Uitdagingen bij het opbouwen van een samenwerking

Bij het opbouwen, maar ook onderhouden, van een samenwerking kunnen culturele organisaties en bedrijven voor uitdagingen komen te staan. In de literatuur wordt er geschreven over uitdagingen met betrekking tot bedrijfsculturen, machtsverhoudingen en interne capaciteit. Partners kunnen al bij voorbaat op deze uitdagingen anticiperen en zorgen dat dergelijke kwesties niet of nauwelijks van invloed zijn op hun samenwerking (Berger et al 2004).

Bedrijfsculturen

Verschillende auteurs schrijven dat het verschil in bedrijfsculturen bij cross-sectorale samenwerkingen voor uitdagingen kan zorgen (Olkkonen & Tuominen 2006; Weinstein 2010; Dantuma 2014; Lund & Greyser 2015). Organisaties die zich in andere sectoren begeven kunnen andere prestatiemaatstaven, concurrentiedynamieken, organisatieculturen, besluitvormingsstijlen, persoonlijke competenties, professionele talen en stimuleringsstructuren hebben, wat het succes van een goede samenwerking kan ondermijnen (Austin 2000; Berger et al 2004). Zo vertelt een respondent uit de casus van Lund en Greyser (2015) dat het samensmelten van een bedrijfscultuur met een non-profit cultuur hun grootste uitdaging was: ‘we both have similar ideals but we have different ways of approaching things’ (p. 15).

De opvatting heerst dat met samenwerkingen tussen culturele organisaties en bedrijven verschillende werelden worden verbonden. Klamer (2005) legt uit dat een culturele organisatie een ideële en artistieke doelstelling dient, waarbij financiering een (noodzakelijk) middel is. De inhoud is in het midden, het geld aan de rand. In het geval van een standaard commerciële organisatie draait het om winst en het inhoudelijke, het product of de dienst, is het middel. In dat geval staat geld in het midden en de inhoud aan de rand. Oftewel, het fundamentele traditionele marketingconcept – de behoefte van de consument tegemoetkomen – gaat niet altijd op voor kunst en cultuur. In deze traditionele gedachtegang bestaat een artistiek product over het algemeen niet om een marktbehoefte te vervullen, maar om aan de artistieke missie van de organisatie te voldoen (Colbert 2003 in Weinstein 2010). Dit verschil kan mogelijk leiden tot misverstanden en meningsverschillen.

Berger et al (2004) stellen dat deze problemen voorspelbaar zijn en kunnen worden voorkomen of beperkt als ze worden verwacht en op de juiste manier worden afgehandeld. Volgens Weinstein (2010) is het voor een succesvolle samenwerking niet nodig dat organisatieculturen hetzelfde zijn. Wel is het nodig om cultuurverschillen te overbruggen door begrip en respect voor elkaars bedrijfsvoering tonen (Ryan & Fahy 2003; Berger et al 2004;

Preece 2010; Weinstein 2010; Dantuma 2014; Lewandowska 2016; Panizza & Stewart 2016). Daarnaast stellen wetenschappers dat organisaties zich soms ten behoeve van de relatie aan moeten passen en moeten leren van interacties (Ryan & Fahy 2003; Kinnula 2004; Weinstein 2010).

Machtsverhoudingen

In de literatuur over samenwerkingen tussen non-profit organisaties en bedrijven komt dikwijls het onderwerp ‘machtsverhoudingen’ aan bod (Austin 1999; Ryan & Fahy 2003; Panizza & Stewart 2016; Ryan & Blois 2016). Bij traditionele sponsorships komen asymmetrische relaties vaak voor, waarbij over het algemeen de ondersteunende partij wordt gezien als degene met meer macht in de relatie (Ryan & Fahy 2003; Berger et al 2004; Panizza & Stewart 2016; Ryan & Blois 2016). Met name bij cultuursponsoring, zo stellen Ryan en Fahy (2003) die hiervoor relatiemanagement literatuur hebben bestudeerd, wordt de sponsor traditioneel gezien als de partij met de meeste invloed, omdat zijn contributie relatief gezien belangrijker wordt geacht dan die van de gesponsorde. In dit verhaal wordt de culturele organisatie afgeschilderd als de afhankelijke partij binnen de samenwerking, die altijd in onzekerheid leeft over de duur van de samenwerking (Ryan & Fahy 2003).

In de relatiemanagementliteratuur wordt geschreven dat culturele organisaties de samenwerking in stand proberen te houden door in te stemmen met de wensen van hun dominante partner (Ryan & Fahy 2003; Panizza & Stewart 2016). Rondom deze kwestie heerst al lange tijd een spanningsveld: kunstenaars en culturele organisaties zijn bang hierbij hun artistieke integriteit te verliezen (Thomas et al 2009; Panizza & Stewart 2016). De angst voor inmenging in het artistieke proces of voor onbegrip voor de kernactiviteiten, weerhoudt een organisatie van het opbouwen van een sterke en persoonlijke relatie met het bedrijf (Preece 2010). Hierdoor zal een samenwerking, wanneer aangegaan, niet lang stand zal houden volgens Preece (2010). Daarnaast stellen Panizza en Stewart (2016) dat een scheve relatie voor beide partijen niet bevredigend is; het biedt ‘geen vruchtbare voedingsbodem voor het ontwikkelen van vertrouwen’ (Panizza & Stewart 2016, p. 73). Het is dus voor beide partijen een uitdaging om een gelijkwaardigere samenwerking te ontwikkelen.

