It Takes Two to Tango - Een onderzoek naar langdurige partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven

It Takes Two to Tango

Een onderzoek naar langdurige partnerschappen

tussen culturele organisaties en bedrijven

Naam: Juliette van den Dorpel Studentnummer: 11693134

Opleiding: Master Kunst, Cultuur en Politiek Scriptiebegeleider: Dhr. dr. F. Chiaravalloti Tweede lezer: Dhr. dr. D.J. Elshout

Datum: 31 juli 2019 Aantal woorden: 27.129

VOORWOORD

In 2018 werkte ik bij Van Dooren Advies, een adviesbureau voor allround fondsenwerving. In dat jaar ben ik betrokken geweest bij het ontstaan van een nieuw partnerschap tussen BNP Paribas en het Metropole Orkest. Zij hebben de ambitie om voor minstens drie jaar samen te werken en elkaar te versterken. Door deze ervaring ben ik geïnteresseerd geraakt in partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven. Wat is een partnerschap? Waarom gaan partijen een partnerschap aan? Hoe ontwikkelt een partnerschap zich? Wat kunnen partijen elkaar bieden? Hoe kan een partnerschap lang standhouden? Deze vragen hebben geleid tot een onderzoek naar langdurige partnerschappen. Dit onderzoek symboliseert het einde van zes prachtige studiejaren aan de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Amsterdam. In de toekomst wil ik mij graag bezighouden met het creatief en strategisch verbinden van partijen en ik denk dat de kennis die ik met dit onderzoek heb opgedaan mij daarbij kan helpen.

Alvorens u begint met lezen, vraag ik graag nog uw aandacht voor de mensen die een bijzondere bijdrage aan deze scriptie hebben geleverd. Ik heb erg veel plezier beleefd aan de zeven interviews met de afgevaardigden van Stichting CPNB, het Rijksmuseum, Kunstbende, NS, KPN, Rabobank en Robeco. Ik ben zeer dankbaar dat zij tijd voor mij vrijmaakten en hun ervaringen, strategieën en visies met mij deelden. Hier heb ik veel van geleerd en hiervoor wil ik hen graag nogmaals bedanken. Daarnaast wil ik mijn scriptiebegeleider Francesco Chiaravalloti bedanken voor de goede begeleiding, gezellige gesprekken en interesse die hij in het onderwerp toonde. Ook dank ik Dos Elshout, mijn tweede lezer, voor het lezen en beoordelen van deze scriptie. Ik bedank graag mijn oud collega’s en andere contactpersonen die mij introduceerden bij de respondenten en tot slot wil ik ook mijn ouders, huisgenoten en vrienden bedanken voor hun luisterend oor, motiverende woorden, afleiding en mentale steun.

Ik heb met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt en wens u dit ook toe bij het lezen ervan.

Juliette van den Dorpel Amsterdam, 31 juli 2019

INHOUDSOPGAVE

Inleiding ... 17

1.1 Filantropie, sponsoring en partnerschappen ... 17

1.1.1 Filantropie ... 17

1.1.2 Sponsoring ... 18

1.1.3 Partnerschappen ... 19

1.2 Historische ontwikkelingen in de relatie tussen cultuur en bedrijven ... 22

1.2.1 Filantropie: de vroegmoderne tijd – nu ... 23

1.2.2 Sponsoring: 1980 – nu ... 24

1.2.3 Partnerschappen: de 21ste _{eeuw ... 24}

Samenvatting ... 26

Hoofdstuk 2 – Levenscyclus model ... 27

Inleiding ... 27

2.1 Het concept van een levenscyclusmodel ... 27

2.2 Fasen en activiteiten van een levenscyclusmodel ... 28

2.2.1 Fasen van een levenscyclusmodel ... 28

2.2.2 Activiteiten binnen de fasen van een levenscyclusmodel ... 29

2.3 Het belang van een levenscyclusmodel voor het onderzoek naar partnerschappen ... 30

Samenvatting ... 31

Hoofdstuk 3 – Fase I: Plannen... 32

Inleiding ... 32

3.1 Motieven van culturele organisaties... 32

3.2 Motieven van bedrijven ... 35

3.2.1 Externe motieven ... 35

3.2.2 Interne motieven ... 38

3.3 Het belang van de juiste partner ... 39

Samenvatting ... 43

Hoofdstuk 4 – Fase II: Opbouwen... 44

Inleiding ... 44

5.1 Het vormgeven van de samenwerking ... 44

5.2 Succesfactoren voor een goede samenwerking ... 46

5.3 Uitdagingen bij het opbouwen van een samenwerking ... 49

Samenvatting ... 52

Hoofdstuk 5 – Fase III: Managen ... 53

Inleiding ... 53

5.1 De samenwerking: strategie en relatie ... 53

5.1.1 Uitvoering van de strategie ... 54

5.1.2 Het onderhouden van de relatie ... 57

5.1.3 Veranderingen managen ... 59

5.2 De waarde van de samenwerking ... 59

Samenvatting ... 63

Hoofdstuk 6 – Fase IV: Verlengen of beëindigen ... 64

Inleiding ... 64

6.1 Verlenging van de samenwerking ... 64

6.2 Beëindiging van de samenwerking ... 65

6.2.1 Het verzwakken van de relatie ... 65

6.2.2 Beëindiging van de samenwerking ... 67

Samenvatting ... 68

DEEL II Hoofdstuk 1 – Methodologie empirisch onderzoek ... 70

Inleiding ... 70

1.1 Keuze voor de casussen ... 70

1.2 Respondenten ... 71 1.3 De interviews ... 73 1.4 De analyse ... 73 Hoofdstuk 2 – Bevindingen ... 75 Inleiding ... 75 2.1 De drie casussen ... 75 2.1.1 Stichting CPNB en NS ... 75 2.1.2 Rijksmuseum en KPN ... 76 2.1.3 Kunstbende en Rabobank ... 78 2.2 Vergelijking casussen ... 80

2.3 Vergelijking culturele organisaties versus bedrijven ... 81

2.3.2 Verantwoordelijkheden ... 83

Hoofdstuk 3 – Discussie ... 85

Inleiding ... 85

3.1 De culturele sector en het bedrijfsleven ... 85

3.2 De motieven om een partnerschap aan te gaan ... 86

3.3 Kritische succesfactoren voor een langdurig partnerschap ... 88

3.4 Een langdurig partnerschap onderhouden en van waarde voorzien ... 89

3.5 De redenen om een langdurig partnerschap te verlengen of beëindigen ... 91

3.6 De kenmerken van langdurige partnerschappen ... 92

Conclusie ... 95

Implicaties ... 96

Limitaties en vervolgonderzoek ... 96

Literatuurlijst ... 98

Bijlagen ... 104

Bijlage I – Achtergrondinformatie organisaties en respondenten ... 105

Bijlage II – E-mail naar respondenten ... 108

Bijlage III – Vorderingsschema contact respondenten ... 110

Bijlage IV – Conversation guide culturele organisaties... 111

Bijlage V – Conversation guide bedrijven ... 116

Bijlage VI – Coderingsschema ... 121

Bijlage VII – Analyse casussen ... 153

INLEIDING

‘We are entering the ‘Age of Alliances’ in which cross-sectoral collaboration between nonprofit organizations and corporations will grow in frequency and complexity. Nonprofits need to escape the ‘Gratefulness Syndrome’ and the supplicant’s mentality. They must envision their assets as value-adding opportunities for corporate partners. Corporations must cast off their ‘Charity Syndrome’ and see engagements with nonprofits as strategically central to their business operations rather than peripheral encounters. High performance collaborations are about much more than money.’ – Austin 1999, p. 2 & 79

Inleiding

Cultuur wordt gefinancierd vanuit bijdragen van de overheid, huishoudens, fondsen, bedrijven, kansspelen en nalatenschappen (Schuyt et al 2017). Na de overheid1, die in 2017 circa 2,8 miljard investeerde in cultuur, zijn bedrijven de belangrijkste geldschieters van de sector. Uit het tweejaarlijks onderzoek van Schuyt et al (2017)2 naar het geefgedrag in Nederland blijkt dat, na een sterke daling vanaf 2009 ten tijde van de economische crisis, de bijdragen van bedrijven aan cultuur in 2015 sterk zijn gestegen. Waar bedrijven in 2013 nog 80 miljoen investeerden in cultuur, gaven ze in 2015 wel 219 miljoen uit aan cultuur, een tiende deel van de 2.007 miljoen aan de overige goede doelen.3 Voor cultuur vormen deze bijdragen van bedrijven 43% van de totale inkomsten ten opzichte van inkomsten van huishoudens, fondsen, kansspelen en nalatenschappen (Schuyt et al 2017).

