Analyse culturele organisaties versus bedrijven
In deze bijlage worden eerst de uitspraken van de culturele organisaties en vervolgens de uitspraken van de bedrijven geanalyseerd. Voor deze analyse is eveneens het coderingsschema in bijlage VI gebruikt.
Culturele organisaties
In deze paragraaf worden de uitspraken van Hoofd Marketing, Communicatie en Delen van CPNB, Hoofd Sponsoring en Partnerships van het Rijksmuseum en de directeur van Kunstbende met elkaar vergeleken. CPNB en het Rijksmuseum zijn grotere organisaties dan Kunstbende. Ze worden meer benaderd door partijen en zijn verder gevorderd op het gebied van fondsenwerving. Daarnaast zijn zij al langere tijd verbonden aan NS en KPN dan Kunstbende aan Rabobank. Desalniettemin hebben de organisaties in omvang vergelijkbare partners en vertonen hun samenwerkingen overeenkomstige kenmerken.
De definitie van partnerschappen
Volgens Hoofd Marketing, Communicatie en Merk van CPNB wordt de term ‘sponsoring’ in de culturele sector negatief geïnterpreteerd. Daarom heeft de organisatie besloten te werken met de functie ‘partnershipmanager’. Volgens haar is er echter geen verschil tussen ‘sponsorschap’ en ‘partnerschap’. Ze legt uit dat slechts het motief van een samenwerking is veranderd. Daar waar bedrijven vroeger sponsoring kozen op basis van persoonlijke voorkeur, logo’s plakken en relatiemarketing, wordt er nu meer geselecteerd op wat het voor het merk doet en wat het bedrijf toevoegt aan de maatschappij.
Ook Hoofd Sponsoring en Partnerships van het Rijksmuseum stelt dat organisaties bij ‘sponsoring’ vaak denken aan de ouderwetse manier van samenwerken, oftewel geld tegenover logo’s. Zij vindt de term eveneens onbelangrijk, omdat het voor haar om de inhoud van de samenwerking gaat. Wel valt het haar op dat bedrijven de term partnerschap verkiezen boven sponsorschap, omdat het vriendelijker en gelijkwaardiger klinkt.
De directeur van Kunstbende bevestigt de negatieve associatie die culturele organisaties volgens de respondenten van CPNB en het Rijksmuseum bij het woord ‘sponsoring’ hebben. Zij ziet sponsoring als geld voor een rij tegenprestaties en vindt dat een partnerschap is gebaseerd op gezamenlijke ambities.
Plannen
In de interviews werden de motieven om een partnerschap aan te gaan achterhaald. Voor de culturele organisaties geldt dat financiële ondersteuning voor de bedrijfsvoering het hoofdmotief was om een samenwerking met bedrijven aan te gaan. Daarnaast zijn alle drie de organisaties van mening dat de combinatie van financiële ondersteuning met andere vormen van ondersteuning een samenwerking krachtig maakt. De combinatie maakt het mogelijk om te bouwen, om hun boodschap breder uit te dragen en om samen projecten op te zetten. Zo ontwikkelde CPNB samen met Volkswagen een interactief luisterboek, maakte het Rijksmuseum met KPN de Rijksmuseum App en kan Kunstbende dankzij de Rabobank het traject vergroten en versterken waardoor meer jongeren worden bereikt. Normaliter vragen dergelijke projecten, die niet tot de kernactiviteiten van de organisatie behoren, om extra geld, tijd en mankracht. Dankzij partners kunnen dit soort projecten worden opgezet, zonder kernactiviteiten tekort te doen.
Een gevolg van de partnerschappen is dat de zichtbaarheid van de culturele organisaties is vergroot en een breder publiek is bereikt. Ook benoemen de respondenten van het Rijksmuseum en Kunstbende dat ze in nieuwe netwerken terecht zijn gekomen, waaronder in sportnetwerken. Hun partners, KPN en Rabobank, geloven in de synergie ofwel kruisbestuiving van verschillende sectoren.
