:
Drs. L. Staal
E. Lucas
Afstudeerbegeleiders RuG:
Dr. J.H.M. van Kesteren
Drs. B. Crom
Voorwoord
Dit rapport geldt als doctoraal examen voor de afstudeerrichting Financieel Waardemanagement van de studie Bedrijfskunde. Na het afronden van mijn vakken heb ik gekozen voor de opdracht bij Direktbank omdat het mij erg interessant leek en het sprak mij aan om bij een relatief klein bedrijf af te studeren. Tijdens de afstudeerrichting Financieel Waardemanagement kwam prestatiemanagement aan de orde bij het vak Management Control en raakte ik erg enthousiast over het onderwerp. Van 1 november 2005 t/m 20 mei 2006 heb ik bij Direktbank deel uitgemaakt van het projectteam ‘Fundament Balanced Scorecard’.
Prestatiemanagement is naar mijn mening onmisbaar om goed te kunnen sturen binnen organisaties. Waar voorheen vooral gestuurd werd op financi‚le resultaten maakt prestatiemanagement sturen op meerdere aspecten mogelijk en kan er voor gezorgd worden dat de organisatie daadwerkelijk stuurbaar wordt. Tijdens het onderzoek is de basis gelegd voor een prestatiemanagementsysteem en dit zal het sturen op afdelingsniveau en eventueel later op organisatieniveau mogelijk maken.
Tijdens de laatste fase van mijn stage heb ik door bijzondere persoonlijke omstandigheden de laatste twee weken niet af kunnen maken bij Direktbank. In een later stadium heb ik het afstuderen opgepakt en heb ik met behulp van mijn twee begeleiders van de universiteit het afstudeeronderzoek voort kunnen zetten. Mijn dank gaat uit naar Jos van Kesteren en Ben Crom voor de nuttige feedback tijdens het
afstudeeronderzoek.
Voor de tijd bij Direktbank wil ik graag Bert Staal en Eric Lucas Bustos bedanken voor de begeleiding tijdens het project en dat ze mij een mogelijkheid hebben geboden een leerzaam afstudeertraject te kunnen doorlopen bij Direktbank.
Tenslotte wil ik mijn vriendin, familie en vrienden bedanken voor de steun tijdens het afstudeertraject en de moeilijke tijd die ik heb doorstaan. Ik heb er erg veel aan gehad om samen met mijn vader regelmatig van gedachte te wisselen over de geschreven stukken.
Ik heb het erg leerzaam gevonden dit onderzoek te doen. Hopelijk is het interessant en leerzaam voor jullie om dit afstudeerverslag over prestatiemanagement te lezen.
Maarten Jakob de Boer mdeboer81@yahoo.com
Management samenvatting
Introductie: Dit onderzoek is gedaan in opdracht van de afdeling FP&C van Direktbank te Amsterdam. Direktbank bestaat sinds 1983 en is een zelfstandige dochter van Fortis. De onderneming is sinds 2005 volledig gericht op het verkopen van hypotheken aan tussenpersonen. Direktbank voert de strategie Operational Excellence en dit houdt bij Direktbank de ‘lowest total cost’ voor de klant in. Daarnaast voert Direktbank sinds 2005 ook de strategie TripleM, een distributiestrategie waarbij onderscheid wordt gemaakt in klantengroepen. Prestatiegebieden die onderscheiden worden bij Operational Excellence zijn Snelheid, Prijs, Betrouwbaarheid, Loyaliteit aan tussenpersonen en Aanbodduidelijkheid. De organisatie wil deze prestatiegebieden operationaliseren in prestatie-indicatoren en een prestatiemanagementsysteem ontwikkelen.
Onderzoeksindeling:: Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van prestatie-indicatoren en het verbeteren van het prestatiemanagement. Het onderzoek gaat in op de vraagstelling: ‘Hoe ziet de set van prestatie-indicatoren eruit voor de geselecteerde prestatiegebieden binnen de afdelingen Hypotheken, Verkoop, Marketing en Klantenondersteuning en hoe kan hiermee het prestatiemanagement van Direktbank worden verbeterd?’
Eerst zal in worden gegaan op de diagnose van het prestatiemanagement van Direktbank voordat het project wordt uitgevoerd. Vervolgens komt de gekozen aanpak aan de orde en zullen de resultaten weergegeven worden. De theoretische concepten en eigen bevindingen gaan in op de gekozen aanpak van Direktbank. Aansluitend wordt de opzet van een geƒntegreerd prestatiemanagementsysteem behandeld. Er wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek.
Diagnose: Tijdens de diagnose is ingegaan op de visie en strategievoering van Direktbank. Deze zijn onvoldoende doorvertaald in de operationele acties. De verschillende processen zijn te scheiden in primaire, ondersteunende en besturende processen. Het prestatiemanagement valt onder de besturende processen. Er wordt voornamelijk gestuurd op financi‚le resultaten en productiegegevens, op andere relevante gegevens wordt in veel mindere mate gestuurd. Op tussenpersoonniveau wordt ernaar gestreefd nuttige gegevens beschikbaar te krijgen, op afdelingsniveau is weinig informatie aanwezig. Er wordt geen gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren. Maandelijks komt een maandrapportage met beperkte gegevens ter beschikking van de afdelingsverantwoordelijken.
Resultaten project: Bij het vooronderzoek van het project zijn documenten bestudeerd en is geprobeerd prestatie-indicatoren te geven bij de verschillende prestatiegebieden. Loyaliteit aan tussenpersonen en Aanbodduidelijkheid blijken hierbij moeilijk ingevuld te kunnen worden. Tussenpersonen vinden snelheid, hoogte van de rente en nakomen van afspraken erg belangrijk. Ook is een overzicht gegeven van
doelstellingen van de organisatie bij de prestatiegebieden en de verbanden tussen de doelstellingen zijn in kaart gebracht. Op basis van meerdere interviewronden met de MT-leden en afdelingsverantwoordelijken zijn de prestatie-indicatoren per afdeling ontwikkeld. Hierbij zijn per prestatie-indicator definitie,
doelgroep, meetmethode, norm, mogelijke afwijking van de norm en rapportagefrequentie gegeven. Onder Snelheid valt vooral korte doorlooptijd van activiteiten en Prijs valt onder te verdelen in rente en provisie. Betrouwbaarheid is onder te verdelen in foutloosheid en kwaliteit van de service. Bij Loyaliteit aan tussenpersonen en Aanbodduidelijkheid is het niet gelukt prestatie-indicatoren te ontwikkelen, deze gebieden moeten meer gezien worden als boodschap naar de tussenpersonen. Naast de prestatiegebieden moet gedacht worden aan zaken als ziekteverzuim en klantenretentie.
In de organisatie is behoefte aan het werken met prestatie-indicatoren. Het geeft de
afdelingsverantwoordelijken grip op de prestaties op de afdeling. Voor het vervolg wordt aangegeven dat er een controle zal moeten komen op de meetwijze van de PI’s. Een uitbreiding van de set van prestatie-indicatoren zal overwogen moeten worden. Ten slotte zal eraan gedacht moeten worden welke plaats de prestatie-indicatoren krijgen in de organisatie en zal het onderhoud en beheer belegd moeten worden.
Beoordeling: Door middel van de theoretische concepten en de eigen bevindingen wordt de ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem beoordeeld. De aanpak vertoont weinig overeenkomsten met de Balanced Scorecard. In het begin was het wel de bedoeling net als bij de BSC top-down vanuit de strategie
prestatie-indicatoren te ontwikkelen, dit is echter niet doorgevoerd. Ook de vier invalshoeken van de BSC zijn niet gebruikt. Er zijn tijdens het traject geen kritische succesfactoren benoemd, maar men is direct begonnen prestatie-indicatoren te ontwikkelen. De Organisatiecockpit levert goed onderbouwde aanpakken om tot prestatie-indicatoren te komen, maar ook hier heeft de aanpak van Direktbank geen overeenkomsten mee. Torremans levert een benadering waarbij prestatie-indicatoren ontwikkeld kunnen worden passend bij de huidige manier van werken, waarin de processen centraal staan. Bij Direktbank zijn de prestatie-indicatoren ontwikkeld vanuit de processen op de afdelingen en om die reden heeft de benadering overeenkomsten met de benadering van Torremans. De prestatie-indicatoren bij Direktbank zijn echter niet als bij Torremans afgeleid van doelstellingen voor de processen. Torremans maakt duidelijk dat een systeem van prestatie-indicatoren in stappen zal moeten groeien en niet in „„n keer optimaal kan en hoeft te zijn. Bij Direktbank kan de set van prestatie-indicatoren stapsgewijs uitgebreid worden tot een completer systeem waarbij strategie en uitvoering aan elkaar gekoppeld zijn. Er is van tevoren geen duidelijk lijn gekozen bij Direktbank, de aanpak kan dan ook incrementeel worden genoemd. Het operationaliseren van prestatie-indicatoren is ten dele uitgevoerd. De definitieve maatstaven moeten in het vervolg nog geselecteerd worden, het meetsysteem dient ontwikkeld te worden en afspraken over de rapportage zullen nog gemaakt moeten worden. De ontwikkelde set van prestatie-indicatoren geeft
waardevolle informatie voor het sturen op de werkprocessen maar voldoet nog niet aan een prestatiemanagementsysteem als bij de Organisatiecockpit.