De stijging in bijdragen van bedrijven in 2015 kan volgens Schuyt et al (2017) een eerste teken van herstel na de crisis zijn. Volgens De Nooij et al (2017) is een andere mogelijke verklaring voor deze stijging dat culturele instellingen hun fondsenwerving effectiever hebben ingericht. Uit hun onderzoek blijkt dat de inkomsten van culturele instellingen uit subsidie in de periode 2012-2015 zijn afgenomen en de private inkomsten zijn toegenomen, waardoor de financieringsmix evenwichtiger is geworden. In het onderzoek wordt eveneens geconcludeerd dat bij de instellingen die een meer ondernemende houding hadden, de groei van de private inkomsten en inkomsten gerealiseerd uit publieksactiviteiten groter waren. Of er daadwerkelijk

1 _{Overheidsuitgaven aan cultuur zijn onderverdeeld in rijksuitgaven, provinciale uitgaven en gemeentelijke uitgaven.} 2_{Dit is de meest recente uitgave. Wegens een gebrek aan financiering heeft het onderzoek stil gelegen en zullen de cijfers}

over 2017 pas later dan april 2019 worden uitgegeven.

3 _{Kerk en levensbeschouwing, gezondheid, internationale hulp, milieu natuurbehoud en dierenbescherming, onderwijs en}

een verband is tussen effectievere fondsenwerving en de stijging in bijdragen van bedrijven in 2015, is volgens de auteurs echter nog niet met zekerheid te zeggen.

Cultuur was door de jaren heen een relatief impopulair doel om aan te geven. Nog steeds ontvangt cultuur een relatief klein deel van de totale bijdragen van bedrijven aan goede doelen3 (Schuyt et al 2017). Desalniettemin zien wetenschappers een verschuiving in de interesse van bedrijven. Zo beweert McNicholas (2004) dat kunst, cultuur en creativiteit anders worden gewaardeerd dan eerst, omdat innovatie en creativiteit kritische succesfactoren zijn van deze economie. Daarnaast legt Preece (2010) uit dat bedrijven meer inzien dat culturele organisaties kwaliteiten bezitten en waarden uitstralen die zij zelf niet hebben, maar in deze tijd wel moeten ontwikkelen. Zo moeten bedrijven in deze maatschappij zich snel kunnen aanpassen, werknemers tevreden houden, authentieke producten of diensten leveren en hun maatschappelijke betrokkenheid tonen (Comunian 2009; Thomas et al 2009; Weinstein 2010; Daellenbach 2012; Dantuma 2014; Lewandowska 2015; Lund & Greyser 2015). Culturele organisaties kunnen bedrijven mogelijk helpen met deze opgaven.

Samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven kunnen volgens de literatuur grofweg drie vormen aannemen: filantropie, sponsoring en partnerschappen (McNicholas 2004; Weinstein 2010; Lewandowska 2015, 2016). Partnerschappen zijn volgens McNicholas (2004) een product van de 21ste _{eeuw en gaan voorbij klassieke sponsoring waarbij marketing- en}

hospitality-voordelen het belangrijkste motief zijn om een samenwerking aan te gaan. Bij deze

samenwerkingsvorm is er volgens haar sprake van een versmelting van artistieke en zakelijke kernwaarden. Daarnaast worden partnerschappen omschreven als intensieve en dynamische relaties, waarbij partijen een gezamenlijke aanpak hebben om gemeenschappelijke doelen te bereiken (Austin 1999; Kinnula 2004; Lund 2010; Dantuma 2014; Lund & Greyser 2015; Lewandoska 2015, 2016; Panizza & Stewart 2016).

Uit het onderzoek van Lewandowska (2016) blijkt dat bedrijven tegenwoordig graag in partnerschapsverband willen werken, omdat ze meer betrokken willen zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van projecten in plaats van slechts financiële steun te verlenen aan bestaande evenementen. Dit verandert volgens haar de rol van beide actoren, evenals de redenen om een dergelijke relatie aan te gaan. Austin (1999), Lewandowska (2015, 2016) en McNicholas (2004) beweren dat samenwerkingen in partnerschapsverband de meest succesvolle relaties zijn.

Partnerschappen kunnen zowel van korte als van lange duur zijn. Enkele wetenschappers achten het belangrijk dat partijen een langdurige samenwerking aangaan, omdat tijd ruimte faciliteert waarin complexe doelen en uitkomsten ontstaan, omdat het tijd kost om een efficiënte kennisoverdracht te ontwikkelen, en omdat het bij samenwerkingen met

culturele organisaties vaak om lange termijn effecten gaat (Ryan & Fahy 2003; Lund 2010; Lund & Greyser 2015; Lewandowska 2016). Tijd leidt eveneens ertoe dat partnerschappen worden blootgesteld aan veranderingen wat aanpassingsvermogen van haar partners vereist (Berger et al 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010; Tyrie & Ferguson 2013; Dantuma 2014; Rath & Schuyt 2015; Panizza & Stewart 2016). Kortom, de dynamiek en resultaten van langdurige partnerschappen verschillen van kortdurende partnerschappen. Dit onderzoek heeft tot doel de kenmerken van langdurige partnerschappen te achterhalen.

Om de kenmerken van langdurige partnerschappen te achterhalen, wordt zowel literatuuronderzoek als empirisch onderzoek uitgevoerd. In beide onderzoeken wordt er gekeken naar de gehele ontwikkeling van dit samenwerkingsverband. Daarnaast worden de motieven, succesfactoren, strategieën, verantwoordelijkheden en andere relevante aspecten van langdurige partnerschappen onderzocht. In het onderzoek wordt zowel het perspectief van culturele organisaties als van bedrijven belicht. Zo ontstaat er een totaalbeeld dat leidt tot meer inzicht in de kenmerken en dynamiek van langdurige partnerschappen. Hiermee wordt zowel een wetenschappelijke als maatschappelijke bijdrage geleverd.

Relevantie

Herstel na de crisis, effectievere fondsenwerving en het toegenomen bewustzijn van de kwaliteiten en waarden van cultuur, zorgen voor kansen op het gebied van samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven. Een partnerschap behoort tot een van de mogelijkheden. Schuyt et al (2017, p. 244) bevestigen dat deze kansen worden benut en dat in de afgelopen jaren in Nederland belangrijke partnerschappen zijn gesloten tussen grote bedrijven en culturele instellingen. Dit wordt eveneens door de sector bevestigd: ‘Er is duidelijk weer ruimte voor nieuwe initiatieven. De klassieke sponsoring, waarbij het bedrijf betaalt voor zichtbaarheid en een hospitality-pakket bij een culturele instelling, bestaat nog altijd, maar je ziet daarnaast ook meer creatieve vormen ontstaan. Het bedrijf en de culturele instelling zoeken naar een gelijkwaardige meerwaarde en gebruiken daarbij elkanders expertise. Hierdoor ontstaan interessante vormen van co-creatie,' aldus Denise de Boer, adjunct-directeur van het Frans Hals Museum in een interview van Marketingtribune.4

In de literatuur is nog weinig geschreven over deze ‘vormen van co-creatie’ ofwel partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven. Ondanks dat Ryan en Fahy (2003)

4 _Bron:

https://www.marketingtribune.nl/sponsoring/nieuws/2018/08/denise-de-boer-over-sponsorringen/index.xml?utm_source=Cultuurmarketing%20nieuwsbrief&utm_medium=email&utm_campaign=Nieuwsbrie f%2005-09-2018

opmerken dat de literatuur meebeweegt met de ontwikkelingen in de relatie tussen de twee partijen, wijzen zij en andere wetenschappers op het gebrek aan onderzoek naar de aard en ontwikkeling van partnerschappen (Farrelly & Quester 2003; Ryan & Fahy 2003; McNicholas 2004; Daellenbach et al 2006; Olkkonen & Tuominen 2006; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010; Daellenbach 2012; Tyrie & Ferguson 2013; Lewandowska 2015, 2016). Wel is er veel onderzoek gedaan naar sponsoring. Echter, literatuur over sponsoring is gefragmenteerd en er worden verschillende definities gehanteerd, omdat de term ‘sponsoring’ vrijwel synoniem is geworden voor alle relaties tussen culturele organisaties en bedrijven (Hitters 1996; Daellenbach et al 2006; Lund 2010). Zo schrijven sommige wetenschappers inhoudelijk wel over partnerschappen, maar gebruiken ze hiervoor de term ‘sponsoring’. Slechts enkelen maken een duidelijk onderscheid tussen de termen, zoals Austin (1999), McNicholas (2004) en Lewandowska (2015, 2016).

De meeste onderzoeken over samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven zijn gedaan vanuit het perspectief van bedrijven (Kirchberg 2003; Ryan & Fahy 2003; Daellenbach et al 2006; Lund 2010; Panizza & Stewart 2017). Deze onderzoeken richten zich met name op de motieven van bedrijven en de (marketing)voordelen die culturele organisaties kunnen bieden (Ryan & Fahy 2003; Daellenbach et al 2006; Tyrie & Ferguson 2013; Panizza & Stewart 2017). Aangezien in een partnerschap volgens Lewandowska (2016) een gezamenlijke aanpak centraal staat en daarom het motief en de rol van beide actoren verandert, is het noodzakelijk om ook het perspectief van culturele organisaties te belichten. Het is relevant om de verantwoordelijkheden van beide partijen uiteen te zetten en meer kennis te verwerven over wat een partnerschap voor beide actoren kan betekenen.

