Fase IV: Verlengen of beëindigen
Inleiding
Een overeenkomst tussen twee partijen is verbonden aan een vastgestelde periode die per samenwerking verschilt. Wanneer de overeenkomst afloopt, moeten partijen beslissingen maken over de vervolgstappen; er vinden heronderhandelingen plaats (Kinnula 2004). Dit gebeurt in de vierde fase van de levenscyclus van een samenwerking. In deze laatste fase kan de samenwerking drie condities vertonen: de samenwerking is gestabiliseerd en wordt op dezelfde manier voortgezet, de samenwerking verzwakt en wordt beëindigd, of er wordt besloten om de samenwerking opnieuw vorm te geven (Urriolagoitia & Planellas 2007). Volgens Kinnula (2004) geldt dat wanneer partnerschappen eenmaal zijn gestart, ze niet zomaar worden beëindigd, wat inhoudt dat een dergelijk samenwerkingsverband bedoeld is om lang van kracht te blijven.
Er zijn verschillende redenen waarom partners beslissen om de samenwerking te verlengen. Deze worden in de eerste paragraaf besproken. In de tweede paragraaf wordt uitgelegd waarom partners beslissen de samenwerking te beëindigen. Olkkonen en Tuominen (2006) stellen dat verschillende triggers de samenwerking kunnen doen veranderen en verzwakken wat kan leiden tot beëindiging van de samenwerking. Deze beslissing betekent echter niet altijd dat de samenwerking is mislukt; het kan namelijk ook het gevolg zijn van een goede samenwerking waarin partijen alle gezamenlijke doelen hebben bereikt, wat betekent dat het tijd is om uit elkaar te gaan (Urriolagoitia & Planellas 2007).
6.1 Verlenging van de samenwerking
Er zijn verschillende redenen waarom partners beslissen om de samenwerking te verlengen: partners zijn tevreden over de samenwerking, de samenwerking is nog van toegevoegde waarde, of de partijen zien geen reden om het te stoppen (Farrelly & Quester 2003; Kinnula 2004; Olkkonen & Tuominen 2006; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010; Tyrie & Ferguson 2013).
Farrelly en Quester (2003) stellen in hun artikel, geschreven vanuit het perspectief van bedrijven, dat de beslissing om de overeenkomst te verlengen gebaseerd moet zijn op de perceptie van de sponsor op basis van de resultaten. In hun onderzoek bestuderen de wetenschappers de antecedenten die invloed hebben op de intentie om de samenwerking te
verlengen. Hieruit volgt dat vertrouwen en commitment belangrijke drivers zijn die de sponsor doen beslissen de samenwerking te verlengen. Echter, de auteurs leggen uit dat vertrouwen meer centraal staat voor de gehele affectieve sfeer van de relatie en daarmee samenwerking stimuleert. Commitment is daarentegen volgens hen een meer tastbaar signaal van de commerciële intentie in de samenwerking. Commitment wordt volgens hen aangedreven door vertrouwen dat zich vertaalt in activatie-inspanningen. Wanneer partijen deze twee antecedenten weten om te zetten in gezamenlijke activiteiten en activatie, dan wordt de samenwerking hoogstwaarschijnlijk verlengd. Het daarom belangrijk om voortdurend naar mogelijkheden voor verdere samenwerking te zoeken (Strategy& 2014; Lewandowska 2015). Uit het empirisch onderzoek van Tyrie en Ferguson (2013) volgt dat menselijk contact een belangrijke factor is om de samenwerking te verlengen. Vele respondenten baseerden de beslissing op de personen met wie ze moeten samenwerken. Uit de analyse van het onderzoek bleek dat respondenten soms beslissingen maakten die niet rijmden met zakelijke doelen. Zo besloten verschillende respondenten ondanks hun ontevredenheid over de resultaten toch om de samenwerking te verlengen op basis van de lange relatie die ze met hun partner hadden. De emotionele factoren werden verkozen boven de logische empirische metingen. Ook Olkkonen en Tuominen (2006) stellen dat interpersoonlijke contacten tussen het bedrijf en culturele organisatie kunnen voorkomen dat een samenwerking tot haar einde komt. Volgens hen zijn interpersoonlijke relaties minstens zo belangrijk als de middelen die worden uitgewisseld.