Ontwikkeling PM-systeem: Voor aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling van de prestatie-indicatoren tot een goed werkend prestatiemanagementsysteem wordt uitgegaan van de Organisatiecockpit en de eigen bevindingen. Voor de werking van het systeem is aan te raden de Plan-do-check-act-cyclus als basis te gebruiken, een aanpak die bij uitstek gericht is op het constant verbeteren van prestaties. Voordat tot de implementatie van het PM-systeem over kan worden gegaan zal het traject voldoende prioriteit moeten krijgen en er voldoende tijd aan besteed moeten worden. Er zullen goede afspraken gemaakt moeten worden over de besturing in de organisatie en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van
medewerkers. Veranderkundige aspecten moeten in de gaten gehouden worden, er kan namelijk weerstand optreden bij de medewerkers. Aan te raden is de medewerkers op tijd te betrekken in het verdere traject. Na de implementatie zal gewerkt moeten worden aan de verankering van het systeem. In het vervolg zal het systeem constant verbeterd moeten worden en up-to-date moeten blijven. Daarnaast is aan te raden de strategie te herformuleren en de strategie en de uitvoering vervolgens aan elkaar te koppelen. Prestatie-indicatoren op organisatieniveau en de ontbrekende afdelingen kunnen passend bij de strategie ontwikkeld worden.
Toegevoegde waarde en tekortkomingen: De toegevoegde waarde van dit onderzoek is dat er een beter zicht is op het sturen op meerdere aspecten en dat aangegeven wordt hoe de organisatie nu verder kan gaan met het ontwikkelen van het systeem. De prestatie-indicatoren zijn opgesteld gezamenlijk met de
afdelingsverantwoordelijken en zij hebben de behoefte om met het prestatiemanagementsysteem te werken. De aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling van het systeem zijn erop gericht de organisatie meer prestatiegericht te maken. Daarnaast is het onderzoek ook een leertraject voor toekomstige projecten bij Direktbank. Tekortkomingen zijn dat het niet gelukt is prestatie-indicatoren voor de organisatie als geheel te ontwikkelen en dat bij de diagnose niet gebruik is gemaakt van theoretische concepten. Verder is het onderzoeksproces niet altijd effici‚nt verlopen en komt het eindresultaat er laat ter beschikking van de organisatie.
Slotopmerkingen: Het onderzoek is vooral beleidsondersteunend. Een deel van de problemen die zijn tegen gekomen bij dit onderzoek zijn generaliseerbaar voor prestatiemanagement. Voldoende tijd en middelen vrijmaken zijn aspecten die algemeen gelden bij het ontwikkelen van een prestatiemanagementsysteem. Waardevol is in het vervolg te onderzoeken welke invloed de implementatie van een
prestatiemanagementsysteem heeft op de medewerkers. Voor Direktbank is het van belang met
prestatiemanagement door te gaan, omdat het dan beter grip krijgt op de bedrijfsvoering. Belangrijk is het vervolgtraject gestructureerd uit te voeren.
Inhoudsopgave
Voorwoord ____________________________________________________________________ 3 Management samenvatting_______________________________________________________ 4 Inhoudsopgave_________________________________________________________________ 6 Hoofdstuk 1 Inleiding ___________________________________________________________ 9 1.1 Algemeen__________________________________________________________________________9 1.2 Activiteiten _______________________________________________________________________10 1.3 Structuur _________________________________________________________________________11 1.4 Strategie __________________________________________________________________________12 1.5 Recente ontwikkelingen ______________________________________________________________13 1.6 Aanleiding tot de opdracht ____________________________________________________________14Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ___________________________________________________ 16 2.1 Inleiding__________________________________________________________________________16 2.2 Probleemstelling ___________________________________________________________________16 2.2.1 Doelstelling___________________________________________________________________ 16 2.2.2. Vraagstelling _________________________________________________________________ 16 2.2.3 Deelvragen ___________________________________________________________________ 16 2.2.4 Theorie in relatie tot het onderzoek ________________________________________________ 17 2.2.5 Randvoorwaarden______________________________________________________________ 17 2.3 Onderzoeksmodel __________________________________________________________________18 2.4 Definitie van onderzoek ______________________________________________________________20 2.5 Data: bronnen, verzameling en rapportage ________________________________________________22 2.5.1 Bronnen _____________________________________________________________________ 22 2.5.2 Methoden van verzameling _______________________________________________________ 23 2.5.3 Rapportage ___________________________________________________________________ 23 2.5.4 Overzicht ____________________________________________________________________ 24 2.6 Inhoud per hoofdstuk _______________________________________________________________24
Hoofdstuk 3 Huidige management van prestaties ___________________________________ 27
3.1 Inleiding__________________________________________________________________________27 3.2 Visie en strategievoering______________________________________________________________27 3.3 Relevante bedrijfsprocessen ___________________________________________________________28 3.3.1 Besturende processen ___________________________________________________________ 29 3.3.2 Primaire proces ________________________________________________________________ 30 3.3.3 Ondersteunende processen _______________________________________________________ 32 3.4 Besturing en beheersing ______________________________________________________________32 3.4.1 Algemeen ____________________________________________________________________ 33 3.4.2 Accountteams _________________________________________________________________ 33 3.5 Aandachtspunten ___________________________________________________________________34 3.6 Samenvatting ______________________________________________________________________35
Hoofdstuk 4 Ontwerp van prestatie-indicatoren _____________________________________ 36
4.1 Inleiding__________________________________________________________________________36 4.2 Aanpak __________________________________________________________________________36 4.3 Vooronderzoek ____________________________________________________________________37 4.4 Stuurbehoefte Management Team ______________________________________________________39 4.5 Ontwerp van prestatie-indicatoren ______________________________________________________42 4.5.1 Afdeling Operations - Acceptatie __________________________________________________ 42 4.5.2 Overzicht van prestatie-indicatoren_________________________________________________ 44 4.6 Belangrijke aandachtspunten __________________________________________________________45 4.7 Vervolgtraject _____________________________________________________________________45 4.8 Samenvatting ______________________________________________________________________47
Hoofdstuk 5 Theoretische concepten _____________________________________________ 48
5.2 De Organisatiecockpit _______________________________________________________________48 5.3 De Balanced Scorecard ______________________________________________________________51 5.4 Prestatie-indicatoren en processen ______________________________________________________54 5.5 Samenvatting ______________________________________________________________________56 6.1 Inleiding__________________________________________________________________________57 6.2 Een Balanced Scorecard? _____________________________________________________________57 6.3 Keuze van prestatie-indicatoren ________________________________________________________59 6.3.1 Aanvliegroutes voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren ____________________________ 59 6.3.2 Groei in fasen _________________________________________________________________ 60 6.3.3 Een incrementele aanpak ________________________________________________________ 61 6.4 Het operationaliseren van prestatie-indicatoren ____________________________________________61 6.5 Van prestatie-indicatoren tot prestatiemanagementsysteem ___________________________________63 6.6 Samenvatting ______________________________________________________________________64
Hoofdstuk 7 Naar een ge€ntegreerd prestatiemanagementsysteem _____________________ 66
7.1 Inleiding__________________________________________________________________________66 7.2 De werking van een PM-systeem: cyclisch en ontwikkelend ___________________________________66 7.3 Organisatorische voorwaarden voor implementatie _________________________________________67 7.4 Veranderkundige aspecten ____________________________________________________________68 7.5 Verankering van het PM-systeem _______________________________________________________70 7.6 Koppeling van strategie en uitvoering ___________________________________________________71 7.7. Samenvatting______________________________________________________________________71
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen _________________________________________ 73
8.1 Inleiding__________________________________________________________________________73 8.2 Conclusies ________________________________________________________________________73 8.2.1 Deelvraag 1___________________________________________________________________ 73 8.2.2 Deelvraag 2___________________________________________________________________ 73 8.2.3 Deelvraag 3___________________________________________________________________ 74 8.2.4 Deelvraag 4___________________________________________________________________ 74 8.2.5 Antwoord op de probleemstelling __________________________________________________ 74 8.3 Toegevoegde waarde ________________________________________________________________75 8.4 Tekortkomingen ___________________________________________________________________75 8.5 Generaliseren van onderzoeksresultaten__________________________________________________76 8.6 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek __________________________________________________76 8.6.1 Wetenschappelijke aanbevelingen __________________________________________________ 76 8.6.2 Praktische aanbevelingen ________________________________________________________ 77 8.7 Samenvatting ______________________________________________________________________77 Literatuurlijst _________________________________________________________________ 78
Bijlagen
Bijlage 1a Begrippenlijst ________________________________________________________ 80 Bijlage 1b Afkortingen __________________________________________________________ 81 Bijlage 2a Lijst van de ge€nterviewden_____________________________________________ 82 Bijlage 2b Interview Script MT-leden en afdelingshoofden ____________________________ 83 Bijlage 3 Factsheet_____________________________________________________________ 86 Bijlage 4 Doelstellingen ________________________________________________________ 88 Bijlage 5 Overzicht nieuwe hypotheek_____________________________________________ 90 Bijlage 6 Ontwerp van prestatie-indicatoren ________________________________________ 926.1 Operations - Beheer _________________________________________________________________92 6.2 Operations - Klantenondersteuning _____________________________________________________93 6.3 Verkoop__________________________________________________________________________93 6.4 Marketing_________________________________________________________________________95
7.1 Hypotheken Acceptatie Ketens en Inkoopcombinaties_______________________________________97 7.2 Hypotheken Acceptatie Accountrelaties __________________________________________________99 7.3 Hypotheken Acceptatie Binnendienstrelaties _____________________________________________101 7.4 Hypotheken Beheer ________________________________________________________________103 7.5 Hypotheken Klantenondersteuning ____________________________________________________105 7.6 Marketing________________________________________________________________________106 7.7 Verkoop - Binnendienst _____________________________________________________________107 7.8 Verkoop – Buitendienst _____________________________________________________________109 Bijlage 8 Scorecard____________________________________________________________ 111 Bijlage 9 Rapportageformat ____________________________________________________ 112
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Algemeen
Direktbank is een dochteronderneming van het concern Fortis. Fortis heeft meerdere takken waar het in opereert en Direktbank maakt deel uit van de tak Retail Banking dat op zijn beurt deel uitmaakt van Network Banking. De verschillende relevante onderdelen van Fortis zullen kort worden toegelicht.
