Motieven van bedrijven

In de literatuur wordt veel geschreven over de motieven van bedrijven om een samenwerking aan te gaan met culturele organisaties. Bestedingen aan kunst en cultuur zijn volgens Comunian (2009) een manier waarop een bedrijf haar winsten kan investeren, net als het aannemen van nieuwe werknemers of de aankoop van een nieuw pand. Investeringen in culturele organisaties zijn niet zozeer gericht op het behalen van winst en kwantitatieve doelen, maar op ‘providing a more enlightened image,’ aldus LeClair en Gordon (2000 in Daellenbach 2012). Olkkonen en Tuominen (2006) sluiten zich hierbij aan en stellen dat bedrijven die willen samenwerken met culturele organisaties eerder imagodoelen nastreven dan marktdoelen. Voordelen zijn daarom niet altijd direct zichtbaar of kwantificeerbaar (Ryan & Fahy 2003).

Weinstein (2010) maakt een onderscheid tussen externe en interne motieven. De externe motieven omvatten commerciële en reputatiegerichte doelen (Daellenbach 2012; Schuyt et al 2017), zoals het vergroten van de zichtbaarheid van het bedrijf, het bereiken van nichemarkten, het versterken en opbouwen van zaken- en klantrelaties, een betere concurrentiepositie, en versterking van de reputatie door maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Interne motieven zijn gericht op zaken binnen het bedrijf, zoals de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, het creëren van een goede werksfeer en het vergroten van de bedrijfstrots.

3.2.1 Externe motieven

Zichtbaarheid

Een samenwerking vergroot de zichtbaarheid en het publieke bewustzijn van het bedrijf (Olkkonen & Tuominen 2006; Comunian 2009; Thomas et al 2009; Lund 2010; Weinstein 2010; Tyrie & Ferguson 2013). Dit wordt gefaciliteerd door media-aandacht die de samenwerking krijgt, waardoor er een groot publiek wordt bereikt (Comunian 2009; Thomas et al 2009). Daarnaast kunnen andere marketing en communicatie uitingen, zoals het plaatsen

van het logo op zowel online als offline communicatie-uitingen, (exclusieve) naamgeving en merchandise van het bedrijf, hieraan bijdragen (Panizza & Stewart 2016). Panizza en Stewart (2016) stellen dat deze uitgaven, ter bevordering van de aandacht, lager liggen dan bij andere adverteerkanalen. Meer zichtbaarheid kan op den duur leiden tot een groei in verkoop van de producten of diensten (Comunian 2009; Weinstein 2010).

Nichemarkten

In de huidige economie ligt de nadruk meer op de consument. In plaats van massaproductie draait het nu meer om authentieke producten geproduceerd voor specifieke markten en consumenten (Comunian 2009). In tegenstelling tot sport, waarbij de massa wordt bereikt, bedient cultuur vaak nichemarkten, met uitzondering van blockbuster tentoonstellingen of grote festivals waar veel publiek op afkomt (Tyrie & Ferguson 2013; Dantuma 2014; Panizza & Stewart 2016). Dit is voor bedrijven in deze tijd commercieel gezien interessant; door een samenwerking met een culturele organisatie aan te gaan kunnen specifieke doelgroepen worden bereikt en marketingactiviteiten gerichter worden afgesteld op de verschillende soorten consumenten (Lund & Greyser 2015).

Zaken- en klantrelaties

Het versterken en opbouwen van zaken- en klantrelaties is eveneens een extern motief om een samenwerking met culturele organisaties aan te gaan (Lund & Greyser 2015; Ryan & Blois 2016). Verschillende auteurs beweren dat cultuur een krachtig middel is om dit doel mee te bereiken, omdat het mensen emotioneel engageert en persoonlijk aanspreekt (Klamer 2005; Comunian 2009; Thomas et al 2009; Lewandowska 2015; Lund & Greyser 2015). Dit kan zowel op direct als indirect niveau.