Een gelijkwaardige relatie wordt bereikt wanneer beide partners van elkaar afhankelijk zijn, wat in de literatuur interdependence wordt genoemd (Ryan & Fahy 2003; Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010; Panizza & Stewart 2016; Ryan & Blois 2016). Sitkin and Roth (2006 in Ryan & Blois 2016, p. 36) definiëren interdependence als ‘een indicator van de mate waarin de voltooiing van iemands eigen vervolgactiviteiten afhangt van de eerdere acties van

of de voortdurende samenwerking met een ander.’ Vanuit het perspectief van bedrijven groeit afhankelijkheid als de samenwerking meer is geïntegreerd in het bedrijf (Ryan & Fahy 2003); de samenwerking moet goed georganiseerd worden wil het bedrijf geen reputatieschade oplopen en daarin is zij mede afhankelijk van haar culturele partner (Ryan & Blois 2016).

Enkele wetenschappers zijn van mening dat machtsverhoudingen een minder grote rol spelen bij samenwerkingen in partnerschapsverband (Ryan & Fahy 2003; Preece 2010; Lewandoska 2015). De wetenschappers beweren dat bij een dergelijk samenwerkingsverband de relatie gelijkwaardiger is, omdat het draait om een gezamenlijke missie, co-creatie en wederzijdse voordelen. Daarnaast suggereren Sands (2011 in Lewandowska 2015) en Preece (2010) dat in een succesvol partnerschap een zakenpartner geen inbreuk maakt op artistiek gebied, omdat hij juist het onderscheidend vermogen van cultuur waardeert en die kracht wil benutten.

De verschuiving in de machtsdynamiek naar een staat van wederzijdse afhankelijkheid wordt in de literatuur benadrukt als een belangrijke stap voor de ontwikkeling van een wederzijds voordelige en gezonde samenwerking (Ryan & Fahy 2003). Hoe afhankelijker de partijen van elkaar zijn, des te gelijkwaardiger de relatie. Dit leidt tot meer vertrouwen, respect en openheid, wat de partijen meer voordelen oplevert dan wanneer de verhoudingen scheef zijn (Lund 2010; Panizza & Stewart 2016).

Interne capaciteit

Farrelly en Quester (2005) en Panizza en Stewart (2016) benoemen dat een gebrek aan interne capaciteit een probleem vormt bij de opbouw en het onderhoud van de samenwerking. Dit kan zowel voorkomen bij de culturele organisatie als bij het bedrijf. Wanneer een partij te weinig tijd of te weinig mankracht heeft, staat dit het opbouwen en onderhouden van de samenwerking in de weg en groeit de relatie scheef (Austin 1999). Daarnaast kaarten Austin (1999) en Cornwell et al (2005) in hun onderzoeken aan dat wanneer partijen meer samenwerkingen hebben dan hun capaciteit toelaat, dit kan leiden tot verwaarlozing van partners. Deze overbelasting van de ‘sponsorportfolio’ kan eveneens onduidelijkheid en negatieve reacties bij consumenten omtrent het sponsorbeleid of de identiteit van een organisatie tot gevolg hebben (Cornwell et al 2005).

Om te voorkomen dat de interne capaciteit later in samenwerkingen een probleem vormt, is het voor partijen belangrijk om van tevoren te bepalen hoeveel samenwerkingen naast

elkaar kunnen bestaan en hoe intensief samenwerkingen kunnen worden ingericht. Voor dit laatste punt kan bijvoorbeeld het continuüm van Austin (1999)19 _{gebruikt worden.}

Samenvatting

Wanneer culturele organisaties en bedrijven een samenwerking aangaan, moeten ze verschillende keuzes en afspraken maken om de samenwerking vorm te geven. Daarnaast moeten partijen de relatie opbouwen die als basis geldt voor het verdere verloop van de samenwerking. Hiervoor worden er enkele factoren belangrijk geacht die van invloed zijn op de relatie en daarmee het succes van de samenwerking. De partijen kunnen in deze fase ook voor uitdagingen komen te staan. Wanneer partners bij voorbaat anticiperen op deze uitdagingen, kunnen ze beperkt of voorkomen worden.

Wanneer de samenwerking vorm heeft gekregen en de basis voor de relatie is gelegd, loopt deze fase geleidelijk over in het langste stadium van het levenscyclusmodel, waarin het uitvoeren van de strategie die in de opbouwfase is ontwikkeld en het onderhouden van de samenwerking centraal staan. De derde fase wordt in het volgende hoofdstuk behandeld.

Hoofdstuk 5