Wetenschappers wijzen eveneens op het gebrek aan empirisch onderzoek naar het mechanisme van dergelijke relaties en roepen op om meer verbinding te leggen tussen theorie en praktijk (Ryan & Fahy 2003; Tyrie & Ferguson 2013; Lewandowska 2015, 2016). Voor dit onderzoek is het relevant om de beperkte literatuur over het fenomeen en over het perspectief van culturele organisaties aan te vullen met behulp van empirisch materiaal. Dit wordt gedaan middels casussen. De casussen betreffen langdurige Nederlandse partnerschappen. Het feit dat de partijen al lange tijd samenwerken of die intentie hebben, impliceert dat ze een succesvol partnerschap hebben en informatie kunnen verschaffen over het mechanisme en de instandhouding van een langdurig partnerschap. Door literatuuronderzoek te combineren met kennis uit de praktijk wordt een completer en realistischer beeld van het samenwerkingsverband verworven.

Wegens het goede klimaat om samenwerkingen aan te gaan in Nederland, zoals eerder in deze paragraaf omschreven, is het zowel voor culturele organisaties als bedrijven nuttig om te begrijpen wat een langdurig partnerschap inhoudt. Wetenschappers achten het namelijk van cruciaal belang dat partijen de organisatiedynamiek en complexiteit ervan herkennen alvorens ze een samenwerking aangaan (Kinnula 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007). In deze context is ervoor gekozen om voor dit onderzoek Nederlandse casussen te bestuderen. Met meer inzicht in de motieven, succesfactoren, strategieën, verantwoordelijkheden en andere relevante aspecten van langdurige partnerschappen, kunnen culturele organisaties en bedrijven beoordelen of ze een partnerschap met een andere partij willen en kunnen aangaan. Indien partijen besluiten samen te werken in partnerschapsverband, kunnen zij op basis van deze kennis anticiperen op hoe ze het meeste uit het partnerschap kunnen halen. Daarnaast kunnen casussen volgens Preece (2010) als inspiratiebron dienen.

Kortom, dit onderzoek is zowel wetenschappelijk als maatschappelijk relevant. Het levert een wetenschappelijke bijdrage aan disciplines als kunstmanagement, non-profitmanagement en andere disciplines die cross-sectorale samenwerkingen bestuderen, door bestaande literatuur te ordenen en aan te vullen met kennis verkregen uit empirisch onderzoek. Daarnaast dient het onderzoek een maatschappelijk doel door culturele organisaties en bedrijven inzicht te bieden in de aard en dynamiek van langdurige Nederlandse partnerschappen. Met deze kennis kunnen partijen beter bepaalde beslissingen maken.

Onderzoeksvragen

Het doel van dit onderzoek is om de kenmerken van langdurige partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven te achterhalen door een holistisch beeld te schetsen van het samenwerkingsverband. Daarom luidt de onderzoeksvraag:

Wat zijn de kenmerken van langdurige partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven?

Om tot een antwoord op deze onderzoeksvraag te komen, zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Wat is een partnerschap en welke structurele veranderingen hebben plaatsgevonden in de relatie tussen de culturele sector en het bedrijfsleven?

2. Wat zijn de motieven van culturele organisaties en bedrijven om een partnerschap met elkaar aan te gaan?

3. Wat zijn kritische succesfactoren voor een langdurig partnerschap?

4. Hoe wordt een langdurig partnerschap onderhouden en van waarde voorzien? 5. Wat zijn de redenen om een langdurig partnerschap te verlengen of beëindigen?

Methode

Dit onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. Het literatuuronderzoek is een verzameling van informatie over verschillende soorten samenwerkingen. Het empirisch onderzoek omvat drie casussen en wordt uitgevoerd om een completer en realistischer beeld van langdurige partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven te verwerven.

Literatuuronderzoek

Eerder werd geconcludeerd dat onderzoek naar partnerschappen schaars is. Daarom wordt in dit literatuuronderzoek gebruik gemaakt van bronnen over sponsoring in de breedste zin van het woord.5 Deze bronnen zijn met name afkomstig uit tijdschriften over kunstmanagement, non-profitmanagement en -marketing, corporate communications en advertising, maar ook uit

business gerelateerde tijdschriften. Daarnaast worden onderzoeken naar cross-sectorale

samenwerkingen ook bruikbaar geacht, omdat het in dit onderzoek eveneens over samenwerkingen tussen partijen uit verschillende industrieën gaat. Ook wordt er gebruik gemaakt van literatuur over strategische allianties. Enkele wetenschappers vergelijken partnerschappen met strategische allianties en betogen dat deze literatuur voor toekomstig onderzoek bestudeerd moet worden (Austin 1999; Farrelly & Quester 2005; Daellenbach et al 2006; Lund 2010). Onderzoeken over cross-sectorale en strategische allianties zijn verkregen uit tijdschriften met de disciplines economie, business, bedrijfsethiek en management. Tot slot worden ook onderzoeken naar strategische partnerschappen uitgevoerd door corporates zoals Strategy&6 en ING Economisch Bureau7 bestudeerd.

In het hoofdstuk waar partnerschappen conceptueel worden afgebakend van filantropie en sponsoring, wordt voor de definitie van partnerschappen gebruik gemaakt van de artikelen

5 _{Niet alleen cultuursponsoring, maar ook sportsponsoring en sponsoring van andere non-profitinstellingen.} 6 _{Strategy& is het strategische consulting team van PricewaterhouseCoopers (PwC).}

7 _{ING Economisch Bureau heeft tot doel om economie begrijpelijk te maken middels publicaties. Met dit rapport wil het}

Bureau inzichten geven en wijzen op wederzijdse kansen die binnen het bereik van goede doelen en het bedrijfsleven liggen. De laatste ontwikkelingen worden uiteengezet en er wordt een roadmap gepresenteerd.

van Austin (1999), McNicholas (2004) en Lewandowska (2015, 2015). Hun onderzoeken staan in tijdschriften over kunst- en non-profitmanagement en economie. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt het fenomeen in historisch perspectief geplaatst. Hiervoor wordt onder andere gebruik gemaakt van de boeken van Hitters (1996) en van Pots (2010) over de geschiedenis van de Nederlandse kunstwereld.

Onderzoek naar de ontwikkeling van langdurige partnerschappen vraagt om een procesanalyse (Kinnula 2004). Voor dit onderzoek is gekozen om deze analyse met behulp van het concept van een levenscyclusmodel te doen. Het idee van het concept is ontstaan vanuit de wetenschap dat ontwikkelingen binnen een organisatie een voorspelbaar patroon volgen, gekarakteriseerd door verschillende ontwikkelingsfasen (Quinn & Cameron 1983, p. 33). Een levenscyclusmodel toont deze verschillende ontwikkelingsfasen en geeft organisaties inzicht in de kenmerken en veranderingen per fase. Het is volgens Kinnula (2004) voor organisaties van grote waarde om de levenscyclus van een samenwerking te begrijpen: ‘understanding how the relationship works, how it grows and develops is crucial for getting the best out of the collaboration and for avoiding the possible difficulties’ (p. 1).

De theorieën van Lester et al (2003), Quinn en Cameron (1983) en Kinnula (2004), afkomstig uit tijdschriften over organisatie- en managementwetenschappen, worden gebruikt om het concept van het levenscyclusmodel uit te leggen. Over de levenscyclus van partnerschappen is echter nog niet veel geschreven. Enkel Urriolagoitia en Planellas (2007) passen het concept toe op sponsorrelaties. Wel kunnen in sommige onderzoeken losse fasen geïdentificeerd worden zonder dat het model expliciet wordt benoemd (Kinnula 2004). Door verschillende onderzoeken naar levenscycli met elkaar te vergelijken, is voor dit onderzoek gekozen om vier fasen te onderscheiden: plannen, opbouwen, managen en verlengen of beëindigen. Elke fase vertegenwoordigt een hoofdstuk uit het literatuuronderzoek. De vier fasen worden eveneens gebruikt in het empirisch onderzoek, door ze te verwerken in opbouw van de

conversation guides en de analyse.

Empirisch onderzoek

Het tweede deel van deze scriptie bestaat uit een kwalitatief empirisch onderzoek. Het doel van het empirisch onderzoek is om een dieper inzicht te verwerven in het mechanisme en de motieven, succesfactoren, strategieën en andere relevante aspecten van langdurige partnerschappen. Daarnaast wordt er gekeken naar de rol van culturele organisaties en bedrijven binnen een langdurig partnerschap. Deze informatie wordt verzameld op basis van casusonderzoek. Thomas et al (2009) stellen dat casusonderzoek wordt erkend als een optimale

methodologie voor het formuleren van voorlopige en opkomende kennis. Onderzoek op basis van casussen omvat ‘empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real-life context’ (Saunders et al 2007 in Thomas et al 2009, p. 742). De drie casussen die in dit onderzoek worden bestudeerd zijn de samenwerkingen tussen Stichting Collectieve Propaganda van het Nederlandse Boek (Stichting CPNB) en de Nederlandse Spoorwegen (NS), Het Rijkmuseum en KPN, en Kunstbende en de Rabobank. In het eerste hoofdstuk van het tweede deel van dit onderzoek (p. 70-74) wordt nader ingegaan op de methodologie van het empirisch onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de keuze van de casussen toegelicht en wordt omschreven hoe de gegevens zijn verzameld en hoe het materiaal is verwerkt.