Culturele organisaties faciliteren gelegenheden waarbij bedrijven relaties kunnen uitnodigen. Bij deze evenementen ontstaat er op direct niveau interactie en gaan mensen met elkaar in dialoog: ‘the art initiative offers an informal and personal arena for interaction with clients,’ aldus Lund en Greyser (2015, p. 20). Ook indirect niveau kan de samenwerking bijdragen aan het versterken van het contact met klanten of potentiële klanten; het bereikt mensen in een omgeving die aansluit op hun persoonlijke leven, waardoor er een emotionele verbinding met de klanten ontstaat (Colbert et al 2005 in Comunian 2009, p. 206): ‘A company investing in arts and culture could communicate with its audiences on a new level: directly involving the arena in which the individual forms its self-perception and understanding, the meaning of self, his existence and the world around him’ (Sacco 2000 in Comunian 2009, p.

206). Daarnaast wordt gesteld dat samenwerkingen met culturele organisaties de beste manier is om invloedrijke mensen aan te trekken: ‘it connects a number of key audiences, including opinion formers, which other sectors can not’ (Arts and Business 2005 in Comunian 2009, p. 206).

Concurrentiepositie

Uit het onderzoek van Tyrie en Ferguson (2013) blijkt dat versterking van de concurrentiepositie een significant motief is voor het aangaan van een samenwerking met een culturele organisatie. Wetenschappers stellen dat een goede en unieke relatie met een culturele organisatie de concurrentiepositie van het bedrijf verbetert (Ryan & Fahy 2003; Farrelly & Quester 2005; Preece 2010; Rath & Schuyt 2015). Zo kan een bedrijf dankzij de samenwerking inspelen op specifieke markten en evenementen waar haar concurrenten niet actief zijn (Comunian 2009). Daarnaast beschikken culturele organisaties over kwaliteiten die kunnen bijdragen aan de merkwaarde en het onderscheidend vermogen van een bedrijf (McNicholas 2004; Comunian 2009; Beerda 2014). Zo stelt Comunian (2009) dat door samen te werken met een culturele organisatie de producten of diensten van een bedrijf worden voorzien van symbolische, esthetische en culturele connotaties. Merkonderzoeker- en adviseur Hendrik Beerda (2014) maakt een vergelijkbare opmerking wanneer hij zegt dat cultuur passie en warmte uitstraalt. In het geval van een samenwerking slaan deze kwaliteiten, die volgens hem vaak afwezig zijn bij commerciële merken, over op bedrijven. Gezien de toenemende aandacht voor diversificatie en zelfexpressie zijn deze connotaties volgens Comunian (2009) van toegevoegde waarde; het bedrijf onderscheid zich op deze manier van haar concurrenten. Daarnaast moeten bedrijven om te kunnen concurreren met anderen blijvend innoveren en daar kunnen samenwerkingen met culturele organisaties volgens McNicholas (2004) aan bijdragen, omdat ‘art signals experimentation, questioning, contesting borders and limits, quality, originality and renewal’ (Weinstein 2010, p. 34).

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

De reputatie van het bedrijf wordt gebaseerd op waarden zoals vertrouwen, geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit en consistentie (Weinstein 2010, p. 34). Een manier om de reputatie te versterken is door maatschappelijk verantwoord te ondernemen (mvo). Dit houdt in: ‘aandacht voor ethisch, sociaal en milieuvriendelijk gedrag dat naar belanghebbenden (stakeholders) wordt gelegitimeerd’ (Schuyt et al 2017, p. 168). Van bedrijven wordt steeds meer verwacht om te investeren in de samenleving en zo hun maatschappelijke betrokkenheid

te tonen (Thomas et al 2009; Weinstein 2010; Daellenbach 2012; Dantuma 2014). Dit is dan ook een belangrijk motief voor bedrijven om samen te werken met non-profitorganisaties.

Het aantal bedrijven dat aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet is de afgelopen jaren toegenomen (Schuyt et al 2017). Door aan mvo te doen, staat het bedrijf meer in verbinding met de gemeenschap en kan het bijdragen aan verbetering van de maatschappij (Weinstein 2010; Dantuma 2014; Lund & Greyser 2015). Door samen te werken met culturele organisaties kan bijvoorbeeld het culturele aanbod en de omgeving van een plaats worden verbeterd (Moire & Taffler 2004 in Comunian 2009, p. 207). Maatschappelijke betrokkenheid leidt ook tot een hogere loyaliteit van klanten, stakeholders en werknemers, een positieve mond- tot-mond reclame, en het trekt nieuwe werknemers aan (Marin & Ruiz 2007; Weinstein 2010).