6.2 Beëindiging van de samenwerking
In de literatuur worden verschillende redenen genoemd waarom partijen een samenwerking beëindigen, veelal vanuit het perspectief van bedrijven. Ten tijde van de samenwerking kunnen er interne of externe veranderingen optreden die de samenwerking doen wankelen of kan de waarde afnemen (Austin 1999; Berger et al 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010; Dantuma 2014; Rath & Schuyt 2015; Panizza & Stewart 2016). Partners moeten in deze tijd overeind blijven staan en zoeken hoe ze elkaar kunnen blijven versterken. Wanneer partijen hier niet meer toe in staat zijn, kan dat het einde van de samenwerking betekenen (Austin 1999; Berger et al 2004; Kinnula 2004; Strategy& 2014).
6.2.1 Het verzwakken van de relatie
Olkkonen en Tuominen (2006) doen onderzoek naar het verzwakken van een sponsorschap vanuit het perspectief van bedrijven. Hierbij refereren ze naar de fase waarin de samenwerking
permanent of tijdelijk is verzwakt en achteruitgaat. Als gevolg hierop kunnen partners beslissen de samenwerking te beëindigen, maar in het geval van een tijdelijke verzwakking kunnen partners ook besluiten de samenwerking voort te zetten. De oorzaak van deze permanente of tijdelijke verzwakking noemen de auteurs triggers23: cruciale gebeurtenissen en incidenten die direct of indirect het verzwakkingsproces in gang kunnen brengen (Roos & Strandvik 1996 in Olkkonen & Tuominen 2006). De triggers beïnvloeden de huidige status van een samenwerking. De motivatie om te investeren en de samenwerking te blijven ontwikkelen verzwakt. Als partijen de triggers identificeren, kunnen ze het verzwakkingsproces proberen tegen te gaan (Roos & Strandvik 1996 in Olkkonen & Tuominen 2006).
De wetenschappers onderscheiden op basis van de theorie van Roos en Strandvik (1996) vier categorieën triggers: veranderingen in de relatie tussen de partijen, veranderingen in de karakteristieken van de culturele organisatie of het bedrijf, veranderingen bij potentiële concurrenten of veranderingen in de gehele maatschappij. Edvardsson et al (2002 in Olkkonen & Tuominen 2006) onderscheiden drie groepen triggers op basis van zijn onderzoek naar het effect ervan op klanten: situationele triggers, die buiten de klant-aanbieder relatie staan, invloedrijke triggers, die ontstaan door verandering in het aanbod van concurrenten en reactie
triggers, die ontstaan door een verandering in de kwaliteit van de dienst. Ook vermelden
Olkkonen en Tuominen (2006) het onderzoek van Halinen en Tähtinen (2001), waarin wederom drie groepen worden onderscheiden: onderhevige factoren, die al aanwezig zijn wanneer de partijen in de relatie stappen; onverwachte gebeurtenissen of een serie van gebeurtenissen, die druk leggen op of verandering brengen in de bestaande relatie en verzachtende factoren en gebeurtenissen, die het beëindigingsproces juist tegenhouden omdat er bijvoorbeeld geen beter alternatief bestaat of omdat beëindiging veel geld kost. In dit geval levert stoppen een partij niets op en wordt de samenwerking verlengd.
Olkkonen en Tuominen (2006) stellen dat triggers niet begrepen worden door slechts een enkel contextniveau, zoals bijvoorbeeld het culturele veld, of door een enkele dimensie, structureel of situationeel, te bestuderen. Het is volgens de wetenschappers belangrijk om het samenspel van verschillende contextuele niveaus en dimensies te bestuderen. Wanneer partijen inzicht hebben in deze dynamiek kunnen ze proberen de factoren op een positieve manier proberen te beïnvloeden (Olkkonen & Tuominen 2006). Lukt dit niet, dan leidt dit tot de beëindiging van de relatie.
6.2.2 Beëindiging van de samenwerking
Tabel 5 toont een overzicht van oorzaken, ofwel triggers, die de samenwerking doen verzwakken en mogelijk leiden tot beëindiging. Deze oorzaken worden onderverdeeld in de vier categorieën van Roos en Strandvik (1996 in Olkkonen & Tuominen 2006). Beëindiging van de samenwerking betekent echter niet altijd dat de samenwerking is gefaald. Het kan juist betekenen dat partners elkaar vooruit hebben geholpen, waardoor de beoogde doelen zijn behaald (Kinnula 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010).