Onderzoeksopbouw

Dit onderzoek is opgebouwd uit twee delen. Het eerste deel betreft het literatuuronderzoek. In het eerste hoofdstuk worden partnerschappen conceptueel afgebakend van de twee andere samenwerkingsvormen filantropie en sponsoring. In ditzelfde hoofdstuk worden de drie samenwerkingsvormen in historisch perspectief geplaatst. Op deze manier wordt het duidelijk waarom partnerschappen binnen de huidige maatschappij passen en waarom het zodoende relevant is om hier onderzoek naar te doen. In het tweede hoofdstuk wordt het concept van een levenscyclusmodel geïntroduceerd. Dit concept wordt gebruikt als instrument om de ontwikkeling van langdurige partnerschappen te analyseren. De vier hoofdstukken die hierop volgen zijn gebaseerd op een vierdelig levenscyclusmodel; ze vertegenwoordigen allemaal een fase uit de ontwikkeling van een strategische samenwerking. Het derde hoofdstuk betreft de planningsfase, het vierde hoofdstuk gaat over het opbouwen van een samenwerking, het vijfde hoofdstuk behandelt het managen van een samenwerking, en in het zesde hoofdstuk wordt het verlengen of beëindigen van een samenwerking bestudeerd. Elk hoofdstuk start met een omschrijving van de fase op basis van literatuur over levenscycli. De inhoud van de fase, oftewel de activiteiten die kenmerkend zijn voor de desbetreffende fase, wordt op basis van bronnen over sponsoring, partnerschappen, cross-sectorale samenwerkingen en strategische samenwerkingsverbanden beschreven.

Het tweede deel betreft het empirisch onderzoek. In het eerste hoofdstuk wordt de methodologie toegelicht. In het tweede hoofdstuk volgen de bevindingen naar aanleiding van de verrichtte analyses die in de bijlagen te vinden zijn.8 Eerst worden de drie casussen individueel besproken, waarna de casussen met elkaar worden vergeleken om verschillen en

overeenkomsten te ontdekken. Vervolgens worden de uitspraken van de culturele organisaties en de bedrijven met elkaar vergeleken om hun achterliggende motieven voor en verantwoordelijkheden binnen een partnerschap te achterhalen. Alle bevindingen worden in de discussie samengebracht met het literatuuronderzoek wat leidt tot beantwoording van de deelvragen en de onderzoeksvraag. Het onderzoek wordt afgesloten met een conclusie, implicaties en suggesties voor een vervolgonderzoek.

Hoofdstuk 1

De conceptuele en historische context van partnerschappen

Inleiding

In de inleiding van dit onderzoek wordt toegelicht dat door positieve ontwikkelingen op het gebied van bijdragen van bedrijven en fondsenwerving een goed klimaat is ontstaan voor samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven. In de literatuur worden er grofweg drie samenwerkingsvormen tussen culturele organisaties en bedrijven onderscheiden: filantropie, sponsoring en partnerschappen (McNicholas 2004; Weinstein 2010; Lewandowska 2015, 2016). Deze laatste vorm is volgens McNicholas (2004 in Lewandowska 2015) de meest moderne samenwerkingsvorm tussen cultuur en bedrijven.

In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden partnerschappen conceptueel afgebakend van filantropie en sponsoring. Vervolgens worden deze samenwerkingsvormen in de tweede paragraaf in historisch perspectief geplaatst. Op deze manier wordt het duidelijk waarom partnerschappen binnen de huidige maatschappij passen en waarom het zodoende relevant is om hier onderzoek naar te doen. Voor beide paragrafen is er gebruikt gemaakt van artikelen verkregen uit tijdschriften over kunstmanagement en nonprofitmanagement en -marketing; disciplines die betrekking op fondsenwerving hebben. Daarnaast bevat dit hoofdstuk informatie verkregen uit de boeken van Hitters (1996) en Pots (2010) over de geschiedenis van de Nederlandse kunstwereld.

1.1 Filantropie, sponsoring en partnerschappen

In deze paragraaf worden de drie samenwerkingsvormen filantropie, sponsoring en partnerschappen gedefinieerd, waarna in de volgende paragraaf de drie vormen in historisch perspectief worden geplaatst.

1.1.1 Filantropie

Filantropie wordt door een aantal schrijvers omschreven als de meest traditionele samenwerkingsvorm tussen cultuur en bedrijven (McNicholas 2004; Daellenbach et al 2006; Weinstein 2010; Dantuma 2014; Lewandowska 2015). Schuyt et al (2017, p. 30) definiëren filantropie als ‘bijdragen in de vorm van geld, goederen en tijd (expertise), vrijwillig ter beschikking gesteld door individuen en organisaties (fondsen, kerken, bedrijven en goede doelenloterijen), waarmee primair algemeen nuttige doelen worden gesteund.’

Filantropie is in kern een eenzijdige transactie waarbij de ene partij ontvangt en de andere partij geeft. Er wordt bij deze samenwerkingsvorm in principe geen tegenprestatie van de ontvangende partij verwacht. Filantropisch gedrag komt volgens Schuyt (2012) daarentegen niet alleen in zuivere vorm voor, maar dit hoeft niet altijd egoïsme te zijn. Zo doen partijen soms donaties met een strategisch doel voor ogen, zoals het versterken van de reputatie als maatschappelijke supporter (Weinstein 2010). Andere mogelijke motieven zijn volgens Lewandowska (2015) eigenbelang, de moraal van werknemers verbeteren en de relatie met de gemeenschap intensiveren.

1.1.2 Sponsoring

Wetenschappers stellen dat er onduidelijkheid heerst over de precieze definitie van het begrip ‘sponsoring’ (Hitters 1996; Lund 2010). Hitters (1996) stelt dat dit zowel voor de praktijk van sponsoring, het alledaagse gebruik van de term, als de wetenschappelijke benadering van het fenomeen geldt. Hij legt uit dat sponsoring ‘slechts één van de manieren is waarop relaties tussen bedrijven en kunstinstellingen vorm kunnen krijgen, maar vanwege de stormachtige carrière die het verschijnsel heeft doorgemaakt is de term vrijwel synoniem geworden voor alle relaties tussen deze partijen’ (p. 176). Het is daarom dat sponsorliteratuur gefragmenteerd is (Daellenbach et al 2006) en er verschillende definities worden gehanteerd (Lund 2010).

De meest voorkomende definitie omvat dat een partij steun verleent aan een persoon of organisatie in ruil voor marketing- en communicatievoordelen9_{: ‘sponsorship is defined by}

many scholars as a marketing tool used by companies to associate with the image of a sponsored entity for commercial purposes, providing financial support to this entity in return’ (Lewandowska 2015, p. 35). In de Code Cultuursponsoring, ontwikkeld in 1993, wordt de volgende definitie gegeven (p. 9): ‘De overeenkomst tussen een onderneming (de sponsor) die geld en/of op geld waardeerbare prestaties levert, en een culturele instelling of een organisator van een cultureel evenement (de gesponsorde), die communicatiemogelijkheden, toegangskaarten en/of overige faciliteiten als tegenprestatie levert in verband met de door de gesponsorde te verrichten culturele activiteit. Onder sponsoring wordt niet verstaan reclame.’10 In tegenstelling tot filantropie worden er bij sponsoring dus wel tegenprestaties verwacht en worden afspraken hierover vastgelegd in een zakelijke overeenkomst. Kortom, sponsoring

9 _{Deze definitie is eveneens verkregen van verschillende websites: www.marketingtermen.nl, www.juridischwoordenboek.nl,} www.ensie.nl,

10 _{De Code is hierna niet meer aangepast. De Code is onderschreven door alle partijen in Nederland die bij de sponsoring van}

betreft een transactionele en commerciële samenwerkingsvorm (Ryan & Fahy 2003; Lund 2010; Weinstein 2010; Lewandowska 2015; Lund & Greyser 2015; Panizza & Stewart 2016). Lewandowska (2015) stelt dat sponsoring soms nauw verwant is aan adverteren, mede omdat het vaak gefinancierd wordt vanuit dezelfde budgetten (McNicholas 2004). Echter, daar waar adverteren wordt gezien als oneerlijk, bedrieglijk en het aanmoedigen van materialisme, wordt sponsoring geassocieerd met goodwill en altruïsme (Meenaghan 2001 in Lewandowska 2015). Sponsoring is echter niet alleen gericht op marketing- en communicatievoordelen. Ryan en Fahy (2003) halen Crowley (1991) en Meenaghan (1983) aan die stellen dat bedrijven sponsoring ook inzetten voor andere bedrijfsdoelstellingen, zoals de relatie met de gemeenschap, klanten en werknemers versterken.

1.1.3 Partnerschappen

Volgens Hitters (1996) is de term ‘sponsoring’ vrijwel synoniem geworden voor alle relaties tussen culturele organisaties en bedrijven. Dit wordt duidelijk in de literatuur, waarin de termen ‘sponsorschap’ en ‘partnerschap’ door elkaar worden gebruikt; er heerst geen consensus. Zo schrijven sommige wetenschappers inhoudelijk wel over partnerschappen, maar gebruiken hiervoor de term ‘sponsoring’. Slechts enkelen plaatsen de termen tegenover elkaar, zoals Austin (1999), McNicholas (2004) en Lewandowska (2015, 2016).

