Uitvoering van de strategie

In de literatuur kunnen enkele activiteiten worden geïdentificeerd die betrekking hebben op de uitvoering van de strategie. Zo wordt er gesproken over het belang van besprekingen, het betrekken van verschillende afdelingen, innovatie en activatie.

Besprekingen

Om te bereiken dat de samenwerking voor de twee partijen van meerwaarde is, moeten de organisaties beiden hun strategische verantwoordelijkheid nemen en gezamenlijk opereren (Farrelly & Quester 2005; Dantuma 2014). Urriolagoitia en Planellas (2007, p. 162) vinden dat ‘parties should persist in investing management effort and time to develop co-specialization that accumulates as they work together, and is necessary to generate significant value.’ Daarom is het volgens wetenschappers belangrijk dat de partijen regelmatig samenkomen voor een open discussie waarbij ze kennis en ideeën met elkaar uitwisselen en zo ontdekken hoe ze het beste hun krachten kunnen bundelen (Urriolagoitia & Planellas 2007; Lund 2010). Meerdere wetenschappers beweren dat het succes van de samenwerking afhangt van de face to face besprekingen (Dyer & Singh 1998 in Urriolagoitia & Planellas 2007; Olkkonen & Tuominen 2006; Lund 2010; Lewandowska 2016).

Afdelingen betrekken

Wetenschappers wijzen erop dat het betrekken van verschillende afdelingen bij deze besprekingen nuttig is (Lund 2010; Lewandowska 2015; Rath & Schuyt 2015). Uit het onderzoek van Rath en Schuyt (2015) volgt dat betrokkenheid en inzet van verschillende soorten medewerkers en afdelingen de samenwerking kan verbeteren. Zo dragen in het ontwerpen en uitvoeren van gezamenlijke projecten, uitwisselingen van kennis en middelen vanuit verschillende disciplines bij aan creatieve ideeën (Olkkonen & Tuominen 2006; Lund 2010; Tyrie & Ferguson 2013; Lewandowska 2015). Deze uitwisselingen zorgen er eveneens voor dat partijen optimaal gebruik maken van de beschikbare middelen op zowel individueel

als op organisatieniveau (Lewandowska 2015). Door complementaire middelen van beide partijen te combineren, kunnen er unieke en innovatieve projecten worden opgezet: ‘complementary strategic resources are distinctive resources of...partners that collectively generates greater rents than the sum of those obtained from the individual endowments of each partner’ (Dyer & Singh 1998 in Urriolagoitia & Planellas 2007, p. 158). Ook wordt er gesproken over het betrekken van meerdere partners bij een project. Lund (2010) legt uit dat wanneer de partijen waarmee een organisatie samenwerkt geen concurrenten van elkaar zijn, ze elkaar juist kunnen aanvullen. Zo maakte de Koninklijke Opera in Zweden in de casus van Lund (2010) gebruik van de input van verschillende partners. Hierdoor is de waarde van het project volgens Lund (2010) toegenomen.

Innovatie

Wetenschappers benadrukken dat het belangrijk is om de samenwerking te blijven ontwikkelen en verbeteren (Austin 1999; Berger et al 2004; Adams 2011; Lewandowska 2015): ‘any relationship – a marriage, a strategic alliance, or a social alliance needs to be refreshed and renewed, which requires the committed and continual efforts of both partners,’ aldus Berger et al (2004, p. 68). Partijen moeten nieuwe modellen van samenwerking blijven ontwikkelen die bijdragen aan het behalen verschillende doelen, opdat de samenwerking relevant blijft (Lewandowska 2015). In de casussen van Ryan en Fahy (2003) en Ryan en Blois (2016) zijn hier een goed voorbeeld van. De partijen van beide casussen werken al meer dan tien jaar samen. In die tijd hebben de organisaties gezamenlijk verschillende doelen bereikt, wat een direct resultaat was van de interactiviteit tussen de partners en het succesniveau van deze interacties (Ryan & Fahy 2003).

Echter, voordat partijen nieuwe modellen van samenwerking ontwikkelen, moet er volgens Austin (1999) eerst een basis worden gelegd. Hij is van mening dat partijen aan het begin van de samenwerking op basis van het vertrouwensniveau en begrip voor elkaar geschikte projecten met een lager risiconiveau moeten kiezen of ontwikkelen: ‘you need to walk before you run, date before you get married’ (p. 79). In deze beginperiode leren de partijen elkaar beter kennen en worden de projecten opgezet. De werkzaamheden worden voor beide partijen een dagelijkse routine en gezamenlijke uitingen worden door belanghebbenden herkend (Austin 1999; Olkkonen & Tuominen 2006). Het resultaat is dat de samenwerking geloofwaardigheid heeft gewonnen en het vertrouwen in de samenwerking is gestegen, waardoor organisaties volgens Austin (1999) ook meer open staan voor uitdagendere en nieuwe projecten.