Fortis Bank
De groep Fortis is een geƒntegreerde financi‚le dienstverlener in bankieren en verzekeren. Fortis is voort gekomen uit de eerste grensoverschrijdende fusie in 1990 tussen de Nederlandse verzekeraar AMEV, de Nederlandse bank VSB en de grootste Belgische verzekeraar AG 1824. Met een marktkapitalisatie van EUR 24,9 miljard en ruim 52.000 medewerkers behoort de organisatie tot de 20 grootste financi‚le instellingen van Europa. In de Benelux, de thuismarkt van Fortis, neemt de onderneming een toonaangevende positie in met een breed pakket financi‚le diensten voor particuliere, zakelijke en institutionele klanten. Momenteel opereren onder de nieuwe naam Fortis Bank de voormalige banken ASLK en Generale Bank in Belgi‚, en Generale Bank, VSB Bank en Mees Pierson in Nederland. Daarnaast opereert Fortis wereldwijd in met name verschillende Europese en Aziatische landen. Door groei en fusies en overnames is Fortis erg gegroeid de laatste jaren.
De topstructuur van de organisatie is als volgt:
Fortis Network Banking
Fortis Bank biedt financi‚le diensten aan particulieren, zelfstandigen, vrije beroepen en kleine en middelgrote ondernemingen. In de Benelux biedt zij advies over alle mogelijke vormen van dagelijks bankieren, sparen, beleggen, lenen en verzekeren, via meerdere distributiekanalen.
Fortis Retail Banking Nederland
Retail Banking is gericht op de individuele consument in Nederland, dit wordt ook wel detailhandel genoemd. Hier vallen lokale branches onder die zich onder andere bezig houden met zaken als persoonlijke leningen, hypotheken, sparen, credit cards.
Direktbank
Direktbank is opgericht in 1983 als dochteronderneming van de toenmalige Nederlandsche Credietbank N.V.. Inmiddels maakt Direktbank deel uit van Fortis Retail Banking Nederland. Er zijn circa 150 mensen werkzaam bij Direktbank. De bank houdt zich hoofdzakelijk bezig met hypotheken en daarnaast met consumptief krediet en spaarproducten. Er wordt uitsluitend gewerkt met tussenpersonen vanuit het centrale kantoor in Amsterdam. Direktbank heeft op haar beurt drie zelfstandige dochters, zij werken ook alledrie alleen met tussenpersonen. Direktbank wordt beschouwd als een zelfstandige dochter van Fortis, met een eigen strategie en beleidsvoering.
1.2 Activiteiten
Direktbank heeft drie verschillende productgroepen, te noemen Hypotheken, Consumptief Krediet en Sparen. Het kantoor van Direktbank in Amsterdam is het enige Direktbank kantoor. Dit is een bewuste keuze omdat de organisatie alleen werkt met tussenpersonen en er niet rechtstreeks wordt gewerkt met de particuliere klant. Doordat er geen eigen kantoren zijn naast het hoofdkantoor, kunnen de kosten relatief laag gehouden worden. De directe klanten van Direktbank zijn dus tussenpersonen. Dat kunnen
bijvoorbeeld zijn grote ketens en inkoopcombinaties, maar ook kleine tussenpersonen. De tussenpersoon speelt voor Direktbank een cruciale rol, zij zorgen uiteindelijk voor de afzet.
Hieronder zal kort worden toegelicht wat de drie verschillende productgroepen inhouden.
Hypotheken
De hypotheekproducten zijn al jarenlang de belangrijkste productgroep van Direktbank. Hierin worden respectabele marges behaald en de markt is nog steeds erg aantrekkelijk. Direktbank heeft een goede naam in de markt en de kansen om te groeien zijn aanwezig. De concurrentie is groot en daarom zal de
organisatie zich goed moeten onderscheiden op dit gebied.
Consumptief Krediet
Consumptief Krediet geeft de consument de mogelijkheid om verschillende leningen af te sluiten bij Direktbank. Dit product is een minder goed lopend product de laatste jaren. Daarnaast is er een
toenemend risico aangezien de economie terug loopt en daardoor veel leningen niet tijdig worden afgelost. De kredietproducten zijn uiteindelijk niet erg winstgevend meer de laatste jaren.
Sparen
Zowel aan de consument als aan werknemers van de eigen organisatie geeft Direktbank de mogelijkheid om geld onder te brengen tegenover een aantrekkelijke rente. De afgelopen jaren is dit product een
verdwijnend product geworden. Er wordt voor dit product geen duidelijke strategie gevoerd en het is ook niet de bedoeling om actief af te zetten in deze productgroep.
1.3 Structuur
In figuur 1.2 is het organogram te zien van de organisatie in maart 2005. De hoofdafdelingen zijn Finance Planning & Control (FP&C), Automatisering (IT), Marketing & Verkoop en Operations.
Elk lid van het Managementteam heeft de verantwoordelijkheid over „„n van de afdelingen FP&C, IT, Operations en Marketing&Verkoop. Daaronder vallen weer aparte afdelingen, die allemaal aparte afdelingsverantwoordelijken hebben. Hieronder worden kort de betrokken afdelingen besproken
Figuur 1.2 Organogram Direktbank
B Directie D Marketing D Operations Se Automatisering Se Finance Planning & Control Se Secretariaat Se Interne Controle Se Debiteuren bewaking Sn Risico Management Sn Financiering & Portefeuille Analyse Sn Financiële Administratie Sn Organisatie & Ontwikkeling Sn Netwerkbeheer Sn Applicatie Ontwikkeling D Verkoop D Marketing & Verkoop D Hypotheken D Consumptief Krediet D Klanten ondersteuning Sn Applicatiebeheer
Afdeling Finance Planning & Control
De afdeling FP&C is een stafafdeling en valt in te delen in drie subafdelingen: Financiering & Portefeuille Analyse, Risicomanagement en Financi‚le Administratie. Financi‚le administratie richt zich op het boekhoudkundige gedeelte, onder andere betreffende tussenrekeningen, balans en resultatenrekening. Financiering & Portefeuille Analyse keurt provisie- en rentevoorstellen en voert gedeeltelijk samen met Financi‚le Administratie budgettering- en controltaken uit. Risicomanagement levert ondersteunende
informatie over de hoogte van de rente en geeft informatie omtrent risico’s van bepaalde producten en tussenpersonen bijvoorbeeld. Daarnaast bepaalt risico management jaarlijks de hoogte van de
voorzieningen.