De culturele organisaties geven aan dat het belangrijk is dat twee partijen bij elkaar passen. De respondent van het Rijkmuseum legt uit op zoek te zijn naar merkverbinding en stelt dat er geen verbinding wordt aangegaan als de merken niet bij elkaar passen. CPNB en het Rijksmuseum hebben een overeenkomstig beeld wat voor hun de ideale partner is. Voor hun is de ideale partner een partij met een sterk merk, die past bij hun eigen merk en ze moeten elkaars merk kunnen versterken. Hun ideale partner stelt zich proactief op en heeft de wil om de samenwerking te activeren, waardoor er bereik gecreëerd wordt voor de kernactiviteiten van de culturele organisaties. Andersom helpen de culturele organisaties de bedrijven door hun merk te laden met emotie, waarmee de bedrijven zichzelf kunnen onderscheiden.
CPNB en het Rijksmuseum geven toe een goede positie te hebben; zij worden veelal zelf benaderd door partijen. Bij Kunstbende is dit niet een geval, waardoor het aanbod van de Rabobank als een verrassing kwam. Hoofd Marketing, Communicatie en Merk van CPNB weet wat bedrijven verwachten, omdat ze zelf lange tijd aan die kant actief is geweest. Bedrijven benader je volgens haar door te beredeneren wat een samenwerking voor het bedrijf toevoegt, wat het waard is. Hoofd Sponsoring en Partnerships vertelt dat het soms lang kan duren voordat partijen beslissen samen te werken. Ze legt uit dat de eerste gesprekken met KPN al een paar
jaar liepen voordat de samenwerking in 2012 van de grond kwam. Kunstbende en Rabobank hebben daarentegen in een korte periode besloten samen te willen werken.
Opbouwen
De drie culturele organisaties vertellen dat ze met hun partners bij het vormgeven van de samenwerking toewerkten naar een gezamenlijke strategie. Deze strategie draagt bij aan de ambities of doelstellingen van beide partijen en moet bij beide organisaties passen. Hoofd Sponsoring en Partnerships stelt dat het contract dat hieruit volgt niet leidend moet zijn voor de relatie; het is volgens haar slechts een middel om op terug te vallen. Kunstbende geeft daarentegen aan het contract wel precies te volgen. Het contract is volgens de respondent van het Rijksmuseum onderhevig aan verandering. De uitwerking van de strategie kan volgens haar veranderen en er kunnen doelen bijkomen. Dit wordt zichtbaar in de samenwerking tussen Kunstbende en Rabobank. Alle doelen uit het contract zijn behaald en de partners zijn in overleg over nieuwe doelen.
Vertrouwen, persoonlijke relaties, investeringen in tijd en moeite en goede communicatie worden benoemd als succesfactoren voor het opbouwen van een partnerschap. Hoofd Sponsoring en Partnerships vergelijkt het opbouwen van een partnerschap met het opbouwen van een echte relatie. De eerste fase kost tijd en moeite; vertrouwen moet groeien en persoonlijke relaties moeten worden opgebouwd. Om dit te bereiken moeten partijen continu met elkaar in contact staan.
Hoofd Marketing, Communicatie en Delen benoemt ook ‘geven en nemen’ als ingrediënt voor een goede samenwerking. Volgens haar moet een culturele organisatie zich flexibel opstellen. Ze vindt dat culturele organisaties moeten accepteren dat uiteindelijk het bedrijf leidend is, ondanks dat in een partnerschap alles samen wordt gedaan en de relatie relatief gelijkwaardig is. De respondent van het Rijksmuseum legt uit dat haar team kijkt hoe ze activaties het best in kunnen zetten naar de wensen van hun partner. Ze voelt zich daarentegen niet onderdanig aan KPN. Het museum zal volgens haar nooit iets doen dat in strijd is met haar kernactiviteiten, maar ze stelt ook dat KPN dit nooit van het museum heeft gevraagd. De directeur van Kunstbende geeft aan dat ze het eerst spannend vond om haar kleine organisatie te verbinden aan een grote partij als de Rabobank. Ze was bang dat Rabobank Kunstbende zaken zou opleggen en voor inmenging in kernactiviteiten. Deze angst bleek onterecht. De directeur stelt dat ze een gelijkwaardige samenwerking hebben en ze hebben de samenwerking zo opgebouwd dat zij niet afhankelijk zijn van Rabobank. Kunstbende voelt zich serieus genomen en behoudt te allen tijde haar eigen identiteit.
