.
INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1. 1.1. 1. 2. 1.3. 1. 4. 1. 5. Inleiding
De structurele kenmerken van organisaties De coördinatiemechanismen
De vijf delen van de organisatie Designparameters De contingentiebenadering Structuurconfiguraties 1.5.1. De machine-bureaucratie 1.5.2. De professionele bureaucratie 1.6. Samenvatting
Hoofdstuk 2. De verbinding tussen de structurele- en de
culturele kenmerken van organisaties 2.1. De veldtheorie van Bourdieu
2.2. De symbolisch-interactionistische benadering van Woods
2.3. Samenvatting
Hoofdstuk 3. De culturele kenmerken van organisaties
3.1. Cultuurdefinities 3.2. Same~vatting Hoofdstuk 4. 4.1. 4.2. i Case- beschrijvingen
Het Fokker Bedrijf Ypenburg 4.1.1. Inleiding
4.1.2. Beschrijving van het onderzoeksgebied 4.1.3. Achtergronden van verandering
4.1.4. Middelen tot verandering 4.1.5. Structuur van de organisatie 4.1.6. Onderzoeksgegevens en analyse 4.1.7. Verklaring van de uitkomst De Hogeschool van Amsterdam
4.2.1. Achtergronden van verandering 4.2.2. Structuur van de organisatie
4.2.3. Beschrijving van het onderzoeksgebied
4.2.4. De organisatie van de sector
Maatschappelijke Dienstverlening 4.2.5. De oorspronkelijke velden: Cicsa en
Aemstelhorn
4.2.6. Onderzoeksgegevens en analyse 4.2.7. Verklaring van de uitkomst
,..,, 1 1 2 6 6 8 8 11 16 1 18 18 20 21 22 23
37
39 39 39 40 42 44 44 51 68 71 71 73 79 79 80 81 99Hoofdstuk 5. Conclusies
Noten
Literatuurlijst Nawoord
Bijlage 1: Hoofdorganigram FBY Bijlage 2: Hoofdorganigram HVA
INLEIDING
Het centrale thema van onze scriptie is 'de betekenis van
organisatieculturen in processen van verandering in
organisaties'. De aanleiding voor de keuze van dit thema is onze
stage bij het Fokker Bedrijf Ypenburg (Carolien) en de Hogeschool van Amsterdam (Margreet) .
Het onderzoek bij Fokker (FBY) had als doel het onderzoeken van
de mogelijkheden tot verhoging van de participatie van vrouwen in
de productiesector. Het streven naar meer vrouwen is onderdeel
van een herstructureringsoperatie waarbij aan het
personeelbestand in de komende vijf jaar nog circa 300
medewerkers worden toegevoegd. Het ligt in de bedoeling voor een
belangrijk deel hiervoor vrouwen aan te trekken, het streven is
uiteindelijk ongeveer 30% van de bedrijfsbevolking uit vrouwen te laten bestaan.
De achtergronden van deze beoogde verandering is ingegeven door
meerdere motieven: emancipatorisch, economisch en sociaal. FBY
is een bedrijf met overwegend een mannenbevolking; er werken 32
vrouwen op een totaal personeelbestand van 600 medewerkers. Aan;
de ene kant heeft de geringe participatie te maken met het"klein~
aanbod van technisch-geschoolde vrouwen. Aan de andere kant
echter is het verloop van vrouwen binnen het bedrijf relatief
groot. Dit leek te maken te hebben met de moeilijkheid om als
vrouw in een mannenwereld te functioneren. De vraag die centraal
stond in het onderzoek was dan ook aan welke voorwaarden aan de
'ontvangende kant' (de mannelijke werknemers) moet worden voldaan
voor vrouwen succesvol kunnen participeren. Op grond van het
onderzoek is gebleken dat de geplande verandering (30% vrouwen)
niet werd onderschr~ven in de vorm van een effectief beleid. De
structuur en de bestaan<le cultuur (lees: mannencultuur) zijn een
barrière om het streefgetal ten aanzien van vrouwen daadwerkelijk
te verwezenlijken. '
Het onderzoek na te gaan of
de culturen
identiteit.
bij de Hogeschool van Amsterdam (HVA) had tot doel een verandering in organisatievorm invloed heeft op
van docenten en hun definitie van professionele
De STC-operatie (Schaalvergroting, Taakverdeling en Concentratie)
in het Hoger Beroepsonderwijs heeft geleid tot het
-gedwongen-samengaan van de twee, voormalig zelfstandige, sociale academies
Cicsa en Aemstelhorn. De fusie tussen deze twee Amsterdamse
sociale academies heeft een aantal problemen met zich
meegebracht. Ten eerste moesten Cicsa en Aemstelhorn integreren
tot één opleiding. Van oudsher hebben deze academies moeite
gedaan zich van elkaar te onderscheiden daar zij in een
concurrerende positie ten opzichte van elkaar stonden. De
conflicten die in het fusieproces tussen Cicsa en Aemstelhorn
naar voren kwamen zijn door de betrokken docenten benoemd als
'cultuurverschillen', die niet -of moeizaam- te overbruggen
waren. Ten tweede moesten Cicsa en Aemstelhorn als één opleiding
opgaan in het geheel van de HVA. De HVA is een nieuwe
organisatie, ontstaan uit de fusie van twaalf instellingen voor
Hoger Beroeps Onderwijs uit vier verschillende sectoren.
Grootschaligheid en complexiteit van deze nieuwe organisatie
vereist een organisatiestructuur waarbij, in vergelijking met de
situatie waarin de instellingen zelfstandig opereerden, een
toename van bureaucratische structuren te zien is. Deze
verandering in organisatiestructuur heeft onder de betrokken
docenten weerstanden opgeroepen. De fusie bleek niet de beoogde
gevolgen in termen van integratie en efficiëntie-verhoging teweeg
te brengen. De specifieke kenmerken van de verschillende
zelfstandige organisaties en hun culturen bleken een barrière op
te leveren met betrekking tot veranderingscapaciteiten.