Austin (1999) schrijft over samenwerkingen tussen non-profit organisaties en bedrijven. Zijn conceptueel model, het ‘Collaboration Engagement Continuum’ (zie figuur 1), is een middel waarmee partijen op basis van een aantal elementen kunnen bepalen op welke manier ze willen samenwerken. In het model maakt hij onderscheid tussen ‘filantropisch’, ‘transactioneel’ en ‘geïntegreerd’,11 _{vergelijkbaar met de drie samenwerkingsvormen}

filantropie, sponsoring en partnerschappen. Bij een geïntegreerde samenwerking stelt hij dat ‘de missie, de mensen en de activiteiten van de partners beginnen samen te smelten tot meer collectieve actie en organisatorische integratie’ (p. 3). Ten tijde van het schrijven van dit artikel sprak de auteur over een ontwikkeling waarin organisaties zich steeds meer bewegen richting een hoger niveau van samenwerking. Austin (1999) is van mening dat hoe verder partijen zich op het continuüm bevinden des te meer profijt ze van de samenwerking hebben.

Figuur 1: Samenwerkingsbetrokkenheid Continuüm (Austin 1999)

McNicholas (2004) doet onderzoek naar ontwikkelingen op het gebied van samenwerkingen relatie tussen cultuur en het bedrijfsleven. Ze legt uit dat ‘recently arts sponsorship has been viewed mainly as a transaction or a transaction relationship, and in the last few years often as various types of corporate ‘sponsorship’ or traditional business ‘partnership’ when extended over time. Now a new type of strategic partnership has emerged’ (p. 59). De auteur maakt de ontwikkelingen zichtbaar in twee figuren, waarin zij zes samenwerkingsvormen onderscheidt (zie figuur 2 en 3). De figuren laten zien dat partnerschappen een optelsom zijn van de andere samenwerkingsvormen. Daarnaast tonen de figuren dat hoe meer de samenwerking gecommuniceerd wordt en geïntegreerd is in de dagelijkse activiteiten van het bedrijf, oftewel hoe intensiever de samenwerking, hoe groter het resultaat op het bedrijfsimago.

De hoogste resultaten worden volgens de figuren bereikt bij samenwerkingen in partnerschapsverband, dat zich volgens haar karakteriseert door een samensmelting van artistieke en zakelijke kernwaarden: ‘it’s a more intermeshed, two-way, mutually involved and mutually affecting, including the development of highly customized activities and materials and stronger value and image associations over time…This is a beyond-arts-sponsorship level of arts and business synergistic partnership’ (2004, p. 60-61).

Figuur 2: Hiërarchie van samenwerkingsvormen tussen cultuur en bedrijven en het effect op het bedrijfsimago

Figuur 3: Samenwerkingsvormen tussen cultuur en bedrijven en de relatie tussen bedrijfsimago en strategische communicatie

Lewandowska (2015, 2016) vergelijkt in haar onderzoeken de voordelen van partnerschappen met de voordelen van sponsorschappen vanuit het perspectief van bedrijven. Ze legt uit dat in een partnerschap beide partners betrokken zijn bij het ontwikkelen van projecten en de implementatie ervan. Ook benoemt ze dat medewerkers van verschillende afdelingen bijdragen aan dit proces van co-creatie. Uit het onderzoek van 2015 blijkt dat er een positieve relatie is tussen partnerschappen met culturele organisaties en de creativiteit van bedrijven. Sponsorschappen hebben daarentegen geen invloed op de creativiteit van bedrijven.

Hetzelfde geldt voor het opbouwen van positieve externe en interne relaties; partnerschappen hebben hier een significanter effect op dan sponsorschappen. ‘Although sponsorship can increase brand recognition, it does not strengthen companies’ relations with communities and stakeholders’ (p. 46).

In Lewandowska’s onderzoek van 2016 benadrukken respondenten dat samenwerkingen in de vorm van een partnerschap het mogelijk maken om initiatieven te ontwikkelen die het welzijn van de samenleving vergroten, zoals kunsteducatieprogramma’s, collectieve artistieke activiteiten en de introductie van nieuwe technologieën. In haar argumentatie gaat ze zelfs nog een stap verder wanneer ze stelt dat dit leidt tot een meer cultureel opgeleid, tevreden en gemotiveerde samenleving, wat resulteert in zowel betere werkers als consumenten; een goed klimaat voor bedrijven. Op basis van haar onderzoeken pleit ze dat succesvolle relaties met culturele organisaties gebaseerd moeten zijn op een samenwerking in de vorm van een partnerschap.

Andere auteurs omschrijven partnerschappen als intensieve en langdurige samenwerkingen (Lund 2010), die tot diep in de organisaties doordringen (Dantuma 2014) en beide partijen voordelen opleveren (Kinnula 2004; Weinstein 2010; Dantuma 2014; Lund & Greyser 2015). Panizza en Stewart (2016) concluderen in hun onderzoek dat er in Nieuw Zeeland een beweging is van puur transactionele sponsoring naar samenwerkingen in partnerschapsverband. Dit baseren zij op de dominante vocabulaire. Respondenten die in partnerschapsverband werkten, spraken over ‘de relatie’ in plaats van ‘eigendom’ en ze hadden het over ‘gedeelde verwachtingen’ en een ‘gezamenlijke aanpak’.

Kortom, een partnerschap is een samenwerkingsvorm met een hoge mate aan samenwerking, betrokkenheid, voordelen voor beide partijen, integratie binnen de organisaties en communicatie. Urriolagoitia en Planellas (2007) leggen uit dat door op deze manier samen te werken er meer waarde wordt gecreëerd en de competitieve positie voor beide partners verbetert. Wetenschappers zijn van mening dat partnerschappen de meest succesvolle samenwerkingsvorm zijn (Austin 1999; McNicholas 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lewandowska 2015, 2016).

1.2 Historische ontwikkelingen in de relatie tussen cultuur en bedrijven

‘There had been a paradigm shift in the way business and culture interact, and this revolution is continuing,’ stelt McNicholas (2004, p. 67). Filantropie, sponsoring en partnerschappen bestaan naast elkaar, maar worden in deze paragraaf in historisch perspectief geplaatst. De opkomst van de vormen wordt op chronologische volgorde besproken. Hierbij wordt zichtbaar

dat de tijd waarin de desbetreffende vorm dominant werd, gebonden is aan de maatschappelijke situatie en tijdsgeest op dat moment.

1.2.1 Filantropie: de vroegmoderne tijd – nu

Filantropie, dat in de geschiedenis van West-Europese landen als ‘liefdadigheid’ wordt aangeduid, kwam in Nederland vanaf de vroegmoderne tijd tot uiting in het oprichten van ouderenhofjes, in armenzorg en in de opvang van weduwen en wezen (Schuyt 2012). Deze particuliere en kerkelijke betrokkenheid was een resultaat van het zwakke centrale gezag. Niet alleen de zorg voor armen en zieken, maar ook het culturele leven werd overgelaten aan het volk.

Een specifieke vorm van filantropie waarbij kunst en cultuur wordt gesteund door private partijen, oftewel particulieren maar ook bedrijven, is het mecenaat (RRKC 2009). In Nederland is het mecenaatsmodel volgens Hitters voornamelijk zichtbaar in de negentiende en begin twintigste eeuw. In deze tijd vervulden private partijen een belangrijke rol in het Nederlandse culturele leven. Vanwege een minimale bemoeienis van de staat namen burgers en bedrijven het zelf op zich om te zorgen voor een bloeiende kunstwereld, dat wordt gezien als een voorwaarde voor een beschaafde samenleving (Hitters 1996, p. 59). De financiële steun was dan ook gebaseerd op persoonlijke voorkeuren van de mecenas, ofwel filantroop, of op sociale denkbeelden van het bedrijf. Zo wilden bedrijven ten tijde van de industrialiserende samenleving het sociale en culturele welzijn van hun arbeiders verbeteren in de vorm van verantwoorde ontspanning (p. 93). Vaak bleek de beslissing, uit naam van het bedrijf, toch bij één persoon te liggen.

Vanaf de jaren twintig van de twintigste eeuw raken stedelijke overheden in de eerste instantie en daarna de Rijksoverheid steeds sterker als geldschieter betrokken bij cultuur (Boekman 1939 in Hitters 1996, p. 47). Dit ging gepaard met de ontwikkeling waarbij bedrijven onder de druk van internationale concurrentie en algemene verzakelijking van het bedrijfsleven hun bestedingen in recreatieve voorzieningen voor het personeel afbouwden: ‘personeelsbeleid zou meer moeten zijn dan liefdadigheid en recreatiebevorderingen in de vrije tijd’ (Hitters 1996, p. 95-97). Na de Tweede Wereldoorlog zijn de verhoudingen tussen private en publieke steun volledig omgedraaid; Nederland veranderde in een verzorgingsstaat waardoor filantropie naar de achtergrond verdween.

Aan het eind van de twintigste eeuw ontstaat er een nieuw, modern soort filantropie, mede gevoed door een toegenomen welvaart, maar ook het resultaat van een groeiend gevoel van eigen verantwoordelijkheid voor het welzijn van de samenleving (Schuyt et al 2017). Deze

nieuwe vorm van filantropie omvat volgens Schuyt et al (2017) niet langer alleen ‘liefdadigheid’, maar beweegt zich meer richting het algemeen nut van verschillende publieke doelen. Deze ontwikkeling werd eveneens gestimuleerd door een veranderend overheidsbeleid: in de jaren tachtig komt de publieke financiering namelijk onder druk te staan en wordt er weer meer aanspraak gemaakt op private financiering.