Afdeling Automatisering ( IT)
Deze afdeling richt zich op de IT-processen in de organisatie. Een deel bestaat uit het beheer van het netwerk. Een ander deel beheert de bestaande applicaties en ontwikkelt nieuwe applicaties. Een apart onderdeel is Organisatie & Ontwikkeling. Dit deel richt zich op verbeteringen in de organisatie en leidt vaak projecten waar een belangrijke bijdrage wordt geleverd door IT-systemen. Brengt daarnaast processen van de organisatie in beeld.
Afdeling Operations
Hieronder vallen de operationele processen. De afdeling Hypotheken, Consumptief Krediet en ook Klantenondersteuning. De afdelingen Hypotheken en Consumptief Krediet zorgen voor het hele acceptatie- en beheerproces van de producten. Klantenondersteuning is een afdeling dat zich richt op de eindconsument voor nog bestaande spaarproducten, consumptief krediet en hypotheken. De consument kan hier terecht met vragen over de verschillende producten.
Afdeling Marketing & Verkoop
Allerlei marketingprocessen vallen onder de afdeling Marketing zoals het opstellen van rentevoorstellen, het uitbrengen van Direktbank-folders en andere marketinguitingen.
Verkoop is verantwoordelijk voor het hele traject naar de tussenpersonen toe, van het verwerven van nieuwe tussenpersonen tot het onderhouden van bestaande tussenpersonen. Deze afdeling bestaat uit een binnendienst en een buitendienst die het contact onderhouden met de verschillende tussenpersonen.
1.4 Strategie
Direktbank heeft in het verleden te maken gehad met verschillende veranderingen in de organisatie. Bepaalde bedrijfsonderdelen zijn in de loop der tijd bij andere onderdelen van Fortis ondergebracht of zelfstandig geworden. Op dit moment zijn hypotheken, consumptief krediet en sparen de gebieden waarop Direktbank opereert. De afgelopen jaren heeft Direktbank een sterke groei doorgemaakt, voornamelijk op het gebied van Hypotheken.
Door de toegenomen concurrentie is het van belang dat Direktbank een duidelijke strategie heeft, waar het zich mee kan onderscheiden. Direktbank staat vooral bekend als snel en goedkoop en wil die kenmerken graag behouden. Daarvoor zal het zich wellicht gaan specialiseren op het gebied van
Hypotheken. De spaarproducten worden steeds minder van belang voor Direktbank en ook Consumptief Krediet heeft minder prioriteit.
Operational Excellence
Vanaf medio 2003 volgt Direktbank de strategie van Operational Excellence. Dit betekent onder meer de keuze voor de ‘lowest total cost’ voor de klant. De focus ligt hierbij op de operationele processen.
Dit houdt voor Direktbank bijvoorbeeld in snelle levering en lage prijs. Deze strategie wordt al een tijd nagestreefd, maar in praktijk is niet duidelijk hoe Direktbank op het gebied van Operational Excellence
presteert. Op dit moment is alleen op strategisch niveau duidelijk hoe men hier invulling aan wil geven, maar dit is nog niet volledig uitgewerkt op operationeel gebied.
TripleM – Meer Met Minder
In de zomer van 2003 is besloten om een nieuwe distributiestrategie in te voeren. Voorheen was er geen scheiding in de service van de verschillende tussenpersoongroepen. Direktbank had relatief veel kleine tussenpersonen, die relatief veel tijd kosten in verhouding tot wat de betreffende tussenpersoon afzet. Meer ‘grote’ tussenpersonen is uiteindelijk rendabeler voor Direktbank.
In de nieuwe distributiestrategie wordt een scheiding gemaakt tussen de verschillende
tussenpersoongroepen, waarbij het criterium afzet de belangrijkste rol speelt. Het doel is om meer ‘grote’ tussenpersonen als klant te krijgen. Maar het gaat naast de afzet ook om de kwaliteit van de
tussenpersonen, het gebruik maken van elektronische aanvragen wordt erg gewaardeerd.
Het betekent dat in de toekomst verschillende niveau’s van service wordt gegeven aan de verschillende tussenpersoongroepen. Voor de afdelingen Hypotheken, Consumptief Krediet, Verkoop en Marketing zal dit verregaande gevolgen hebben. De verschillende tussenpersoongroepen zullen verschillend benaderd worden en dit moet specifiek uitgewerkt worden.
1.5 Recente ontwikkelingen
Direktbank is erg in ontwikkeling de laatste jaren en wil met deze slag een professionalisering
bewerkstelligen. Er zijn veel projecten gaande, de relevante projecten zullen hieronder kort beschreven worden.
Shared service center
Direktbank maakt deel uit van Fortis Retail Banking. Fortis heeft zelf ook kantoren die hypotheken verstrekken aan de consument. In Utrecht is de hypotheekafdeling van Fortis, ICO genaamd, gevestigd. Het doel is om in de komende jaren de hypotheekactiviteiten te scheiden en dit onder te brengen bij de bedrijfsonderdelen die goed zijn in dat deel van het proces. Het proces valt samengevat te scheiden in de front-office, mid-office en back-office activiteiten. De front-office activiteiten worden uitgevoerd door de Fortis-kantoren en de tussenpersonen waar zaken gedaan mee wordt. Het mid-office proces bestaat uit het acceptatiegedeelte van een hypotheek en dit wordt uitgevoerd door ICO „n Direktbank. Direktbank is erg snel in dit deel van het proces. De back-office activiteiten zijn de beheeractiviteiten van een hypotheek, zoals aflossen van een hypotheek. Dit wordt gedaan door zowel ICO als Direktbank. In dit deel van het proces is Direktbank minder snel en mede daarom is er kans dat dit deel volledig bij ICO wordt
ondergebracht en dat Direktbank alleen nog mid-office activiteiten uitvoert. Dit zal verregaande gevolgen hebben voor de organisatie, hier moet echter nog een beslissing over genomen worden.
Consumptief Krediet
Eerder is al genoemd dat Consumptief Krediet niet zo een goed lopend product is als Hypotheken. Er is lang over nagedacht of nog wel verder gegaan moet worden met dit product. In maart 2005 is de beslissing gevallen dat de activiteiten rond dit product worden gestaakt en dat de portefeuille gedeeltelijk bij een andere dochter van Fortis ondergebracht zal worden en gedeeltelijk zal worden verkocht. De afdeling Consumptief Krediet is vanaf augustus 2005 opgeheven en de activiteiten rondom dit product zijn gestaakt. Voor de verschillende ondersteunende processen heeft dit veranderingen tot gevolg.
Implementatie TripleM
In februari 20005 is begonnen met de daadwerkelijke implementatie van TripleM. De afdeling
Hypotheken, Verkoop en Marketing kregen een nieuwe indeling in de drie tussenpersoongroepen. De drie afdelingen moesten vanaf die datum nog nauwer samenwerken om aan de klantenwensen van de drie verschillende tussenpersoongroepen te voldoen.
Herinrichting afdeling FP&C
Op dit moment is het business control-proces ondergebracht bij zowel Financiering & Portefeuille Analyse als Financi‚le Administratie. Het plan is om een aparte Business Control afdeling te vormen die de verschillende Business Control-activiteiten gaat uitvoeren. Het uit te voeren project zal onder afdeling FP&C vallen en in de toekomst wellicht onder de afdeling Business Control.
Inrichting Hypowarehouse
In het verleden was er weinig informatie beschikbaar over het hypotheekproces. Veel van de activiteiten worden uitgevoerd met behulp van IT-systemen, maar niet alle data waren overzichtelijk vastgelegd. Daarom is men nu bezig om een datawarehouse voor hypotheken te bouwen. De interne stakeholders die van het datawarehouse gebruik willen maken geven aan waar ze informatie over zouden willen hebben en het projectteam van het Hypowarehouse probeert hier als dat mogelijk is aan te voldoen. Het
Hypowarehouse is nog in ontwikkeling, maar inmiddels zijn er al veel data beschikbaar.
1.6 Aanleiding tot de opdracht
Na de keuze in 2003 voor de strategie Operational Excellence is er behoefte gekomen de gekozen strategie ook daadwerkelijk te vertalen op het niveau van middenmanagement en vervolgens ook op operationeel niveau . Daarnaast heeft de organisatie de afgelopen jaren het idee gekregen te weinig grip te hebben op de prestaties van de verschillende afdelingen. Prestaties worden voornamelijk op lange termijn gemeten door middel van financi‚le resultaten en gedrag van de medewerkers. De organisatie is niet voldoende in staat de strategie te sturen op operationeel niveau en wil meer grip hebben op de verschillende activiteiten.
Om beter te kunnen sturen is in 2001 is besloten te starten met het project ‘Balanced Scorecard’ (BSC). De Balanced Scorecard moest er voor gaan zorgen dat prestaties beter gemeten en gestuurd kunnen worden. Er is gepoogd een start te maken met het project, voor de verschillende afdelingen zijn KPI’s ontworpen.