Op g~ond van deze twee onderzoeken hebben wij geconstateerd dat
mogelijkheden tot veranderingen in organisaties verband houden
met de wisselwerking tussen de structurele- en culturele
kenmerken van organisaties. In beide organisaties bleek de
bestaande cultuur een barrière om beoogde veranderingen door te
voeren. De vraag die zich dan ook aandiende was hoe de
organisatiecultuur zich verhoudt tot de structuur van de
organisatie.
Een overeenkomst tussen de beide onderzoeksvelden FBY en de HVA
is dat beide organisaties streven naar een verandering met als
belangrijk doel een verhoging van de efficiëntie en
effectiviteit. De definitie van efficiëntie is echter voor beide
organisaties verschillend.
FBY is een profit-organisatie en efficiëntie in de productie is
tastbaar in winstcijfers. Veranderingen vinden dan ook alleen
plaats onder de voorwaarden dat ze geen negatief effect op de
winst hebben en ze, bijvoorbeeld voor het handhaven van de
concurrentiepositie, noodzakelijk zijn.
De HVA is een non-profit-organisatie en streeft naar efficiëntie
in de organisatie van het onderwijs wat moet resulteren in een
verhoogde kwaliteit en een sterke concurrentiepositie ten
opzichte van andere Hogescholen. Veranderingen vinden plaats als
-grote- druk van buitenaf (de overheid) dit nodig maakt en als
bijvoorbeeld de studenteninstroom drastisch afneemt.
Vanuit hun verschillende organisatieprincipes en uitgangspunten
reageren deze organisaties op veranderingen in de omgeving. De
vraag is volgens welke organisatieprincipes FBY en de HVA
gestructureerd zijn en hoe de structurele kenmerken in de
wisselwerking met de culturele kenmerken de
veranderingscapaciteit bepalen.
Het doel van deze scriptie is dat we willen onderzoeken welke
specifieke kenmerken van de twee organisaties van invloed zijn op
verandering. We komen zo tot de formulering van de volgende
probleemstellingen:
'Wat is de betekenis van organisatieculturen -of subculturen-in processen van verandersubculturen-ing subculturen-in organisaties.'
'Hoe verhouden organisatie(sub)culturen zich
structurele kenmerken van organisaties.'
OPZET VAN DE SCRIPTIE
Wij beschouwen de vraag naar de organisatiecultuur in nauwe
samenhang met de structuur- en strategieconfiguraties van
Mintzberg. In hoofdstuk 1 geven wij een overzicht van de~
structurele kenmerken van organisaties zoals Mintzberg deze
beschrijft in 'The Structuring of Organizations'. Kennis met
betrekking tot de structurele kenmerken van organisaties
gebruiken wij als middel om de organisatiestructuur van FBY en de HVA te kunnen plaatsen binnen de ideaaltypische configuraties die
Mintzberg formuleert. De beschrijving van deze configuraties met
hun specifieke structuurkenmerken geeft een aanknopingspunt om de veranderingsmogelijkheden van FBY en de HVA te onderzoeken.
In hoofdstuk 2 trachten wij de verbinding te leggen tussen de
structurele kenmerken van organisaties en de culturele kenmerken.
Hiertoe gebruiken wij de veldtheorie van Bourdieu als kader om
aan de structurele kenmerken de dimensie van posities, belangen
en strategieën toe te voegen. Organisatieleden brengen belangen
in het spel die samenhangen met hun verschillende posities in de
organisatie (het veld). De strategieën die de organisatieleden;
ter beschikking staan en die zij gebruiken om hun doelen te
bereiken vloeien voort uit de positie die zij in h~t veld
innemen.
De symbolisch interactionistische benadering van Woods voegt hier
de dimensie van betekenisgeving aan toe. Woods benadrukt het
belang van de criteria die een rol spelen in het bepalen van de
gedragsmogelijkheden die door organisatieleden gecreëerd kunnen
worden.
De veldtheorie van Bourdieu biedt in combinatie met de symbolisch
interactionistische~benadering van Woods een instrumentarium voor ··
precieze analyse van . posities, perspectieven, belangen en
strategieën van individuen en groepen. Deze analyse zullen wij
later in de scriptie gebruiken om het feitelijk gedrag van de
betrokken organisatieleden ten aanzien van verandering te
verklaren.
~oofdstuk 3 geeft een overzicht van de belangrijkste theorieën
met betrekking tot de organisatiecultuur. Het begrip
organisatiecultuur kan gebruikt worden om een dimensie toe te
voegen aan veranderingsprocessen in organisaties. In toenemende
mate zijn organisatiedeskundigen ervan overtuigd dat de
organisatiecultuur een essentiële factor in veranderingsprocessen
is. Hun uitgangspunt is dat als een bedrijfsstrategie en een
bedrijfsstructuur kunnen worden herzien, het ook mogelijk moet
ziJn de zogenaamde 'zachte factor' van de organisatie, de
bedrijfscultuur, aan te passen. Met name Peters & Waterman ('In
search of Excellence', 1982) en Deal
&
Kennedy ('Corporatecultures', 1982) hebben aangetoond dat een krachtige en duidelijk
herkenbare bedrijfscultuur 'harde' gevolgen heeft voor de
effectiviteit en efficiëntie van organisaties. Zij hechten veel
belang aan de gemeenschappelijke waarden en normen van een
organisatie en de elementen die de cultuur dragen. Los van de
innemen en de belangen en strategieën die hieruit voortvloeien
leek het ons van belang dieper in te gaan op theorieän over
bedrijfsculturen. Dit biedt aanknopingspunten om de minder
zichtbare aspecten die organisatieleden met elkaar verbinden te
leren kennen.
In hoofdstuk 4 beschrijven wij de organisatiestructuur van FBY en
de HVA. De onderzoeksgegevens geven een beeld van de beoogde
veranderingen en de reacties van de organisatieleden hierop. De
analyses van deze gegevens gaan in op de structurele- en
culturele kenmerken van de organisatie en de wisselwerking die
hiertussen bestaat. De theorie van Bourdieu is gebruikt als
instrumentarium om dieper in te kunnen gaan op deze
wisselwerking. Hiernaast zullen we beschrijven wat de
organisaties nu als weg tot verandering kiezen en ·wat de
consequenties hiervan (zijn) geweest.