1.2.2 Sponsoring: 1980 – nu

In de jaren tachtig vond er een fundamentele koerswijziging in het cultuurbeleid plaats, die ingrijpende consequenties had (en heeft) zowel voor de instellingen, de samenleving als de politiek en het openbaar bestuur (Pots 2010, p. 360). De koerswijziging werd gekarakteriseerd door een terugtrekkende en marktgerichte overheid, wat waarneembaar was op veel maatschappelijke terreinen, waaronder de culturele sector. Publieke financiering, wat sinds de Tweede Wereldoorlog voor cultuur de voornaamste inkomstenbron was geweest, nam af en van kunst- en culturele instellingen meer marktwerking verwacht. Hierdoor waren culturele organisaties genoodzaakt om andere bronnen van inkomsten te zoeken. Zo werden bedrijven en cultuur steeds meer in elkaars armen gedreven.

Marktwerking in de culturele sector slaat volgens Pots (2010) op de opvatting dat culturele instellingen vooral efficiënt en zakelijk moeten handelen en dat zij zich er bewust van moeten zijn dat zij – ondanks de door de subsidie geboden bescherming – functioneren in een ‘markt’ met verschillende ‘aanbieders’, waarmee zij in een zekere concurrentie-verhouding staan (Pots 2010, p. 359). Lewandowska (2015) sluit zich hierbij aan en zegt ook dat marktwerking meer een motivatie is om te begrijpen wat de publieksbehoeften zijn en om goede samenwerkingen aan te gaan met zakelijke partners.

In deze jaren groeide de steun vanuit de private sector middels eenmalige of meerjarige sponsoring. McNicholas (2004) stelt dat deze groei in steun niet alleen kwam door nood bij de culturele organisaties, maar dat bedrijven in deze tijd eveneens steeds meer inzagen dat steun aan een culturele organisatie zakelijke voordelen kon opleveren, waaronder marketing- en communicatievoordelen, hospitality-mogelijkheden en reputatieverbetering (Ryan & Fahy 2003).

1.2.3 Partnerschappen: de 21ste _eeuw

De 21ste eeuw wordt gekarakteriseerd door een complexe en dynamische maatschappij (Kinnula 2004). De Nieuwe Economie vereist volgens Kinnula (2004, p. 2) van bedrijven veel

flexibiliteit, oftewel ‘vermogen om zich snel aan te passen, opnieuw scherp te stellen en zaken te reconstrueren als reactie op veranderingen in de markt.’ De laatste decennia van de twintigste eeuw werden gekenmerkt door massaproductie, ook wel het Fordisme ofwel de consumptiemaatschappij genoemd. In de eenentwintigste eeuw ligt de nadruk daarentegen op het aanspreken van specifieke doelgroepen en op het onderscheidend vermogen van het product of de dienst, het Postfordisme (Comunian 2009). De postmoderne consument is namelijk zeer merkbewust en maakt keuzes op basis van de esthetische en symbolische inhoud in plaats van de intrinsieke functionele kwaliteiten van het product of de dienst. Daarnaast is er veel concurrentie, is het aanbod van producten en diensten groot, en verandert de markt snel (McNicholas 2004; Comunian 2009). Ook wordt er de afgelopen jaren steeds meer van bedrijven verwacht te investeren in de samenleving en zo hun maatschappelijke betrokkenheid te tonen (Thomas et al 2009; Weinstein 2010; Daellenbach 2012; Dantuma 2014).

Kinnula (2004) stelt dat partnerschappen en netwerken trends zijn van de Nieuwe Economie. Volgens Lewandowska (2016) willen bedrijven in partnerschapsverband werken, omdat ze tegenwoordig meer betrokken willen zijn bij de ontwikkeling en uitvoering van de samenwerking. Volgens Kinnula (2004) gaan bedrijven partnerschappen aan omdat ze zich tegenwoordig meer concentreren op hun strategische competenties en ze competenties die ze niet hebben maar wel nodig hebben bij andere organisaties zoeken. Preece (2010) legt uit dat bedrijven meer inzien dat culturele organisaties kwaliteiten bezitten en waarden uitstralen die zij zelf niet hebben, maar in deze tijd wel moeten ontwikkelen. Zo zijn innovatie, creativiteit en authenticiteit kritische succesfactoren van deze nieuwe economie geworden, waardoor er anders wordt gekeken naar kunst, cultuur en creativiteit (McNicholas 2004; Comunian 2009; Weinstein 2010). Daarnaast hebben kunst en cultuur het vermogen om mensen persoonlijk aan te spreken, te raken en met elkaar te verbinden, zo bleek uit de casus van Lund en Greyser (2015) en wordt beweerd door Klamer (2005) en Comunian (2009). Ook is het interessant voor bedrijven dat het bij cultuur vaak over nichemarkten gaat, waardoor specifieke groepen bereikt kunnen worden (Tyrie & Ferguson 2013). Deze inzichten hebben ertoe geleid dat bedrijven strategischere samenwerkingen met culturele organisaties aangingen (McNicholas 2004).

Aan de andere kant houden de ontwikkelingen in de culturele sector verband met de opkomst van deze strategische samenwerkingsvorm. Van culturele organisaties wordt al jaren verwacht om zich ondernemender op te stellen. Uit het onderzoek van De Nooij et al (2017) blijkt dat culturele instellingen de afgelopen jaren ondernemender zijn geworden. Ze zijn meer bewust van hun onderscheidend vermogen en hun toegevoegde waarde voor een bedrijf (Weinstein 2010; Panizza & Stewart 2016). Daarnaast leidt een efficiëntere en creatievere

aanpak, waarbij de culturele organisatie trouw blijft aan haar eigen missie, tot meer succes (Klamer 2005; Dantuma 2014). Deze professionaliseringsslag zorgt er eveneens voor dat meer bedrijven worden aantrokken; bedrijven gaan namelijk graag in zee met professioneel ingerichte organisaties (Kirchberg 2003; Dantuma 2014; Panizza & Stewart 2016). Maar ook culturele organisaties hebben competenties niet in huis en wel nodig. Met strategische samenwerkingen, ofwel partnerschappen, die verder gaan dan slechts financiële ondersteuning kunnen culturele organisaties profiteren van competenties en middelen van bedrijven (Austin 1999; Weinstein 2010)

Uit de cijfers van Geven in Nederland van Schuyt et al (2017) wordt de interesse van bedrijven in cultuur en mogelijk de meer ondernemende houding van culturele organisaties zichtbaar in cijfers; cultuur heeft aan populariteit gewonnen.12 Bedrijven hebben altijd veel geld geïnvesteerd in sport en recreatie, waarmee de massa wordt bereikt. Ondanks dat sport en recreatie nog steeds het meeste geld van bedrijven ontvangen, neemt het totaalbedrag in bijdragen al jaren af (Schuyt et al 2017). Dit wordt bevestigd in de Sponsormonitor ontwikkeld door Respons (2015), waarin de uitspraak wordt gedaan dat investeringen op het gebied van kunst en cultuur de komende jaren naar verwachting zullen toenemen.

Samenvatting

Samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven hebben zich door de jaren heen ontwikkeld, reagerend op veranderingen in de maatschappij. In dit hoofdstuk werd de samenwerkingsvorm ‘partnerschappen’ geïntroduceerd als een product van de 21ste _eeuw.

Bedrijven zien meer in dat culturele organisaties hen kunnen helpen met de opgaven waar zij in deze maatschappij voor staan en willen meer betrokken zijn bij samenwerkingen. Culturele organisaties benaderen bedrijven op een efficiëntere en creatievere manier dan voorheen en realiseren zich dat ondersteuning van bedrijven verder kan gaan dan slechts financiële ondersteuning. Om een balans tussen artistieke en zakelijke waarden te bereiken en om elkaar te helpen met doelen moeten de partijen in partnerschapsverband werken; een intensieve en strategische samenwerkingsvorm waarin co-creatie centraal staat.

In het volgende hoofdstuk wordt het theoretische concept van een levenscyclusmodel geïntroduceerd. Dit concept dient in dit onderzoek als instrument om de ontwikkeling van langdurige partnerschappen te analyseren.

12 _{Cultuur stond over de periode 1997-2013 gemiddeld op de zevende plek van de acht goede doelen, en behaalde in 2015 de}

zesde plek. Waar bedrijven in 2013 nog 80 miljoen investeerden in cultuur, gaven ze in 2015 wel 219 miljoen uit aan cultuur, een tiende van de 2.007 miljoen aan de overige goede doelen (De Nooij et al 2017, Schuyt et al 2017).