Tabel 5: Redenen om de samenwerking te beëindigen
Veranderingen in de relatie tussen de partijen Veranderingen in de karakteristieken van de partijen
- Doelen zijn behaald (Kinnula 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010)
- Er wordt geen waarde meer gecreëerd (Austin 1999; Olkkonen & Tuominen 2006; Weinstein 2010; Strategy& 2014
- Overeenkomst is geschonden (Weinstein 2010) - Misverstanden en conflicten (Kinnula 2004; Weinstein
2010; Tyrie & Ferguson 2013)
- Er wordt weinig commitment getoond (Farrelly & Quester 2003; Olkkonen & Tuominen 2006; Weinstein 2010)
- Verandering in verwachtingen (Kinnula 2004; Weinstein 2010)
- Verandering in (marketing)strategie of beleid (Berger et al 2004; Kinnula 2004; Olkkonen & Tuominen 2006; Urriolagoitia & Planellas 2007; Weinstein 2010; Tyrie & Ferguson 2013; Rath & Schuyt 2015)
- Verandering van belangrijke personen met betrekking tot de samenwerking (Berger et al 2004; Urriolagoitia & Planellas 2007)
- Reorganisatie (Strategy& 2014; Tyrie & Ferguson 2013) - Een partner loopt imagoschade op (Urriolagoitia &
Planellas 2007)
Veranderingen bij potentiële concurrenten Veranderingen in de gehele maatschappij
- Intense competitie (Tyrie & Ferguson 2013; Strategy& 2014)
- Verandering in wat concurrenten doen
(Olkkonen & Tuominen 2006)
- Economische veranderingen (Weinstein 2010; Strategy& 2014)
- Technologische vooruitgang (Kinnula 2004; Olkkonen & Tuominen 2006, Strategy& 2014)
- Veranderingen in demografie (Olkkonen & Tuominen 2006; Weinstein 2010)
- Culturele of etnische veranderingen (Weinstein 2010)
Over redenen van culturele organisaties om de samenwerking te beëindigen wordt niet geschreven. De vraag is echter in welke situatie de culturele organisatie de samenwerking zou willen beëindigen. Het antwoord op deze vraag wordt voor dit onderzoek middels empirisch onderzoek achterhaald. Wel stelt Weinstein (2010) dat beëindiging van de samenwerking nadeliger is voor culturele organisatie, omdat het effect heeft op de gehele financieringsmix. Daarom adviseren critici dat organisaties niet teveel moeten leunen op hun partners om hun onafhankelijkheid te waarborgen (Panizza & Stewart 2016). De gevolgen van de beëindiging
voor de culturele organisatie kunnen volgens Strategy& (2014) deels opgevangen worden wanneer het bedrijf zijn voormalige partner helpt een nieuwe partner te vinden. In het geval van een succesvolle samenwerking kan het zijn dat andere partijen geïnteresseerd zijn in de culturele organisatie; de samenwerking met het bedrijf zorgde voor legitimering en vergrootte de zichtbaarheid van de organisatie (Farrelly & Quester 2005; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010; Weinsten 2010; Lund & Greyser 2015; Panizza & Stewart 2016).
Samenvatting
In deze laatste fase staan de partijen tegenover de keuze om de samenwerking te verlengen of te beëindigen. Wanneer partijen tevreden zijn over de samenwerking, nog in staat zijn om gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen waardoor de samenwerking van toegevoegde waarde blijft en er sprake is van goede onderlinge relaties, wordt de samenwerking verlengd. Bij verzwakking van de samenwerking, wat verschillende interne en externe oorzaken kan hebben, kunnen partijen zowel beslissen om de samenwerking voort te zetten of te beëindigen. Beëindiging van de samenwerking kan echter ook een gevolg zijn van goede resultaten. De partijen hebben dan hun doelen bereikt en hebben geen reden meer om samen te werken.
Hierna volgt het tweede deel van dit onderzoek: het empirisch onderzoek. Dit deel bestaat uit de methodologie, de bevindingen naar aanleiding van de analyses, en de discussie waarbij deze bevindingen worden vergeleken met het literatuuronderzoek. In de discussie worden eerst de deelvragen beantwoord. Vervolgens wordt het onderzoek samengevat door de kenmerken van langdurige partnerschappen uiteen te zetten. Hiermee is tevens de onderzoekvraag beantwoord.