In hoofdstuk 5 zullen
de twee organisaties
behandelde theorieen.
uitspraken over de
verandering bij Fokker
wij trachten de (on)veranderbaarheid van
te verklaren vanuit de verschillende
Op grond hiervan hopen we te komen tot
wegen die mogelijk kunnen leiden tot
HOOFDSTUK 1 De structurele kenmerken van organisaties
Inleiding
In dit eerste hoofdstuk geven wij een overzicht van de
structurele kenmerken van een organisatie. Hiertoe maken wij
gebruik van de theorie van Mintzberg zoals deze beschreven staat
in "The Structuring of Organizations''. Wij hebben ons vooral
gericht op die theorieen die bruikbaar ziJn om de structurele
kenmerken van de organisaties FBY en HVA te beschrijven. Mintzberg definieërt de organisatie als volgt:
"The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which i t divides its labor into
distinct tasks and then achieves coordination among them". (1)
Wij gaan uit van het principe dat elke organisatie doelgericht
is en zal trachten de gestelde doelen zo goed mogelijk te
bereiken. Een organisatiestructuur laat zien hoe de organisatie
haar doelstellingen meent te kunnen bereiken door taken en
functies zodanig in eenheden te vangen dat deze de effectiviteit
verhogen. De structuur van een organisatie zal derhalve moeten'
worden af geleid van de wensen ten aanzien van het functioneren
van een organisatie.
1.1. De coördinatiemechanismen
Terugkomend op Mintzberg's definitie van de structuur van een
organisatie zijn twee fundamentele factoren gegeven, namelijk de
verdeling van arbeid iri verschillende taken én de coördinatie
tussen deze taken die de activiteiten op elkaar afstemmen.
Mintzberg noemt vijf coördinatiemechanismen die als verklaring
kunnen dienen voor' de "fundamentele manieren waarop organisaties
hun werk coördineren: onderlinge afstemming, directe supe~visie,
standaardisering van werkprocessen, standaardisering van de
opbrengst en standaardisering van vaardigheden.
Deze vijf coördinatiemechanismen moeten volgens Mintzberg
beschouwd worden als de basiselementen van de structuur, "the
glue that holds organizations together". (2)
Hoe ingewikkelder het te organiseren werk is, hoe meer het belang
van de coördinatiemechanismen verschuift van onderlinge
afstemming naar directe supervisie, naar resultaten, naar
vaardigheden, om uiteindelijk weer terug te grijpen op onderlinge
afstemming. Deze coördinatiemechanismen verlopen over een
continuüm van simpel naar complex. Schematisch weergegeven ziet
dit er als volgt uit: (3)
Mutual Adjustment
Standard ization
/ ofWork ~
Direct / Standardization ~ Mutual Supervision ~ of Outputs / Adjustment
~ Standardization/ of Skills
Schema 1. De coördinatiemechanismen:
complexiteit
een continuum van
De essentie van de structuur is dus de wijze waarop de
organisatie de taken verdeeld en welke coördinatiemechanismen de
taken op elkaar afstemmen. Deze coördinatiemechanismen houden
verband met de functie van een organisatie, een eenvoudige
organisatie kan volstaan met onderlinge afstemming, een complexe
organisatie zal eerder het werk coördineren op grond van
standaardisatie van arbeidsprocessen.
1.2. De vijf delen van een organisatie
Elke organisatie bestaat volgens Mintzberg uit vijf delen:
de operationele kern: alle mensen die het werk voor hun
rekening nemen dat direct met de productie of diensten te maken heeft.
de strategische top: mensen die belast zijn met het
van het organisatiedoel op een effectieve manier.
eveneens belast met de zorg dat de organisatie de
bereiken
Zij ZJ.Jn
behoef ten
vervult van de mensen die het beleid maken of op een andere
manier macht hebben.
het lijnmanagement: de strategische top is verbonden met de
operationele kern door middenkader-managers met formele
autoriteit.
de technische staf: de bewakers van de technologische
structuur zorgen voor de standaardisatie binnen de organisatie.
Standaardisatie reduceert de noodzaak van directe supervisie en
maakt het gemakkelijk om te delegeren.
de ondersteunende staf: bijna elke
een groot aantal afdelingen, allen
organisatie steunen. Bijvoorbeeld:
personeelsadministratie etc.
grote organisatie vereist
gespecialiseerd, die de
bewaking, postkamer,
De vijf structuurelementen krijgen in de voorstelling van
Mintzberg soms duidelijk het karakter van partijen. (4) Zo schetst
Mintzberg vijf typen organisatie die kunnen worden gezien als
constellaties waarin steeds één partij een centrale rol speelt
bij de coördinatie. Met ander woorden, ieder van deze vijf
partijen heeft de voorkeur voor en belang bij een bepaalde
Schema 2. voorbereidende staf strategische top Balkanize het kader Pull to Professionalize operationele kern ondersteunende staf
Vijf partijen in de voorstelling van Mintzberg
De organisatie wordt in vijf verschillende richtingen getrokken,
iedere richting door zijn eigen delen. De meeste organisaties
hebben alle vijf deze richtingen. Maar sommige condities heersen
over anderen. En hierdoor zit de organisatie vast aan een
bepaalde structuur die de configuratie bepaald.
Binnen de eenvoudige structuur ('simple structure') streeft de
strategische top naar centralisatie waardoor controle over de
besluitvorming in eigen hand kan worden gehouden. Dit wordt
bereikt wanneer directe supervisie bepalend is voor de
coördinatie. Mintzberg noemt dit 'pull to centralize'.
Wanneer de technische staf zijn standaardiseerlust kan botvieren
('pull to standardize') ontstaat de machine bureaucratie. De
technische staf oefent druk uit ten behoeve van standaardisatie
-met name ten aanzien van arbeidsprocessen- omdat het ontwerpen
van deze standaards hun bestaansreden is. Dit leidt tot een
streven naar begrensde horizontale decentralisatie. Hun sterkte
is het coördineren der werkzaamheden door programmeren, plannen
of mechaniseren.
