Motieven van culturele organisaties

In de literatuur is weinig geschreven over de motieven van culturele organisaties om een samenwerking met bedrijven aan te gaan. De auteurs die wel schreven over voordelen voor culturele organisaties, of non-profit organisaties, voerden hun onderzoek uit aan de hand van casussen (Ryan & Fahy 2003; Lund 2010; Preece 2010; Lund & Greyser 2015; Ryan & Blois 2016), interviews met zowel culturele organisaties als bedrijven (Farrelly & Quester 2005; Rath & Schuyt 2015; Panizza & Stewart 2017) of gebruikten voorbeelden van verschillende samenwerkingen ter illustratie van de theorie (Urriolagoitia & Planellas 2007; Comunian 2009; Weinstein 2010). De motieven waar deze auteurs over schrijven zijn: financiële ondersteuning, ondersteuning in de vorm van expertise, zichtbaarheid, verbreding van publiek en netwerk, en aantrekkelijkheid voor andere partijen.

Financiële ondersteuning

Het is geen verrassing dat financiële ondersteuning een belangrijk motief is. Een culturele organisatie streeft een artistieke en sociale missie na die niet noodzakelijk haar financiële prestaties optimaliseert (Weinstein 2010). Financiële middelen zijn daarentegen wel nodig; met meer financiële middelen kan de culturele organisatie zich onder andere beter focussen op haar kernactiviteiten. Daarnaast stelt Kirchberg (2003) dat een culturele organisatie met additionele middelen haar culturele kwaliteiten kan innoveren. De meeste culturele organisaties kunnen zonder bijdragen van bedrijven volgens hem wel overleven, maar niet hun aantrekkelijkheid verder ontwikkelen. Dit sluit aan op het onderzoek van Ryan en Fahy (2003), waaruit bleek dat de samenwerking tussen de culturele organisatie (Galway Arts Festival) en het bedrijf (Nortel Networks) ervoor heeft gezorgd dat het festival kon groeien en nieuwe initiatieven kon realiseren.

Ondersteuning in de vorm van expertise (in natura)

Van culturele organisaties wordt verwacht de bedrijfsvoering professioneler in te richten. Dit blijkt echter vaak lastig te zijn vanwege een tekort aan mankracht en een ontoereikende begroting (O’Neil 2002 in Weinstein 2010). Door in zee te gaan met een bedrijf kan een culturele instelling gebruik maken van hun expertise op het gebied van bijvoorbeeld management, financiën, technologie, merkopbouw of communicatie (Kirchberg 2003; Farrelly & Quester 2005; Daellenbach et al 2006; Weinstein 2010; Lund & Greyser 2015). Daarnaast kan een samenwerking een effectief middel zijn om organisatorische capaciteiten, kennis en vaardigheden te ontwikkelen, waardoor de organisatie beter wordt in het ondersteunen van haar kernactiviteiten (Ryan & Fahy 2003; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010). Tot slot kan het efficiënt zijn om enkele ondersteuningsactiviteiten15 aan de zakenpartner uit te besteden, wat opnieuw ten goede komt aan de artistieke kernactiviteiten, omdat hier meer tijd voor vrijkomt (Weinstein 2010; Lund & Greyser 2015; Ryan & Blois 2016).

Uit het onderzoek van Schuyt et al (2017) blijkt dat bestuurswerk en advisering verreweg de meest populaire vorm is van in natura sponsoring van bedrijven in Nederland aan non-profit instellingen. Daarnaast worden medewerkers van bedrijven veel ingezet als vrijwilligers, zoals in de casussen van Ryan en Fahy (2003) en Ryan en Blois (2016) zichtbaar

15 _{Kernactiviteiten ondersteunen de missie van de organisatie en ondersteuningsactiviteiten ondersteunen de kernactiviteiten.}

wordt.16 _{Volgens Berger et al (2004) ontvangen non-profit instellingen deze vrijwilligers graag,}

omdat ze zowel professionele vaardigheden als basiswerk kunnen bieden.

Zichtbaarheid

Een samenwerking met een bedrijf vergroot de zichtbaarheid van een culturele organisatie, omdat de missie van de organisatie verder wordt verspreid. Door gezamenlijk naar buiten te treden, geniet de organisatie van meer marketing en naamsbekendheid (Preece 2010). Daarnaast straalt het imago en de reputatie van een erkende partij uit het bedrijfsleven ook op de organisatie af (Daellenbach et al 2006; Dantuma 2014). Volgens Rath en Schuyt (2015) is zichtbaarheid van een non-profit organisatie nauw verbonden met haar reputatie; reputatie wordt niet alleen gevormd door het goede werk dat een organisatie doet, maar ook door de publieke erkenning die ze daarvoor krijgen.

Verbreding publiek en netwerk

Een gevolg van meer zichtbaarheid is dat er een nieuw en breder publiek wordt bereikt (Lund 2010; Lund & Greyser 2015). Het bedrijf is mogelijk gericht op doelgroepen of op geografische gebieden die de culturele organisatie nog niet heeft kunnen bereiken (Weinstein 2010). Zo kunnen er profielen van klanten worden uitgewisseld (Farrelly & Quester 2005). Daarnaast vormen de medewerkers van het bedrijf een nieuwe poel aan potentieel publiek; zo had ArtFest toegang tot 50.000 werknemers van Telco wereldwijd (Ryan & Blois 2016). Wanneer de organisatie onder medewerkers gewaardeerd wordt, nemen ze in de toekomst wellicht vrienden en familie mee, waardoor nog meer mensen worden bereikt (Ryan & Fahy 2003).

Met een samenwerking kan een culturele organisatie ook haar zakelijke netwerk vergroten, omdat de organisatie toegang krijgt tot contactpersonen van het bedrijf (Dantuma 2014; Lund & Greyser 2015). Nieuwe deuren worden geopend wanneer de organisatie in aanraking komt met verschillende partijen, bijvoorbeeld als de organisatie wordt uitgenodigd op speciale avonden georganiseerd door het bedrijf, zoals dit bij ArtFest en Telco gebeurde (Ryan & Blois 2016).

Aantrekkelijkheid voor andere partijen

Een samenwerking met een bedrijf vergroot de kans op het aantrekken van andere bronnen van inkomsten (Farrelly & Quester 2005; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010; Weinstein

16 _{De casus van Ryan en Fahy (2003) betreft een samenwerking tussen Galway Arts Festival en Nortel Networks. De casus}

2010; Lund & Greyser 2015; Panizza & Stewart 2016). Het feit dat een bedrijf samenwerkt met een culturele organisatie geldt voor andere partijen als een legitimering (Daellenbach et al 2006). Zo legt een afgevaardigde van het Guggenheim uit dat het museum door de innovatieve en nauwe samenwerking met UBS, een wereldwijde financiële instelling, aan andere bedrijven kon aantonen dat ze een ‘corporate friendly environment’ hebben (Lund & Greyser 2015, p. 13). Daarnaast kan de toegenomen interesse van andere partijen een gevolg zijn van de toegenomen zichtbaarheid en het verbrede netwerk dankzij een samenwerking.