Er was op dat moment een reorganisatie gaande en Direktbank zou uiteindelijk onafhankelijk van een ander organisatieonderdeel, DEFAM, gaan opereren. De implementatie is destijds uitgesteld, omdat het management van mening was dat de organisatie nog niet toe was aan de implementatie van een BSC. In 2003 is er een nieuwe start gemaakt met het traject. Er is vanuit de gekozen strategie Operational Excellence een begin gemaakt met het opstellen van een strategisch raamwerk met prestatiegebieden. De strategische gebieden zijn ingedeeld in kenmerken van Operational Excellence; Prijs, Betrouwbaarheid, Snelheid, Aanbodduidelijkheid en Loyaliteit aan tussenpersonen. Per gebied zijn kenmerken en mogelijke indicatoren geformuleerd.
In de zomer van 2004 is besloten om het project BSC definitief door te gaan met het ontwerp van een BSC. De behoefte aan stuurvariabelen was een belangrijke reden, daarnaast ook de verantwoording aan
de moeder Fortis. Mede door gebrek aan capaciteit is besloten om met behulp van een extern bureau en een stagiair het project wat kracht bij te zetten. De opdracht bestaat aanvankelijk uit het ontwikkelen van een Balanced Scorecard en een aanzet te geven tot de implementatie van de BSC.
De afdeling FP&C heeft de leiding over het project en zal gezamenlijk met het extern bureau het projectteam gaan invullen dat zich met de eerste fase van het project gaat bezig houden. Het project dat wordt uitgevoerd heet ‘Fundament Balanced Scorecard’. Er wordt een basis gelegd voor een
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de aanpak van het onderzoek uitgewerkt. In deze opzet wordt als eerst het doel van het onderzoek uitgewerkt, het waarom en wat van het onderzoek. (Verschuren, 1999, p.21) Dit zal in de probleemstelling worden toegelicht. Deze bestaat uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en de randvoorwaarden. Dit wordt ondersteund door het onderzoeksmodel. Vervolgens zal in worden gegaan op het ontwerp, het waar en hoe van het onderzoek. De definitie van onderzoek en de data zullen hier dieper op in gaan. Uiteindelijk zal een overzicht van het onderzoek verduidelijken wat er per hoofdstuk behandeld wordt.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling beschrijft het doel van een onderzoek. Een probleemstelling van een onderzoek is onder te verdelen in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw , 1996, p.85)
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek gaat in op het waarom van het onderzoek, het doel van het onderzoek. Ook wel het kennisbelang van het onderzoek. (Verschuren, 1999, p.33) De doelstelling is als volgt geformuleerd:
Leveren van een bijdrage aan het verbeteren van het huidige prestatiemanagement en in het bijzonder ten opzichte van de te hanteren prestatie-indicatoren.
2.2.2. Vraagstelling
De vraagstelling van het onderzoek gaat in op het wat van het onderzoek, het doel in het onderzoek. Ook wel het kennisdoel van het onderzoek. (Verschuren, 1999, p.33) De vraagstelling is als volgt geformuleerd:
Hoe ziet de set van prestatie-indicatoren van de geselecteerde prestatiegebieden eruit binnen de afdelingen Hypotheken, Verkoop, Marketing en Klantenondersteuning en hoe kan hiermee het prestatiemanagement van Direktbank worden verbeterd?
Alleen de genoemde afdelingen vallen binnen het onderzoek, de overige afdelingen worden wel genoemd in het onderzoek ter verduidelijking van verschillende aspecten.
2.2.3 Deelvragen
De vraagstelling valt onder te verdelen in deelvragen. Deze zijn als volgt geformuleerd:
1) Hoe vindt het huidige management van prestaties plaats in de organisatie?
2) Welke prestatie-indicatoren zijn te onderscheiden bij de gedefinieerde prestatiegebieden bij de afdelingen?
3) Hoe wordt de ontwikkeling van de prestatie-indicatoren door Direktbank beoordeeld op basis van theorie‚n en de eigen bevindingen?
4) Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden voor de verdere ontwikkeling van een geƒntegreerd prestatiemanagementsysteem?
Bij de eerste twee deelvragen wordt in gegaan op het praktijkonderzoek dat wordt uitgevoerd bij
Direktbank. Vervolgens worden de ontworpen PI’s geanalyseerd en worden er aanbevelingen gedaan om tot een geƒntegreerd prestatiemanagementsysteem te komen. Bij de laatste twee deelvragen wordt gebruik gemaakt van inzichten uit de theorie.
2.2.4 Theorie in relatie tot het onderzoek
In een latere fase in het onderzoek komt theorie aan de orde. De eerste twee deelvragen worden
beantwoord aan de hand van het praktijkonderzoek bij Direktbank. Bij de derde deelvraag wordt ingegaan op de beoordeling van het proces dat doorlopen is bij Direktbank, dit wordt gedaan met behulp van de theorie‚n. Ook de vierde deelvraag wordt beantwoord met behulp van de theorie‚n, hier komen de aanbevelingen om te komen tot een geƒntegreerd systeem aan de orde.
Het project dat doorlopen is werd bij Direktbank ‘Fundament Balanced Scorecard’ genoemd. Daarom en omdat de BSC een bekend en veel gebruikt PM-systeem is zal behandeld worden in welke mate het proces overeenkomsten heeft met de Balanced Scorecard van Kaplan&Norton. Behandeld zal worden in welke mate de prestatie-indicatoren ‘in balans’ zijn.
Vervolgens komt de Organisatiecockpit van Kerklaan aan de orde. De Organisatiecockpit geeft verschillende manieren om tot prestatie-indicatoren te komen. Ook geeft de Organisatiecockpit een duidelijk en volledig overzicht van de eisen die gesteld worden aan een systeem en hoe een PM-systeem opgebouwd kan worden. Bij de vierde deelvraag zal dit van toepassing zijn.
Tenslotte wordt de theorie van Torremans gebruikt omdat hierbij de bedrijfsprocessen centraal staan. Bij de aanpak van Direktbank staan de processen ook centraal. Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren gebeurt bij de aanpak van Torremans op een eenvoudige manier. Er wordt in gegaan op het groeien in fasen tot een volwaardig prestatiemanagementsysteem, wat mogelijk ook bij Direktbank past.
2.2.5 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en resultaten stelt. De randvoorwaarden kunnen gescheiden worden in randvoorwaarden van het proces en van het resultaat dat het op moet leveren. (De Leeuw, 1996, p.85)
Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoeksproces bij Direkbank zal minimaal zes maanden duren.
- Het eerste deel van het onderzoek (deelvraag 1 en 2) maakt deel uit van het project ‘Fundament Balanced Scorecard’.
- Elke twee weken vindt er overleg plaats met de begeleider van Direktbank, dhr. E. Lucas Bustos.
Resultaatsrandvoorwaarden:
- De algemene eisen welke de faculteit Bedrijfskunde stelt aan een afstudeeronderzoek zijn op dit onderzoek van toepassing.
- Het onderzoek zal betrekking hebben op de afdelingen Operations Hypotheken, Verkoop en Marketing. De afdelingen van Consumptief Krediet, IT, FP&C worden niet meegenomen in dit onderzoek.
- Het resultaat van dit onderzoek zal moeten passen bij de nieuwe structuur van Direktbank. (na invoering TripleM en verdwijnen Consumptief Krediet)
- Als het interactieve onderzoek na 6 maanden is afgerond bij Direktbank, zal het afstudeerverslag af gemaakt worden waar de ervaringen van het onderzoek in mee genomen worden en worden aanbevelingen gegeven voor het prestatiemanagement bij Direktbank.
2.3 Onderzoeksmodel
Om het onderzoek te verduidelijken is in figuur 2.1 het onderzoeksmodel te zien. Dit model geeft een overzicht van de verschillende relevante relaties tussen componenten in het onderzoek.
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
Vaak wordt een onderzoek ondersteund door conceptuele modellen. Conceptuele modellen geven een globale manier van kijken weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Daarnaast is het een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het verwoordt het resultaat als een systeem van concepten waarin de essenti‚le aspecten van de conclusies en
Besturing en beheersing Opbouw onderzoek Prestatiemanagementsysteem Jaarplannen Operationele plannen Plan Check Act Do Prestatiegebieden Diagnose huidige prestatiemanagement 1 Prestatie-indicatoren 3 4 Ontwerp prestatie-indicatoren 2 Geƒntegreerd prestatiemanagement systeem Bedrijfsprocessen Theoretische inzichten Business plan Strategie Visie
aanbevelingen in hun samenhang zijn gebracht. (De Leeuw, 1996, p.56) Bij een conceptueel model is het echter de bedoeling om te kijken naar de aparte relaties tussen de aspecten en deze te analyseren, zo ver zal er niet gekomen in dit onderzoek. Het onderzoeksmodel geeft een verhelderend overzicht van de relaties tussen de belangrijkste aspecten in het onderzoek en ook welke onderdelen in het onderzoek behandeld zullen worden.