3.2.2 Interne motieven

Respondenten van het onderzoek van Lewandowska (2016)17 beweren dat bedrijven tegenwoordig steeds meer gericht zijn op de interne voordelen dan op de voordelen verkregen van externe communicatie. Een van de respondenten zegt dat ‘companies, more than in the past, would rather look into how they can influence the internal environment. They like their employees to have a ‘money can’t buy’ experience’ (p. 119).

Nieuwe kennis en vaardigheden

Eerder werd uitgelegd dat de kwaliteiten die culturele organisaties bezitten, kunnen worden gebruikt om producten en diensten van bedrijven van waarden te voorzien, wat ten goede komt aan de concurrentiepositie. Echter, deze kwaliteiten zijn ook waardevol voor interne zaken. Zo hebben kunst en cultuur volgens Preece (2010) het unieke vermogen om conventioneel denken uit te dagen. Door interactie met kunst en cultuur kan creativiteit worden getraind, waardoor werknemers op een nieuwe en out-of-the-box manier leren denken, opdat complexe en onconventionele problemen worden opgelost (Weinstein 2010; Lewandowska 2015, 2016).

Naast het bevorderen van creativiteit en daarmee innovatie, kunnen technieken van bijvoorbeeld de uitvoerende kunst of de visuele kunst worden gebruikt bij het trainen van zachte en interpersoonlijke communicatievaardigheden, team-building en leiderschapsontwikkeling (Weinstein 2010; Lewandowska 2015). Lewandowska gebruikt hiervoor de term arts-based

learning, een opkomend fenomeen in de literatuur. Het doel van deze samenwerkingsvorm is

17 _{De respondenten uit het onderzoek van Lewandowska (2016) komen uit Polen, Groot-Brittanië, Spanje, Duitsland,}

Denemarken, Zweden, Nederland, Frankrijk en België. De respondenten zijn zowel werkzaam bij culturele organisaties als in de zakelijke sector.

dat medewerkers van een bedrijf zichzelf met behulp van kunst en cultuur zowel op persoonlijk als op professioneel vlak ontwikkelen.

Werksfeer

Het creëren van een open en positieve werksfeer geldt eveneens als een motief om met culturele organisaties in zee te gaan. Zo legt de CEO van een farmaceutisch bedrijf, respondent in het onderzoek van Darsø (2004 in Weinstein 2010), uit dat hij kunst strategisch gebruikt om de werksfeer de beïnvloeden. Hij hoopt dat de kunst een signaal afgeeft dat het bedrijf een plek is waar het is toegestaan om anders te denken, om fouten te maken en om ervan te leren. Daarnaast wordt aangenomen dat kunst en cultuur mensen persoonlijk en emotioneel raken, waardoor mensen zich met elkaar en het bedrijf verbonden voelen (Lund 2010). Wetenschappers stellen dat door samenwerkingen met culturele organisaties aan te gaan de betrokkenheid onder de medewerkers verhoogt, wat de werksfeer positief beïnvloed (Ryan & Fahy 2003; Comunian 2009; Dantuma 2014; Schuyt et al 2017).

Bedrijfstrots

Maatschappelijk verantwoord ondernemen versterkt de externe maar ook interne reputatie van het bedrijf. Kim et al (2010) beargumenteren in hun onderzoek dat mvo een effectieve manier is om een positieve relatie te behouden met medewerkers. Het onderzoek toont aan dat de

employee-company identification, wat de inzet en betrokkenheid van medewerkers bij hun

bedrijf beïnvloed, door mvo-initiatieven van het bedrijf toeneemt. Volgens Berger et al (2004) en Kim et al (2010) identificeren medewerkers zich op twee manieren met hun bedrijf: door hun eigen oordeel over het bedrijf, ook wel zelf-evaluatie, en door hoe medewerkers denken dat anderen het bedrijf zien, oftewel gereflecteerde evaluatie. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat buitenstaanders een positieve perceptie hebben op hun bedrijf, verhoogt dit de trots verbonden te zijn met het bedrijf (Kim et al 2010). Volgens Lund en Greyser (2015) zorgt interne trots voor gemotiveerde en positieve werknemers. Trotse werknemers zijn loyaal, wat leidt tot behoud van talent en, door de goede reputatie van het bedrijf, aantrekking van nieuw talent (Weinstein 2010; Lund & Greyser 2015).