Activatie

Wetenschappers achten het belangrijk dat een samenwerking wordt herkend en begrepen. Om dit te bereiken stellen ze dat partijen een gezamenlijk communicatieplan moeten ontwikkelen en deze beiden actief moeten naleven (Olkkonen & Tuominen 2006; Adams 2011; Lund & Greyser 2015; Panizza & Stewart 2016). Om hier extra kracht bij te zetten, hebben bedrijven vaak een ‘activatiebudget’ (Cornwell et al 2005; Farrelly & Quester 2005; O’Reilly & Lafrance Horning 2013). Activaties, ook wel leverage20 genoemd, zijn marketingactiviteiten die een bedrijf uitvoert om de samenwerking te promoten. Het betreft additionele investeringen en activiteiten die los staan van de in de overeenkomst afgesproken investeringen (O’Reilly & Lafrance Horning 2013). Enkele wetenschappers zijn ervan overtuigd dat een samenwerking zonder activatiebudget niet mogelijk is (Farrelly & Quester 2003; Cornwell et al 2005; O’Reilly & Lafrance Horning 2013). Zo stellen Crimmins en Horn (1996 in Cornwell et al 2005, p. 36) dat ‘if the brand cannot afford to spend to communicate its sponsorship, then the brand cannot afford sponsorship at all’.

Er zijn vele manieren om een samenwerking te activeren (Cornwell et al 2005). Weeks et al (2008 in O’Reilly & Lafrance Horning 2013) onderscheiden twee vormen van activatie: activerende communicatie en non-activerende communicatie. De eerste vorm betreft marketingactiviteiten die het engagement, de betrokkenheid of participatie van het publiek bevorderen, zoals evenement-gerelateerde winacties, wedstrijden of speciale websites. De tweede vorm betreft communicatie-uitingen die passief worden opgenomen door het publiek, zoals naamsvermeldingen. Tabel 4 uit het onderzoek van O’Reilly en Lafrance Horning (2013, p. 427) vat enkele veelvoorkomende activatiemethoden samen.

Wanneer een bedrijf de samenwerking op een strategische manier activeert, versterkt de associatie tussen het bedrijf en de culturele organisatie, wat bijdraagt aan het effect en het succes van de samenwerking (O’Reilly & Lafrance Horning 2013). O’Reilly en Lafrance Horning (2013) geven hier, op basis van literatuuronderzoek, drie redenen voor. Allereerst wordt er voor activeringsactiviteiten veel creativiteit gebruikt om op te vallen en om juiste verbinding te maken met de beoogde doelgroep. Daarnaast beschermt activering de unieke associatie tussen de partners tegen andere partijen die zich met de culturele organisatie of het domein proberen te associëren. Ten derde schrijven wetenschappers dat bedrijven, om zichzelf echt te onderscheiden, hun samenwerking op zo’n manier moeten activeren dat deze niet makkelijk kan worden gekopieerd door concurrenten. Kortom, door activaties wordt de link tussen de

partners op opvallende wijze naar de buitenwereld gecommuniceerd, wat het effect van de samenwerking zal versterken. Dit is niet alleen voor het bedrijf maar ook voor de culturele partner van toegevoegde waarde.

Tabel 4: Activatiemethoden

Advertising (TV, Radio, Magazines, Newspaper, Brochures, Outdoor) PR/Media Coverage

Signage/Logo Placement/Banners/PA Announcements/Logo on Scoreboard or Uniforms

In-Store Displays/Point-of-Sales Promotion/Coupons Samples/Product-Event Integration/Product Demonstrations On-Pack Signage/Company Vehicle Signage

Licensing/Merchandize

Giveaways/Contests/Sweeptakes/Games/Memorabilia/Premiums Player Sponsorship/Meet and Greets/Product Use

On-Site Personnel/Research/Consumer Interaction Event-Based Distribution

Digital/Social/Mobile Media

On-Line Campaigns (Websites, Blogs)

On-Site Hospitality/Events/Client Entertainment/VIP Off-Site Events

Sponsorship Tie-In Promotions Direct Marketing

Business-to-Business Communication Internal Marketing/Employee Programs New Products/Services

Cause-Relatied Tie-Ins