In de uitvoering van de samenwerking ervaart de directeur van Kunstbende wel het verschil tussen de organisaties. Dit heeft met name betrekking op de interne capaciteit die in het geval van Kunstbende niet altijd toereikend is. Het partnerschap is intensief en de organisatie heeft iemand moeten aannemen die zich fulltime bezighoudt met de samenwerking. Ook CPNB heeft een medewerker die zich volledig bezighoudt met het partnerschap met NS. De respondent acht dit zeer belangrijk, omdat partners veel aandacht nodig hebben. Bij het Rijksmuseum is het team dat zich met partnerschappen bezighoudt groot genoeg om de samenwerkingen te onderhouden, maar de respondent stelt dat het team zich ook moet concentreren op het werven van nieuwe partijen. De respondent hoopt haar team daarom uit te kunnen breiden.
Managen
CPNB heeft maandelijks een operationeel overleg met NS. Het evaluatief overleg vindt halfjaarlijks plaats. Het Rijksmuseum ziet KPN soms elke week, soms een paar weken niet, maar ze spreken elkaar wel wekelijks. Minstens één keer per jaar wordt een evaluatiemoment ingepland met het oog op het nieuwe jaar. Kunstbende vindt dat er op hoofdlijnen te weinig contact met de Rabobank is. Tijdens afspraken worden de doelen en groeimogelijkheden besproken. Van tijd tot tijd wordt het partnerschap geëvalueerd.
Alle organisaties zijn het erover eens dan een partnerschap geactiveerd moet worden en dat deze uitgaven bovenop het sponsorbudget komen. Het activatiebudget wordt bepaald door het bedrijf. Hoofd Sponsoring en Partnerships stelt echter dat culturele organisaties invloed kunnen uitoefenen op het bedrag door de sponsormanager te overtuigen van de noodzaak van de investering. Bedrijven activeren de samenwerking om hun eigen merk te laden, maar de respondenten ervaren dat activaties ook belangrijk zijn voor hun organisatie. Het Rijksmuseum en Kunstbende spreken over activaties als een gezamenlijke activiteit.
CPNB en het Rijksmuseum, die al langere tijd samenwerken met hun partners, achten het belangrijk om het partnerschap te innoveren. De organisaties willen voorkomen dat de samenwerking verzwakt, dus zijn continu bezig de samenwerking te verbeteren en te vernieuwen. Ondanks dat Kunstbende nog maar twee jaar met de Rabobank samenwerkt, zijn ze al bezig met het vernieuwen van de samenwerking. Dit is mede een gevolg van de doelen die al zijn behaald.
Continue en open communicatie is volgens de respondenten de kern van een partnerschap. Door veel te communiceren leer je elkaar kennen, ontstaat er wederzijds begrip en kunnen geschillen worden opgelost. CPNB en Kunstbende vertellen dat meningen en zorgen
eerlijk worden uitgesproken. Daarnaast stellen CPNB en het Rijksmuseum dat partners overal in moeten worden meegenomen. Zo informeert het museum haar sponsors individueel of middels een speciaal georganiseerde sponsordag over belangrijke ontwikkelingen binnen het museum. Deze kennisgeving kunnen sponsoren meenemen in hun plannen. Zowel het museum als het bedrijf kan een voorstel voor een project doen, waarna wordt beoordeeld of het in de gezamenlijke strategie past en of het niet overlapt met andere partners.
Interne betrokkenheid binnen de bedrijven is volgens de culturele organisaties belangrijk. Naast het team dat betrokken is bij de samenwerking moet ook de directie en de rest van het bedrijf de samenwerking begrijpen en erachter staan. Volgens Hoofd Marketing, Communicatie en Merk is dit lastiger naarmate het bedrijf groter is en Hoofd Sponsoring en Partnerships benadrukt dat dit veel tijd kost. In het geval van de Rabobank is het volgens de directeur van Kunstbende een uitdaging om alle lokale filialen hetzelfde verhaal te laten vertellen.