In de ~rofessionele bureaucratie streeft de operationele kern
naar minimalisering van de invloed van het top- en
lijnmanagement. Dit houdt een horizontale en verticale
decentralisatie in. Wanneer dit lukt werkt ze relatief autonoom
en gebruikt een vorm van coördinatie gebaseerd op standaardisatie
van vaardigheden ('pull to professionalize'). De operationele
kern oefent een druk uit ten behoeve van professionalisatie, voor het centraal stellen van opleiding en training om de vaardigheden
In de divisievorm streeft het lijnmanagement eveneens naar
autonomie maar Z1J willen dit bereiken op een andere manier.Zij
ontnemen de strategische top, en zonodig de operationele kern,
macht om het zo op hun eigen gebied te concentreren. Zij streven
dus naar begrensde verticale decentralisatie. Dit resulteert in
het streven de structuur te verdelen in verschillende afdelingen
die hun eigen beslissingen kunnen nemen en waarbij de coördinatie
wordt beperkt door de standaardisering van de opbrengst. Het
streven van het lijnmanagement noemt Mintzberg 'pull to
balkanize'. De samenstellende delen van zulke organisaties kunnen
in vele opzichten hun gang gaan zolang hun prestaties maar een
zeker peil halen.
Er is sprake van een ~dhocratie wanneer de organisatie bestaat
uit verschillende werJceenheden (samenwerkingsvormen) die een
bepaalde macht bezitten als gevolg van decentralisatie. De
ondersteunende staf bereikt in dit geval de meeste invloed omdat
hun medewerking en samenwerking wordt ingeroepen bij beslissingen
op grond van hun vaardigheid en kennis. Binnen de genoemde
werkeenheden streven zij er naar vrij te zijn om op basis van
hun deskundigheid mee te kunnen doen aan de besluitvorming ('pull to collaborate').
De delen van de organisatie zijn met
verschillende stromen (5): autoriteit,
besluitvormingsprocessen. Mintzberg
benaderingen.
elkaar verbonden door
materiaal, informatie en
onderscheidt vijf
Allereerst is een organisatie te beschrijven als een systeem van
formele autoriteit. In deze benadering wordt de organisatie
meestal beschreven aan de hand van een organigram. Een organigram
is een nauwkeurig plaatje van de arbeidsdeling en laat globaal
zien welke posities er bestaan in een organisatie, hoe deze in
groepen en/of afdelingen zijn ondergebracht en hoe de lijn van
formele autoriteit 'loopt'. Een organigram laat echter niet de
informele relaties en informatiestromen zien die eveneens een
belangrijke factor vormen binnen de organisatie.
De tweede visie laat de organisatie zien als een systeem van
gereguleerd~~~ome~ Het gaat hier dan om drie verschillende
stromen in het gereguleerde systeem, de operationele werk-stroom
(de input-proces-output functies), de stroom van formele
informatie en besluiten langs de lijn van autoriteit en de
stroom van staf-informatie (de communicatiestroom tussen 'basis'
en staf).
Een derde benadering laat de organisatie zien als een systeem van
informele communicatie~ Mintzberg haalt hier de Hawthorne
experimenten aan die hebben aangetoond dat organisaties op een
veel complexere manier functioneren dan in de eerste en tweede
visie op organisatie wordt gesuggereerd. Er bestaan machtscentra
die niet officieel te herkennen zijn in bijvoorbeeld een
organigram. Uitgebreide netwerken van informele communicatie
vormen een aanvulling en omringen soms de gereguleerde kanalen.
Verder stromen besluitvormingsprocessen door de gehele
Terwijl de eerste twee benaderingen dus vooral gericht zijn op
het formele gebruik van directe supervisie en standaardisatie,
richt de derde benadering zich vooral op onderlinge schikking en
regeling als een coördinatiemechanisme.
Een groot deel van het werk kan niet worden gedaan zonder
informele communicatie. Mintberg illustreert dit met het
voorbeeld van een 'stiptheidsactie'. Als werkzaamheden zuiver
volgens de ontwikkelde standaards worden verricht ontstaat er
chaos.
Ook op managementniveau is de informele communicatie van belang.
De gereguleerde kanalen zijn vaak traag en niet te vertrouwen, ze
zijn in veel gevallen te beperkt. Het resultaat is dat managers
vaak het off iciele Management Information System (MIS-systeem)
voorbijgaan om aan hun informatie te komen.
Een andere reden voor het bestaan van informele communicatie is
van sociale aard. Mensen hebben het nodig om met elkaar om te
gaan als mensen, hetzij in termen van vriendschap hetzij in
termen van 'afreageren'. Veel informele communicatie staat los
van het werk dat verricht wordt in de organisatie. Sociale
communicatie blijkt vitaal te zijn voor het succes van een
organisatie.
Het systeem van informele communicatie heeft vele kanalen en is
gevarieerd, er is sprake van een netwerk. Dit netwerk kan worden
gezien als een verzameling van informele kanalen die met elkaar
verbonden worden door 'zenuwcentra': individuen die op de
kruispunten van de kanalen staan en informatie opvangen en
doorspelen.
De volgende visie op organisaties veronderstelt dat het informele
netwerk op een bepaalde manier geformeerd is en dat het een
relatie heeft met h~t fprmele autoriteitssysteem. Deze visie gaat
uit van de organisatie als een systeem van werkconstellaties. De
organisatie neemt de vorm aan van een verzameling van
werkconstellaties: quasi-onafhankelijke groepjes van individuen
die aan beslissingen werken die op hun niveau van de hiirarchie
relevant zijn. Veel informele communicatie en besluitvorming van
de organisatie bevindt zich binnen deze werkconstellaties. De
'zenuwcentra' zorgen voor de verbinding tussen de verschillende
constellaties en voor het ontvangen van externe informatie.
Tenslotte noemt Mintzberg de benadering die de organisatie
beschrijft als een systeem van adhoc-processen.