Hoofdstuk 2

Levenscyclus model

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het theoretische concept van een levenscyclusmodel geïntroduceerd als instrument om de ontwikkeling van langdurige partnerschappen mee te analyseren. Het hoofdstuk wordt geopend met een uitleg over het concept van een levenscyclus; waar komt het vandaan, wat houdt het in en hoe wordt het gebruikt. Hiervoor worden onder andere de artikelen van Lester et al (2003), Quinn en Cameron (1983) en Kinnula (2004) gebruikt. In de tweede paragraaf volgt een vergelijkend literatuuronderzoek naar hoe verschillende levenscyclusmodellen van strategische samenwerkingsverbanden worden ingevuld. Vervolgens wordt toegelicht waarom dit concept een geschikt instrument is om de ontwikkeling van langdurige partnerschappen te analyseren, waarna de vier fasen worden geïntroduceerd die in dit onderzoek gehanteerd worden: plannen, opbouwen, managen en verlengen of beëindigen.

2.1 Het concept van een levenscyclusmodel

Het concept van een levenscyclusmodel kent zijn oorsprong bij de biologische wetenschappen. Het concept is vervolgens door organisatiewetenschappers overgenomen en toegepast op ontwikkelingen binnen organisaties (Lester et al 2003). Een levenscyclus wordt in deze context gedefinieerd als een serie van fasen/veranderingen/ontwikkelingen die een product, proces, activiteit, cultuur of individu doorloopt gedurende zijn bestaan.13 De theoretische notie van een levenscyclus is dus deterministisch en evolutionair van aard (Lester et al 2003).

Het idee van het concept is ontstaan vanuit de wetenschap dat ontwikkelingen binnen een organisatie een voorspelbaar patroon volgen, gekarakteriseerd door verschillende ontwikkelingsfasen (Quinn & Cameron 1983, p. 33). Quinn en Cameron (1983) leggen uit dat er geen vast model bestaat. Wetenschappers vullen het model vanuit verschillende disciplines in wat heeft geleid tot unieke levenscyclusmodellen. Lester et al (2003) sluiten zich hierbij aan en stellen dat de bestaande modellen variëren van drie tot tien fasen en dat deze fasen verschillende activiteiten omvatten. Desalniettemin zijn er veel overeenkomsten te vinden.

Het is voor organisaties van grote waarde om de levenscyclus van een bepaalde ontwikkeling te begrijpen, omdat het ze inzicht geeft in de veranderingen en activiteiten die er

in zo’n tijd plaatsvinden (Lester et al 2003; Kinnula 2004). In iedere fase is de situatie namelijk anders en elke fase kent haar eigen structurele karakteristieken en strategieën (Miller & Friesen 1984 in Lester et al 2003, p. 341). Hanks (1990 in Lester et al 2003, p. 340) zegt het volgende over de waarde van een levenscyclusmodel: ‘It could provide a road map and a timetable, identifying critical organizational transitions, as well as pitfalls the organization should seek to avoid.’

2.2 Fasen en activiteiten van een levenscyclusmodel

Er bestaat geen vast levenscyclusmodel voor organisatorische ontwikkelingen (Quinn & Cameron 1983). Bestaande modellen variëren in aantal fasen en activiteiten per fasen (Lester et al 2003). In deze paragraaf worden de fasen en activiteiten van levenscycli vergeleken aan de hand van bronnen waarin het concept van een levenscyclusmodel impliciet of expliciet wordt benoemd. Deze bronnen betreffen zowel wetenschappelijke als niet-wetenschappelijke onderzoeken over sponsoring, cross-sectorale samenwerkingen en strategische samenwerkingen.

2.2.1 Fasen van een levenscyclusmodel

‘The ultimate determination of how many stages a model proposes is how the researcher defines a life cycle stage,’ oppert Hanks (1990 in Lester et al 2003, p. 345). Tabel 1 is een overzicht van verschillende wetenschappers en organisaties die in hun onderzoek (fasen van) een levenscyclusmodel omschrijven. De tabel toont aan dat de modellen op verschillende manieren worden opgebouwd. Echter, er zijn ook veel overeenkomsten zichtbaar.

Tabel 1: Overzicht fasen levenscyclusmodellen van strategische samenwerkingsvormen

Wetenschappers Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Quinn & Cameron

(1983) Entrepreneurial stage Collectivity stage Formalization & control Elaboration of structure

Ring & Van de Ven (1994) in Weinstein (2010)

Negotiation stage

Commitments

stage Execution stage Final stage

Van de Ven & Poole (1995) in Kinnula (2004)

Start-up Grow Harvest Terminate

Ellram & Edis (1996) in Kinnula (2004) Preliminary phase Identifying potential partners Screening and selecting Establishing relationship Evaluating Relationship Zhu et al (2001) in

Kinnula (2004) Planning Developing Implementing Evaluation

Lester et al (2003) Existence Survival Success Renewal Decline

Kinnula (2004) Planning Developing Implementing Managing the relationship

Daellenbach et al

(2006) Formation Development Mid-life

Renewal/ termination Daellenbach et al (2006) Birth/survival Growth Development/ maturity Commitment to chosen domain Urriolagoitia &

Planellas (2007) Formation Operation Outcome

Weinstein (2010) With whom to collaborate? (Strategic planning process) How to collaborate? (Collaborative process) Termination Strategy& - PwC

(2014) Initiation Formation Growth Maturity

Reinvent/ decline/exit

Rath & Schuyt

(2015) Set-up stage

Full-scale

implementation Maturity

Elk levenscyclusmodel heeft een begin en een eind (Kinnula 2004). De fasen tussen de eerste en de laatste fase worden per onderzoek anders ingevuld. De eerste fase uit een levenscyclus wordt voornamelijk omschreven als de (op)startfase van de samenwerking. De beëindiging of verlenging van de samenwerking wordt in sommige modellen expliciet opgenomen als de laatste fase van het model; bij andere modellen wordt het managen of evalueren van de samenwerking als laatste fase in het model opgenomen, waarna de samenwerking wordt beëindigd of verlengd.

In zeven van de dertien onderzoeken worden vier fasen onderscheiden. De overige bronnen onderscheiden drie of vijf fasen. De auteurs die drie fasen benoemen, spreken over het plannen en vormen van de samenwerking, het uitvoeren van de plannen, en de afloop, beëindiging of ‘rijpheid’ van de samenwerking (Das & Teng 2002; Weinstein 2010; Rath & Schuyt 2015). De auteurs die vier fasen onderscheiden, voegen in het midden van de cyclus nog een extra stap toe; ze omschrijven de tweede fase als de ontwikkelings- ofwel groeifase en de derde als de ontwikkelde uitvoeringsfase (Quin & Cameron 1983; Ring & Van de Ven 1994; Van de Ven & Poole 1995; Zhu et al 2001; Kinnula 2004; Daellenbach et al 2006). De overige auteurs spreken van vijf fasen; deze modellen zijn op de eerste en de laatste fase na uiteenlopend (Ellram & Edis 1996; Lester et al 2003; Strategy& 2014).

2.2.2 Activiteiten binnen de fasen van een levenscyclusmodel

Elke fase wordt gekarakteriseerd door bepaalde activiteiten met betrekking tot de organisatorische ontwikkeling. In tabel 2 volgt een overzicht van de meest genoemde activiteiten voor de ontwikkeling van een strategisch samenwerkingsverband. Deze activiteiten worden zodoende door de ene onderzoeker over meer fasen gespreid dan door de ander:14

Tabel 2: Overzicht activiteiten levenscyclusmodellen van strategische samenwerkingsvormen

Activiteit Bron

Bedenken waarom je als organisatie een samenwerking wil aangaan en hoe het beide organisaties zal versterken

Kinnula (2004), Weinstein (2010), Adams (2011), Tyrie & Ferguson (2013), Strategy& (2014)

Een strategisch plan ontwikkelen waarin staat wat de organisatie wil bereiken, welke verwachtingen zij heeft en waarin de relationele factoren worden geïdentificeerd

Lester et al (2003), Kinnula (2004), Weinstein (2010)

Een potentiële partner selecteren Das & Teng (2002 in Urriolagoitia & Planellas 2007), Kinnula (2004), Weinstein (2010), Adams (2011), Strategy& (2014)

Onderhandelen over de invulling van de samenwerking Das & Teng (2002 in Urriolagoitia & Planellas 2007), Kinnula (2004), Urriolagoitia & Planellas (2007), Weinstein (2010), Adams (2011), Strategy& (2014)

Contract tekenen Kinnula (2004), Urriolagoitia & Planellas (2007), Adams

(2011)

Een team vormen die de samenwerking begeleidt Kinnula (2004), Weinstein (2010)

Investeren in de relatie in de vorm van geld, tijd en inzet Kinnula (2004), Urriolagoitia & Planellas (2007), Strategy& (2014)

De relatie opbouwen door betrokkenheid en inzet te tonen voor gezamenlijke doelen en door vertrouwen te wekken

Kinnula (2004), Daellenbach et al (2006), Urriolagoitia & Planellas (2007), Weinstein (2010)

Een helder intern en extern communicatieplan uitvoeren Kinnula (2004), Strategy& (2014)

Doelstellingen tot uitvoer brengen Das & Teng (2002 in Urriolagoitia & Planellas 2007), Kinnula (2004), Daellenbach et al (2006), Urriolagoitia & Planellas (2007), Weinstein (2010), Strategy& (2014) Materiële en immateriële zaken managen (vertrouwen, inzet,

gedragswaarden, tevredenheid)

Kinnula (2004), Urriolagoitia & Planellas (2007) De samenwerking monitoren en evalueren (zowel

kwantitatief als kwalitatief) en bijsturen waar nodig

Kinnula (2004), Urriolagoitia & Planellas (2007), Adams (2011), Tyrie & Ferguson (2013); Strategy& (2014)

Innovatie en verbetering bevorderen Adams (2011), Strategy& (2014)

Nadenken over de toekomst van de relatie: de samenwerking verlengen of beëindigen

Kinnula (2004), Weinstein (2010), Strategy& (2014)

De activiteiten in het overzicht kunnen in vier groepen worden onderverdeeld: activiteiten die worden uitgevoerd voordat er een samenwerking bestaat, activiteiten die bijdragen aan het opbouwen van de samenwerking, activiteiten met betrekking tot het uitvoeren van gemaakte afspraken en het onderhouden van de relatie, en activiteiten waarbij partijen zich bezighouden met de toekomst van de samenwerking.