Hoofd Marketing, Communicatie en Merk stelt dat partijen die zich bezighouden met conversie vaak niet goed begrijpen dat sommige zaken niet in waarde uit te drukken zijn. Hoofd Sponsoring en Partnerships merkt op dat hun partners steeds meer de opdracht krijgen om de businessresultaten van de samenwerking aan te tonen. Ze stelt dat dit niet betekent dat het Rijksmuseum een saleskanaal wordt, maar KPN moet wel intern laten zien dat sponsoring tot bepaalde ontwikkelingen heeft geleid. De directeur van Kunstbende vertelt dat haar organisatie zich aan targets houdt, maar dat de sponsormanager van Rabobank niet zo geïnteresseerd is in cijfers. Hij heeft volgens haar interesse in hoe de partijen elkaar verder kunnen versterken.
Volgens de respondenten van CPNB en het Rijksmuseum is het hun verantwoordelijkheid om de samenwerking te allen tijde van waarde te voorzien. Opnieuw stelt Hoofd Marketing, Communicatie en Merk dat er altijd beredeneerd moet worden vanuit de partner. De respondent van het Rijksmuseum legt uit dat zij continu op zoek is naar wat zij haar partner kan bieden binnen de bestaande strategie.
Verlengen of beëindigen
Voor CPNB en het Rijksmuseum geldt dat hun partnerschap met NS en KPN al meermaals is verlengd. Kunstbende hoopt op haar eerste verlenging, omdat er volgens de respondent meer potentie in de samenwerking zit. De respondent verwacht dat de investeringen die nu worden gedaan zich over een aantal jaar uitbetalen. Voor het verlengen van een samenwerking acht de respondent van CPNB consistentie, innovatie en relevantie zeer belangrijk. Met deze drie elementen hebben partners volgens haar goud in handen. Volgens de respondent van het
Rijksmuseum is een goede relatie met de partner niet leidend in het besluit om de samenwerking te verlengen. Het merk is volgens haar leidend. De respondent legt uit dat het museum vroegtijdig probeert te achterhalen waar ze aan toe is door minimaal een half jaar voor het einde van het contract een gesprek in te plannen.
Een samenwerking stopt als partijen niet meer door een deur kunnen, er geen relevantie meer is of als een bedrijf van strategie verandert waardoor het huidige partnerschap niet meer past, zo stelt Hoofd Marketing, Communicatie en Merk. Ook de respondent van het Rijksmuseum benoemt een veranderde bedrijfsstrategie als mogelijke reden die de samenwerking doet wankelen. De culturele organisaties denken echter dat als hun partners in een schandaal verwikkeld zijn, dit geen groot effect heeft op hun samenwerking. De directeur van Kunstbende stelt daarentegen dat als een bedrijf iets doet dat in strijd is met hun waarden, het wel effect heeft op de samenwerking.
Toch geven de respondenten allemaal aan dat zij de samenwerking niet zouden beëindigen. De respondent van CPNB stelt dat meestal de sponsor de samenwerking beëindigt en dat daarin de afhankelijkheid van de culturele organisatie zit. Ze benadrukt dat er net als in het echte leven geen garantie is dat je altijd bij elkaar blijft, maar dat door het opgebouwde vertrouwen de samenwerking meestal goed wordt afgehandeld.
Bedrijven
In deze paragraaf worden de uitspraken van Hoofd Brand Management van NS, Directeur Sponsoring van KPN en Manager Brand Experience en Partnerships van Rabobank geanalyseerd. De drie partijen zijn vergelijkbaar in omvang75, maar zijn actief in verschillende markten.
De definitie van partnerschappen
De respondent van NS houdt niet van het woord ‘sponsoring’, omdat mensen het volgens hem associëren met veel geld waar aanspraak op kan worden gedaan. Daarnaast legt de respondent uit dat bij de definitie van sponsoring altijd merkassociatie wordt inbegrepen. Samenwerkingen die puur draaien om zichtbaarheid bestempeld hij dan ook als sponsoring en hij meent dat deze van korte duur zijn. Deze samenwerkingen hoeven volgens hem niet slecht te zijn, maar hij stelt wel dat het anders is dan een partnerschap. Bij partnerschappen draait het niet noodzakelijk om
75 NS telt ca. 32.000 medewerkers in en buiten Nederland; KPN telt nu ca. 12.000 medewerkers, maar voorheen waren dat er
merkassociatie. De respondent legt uit het liefst een partnerschap aan te gaan in communicatie, activatie en op andere vlakken, in plaats van financiële middelen te verlenen.