Besluitvormings-processen kunnen onderverdeeld worden in operationele besluiten,
administratieve besluiten en strategische besluiten. Belangrijker
is echter om te kijken hoe deze verschillende categoriein
besluiten samenhangen en wat de rol van de verschillende
participanten -operationele werkers, top en middenkader managers,
technocratische en ondersteunende stafleden- is binnen de fasen
van de beslissingsprocessen. Deze vijfde benadering kan helpen om
de complexe verstrengeling te laten zien van de formele en
informele stromen van autoriteit, communicatie en
beslissingsprocessen.
Concluderend kunnen we stellen dat het essentieel is om de
verschillende stromen -autoriteit, materiaal, informatie en
beslissingsprocessen- te beschouwen wanneer we willen weten hoe
een organisatie functioneert.
1.3. Designparameters
Mintzberg spreekt van 'designparameters' (ontwerpparameters);
middelen die een organisatie hanteert om het werk te verdelen en
te coördineren om zodoende stabiele gedragspatronen te vestigen.
Er worden door Mintzberg negen 'designparameters' genoemd: 1. Taakspecialisatie
2. Gedragsformalisatie
3. Training en Indoctrinatie 4. Samenstelling werkeenheden 5. Grootte werkeenheden
6. Planning en Regel systemen 7. Verbindingsmethoden
8. Verticale decentralisatie 9. Horizontale decentralisatie.
Met deze 'designparameters' hangen vervolgens zogenaamde
contingenciefactoren samen die de situationele invloeden
betreffen. Omdat een structuur voor een belangrijk deel
veroorzaakt wordt door situationele aspecten· u worden de
contingentie variabelen door Mintzberg gezien als onafhankelijke
variabelen en de designparameters als afhankelijke variabelen.
Het ontwerp van de organisatiestructuur wordt dus door Mintzberg
veronderstelt 'contingent', afhankelijk, te zijn van de situatie
waarin de organisatie zich begeeft, haar omgeving en meer
stabiele gegevens. Zo komt Mintzberg tot een matrix waarin type
organisatiestructuren te bepalen of te onderscheiden ziJn naar
hun 'designparameters', functioneringskenmerken en
contingentie-factoren. Op deze wijze karakteriseert hij de zes meest
voorkomende structuur configuraties op een ideaaltypische wijze.
We komen hier later op terug.
1.4. De contingentiebenadering
Zoals eerder gezegd zal de structuur van een organisatie moeten
worden afgeleid van de wensen ten aanzien van het functioneren
van een organisatie. Hierbij spelen niet alleen de interne
belangen van de organisatie een rol, de omgevingsfactoren
beinvloeden ook de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het
functioneren van de organisatie. Dit laatste komt naar voren in
het zogenaamde contingentiedenken.
Mintzberg is één van de belangrijkste vertegenwoordigers van het
contingentiedenken dat uitgaat van de samenloop van factoren in
de omgeving met de structuurkenmerken van de organisatie. De term contingentietheorie is het eerst gebruikt door Lawrence en Lorsch (2) en diende als een begrip ter aanduiding van hun conclusie dat
een effectieve bedrijfsorganisatie qua differentiatie en
integratie rekening moet houden met de mate van diversiteit of
enerzijds het verband tussen omgeving en/of technologie en anderzijds de organisatiestructuur.
In dit perspectief wordt de omgeving vooral gezien als een voor
de organisatie extreme randvoorwaarden-stellende factor. De
contingentiebenadering wordt dan ook gedomineerd door een
'informatieperspectief'. Het zijn de onzekerheden met betrekking
tot informatie over de omgeving die worden gehanteerd als de
belangrijkste factoren in het verklaren van de
organisatiestructuur. Het model van de contingentiebenadering (6) ziet er schematisch als volgt uit:
omgeving van de i - - - i • organisatie formele organisatie-structuur gedrag van de organisatieleden doeltreffendheid van de organisatie
De contingentiebenadering suggereert een objectieve benadering,
van de omgeving. Er is sprake van een oorzaak-gevolg relatie:'
gegeven bepaalde omgevingskenmerken, dient de structuur van de
organisatie op een bepaalde wijze vorm te krijgen, wil ze
succesvol in deze omgeving voortbestaan.
Mintzberg voegt aan deze contingentiebenadering weer andere
invloedsfactoren toe zoals omvang, ouderdom en macht.
Omgevingskenmerken worden daarbij gedefinieerd in abstracte
termen, zoals stabiel versus dynamisch, eenvoudig versus complex, welwillend versus vijandig en homogeen versus heterogeen. (4)
Mintzberg heeft viDf hypotheses opgesteld die kunnen dienen als
verklaring voor verschillen tussen organisaties op grond van de
effecten van leeftijd en omvang op de structuur.
1. Hoe ouder de organisatie is, hoe meer geformaliseerd het
gedrag is.
2. De structuur reflecteert de leeftijd van opkomst van de
industrie.
3. Hoe groter de organisatie, hoe uitgewerkter de structuur, hoe
gespecialiseerder de taken, hoe meer differentiatie en hoe
meer ontwikkeld de administratieve component.
4. Hoe groter de organisatie, hoe groter de omvang van de gemiddelde delen.
5. Hoe groter de organisatie, hoe meer geformaliseerd het gedrag.
Samengevat betekent dit dat de periode waarin de organisatie
ontstaan is terug te vinden in de huidige structuur. Groter
worden van een organisatie leidt tot toenemende taakspecialisatie
binnen de afdelingen en dit leidt weer tot meer differentiatie
tussen afdelingen gevolgd door meer niveau's in de hiërarchie.
Taakspecialisatie vermindert de noodzaak tot interne coördinatie
van de afdeling, wat vergroting van de afdeling mogelijk maakt.
Maar taakspecialisatie samengaand met afdelingsdifferentiatie
noodzaakt de organisatie tot formalisatie van gedrag en toenemend
gebruik van planning- en controlesystemen. Uiteindelijk betekent
meer geformaliseerd gedrag en toename van planning- en
controlesystemen, toename van standaardisatie. Dit betekent weer
vergroting van de bureaucratische structuur.