2.3 Het belang van een levenscyclusmodel voor het onderzoek naar partnerschappen

‘Culture and business partnerships are dynamic complex adaptive relationship systems…They are relationally oriented and responsive to change, they foster innovation and they will continue to transform and evolve,’ aldus McNicholas (2004, p. 65). Urriolagoitia en Planellas (2007) stellen dat een dynamisch perspectief nodig is om een goed beeld te krijgen van deze samenwerkingsvorm. Daarom is voor dit onderzoek gekozen om het concept van een levenscyclusmodel te gebruiken. Een levenscyclusmodel is een geschikt instrument om de ontwikkeling van langdurige partnerschappen te analyseren, omdat het de gehele ontwikkeling

van omvat en de dynamiek van de verschillende fasen demonstreert. Hierdoor worden de rollen van de partijen en de processen die ze hebben ondergaan inzichtelijker (Daellenbach et al 2005). Er is echter nog niet veel geschreven over de levenscyclus van partnerschappen tussen culturele organisaties en bedrijven. Enkel Urriolagoitia en Planellas (2007) passen het concept toe op een sponsorrelatie. In onderzoeken naar cross-sectorale en strategische samenwerkingen wordt het levenscyclusmodel ook maar enkele keren benoemd. Daarentegen zijn in vele bronnen wel losse fasen of activiteiten van een levenscyclusmodel te identificeren, zonder dat het concept expliciet wordt benoemd (Kinnula 2004). Zo is er volgens Daellenbach et al (2006) in de sponsorliteratuur het meest geschreven over de formatie van een sponsorrelatie en over de beslissingen om een dergelijke relatie te beëindigen. Daarentegen is er volgens hen minder bekend over de tijd daartussen, namelijk de tijd waarin de relatie zich ontwikkelt en ‘rijp’ wordt.

Echter, om een partnerschap te kunnen begrijpen, zijn volgens Kinnula (2004) afzonderlijke puzzelstukken niet voldoende; daarvoor is een compleet beeld van de levenscyclus nodig, want: ‘understanding how the relationship works, how it grows and develops is crucial for getting the best out of the collaboration and for avoiding the possible difficulties,’ aldus Kinnula (2004, p. 1). Op basis van de bevindingen van het vergelijkend literatuuronderzoek naar de fasen en activiteiten van verschillende levenscyclusmodellen, is voor dit onderzoek gekozen om vier fasen te onderscheiden: plannen, opbouwen, managen en verlengen of beëindigen. Deze vier fasen vertegenwoordigen de volgende vier hoofdstukken. Elk hoofdstuk start met een omschrijving van de fase op basis van literatuur over levenscycli. De inhoud van de fase, oftewel de activiteiten die kenmerkend zijn voor de desbetreffende fase, wordt op basis van bronnen over sponsoring, partnerschappen, cross-sectorale samenwerkingen en strategische samenwerkingsverbanden beschreven. De vier fasen worden eveneens gebruikt in het empirisch onderzoek, door ze te verwerken in opbouw van de conversation guides en de analyse.

Samenvatting

Door langdurige partnerschappen met het concept van een levenscyclusmodel te analyseren ontstaat een volledig beeld van hoe de samenwerkingsvorm zich ontwikkelt. Voor dit onderzoek is gekozen om vier fasen te onderscheiden: plannen, opbouwen, managen en verlengen of beëindigen. De fasen worden zowel in het literatuur- als in het empirisch onderzoek verwerkt.

Hoofdstuk 3

Fase I: Plannen

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de eerste fase van het levenscyclusmodel bestudeerd. In deze fase is er nog geen samenwerkingsverband; partijen overwegen of het aangaan van een samenwerking een strategische zet is om specifieke doelen te behalen (Weinstein 2010). Het is belangrijk dat organisaties nagaan waarom ze willen samenwerken met een andere partij; in welke vorm ze willen samenwerken; wat ze verwachten van een samenwerking en hoe ze hun toekomstige partner kunnen helpen hun doelen te bereiken (Kinnula 2004). Als dit helder is kunnen partijen op zoek gaan naar de geschikte partner (Weinstein 2010; Strategy& 2014; Das & Teng 2002 in Urriolagoitia & Planellas 2007). Wanneer mogelijke partners zijn geselecteerd volgt de benadering.

In de eerste paragraaf worden de in de literatuur benoemde motieven van culturele organisaties om een samenwerking met bedrijven aan te gaan samengevat. Hetzelfde wordt gedaan in de tweede paragraaf voor de motieven van bedrijven. Hierna wordt het belang van het vinden van de juiste partner toegelicht om vervolgens te eindigen met hoe deze het best benaderd kan worden.

3.1 Motieven van culturele organisaties

In de literatuur is weinig geschreven over de motieven van culturele organisaties om een samenwerking met bedrijven aan te gaan. De auteurs die wel schreven over voordelen voor culturele organisaties, of non-profit organisaties, voerden hun onderzoek uit aan de hand van casussen (Ryan & Fahy 2003; Lund 2010; Preece 2010; Lund & Greyser 2015; Ryan & Blois 2016), interviews met zowel culturele organisaties als bedrijven (Farrelly & Quester 2005; Rath & Schuyt 2015; Panizza & Stewart 2017) of gebruikten voorbeelden van verschillende samenwerkingen ter illustratie van de theorie (Urriolagoitia & Planellas 2007; Comunian 2009; Weinstein 2010). De motieven waar deze auteurs over schrijven zijn: financiële ondersteuning, ondersteuning in de vorm van expertise, zichtbaarheid, verbreding van publiek en netwerk, en aantrekkelijkheid voor andere partijen.

Financiële ondersteuning

Het is geen verrassing dat financiële ondersteuning een belangrijk motief is. Een culturele organisatie streeft een artistieke en sociale missie na die niet noodzakelijk haar financiële prestaties optimaliseert (Weinstein 2010). Financiële middelen zijn daarentegen wel nodig; met meer financiële middelen kan de culturele organisatie zich onder andere beter focussen op haar kernactiviteiten. Daarnaast stelt Kirchberg (2003) dat een culturele organisatie met additionele middelen haar culturele kwaliteiten kan innoveren. De meeste culturele organisaties kunnen zonder bijdragen van bedrijven volgens hem wel overleven, maar niet hun aantrekkelijkheid verder ontwikkelen. Dit sluit aan op het onderzoek van Ryan en Fahy (2003), waaruit bleek dat de samenwerking tussen de culturele organisatie (Galway Arts Festival) en het bedrijf (Nortel Networks) ervoor heeft gezorgd dat het festival kon groeien en nieuwe initiatieven kon realiseren.

Ondersteuning in de vorm van expertise (in natura)

Van culturele organisaties wordt verwacht de bedrijfsvoering professioneler in te richten. Dit blijkt echter vaak lastig te zijn vanwege een tekort aan mankracht en een ontoereikende begroting (O’Neil 2002 in Weinstein 2010). Door in zee te gaan met een bedrijf kan een culturele instelling gebruik maken van hun expertise op het gebied van bijvoorbeeld management, financiën, technologie, merkopbouw of communicatie (Kirchberg 2003; Farrelly & Quester 2005; Daellenbach et al 2006; Weinstein 2010; Lund & Greyser 2015). Daarnaast kan een samenwerking een effectief middel zijn om organisatorische capaciteiten, kennis en vaardigheden te ontwikkelen, waardoor de organisatie beter wordt in het ondersteunen van haar kernactiviteiten (Ryan & Fahy 2003; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010). Tot slot kan het efficiënt zijn om enkele ondersteuningsactiviteiten15 aan de zakenpartner uit te besteden, wat opnieuw ten goede komt aan de artistieke kernactiviteiten, omdat hier meer tijd voor vrijkomt (Weinstein 2010; Lund & Greyser 2015; Ryan & Blois 2016).

Uit het onderzoek van Schuyt et al (2017) blijkt dat bestuurswerk en advisering verreweg de meest populaire vorm is van in natura sponsoring van bedrijven in Nederland aan non-profit instellingen. Daarnaast worden medewerkers van bedrijven veel ingezet als vrijwilligers, zoals in de casussen van Ryan en Fahy (2003) en Ryan en Blois (2016) zichtbaar

15 _{Kernactiviteiten ondersteunen de missie van de organisatie en ondersteuningsactiviteiten ondersteunen de kernactiviteiten.}