Uitleg van het model
Het model is onderverdeeld in twee delen; opbouw van het onderzoek en de besturing en beheersing. In het rechter deel is de opbouw weergegeven. De lichtblauwe cirkeltjes geven aan welke deelvraag bij welk deel van het onderzoek hoort. Deelvraag 1 gaat in op de diagnose van het huidige
prestatiemanagement bij Direktbank. Vervolgens wordt in gegaan op het ontwerpen van het prestatiemanagementsysteem door het proces van het ontwikkelen van PI’s dat doorlopen is bij Direktbank te beschrijven. Bij deelvraag 3 wordt dat proces door middel van verschillende theoretische inzichten en eigen bevindingen onder de loep genomen. Ten slotte worden er aanbevelingen gedaan voor de verdere ontwikkeling van de PI’s tot een prestatiemanagementsysteem en de integratie van het systeem in de organisatie. Ook hier wordt gebruik gemaakt van theoretische inzichten.
In het linker deel staat hoe de besturing en beheersing bij Direktbank globaal werkt en welke rol het prestatiemanagementsysteem daarin speelt.
Bij de visie van Direktbank is een strategie ontwikkeld en de strategie wordt doorvertaald naar plannen. Door middel van het prestatiemanagementsysteem is het mogelijk de prestaties te meten en te beoordelen of aan de doelstellingen voldaan wordt.
Het prestatiemanagementsysteem is gebaseerd op de PDCA-cyclus, de grondlegger hiervan is Deming. (Kerklaan, 2003, p.15) De PDCA-cyclus is weergegeven met de oranje pijlen en wordt ingericht vanuit de strategie van Direktbank. De verschillende fasen in de PDCA-cyclus betekenen samengevat doelen stellen (plan), uitvoeren (do), voortgang bepalen (check) en bijsturen (act). (Kerklaan, 2003, p. 166 e.v.)
De Plan-fase houdt in dat er plannen gemaakt worden voor de organisatie als geheel en voor de
afdelingen. De doelstellingen voor de gehele organisatie (geformuleerd in het business plan) dienen aan te sluiten bij de strategie van Direktbank. Vervolgens worden jaarplannen per afdeling gemaakt en deze moeten aansluiten bij het business plan. Operationele plannen zijn verschillende plannen voor de sturing van de afdeling op korte termijn van een maand en deze plannen zullen weer aan moeten sluiten bij het jaarplan. In de jaar- en operationele plannen komt aan de orde wat de afdelingsverantwoordelijke wil bereiken en hoe men dat wil bereiken. Elk resultaat wordt gedefinieerd aan de hand van doelstellingen of normen. Hier wordt ook vastgelegd hoe de doelstellingen via PI’s gemeten gaan worden.
In de Do-fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het plan vormt daarbij het uitgangspunt. De sturingsacties hebben betrekking op de relevante bedrijfsprocessen en dit betreft de Do van de PDCA-cyclus. De bedrijfsprocessen zorgen voor de resultaten. Tijdens de uitvoering vindt de ‘prestatie’ van de vastgestelde PI’s plaats.
Een belangrijke fase voor dit onderzoek is de Check-fase, het meten van de prestaties van de
bedrijfsprocessen en dat vergelijken met de geplande waarden. Waar dat voorheen niet goed mogelijk was, is dat wel mogelijk door middel van PI’s die ontwikkeld worden. De PI’s vallen bij Direktbank onder een prestatiegebied, en deze prestatiegebieden zijn afgeleid van de strategie van Direktbank.
Na de Check-fase vindt de Act-fase plaats. Er kan ingegrepen worden indien nodig. Er worden maatregelen genomen en de geplande resultaten kunnen eventueel alsnog behaald worden. Op langere termijn kunnen plannen aangepast worden.
De cirkel is rond en de PDCA-cyclus begint weer opnieuw. Doelstellingen worden indien nodig bijgesteld en door middel van de cyclus kunnen steeds betere resultaten behaald worden. Waar voorheen weinig informatie voorhanden was over de bedrijfsprocessen kan nu effectief gestuurd worden op verschillende aspecten van de bedrijfsprocessen.
2.4 Definitie van onderzoek
Om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken wordt er gebruik gemaakt van typeringen van onderzoek waarbij vooral de typering naar de aard van de verlangde kennis centraal staat. Een typering van soorten onderzoek naar het beoogde resultaat zal helpen een goede aansluiting te verkrijgen tussen onderzoeksresultaat en kennisbehoefte van het management. Een dergelijke typering helpt voorts bij de keuze van een geschikte onderzoeksmethode.
Er zijn twee typeringen mogelijk (De Leeuw, 1996, p.70): - op beoogd resultaat (kennisproduct)
- op kenmerken van aanpak (onderzoeksmethode)
De typen die onder de eerste typering, op beoogd resultaat, vallen zijn praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Het onderzoek dat wordt uitgevoerd zal een praktijkonderzoek zijn omdat het product hoofdzakelijk moet bijdragen aan de praktijk van de bedrijfsvoering van Direktbank, daarnaast kan het algemene kennis over prestatiemanagement opleveren, maar dat is niet het primaire doel. Er is een concreet aanwijsbare klant die behoefte heeft aan kennis (Direktbank) en ook dat duidt op praktijkgericht onderzoek.
Praktijkgericht onderzoek kan worden ingedeeld in twee soorten:
- Beleidsondersteunend onderzoek: heeft als doel om concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke organisatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 1996, p.76)
- Probleemoplossend onderzoek: heeft niet alleen als beleidsondersteunend een concrete klant maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing.
Het verschil is dus dat probleemoplossend onderzoek een antwoord beoogt te geven op de totale kennisbehoefte en beleidsondersteunend onderzoek op een deel daarvan.
Figuur 2.2 Onderzoekstype naar beoogd resultaat
Het project ‘Fundament BSC’ bij Direktbank heeft uiteindelijk als doel om een goed werkend
prestatiemanagementsysteem te ontwerpen. Het onderzoek dat uitgevoerd wordt zal slechts een deel van de kennisbehoefte bevredigen, aangezien niet het hele traject van ontwerp tot implementatie van het prestatiemanagementsysteem zal worden doorlopen. Een deel van de input voor het project wordt geleverd door het onderzoek.
Beoogd resultaat Kenmerken Van aanpak Wetenschappelijk onderzoek Praktijk onderzoek Typering op Beleids ondersteunend Probleem oplossend
Het onderzoek is dus te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek: het verschaft bruikbare kennis voor het beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. In dit geval is het bestuurde systeem het prestatiemanagementsysteem van Direktbank en het beleidsproces het besturend orgaan.
Als gekeken wordt naar de kenmerken van aanpak kan een andere indeling worden gehanteerd. Er is een indeling te maken in meerdere soorten onderzoek. (De Leeuw, 1996, p. 92 e.v.)
De belangrijkste soorten zijn voor dit onderzoek het participerend onderzoek en het bureauonderzoek. - Participerend onderzoek is een onderzoek waarbij zelf mee gewerkt wordt in en aan een bedrijfssituatie en
daarbij de oren en ogen goed de kost geeft met het oog om aldus informatie te verwerven. Dat gebeurt in dit geval door te participeren in het project ‘Fundament BSC’. Dit speelt een belangrijke rol in het proces. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van een methodische manier van
kennisverwerving.
- Bij Bureauonderzoek wordt gebruik gemaakt van documenten. Het betreft in dit geval literatuurstudie, analyse van plannen, rapporten en andere archiefdocumenten. Maar ook de opgestelde documenten in het participerend onderzoek kunnen worden meegenomen. In het onderzoek wordt bij de eerste twee deelvragen gebruik gemaakt van zowel participerend als bureauonderzoek, in dit deel worden veel opgestelde en al bestaande documenten bestudeerd. Bij de laatste twee deelvragen wordt enkel gebruik gemaakt van het bureauonderzoek, voornamelijk door literatuurstudie.
Figuur 2.3 Onderzoekstype naar kenmerken van aanpak
Er moeten tenslotte nog enkele beslissingen genomen worden over het te ontwerpen model. Het te ontwerpen prestatiemanagementsysteem wordt als het te ontwerpen model beschouwd. Er moeten beslissingen genomen worden over het doel van het model, grenzen, aggregatieniveaus, keuze van deelsystemen, soort model en keuze van modeltaal. (De Leeuw, 1990, p.95)
Het doel van het te bouwen model, het prestatiemanagementsysteem, is om het sturen op de bedrijfsprocessen mogelijk te maken en de strategie te vertalen in meetbare kenmerken. De PI’s die ontwikkeld worden helpen de ‘Check’ te bewerkstelligen in de PDCA-cylus. Door middel van theoretische inzichten wordt dit proces geanalyseerd en aanbevelingen gedaan voor de verdere ontwikkeling en
integratie van het prestatiemanagementsysteem.