Directeur Sponsoring van KPN stelt dat het een discussie over logo’s betreft, maar voor hem zijn de termen ‘sponsorschap’ en ‘partnerschap’ hetzelfde. Hij stelt dat een sponsorschap zonder een partnerschap niet meer bestaat. KPN noemt zichzelf sponsor en fan van het Rijkmuseum, omdat dit duidelijk maakt dat ze sponsor zijn en ‘fan’ maakt het bedrijf menselijk. Manager Brand Experience en Partnerships van de Rabobank stelt eveneens dat mensen sponsoring associëren met veel geld. Hij denkt dat veel bedrijven nog steeds hun sponsorgeld op die manier uitgeven om meer zichtbaarheid te verkrijgen. Net als de respondent van NS stelt hij dat dit niet slecht hoeft te zijn. Hij is echter zelf niet op zoek naar zichtbaarheid maar naar relevantie; dit vereist een andere samenwerkingsvorm. Relevantie creëer je namelijk samen met een partner, zo stelt de respondent. Daarom is zijn titel ‘partnerships’.
Plannen
Bij alle drie de bedrijven zijn de partnerschappen het resultaat van het sponsorbeleid gebaseerd op de missie en positionering van de organisatie. De samenwerkingen die op basis van het sponsorbeleid worden aangegaan, hebben tot doel de reputatie van de bedrijven zowel intern als extern te verbeteren. Voor de NS draagt de samenwerking met CPNB bij aan de beleving van deur tot deur en aan de missie om mensen te inspireren om de trein te nemen. De samenwerking met het Rijkmuseum maakt het voor KPN mogelijk om hun zakelijke klanten, consumenten en medewerkers te bereiken middels activaties. Hierbij fungeert het Rijksmuseum, een museum voor iedereen, als verbindende factor en KPN als facilitator van die verbinding. Voor de Rabobank is Kunstbende een partij die bijdraagt aan hun maatschappelijke missie om de lokale samenleving vitaler te maken en mensen te verbinden. Tegelijk is Kunstbende voor de coöperatie een rechtvaardiging om op Lowlands te staan, hun andere partner die de top van cultuur in Nederland vertegenwoordigt.
De reputatie van KPN en de Rabobank was een aantal jaar geleden naar eigen zeggen zeer laag. Het sponsorbeleid en de desbetreffende samenwerkingen hebben bijgedragen aan verhoging van de interne en externe reputatie. Uit de gesprekken met de twee bedrijven blijkt dat hun concurrentiepositie ook een motief is om samenwerkingen aan te gaan. Beide organisaties hebben bij het ontwikkelen van hun sponsorbeleid nagedacht over hoe ze zich het beste konden onderscheiden van hun concurrenten. Volgens de respondent van de Rabobank onderscheid een bedrijf zich door samen met partners relevantie te creëren. De respondent van KPN spreekt over het creëren van herkenning met erkenning als gevolg.
Deze relevantie of herkenning moet volgens de respondenten wel intern en extern worden begrepen en geaccepteerd. Consumenten zijn volgens de respondent van Rabobank eerder geneigd het merk in overweging te nemen als zij begrijpen waarom een bedrijf bepaalde keuzes maakt. Daarom is het belangrijk dat partijen bij elkaar passen, opdat de samenwerking geloofwaardig is. Hoofd Brand Management van NS stelt dat er moet worden gekeken naar de logische overlap, zoals treinreizen en lezen. Volgens Manager Brand Experience en Partnerships vergen sommige samenwerkingen daarentegen meer uitleg, zoals hun partnerschap met Kunstbende: de samenleving vitaler maken door talentontwikkeling. Daarnaast beweert de respondent van NS dat een samenwerking succesvol en duurzaam wordt als er een overlap zit in wat partijen nodig hebben en ze elkaar ook kunnen aanvullen.
De respondenten geven aan graag zelf op zoek te gaan naar potentiële partners. Hoofd Brand Management stelt dat NS weet wat zijn eigen uitdagingen zijn. Daarom kan het spoorwegbedrijf beter zelf partners zoeken. Manager Brand Experience en Partnerships licht toe dat hij vanuit de Rabobank moet bedenken welke partners een rol kunnen spelen in het vervullen van de missie. Een uitzondering op deze regel is wanneer organisaties begrijpen wat de bedrijven nodig hebben en een goed voorstel doen. Het valt de respondenten van NS en