Het Z1Jn dus niet alleen de karakteristieken van het
productieproces die de structuur van de organisatie bepalen maar
de organisatie 'kiest' voor een bepaalde structuur waarbij zij
rekening moet houden met relevante omgevingskenmerken. Het gaat
dus vooral om de samenhang tussen de drie parameters:
organisatiestructuur, situatiefactoren en doelmatigheid/
doel-treffendheid.
Voor elk van de vijf configuraties bestaan volgens Mintzberg
relevante situatiefactoren. In een dynamische en complexe
omgeving zou de adhocratie de meest doeltreffende wijze van
organiseren z1Jn. De machine-bureaucratie daarentegen zou juist
onder tegengestelde condities, stabiel en eenvoudig, het best tot haar recht komen. In een eenvoudige en tevens dynamische omgeving
en ook in geval van acute, externe dreigingen komt de simpele
structuur het best tot haar recht. De professionele bureaucratie
is een functioneel organisatietype in een complexe maar stabiele
omgeving.
Bij de beschrijving van de organisatiestructuur van FBY en HVA,
hoofdstuk 3, komen vooral kenmerken van respectievelijk de
machine- en de professionele bureaucratie naar voren. Hierbij
moeten we rekening houden met het gegeven dat Mintzberg deze
configuraties op ideaal-typische wijze beschrijft. Zo komt bij
Fokker naar voren dat het onderzoeksgebied, Ypenburg, gezien kan
worden als een divisievorm met het karakter van een
machine-bureaucratie. De Hogeschool van Amsterdam toont vooral kenmerken
van de professionele bureaucratie maar als gevolg van
grootschaligheid z1Jn hier ook elementen van de
machine-bureaucratie herkenbaar.
1.5. Structuurconfiguraties 1.5.1. De Machine-bureaucratie
De basisstructuur van de machine-bureaucratie toont een
duidelijke configuratie van de ontwerp-parameters. Er is sprake
van: hoge specialisaties, routine werktaken, sterk
geformaliseerde procedures in de operationele kern, een sterke
toename van regels, regulaties en formele communicatie door de
organisatie heen, relatieve centralisatie van besluitvorming en
een uitgebreide administratieve structuur met een scherpe
scheiding tussen afdeling en staf.
De machine-bureaucratie is voor de coördinatie primair
afhankelijk van de standaardisering van productie- en
essentiële dimensie binnen de totale structuur. Van de vijf configuraties legt de machine-bureaucratie het meest de nadruk op
arbeidsdeling en differentiatie tussen afdelingen in al hun
vormen: verticaal, horizontaal, werkplaats-staf, functioneel,
hiërarchisch en onderscheid met betrekking tot status.
De machine-bureaucratie is een structuur die zich vooral
bezighoudt met controle en regulering. Er wordt getracht alle
mogelijke onzekerheden uit te sluiten zodat de bureaucratische
machine soepel kan lopen, zonder onderbrekingen. Verder zijn
machine-bureaucratieën door hun opzet en uitgangspunten bronnen
van conflict en regelsystemen moeten deze bedwingen. Het gaat er
niet om de conflicten structureel op te lossen maar om het werk
door te laten gaan ondanks deze conflicten. Een groot deel van de
energie van de strategische top gaat dan ook zitten in het
bijeenhouden van de structuur ondanks de contlicten. Een
aanzienlijk deel van de -zowel formele als informele- macht ligt
dan ook bij de managers van de strategische top. De enige die
enige informele macht delen met de topmanagers zijn de mensen van
de technische staf omdat zij een belangrijke rol spelen in de
standaardisering van het afzonderlijke werk van iedereen.
Het proces van strategievorming is een top-down affaire, met
duidelijke nadruk op aktieplanning.
Condities van de machine-bureaucratie
De machine-bureaucratie kan alleen functioneren onder bepaalde
voorwaarden en condities en kent zeer specifieke kenmerken. In de eerste plaats vindt men deze bureaucratieën vooral in omgevingen
die eenvoudig en stabiel zijn. Ten tweede is het meestal een
oudere, volgroeide organisatie die groot genoeg is voor
gestandaardiseerd ~n herhaalbaar werk en oud genoeg om de
standaards te ontwikkelen volgens welke er gewerkt wordt.
Machine-bureaucratieën Z1Jn meestal organisaties die een
'gevestigd' en 'bekend' product maken. Het productieproces vindt
plaats op lange termijn, vernieuwingen worden geleidelijk
ontwikkeld en ingevoerd.
Verder is het administratief werk simpel en buitengewoon stabiel, hierdoor kan het administratieve werk binnen de eigen organisatie worden uitgevoerd.
Organisaties die speciale behoefte hebben aan veiligheid en
zekerheid zijn haast altijd machine-bureaucratieën omdat ze de
risico's die ze nemen moeten minimaliseren. Meestal formaliseren
zij de procedures zeer uitgebreid om er zeker van te kunnen zijn
dat ze worden uitgedragen en uitgewerkt tot 'op de letter'.
Coördinatieproblemen
Zoals gezegd herbergt de machine-bureaucratie veel conflicten en
er kunnen dan ook vele 1menselijke problemen' (7) ontstaan in de
operationele kern. Doordat mensen worden behandeld als
productiemiddelen en ingedeeld als categorieën van 'status en
functie' -dankzij standaardisering van werkzaamheden- i.p.v. als
individuen, kan de consequentie zijn dat de betekenis van het
werk zelf vernietigd wordt. Hier zal democratisering weinig
helpen: democratisering kan niet het fundamentele conflict
oplossen tussen efficientie en individuele bevrediging, een
dilemma dat besloten ligt in de machine- bureaucratie. Door de
problemen die ontstaan in de operationele kern ontstaan er
eveneens problemen in het administratieve centrum. Er moeten meer
regel- en controlesystemen worden bedacht en uitgevoerd en dit
houdt weer meer belasting in voor het administratieve centrum.
Het administratieve centrum is hiertoe niet in staat omdat zij te
eenvoudig van structuur is. Zoals de menselijke problemen in de
operationele kern coördinatieproblemen worden in het
administratieve centrum, zo worden de problemen in het
administratieve centrum weer problemen voor en in de strategische
top. Voor deze verschillende coördinatieproblemen heeft de
machine-bureaucratie maar één coördinatiemiddel tot zijn
beschikking, namelijk direkte supervisie.