De grens van het systeem waarvoor het model zal gelden moet duidelijk afgebakend worden. Direktbank als organisatie is het systeem en Fortis, de moeder van Direktbank, wordt als omgeving beschouwd. De organisatie wordt bezien vanaf drie aggregatieniveaus; de organisatie als geheel, de afdelingen en de medewerkers. Er wordt begonnen vanuit de visie en de doelstellingen van Direktbank als geheel en daarna wordt op afdelingen in gegaan. De PI’s zijn op niveau van subafdelingen ontwikkeld. Hierbij is ook gebruik gemaakt van informatie op medewerkerniveau. De ontwikkelde PI’s zullen in dit onderzoek echter niet uitgewerkt worden tot medewerkerniveau.
Op beoogd resultaat Participerend & Bureauond. Typering op Deelvraag 1, 2 Bureauond. Kenmerken van aanpak Deelvraag 3, 4
De relevante deelsystemen waarvoor het onderzoek specifiek geldt, zijn de afdelingen Verkoop, Marketing, Hypotheken en Klantenondersteuning. Dit worden subsystemen genoemd .Voor die
subsystemen wordt er gericht op het aspect prestatiemanagement. Dit wordt het aspectsysteem genoemd. Het te onderzoeken systeem wordt in deze combinatie een sub-aspectsysteem genoemd.
Het uiteindelijk op te leveren model is een abstract model (overzicht van PI’s) van een concreet systeem (prestatiemanagement bij Direktbank). Bewoordingen en schematiseringen zullen de te hanteren modeltaal zijn.
2.5 Data: bronnen, verzameling en rapportage
2.5.1 Bronnen
De verschillende bronnen die gebruikt worden zijn hieronder uitgesplitst (De Leeuw, 1996, p. 99 e.v.): 1) Documenten
1a. Bibliotheek: Hier valt onder boeken, tijdschriften, artikelen, verslagen. In het gehele onderzoek zal deze literatuur gebruikt worden. Bij de laatste twee deelvragen speelt dit een belangrijke rol bij het bureauonderzoek.
1b. Archieven: Bij de onderneming zelf aanwezige documenten zoals rapporten, plannen, beschrijvingen, samenvattingen van vergaderingen. Hier wordt veel gebruik van gemaakt bij de eerste twee deelvragen van het onderzoek, zowel bij het participerend als het beschrijvend onderzoek.
1c. Secundaire bronnen: Verslagen van andere onderzoeken, waar een deel voor dit onderzoek wordt gebruikt. Bijvoorbeeld het project TripleM (nieuwe distributiestrategie), het project Hypowarehouse (datawarehousing van het hypotheekproces) en een klanttevredenheidonderzoek. Dit is bij de eerste twee deelvragen van grote waarde geweest bij het bureauonderzoek.
2) Databanken
Zijn van belang geweest bij een benchmark van de verschillende PI’s. Concreet het onderzoek Blauw waarin de verschillende aspecten van Direktbank en directe concurrenten onder de loep wordt genomen. Het onderzoek geeft waardevolle informatie over welke aspecten de tussenpersonen belangrijk vinden en hoe Direktbank op de aspecten presteert.
3) De werkelijkheid
Dit gebeurt door middel van het participerend onderzoek.. Door middel van bijvoorbeeld informatie verkregen uit interviews. Er worden met meerdere personen op verschillende organisatieniveaus interviews afgelegd. In bijlage 2a is een overzicht te zien van de personen die geƒnterviewd zijn.
3a. Management van Direktbank: indicatie stuurvariabelen verantwoordelijkheidsgebied, mogelijke PI’s. 3b. Afdelingsverantwoordelijken Direktbank: het opstellen van prestatie-indicatoren, het opgestelde komt gelijk bij de geƒnterviewde en zij zijn tevens beoogd beheerder van de prestatie-indicatoren.
3c. Medewerkers relevante projecten: over TripleM en Hypowarehouse.
3d. Medewerker FP&C: Over een eerder BSC-traject en de rol van het PM-systeem in de planning en rapportage.
3e. Medewerker Fortis Ico NL: Kennis vergaren over de werking van prestatie-indicatoren en mogelijke prestatie-indicatoren voor het hypotheekproces.
Daarnaast wordt uiteraard gebruik gamaakt van de kennis van de opdrachtgever van Direktbank
(financieel directeur), projectleider (medewerker FP&C, betrokken bij rapportages) en externe consultants.
2.5.2 Methoden van verzameling
Om data te verzamelen kunnen er meerdere methoden gebruikt worden. Baarda & De Goede (1998, p. 134) onderscheiden de volgende drie manieren; gebruik maken van bestaande informatie, verkrijgen van gegevens via observatie en verkrijgen van gegevens via interviewen. Het verkrijgen van gegevens via observatie zal in mindere mate gebruikt worden aangezien dit vooral gebruikt wordt bij het analyseren van gedrag en dat in dit geval niet het geval is.
In het begin zal voornamelijk bestaande informatie gebruikt worden om een start te kunnen maken. Dit is een effici‚nte en goedkope manier en is een prima manier om te starten. Bestaande informatie geeft in dit geval een indruk wat de organisatie precies doet, en wat er in het verleden aan het onderwerp gedaan is. Wellicht is er al een deel van de informatie aanwezig om de probleemstelling op te kunnen lossen. Bij de organisatie varieert de bestaande informatie van procesbeschrijvingen tot een beschrijving van een eerder project dat is uitgevoerd betreffende de Balanced Scorecard. De bestaande informatie zal grondig bestudeerd moeten worden.
Interviews zullen daarnaast een belangrijk middel zijn om nieuwe data te verzamelen. De bestaande informatie geeft geen antwoord op alle vragen en daarnaast moet de informatie ook up-to-date zijn. Het voornaamste doel van de interviews is om kennis te vergaren en houdingen tegenover zaken te
achterhalen. Zo worden met de Management Team leden interviews gehouden om te achterhalen wat zij belangrijke aspecten vinden om op te sturen binnen hun verantwoordelijkheidsgebied. Minimaal twee ronden interviews met de afdelingsverantwoordelijken hebben hetzelfde doel, maar gaan nog een stapje verder. Concreet moeten er PI’s samen met hen ontwikkeld worden. Verder worden ook regelmatig interviews gehouden met medewerkers die zich bezig houden met projecten en processen die van invloed zijn op het onderzoek. Daarnaast is ook een interview geweest met een medewerker van de hypotheektak van Fortis, Fortis ICO NL. Zij maken gebruik van PI’s en wellicht kunnen zij nuttige informatie geven, de geƒnterviewde is op dit moment de verantwoordelijke voor het leveren van informatie die voortkomt uit de PI’s.
In bijlage 2b is het script met onderwerpen en vragen te zien die aan de orde zijn gekomen bij de interviews met de afdelingsverantwoordelijken en de MT-leden.
2.5.3 Rapportage
Tabel 2.1 Rapportageoverzicht
Maand Resultaat Rapportage aan Vorm v. rapportage
Mei 2005 Prestatie-indicatoren per afdeling
Implementatieplan
Begeleider Direktbank Schriftelijk
September 2005 Stageverslag 1e, 2ebegeleider universiteit Schriftelijk en mondeling
November 2005 H1 t/m 4 1ebegeleider universiteit Schriftelijk en mondeling
November 2006 H5 t/m 7 1ebegeleider universiteit Schriftelijk en mondeling
Eindrapportage Direktbank Begeleider Direktbank Schriftelijk en mondeling Januari 2006
De rapportage van onderzoeksresultaten zal plaatsvinden op verschillende manieren. De eindrapportage zal plaats vinden in schriftelijke vorm. Tussentijds zullen er schriftelijke rapporten worden gemaakt voor zowel de organisatie als de universiteit. Mondelinge presentaties zullen enkele schriftelijke rapporten ondersteunen, maar kunnen ook bij andere activiteiten van belang zijn.
De rapportage zal plaatsvinden als in tabel 2.1 is weergegeven. Er is een lange periode tussen het inleveren van de resultaten in mei 2005 bij Direktbank en het inleveren van het stageverslag bij de universiteit. Dit geldt ook voor de tussenresultaten H1 t/m 4 en H5 t/m7 bij de universiteit. De lengte van beide perioden is ontstaan door bijzondere persoonlijke omstandigheden.
2.5.4 Overzicht
De keuzen betreffende data kunnen overzichtelijk worden weergegeven in een tabel. Per hoofdstuk zijn de bronnen, de meetmethode en de analyse methode weergegeven.