Problemen bij veranderingen
In theorie kan elke machine-bureaucratie omgaan met problemen
daar ze een management-informatie-systeem (MIS) heeft. Dit
systeem zorgt ervoor dat topmanagers informatie krijgen van
'beneden' en voorzien worden van samenvattingen van wat er in de
organisatie omgaat. Er kan echter nogal wat mankeren aan dit
informatiesysteem. Namelijk, wanneer de informatie bij de
strategische top aankomt is hij meestal al zo gefiltreerd en
vervormd door de administratieve hiërarchie dat de topmanager er
niet meer op kan vertrouwen.
Dit is een fundamenteel dilemma voor de topmanagers van een
machine-bureaucratie. Het is het resultaat van de centralisatie
van de structuur en de nadruk op rapporteren langs de lijn van
autoriteit. In veranderende tijden, wanneer zij de meeste
aandacht zouden moeten besteden aan belangrijke details worden ze
overstroomd met uit de hiërarchie opkomende problemen die moeten
worden opgelost of waarover beslissingen moeten worden genomen.
Op deze manier zijn ze genoodzaakt om oppervlakkig te reageren en
actie te ondernemen op grond van inadequate, abstracte
informatie.
De machine-bureaucratie kan dus functioneren
omstandigheden wanneer het MIS kan werken
problemen wanneer er een verandering opkomt.
onder stabiele
maar komt in de
De machine-bureaucratieën zijn fundamenteel onaanpasbaar aan
veranderingen en niet-flexibel door het onvermogen tot het
veranderen van strategieën. Topmanagers kunnen de
machine-bureaucratie alleen tijdelijk veranderen door terug te grijpen op de sobere, meer flexibele eenvoudige structuur.
De machine-bureaucratie is de meest efficiënte structuur, zelfs
de enige vruchtbare, wanneer een geintegreerde verzameling van
eenvoudige, zich herhalende taken precies en consistent moet
1.5.2. De professionele bureaucratie
De professionele bureaucratie is voor de coördinatie aangewezen op de standaardisering van vaardigheden en de hierbij behorende uitgangspunten: training en 'indoctrinatie'. De organisatieleden van de professionele bureaucratie zijn goed opgeleide en 'geindoctrineerde' (= vaktechnische) specialisten. Zij dragen zorg voor het uitvoerende werk en hebben aanzienlijke zeggenschap omtrent de invulling van het werJ{. Volgens Mintzberg ligt in de professionele bureaucratie het zwaartepunt bij de beroepsbeoefenaren, de professionals. De uitvoerende werkers bepalen in hoge mate de gang van zaken in de organisatie. Door hun vakmatige gerichtheid en door het primaire belang van de dienstverlening aan de cliënt staan zij vrij los ten opzichte van collega's en de organisatie.
De structuur van de professionele organisaties bureaucratisch, de coördinatie wordt -evenals bureaucratie- bereikt door planning en door bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd.
is in essentie bij de machine standaards die In tegenstelling tot de machine-bureaucratie (welke de eigen; standaards voortbrengt) komt de standaardisering vàn dé professionele bureaucratie voornamelijk voort uit factoren van buiten de eigen structuur, namelijk van de 'beroepsverbanden' die de uitvoerende professionals vormen met hun collega's uit andere professionele bureaucratieën.
Daar waar de machine bureaucratie uitgaat van autoriteit op grond van hiërarchie -de macht van het management-, gaat de professionele bureaucratie uit van autoriteit op grond van professionaliteit: de macht van de kennis en ervaring.
Om te begrijpen
ho~ d~
professionele bureaucratie functioneert vanuit de operationele kern is het mogelijk te denken aan een repertoire van standaard-programma's die worden aangewend om situaties van te voren te structureren. Deze standaardprogramma's zijn de verzamelingen van vaardigheden en bekwaamheden die de professionals tot hun beschikking hebben. Dit proces wordt door Mintzberg 'pigeon-holing' genoemd.De professional heeft in die zin twee taken:
1. het categoriseren van de behoeften van de cliënt in termen van een bepaalde situatie (contingentie). Deze contingentie geeft aan welk standaardprogramma er gebruikt moet worden.
2. Het toepassen en/of uitvoeren van dat programma.
De operationele kern is het belangrijkste deel van de professionele bureaucratie. Daarnaast kent men een ondersteunende staf, maar deze heeft taken die voornamelijk gericht zijn op de operationele kern. De professionele bureaucratie heeft een sterk gedecentraliseerde structuur, in horizontaal opzicht.
De administratieve structuur
De professionals beheersen niet alleen hun eigen werk, streven eveneens naar collectieve beheersing van
zij de administratieve beslissingen die hen direct betreffen. Daarom
vervullen de professionals over het algemeen ook de midden- en
topmanagement functies, dat wil zeggen de sturende en
regelgevende taken. Dit houdt ook in dat men zich verzet tegen
verzelfstandiging van het management en tegen
functiedifferentiatie. Daarbij hoort wat Mintzberg noemt
'collegiale vormen van leiderschap'.
Slechts bepaalde taken van beheer en administratief werk vallen
buiten het werk van de professional. Deze taken mogen dan ook
volgens bureaucratische lijnen verlopen. Standaardisatie van de
vaardigheden en opvattingen van de professional houdt de
organisatie bij elkaar. De weerstand tegen bureaucratische
structuren, in de zin van hiêrarchische verhoudingen, strakke
regelgeving en procedures, is dan ook groot.
Het administratieve kader in de professionele bureaucratie houdt
zich voornamelijk bezig met 'storingen' in de structuur.
Daarnaast vervullen ze een rol aan de 'grenzen' van de
organisatie. Dat wil zeggen in de behartiging van contacten met
belanghebbende partijen buiten de organisatie zoals overheden,
cliëntenverenigingen enz. De professional is voor die zaken in
zekere mate afhankelijk van een goede administratieve staf.