Tabel 2.2 Databeslissingen per hoofdstuk
Hoofdstuk Onderzoeksmethode Verzameling Bron
3. Huidige management van prestaties Participerend onderzoek Bureauonderzoek Interviews Bestaande data Documenten Management Medewerkers 4. Ontwerpen van
prestatie-indicatoren Participerend onderzoek Bureauonderzoek Interviews Bestaande data Documenten Management Medewerkers Projectteam 5. Theoretische concepten Bureauonderzoek Bestaande data Documenten 6. Evaluatie ontwikkelde set
van PI’s
Bureauonderzoek Bestaande data Documenten Bevindingen H3, H4 7. Aanbevelingen verdere
ontwikkeling en integratie PM-systeem
Bureauonderzoek Bestaande data Documenten Bevindingen H3, 4
8. Conclusie Bureauonderzoek Bestaande data Documenten
Bevindingen H3, 4, 6, 7
2.6 Inhoud per hoofdstuk
In de voorgaande paragrafen is uitgewerkt hoe het onderzoek zal plaats vinden. In deze paragraaf wordt toegelicht wat er tijdens het onderzoek per hoofdstuk behandeld zal worden. In Figuur 2.4 is hier een overzicht van te zien.
Het DOV-model kan een nuttig inzicht geven in het onderzoeksproces. Het DOV-model (De Leeuw, 1996, p. 182) wordt oorspronkelijk gebruikt bij probleemoplossend onderzoek, maar kan ook van nut zijn bij beleidsondersteunend onderzoek. Het beleidsondersteunend onderzoek heeft als doel de
beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren.
Als het prestatiemanagementsysteem als het beleidsproces wordt gezien, kan er een diagnose en ontwerp plaats vinden van het PM-systeem, om deze uiteindelijk ook te veranderen. In dit onderzoek zal de verandering niet tot het onderzoek behoren, maar worden er wel aanbevelingen gegeven voor deze fase.
De eerste twee hoofdstukken zijn inleidend voor het onderzoek. Hoofdstuk 1 leidt de organisatie in, dit is algemene informatie. Hoofdstuk 2 geeft de indeling van het onderzoek in en hier komt onder andere de probleemstelling aan de orde. In de volgende hoofdstukken komt aan de orde:
In hoofdstuk 3 wordt in gegaan op deelvraag 1: ‘Hoe vindt het huidige management van prestaties plaats in de organisatie? ‘ Er wordt eerst een analyse uitgevoerd van het management van prestaties in de organisatie voordat begonnen wordt met het ontwerpen ven een prestatiemanagement-systeem. Hier wordt onder andere de Visie en Doelstellingen uitgewerkt, en daarop aansluitend de strategievoering binnen de organisatie. De relevante bedrijfsprocessen worden toegelicht. Er wordt vervolgens belicht hoe plannen gemaakt worden en hoe prestaties gemeten worden. Afgesloten zal worden met punten waarop het prestatiemanagement moet worden verbeterd en wat het prestatiemanagement uiteindelijk moet bewerkstelligen. De informatie voor hoofdstuk 3 en 4 wordt verkregen door middel van participerend onderzoek en bureauonderzoek
Figuur 2.4 Inhoud per hoofdstuk
.
In hoofdstuk 4 wordt in gegaan op deelvraag 2: ‘Welke prestatie-indicatoren zijn er te onderscheiden bij de gedefinieerde prestatiegebieden?’ De aanpak van het ontwerpen komt aan het licht en aansluitend wordt het doorlopen proces kritisch bekeken. Aan de orde komt welke prestatie-indicatoren als belangrijk worden ervaren en in hoeverre het mogelijk is de belangrijke aspecten te meten. In hoofdstuk 5 zullen theoretische concepten uitgewerkt worden. De theorie‚n die gebruikt
zullen worden in hoofdstuk 6 en 7 worden toegelicht.
Vervolgens wordt het onderzoeksproces dat doorlopen is door middel van een kritische
benadering vanuit de literatuur en eigen bevindingen geanalyseerd. Centraal staat deelvraag 3: ‘Hoe wordt de ontwikkeling van het prestatiemanagementsysteem door Direktbank beoordeeld op basis van de theorie‚n en de eigen bevindingen?’
Hoofdstuk 7 geeft ten slotte aanbevelingen voor een verder geƒntegreerd
prestatie-managementsysteem. Hierin staat deelvraag 4 centraal: ‘Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden voor een verdere ontwikkeling van een geƒntegreerd prestatiemanagementsysteem?’ De aanbevelingen zullen gedaan worden aan de hand van theorie‚n en eigen inzichten.
Hoofdstuk 5 Theoretische concepten Hoofdstuk 3 Analyse huidige PM Hoofdstuk 4 Ontwerp PI’s Hoofdstuk 6 Evaluatie ontwikkeld PM-systeem Hoofdstuk 7 Aanbevelingen PM-systeem Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen Theoretische concepten I) Participerend/bureau onderzoek
II) Bureauonderzoek Conclusie
Diagnose/Ontwerp Ontwerp
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet
Hoofdstuk 1
Hoofdstuk 8 zal een antwoord proberen te geven op de onderlinge deelvragen en op de
hoofdvraag van het onderzoek. Het onderzoek zal gecomplementeerd worden met aanbevelingen voor verder onderzoek.
Voor lezers die minder vertrouwd zijn met de terminologie die gebruikt wordt in dit verslag kunnen bijlage 1a ‘Begrippenlijst’ en bijlage 1b ‘Afkortingen’ geraadpleegd worden.
Hoofdstuk 3 Huidige management van prestaties
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt het eerste deel van de ervaringen van het participerend onderzoek aan de orde. De ervaringen van dit eerste deel behoren tot het project ‘Fundament Balanced Scorecard’. Er wordt in gegaan op de eerste deelvraag van het onderzoek:
1) Hoe vindt het huidige management van prestaties plaats in de organisatie?
De management van prestaties in de organisatie v††r het ontwerpen van het prestatiemanagement-systeem is het onderwerp waar in dit hoofdstuk op gericht zal worden. Om dit goed te kunnen analyseren zal eerst de visie en strategievoering aan de orde komen. Om vervolgens een goed beeld te kunnen krijgen van de bedrijfsvoering worden de relevante bedrijfsprocessen onder de loep genomen. Wat is relevant in de processen, waar moet op gestuurd worden om het bedrijfsproces goed te laten verlopen?
De rol van de besturing en beheersing komt vervolgens aan bod om aan te kunnen geven wat een
prestatiemanagementsysteem kan toevoegen aan de beleidsvoering. Ten slotte zal in de laatste paragraaf de punten behandeld worden waar het prestatiemanagement verbetering in behoeft en aan welke vlakken specifiek aandacht dient te worden gegeven.
3.2 Visie en strategievoering
De missie en visie zijn voor een organisatie van uitermate belang om met zorg te benoemen.
Visieontwikkeling vormt een startpunt voor het sturen van prestaties.(Ahaus & Diepman, 1998, p.41) Het blijkt een hele opgave om zo’n visie inspirerend en met verbeeldingskracht op te stellen. De visie moet de medewerkers bezielen, zodanig dat ze de toekomst inderdaad gaan maken.
Direktbank is een dochter van Fortis en maakt deel uit van Fortis Retail Banking. Direktbank heeft geen eigen missie verwoord. De visie is w„l geformuleerd, deze dateert uit 2003. De visie is als volgt
geformuleerd:
Groei in volume en marktaandeel
Een visie (Ahaus & Diepman, 1998, p. 46) bevat succesbepalende factoren, doelen en normen/waarden. De algemene doelstellingen en normen zijn als volgt geformuleerd:
- Marktaandeel van 3% in 2003 naar 4-5% in 2006 - Productietotaal 2,6 mld. in 2003 naar 3,5-4 mld. in 2006 - Portefeuille van ongeveer 8 mld. in 2003 naar 10-11 mld. in 2006
De succesbepalende factoren kunnen ingedeeld worden in hygi‚nische en visionaire succesfactoren. De hygi‚nische factoren zijn factoren waar je veel voor moet doen, maar als ze gerealiseerd worden als normaal worden ervaren. Visionaire succesbepalende factoren bepalen eigenlijk het „chte succes, het zijn de onderscheidende factoren. (Ahaus & Diepman, 1998, p. 47)
De volgende prestatiegebieden van factoren zijn geformuleerd bij Direktbank en zijn bedoeld als onderscheidende factoren. De gebieden zijn afgeleid van de strategie van Direkbank, Operational Excellence. Deze prestatiegebieden zijn:
1) Snelheid
2) Betrouwbaarheid 3) Prijs
4) Loyaliteit aan tussenpersonen 5) Aanbodduidelijkheid