De macht in de professionele structuur gaat naar de professionals
die het aandurven en capabel zijn om voornamelijk administratief
werk te doen in plaats van het professionele werk. Dit is echter
geen onvoorwaardelijke macht; de professionele bestuurder houdt
ziJn macht zolang de professionals tevreden zijn over zijn
belangenbehartiging.
Strategieën nemen zeer verschillende vormen aan in de
professionele bureaucratie. Er is dus geen sprake van een
eenduidig, geintegreerd patroon van besluiten die gelden voor de
gehele organisatie. De strategieën van de professionele
bureaucratie zijn zowel die van de individuele professionals als
die van de gezamenlijke professionele collega's binnen en buiten
de organisatie. De eigen strategieên van de professionele
bureaucratie vertegenwoordigen het cumulatieve effect van de door
de tijd heen opgebouwde kennis, of zijn strategische ideäen van
leden van de organisatie ..
Condities van de professionele bureaucratie
De professionele configuratie ontstaat wanneer de operationele
kern van een organisatie wordt gedomineerd door geschoolde
werkers -professionals- die procedures gebruiken die moeilijk te
leren zijn maar die wel goed gedefinieerd zijn. Dit betekent een
zowel complexe als stabiele factor: complex genoeg om moeilijke
procedures te vereisen die alleen kunnen worden geleerd in
uitgebreide formele trainingsprogramma's, en stabiel genoeg om de vaardigheden de kans te geven gestandaardiseerd te worden.
In andere dan professionele organisaties is de invloed van de
technologie op de organisatie vaak groot. De technologie van een
professionele organisatie is een weinig trefzekere
bewerkingstechniek. Bijvoorbeeld de voorspelbaarheid van het
wat betreft de uitvoering van de onderwijstaak kunnen groot zijn,
zonder dat dit directe consequenties heeft. Dus in de zuivere
vorm van de professionele bureaucratie is de technologie van de
organisatie (= de kennisbasis) uitgewerkt, evenals het technische
systeem (=de verzameling instrumenten die nodig Z1Jn om deze
kennisbasis te gebruiken ) . Echter, de controle op het 'product'
is gering, de autonomie van de professionals leidt ertoe dat
resultaten van het werk kunnen afwijken van de door de
organisatie beoogde resultaten.
De professionele bureaucratie is voor veel werknemers een
voorkeursvorm daar er veel beheersing bestaat over het werk en de beslissingen die dat werk treffen (hoge mate van autonomie).
De professionele bureaucratie is uniek binnen de vijf structurele
configuraties in het voldoen aan de opkomende behoefte van
hedendaagse mensen. Het is democratisch en geeft de macht direct
aan de werkers, in ieder geval aan de professionals. Verder
verzekert het een vrij grote mate van autonomie, het ontslaat de
werkers namelijk van de noodzaak tot het coördineren met naaste
collega's. Het bevrijdt ze dus ook van de druk en de politiek die~
deze coördinatie vaak inhoudt. Autonomie geeft de professional~
de mogelijkheid hun vaardigheden te perfectioneren zonder de
inmenging van anderen. Het gevaar is dat ondeskundigheid
onopgemerkt kan blijven.
Coördinatieproblemen
De standaardisatie van vaardigheden is -op z1Jn best- een los
coördinatiemechanisme dat niet voldoet aan veel van de behoef ten
die opkomen binnen een professionele bureaucratie. Op de eerste
plaats is er c9ördinatie tussen de professional en de
ondersteunende staf \nodig. De professionals geven de orders die
de ondersteunende staf uit moet voeren en de ondersteunende staf
is weer afhankelijk van orders van 'bovenaf'. Belangrijker is
echter het probleem van coördinatie tussen de professionals zelf. Het belang dat zij hechten aan autonomie, de gegeven mogelijkheid
dat zij als een collectiviteit van individuen ieder in een eigen
richting kan werken, belemmert de coördinatie.
Het pigeonholing proces blijkt een grote bron van conflicten
binnen de professionele bureaucratie. Veel politieke energie gaat
zitten in de continue beoordeling van hoofd- en bijzaken die
slecht in programma's te vatten zijn en kunstmatig worden
onderscheiden.
Discretieproblemen
De professionele bureaucratische structuur kan niet goed omgaan
met werkers die onbekwaam of onnauwkeurig zijn. De discrete aard
van het werk geeft sommige professionals de mogelijkheid om de
behoeften van de cliënt te negeren. De aard van het werk, de
specifieke vertrouwensband tussen professional en cliënt, geeft
problemen bij het inzicht krijgen in het werk van de
professional. In geval van tegenstrijdigheid tussen de taken
waarvoor de organisatie staat en het belang van de individuele
de behoeften van de organisatie te negeren.
Evenals de machine bureaucratie is de professionele bureaucratie
een niet-flexibele structuur, wel geschikt om zijn eigen vaste
resulaten te produceren, maar niet geschikt om vernieuwingen
adequaat in te voeren.
Problemen bij veranderingen
Problemen die binnen de professionele bureaucratie ontstaan
worden door buitenstaanders (cliënten, niet-professionele
wer]{ers, overheidsvertegenwoordigers) gezien als het resultaat
van een gemis aan externe controle en beheersing. Om toch greep
te krijgen op de professionele werkers wenden zij -andere dan in
de professionele bureaucratie gebruikelijke- coördinatiemiddelen
aan, zoals directe supervisie, standaardisering van
arbeidsprocessen of standaardisering van resultaten.
Professionele organisaties, doorgaans financieel beheerd door de
overheid, krijgen in toenemende mate te maken met -van buiten
opgelegde- maatregelen die vreemd ziJn aan de eigen
coördinatiemechanismen. Echter, complex werk kan niet goed worden uitgevoerd als het niet onder de controle en beheersing staat van de uitvoerder zelf. Technocratische beheersingen betekenen alleen een ontmoediging van het professioneel bewustzijn. Beheersing van buitenaf kan eveneens de relatie verstoren tussen hulpverlener en
cliênt {docent en leerling) , een relatie die is gebaseerd op
ongestoord persoonlijk contact tussen deze twee. Ook kan de
prikkeling tot perfectioneren en innoveren gereduceerd worden
door controle en beheersing van buitenaf. Wanneer de
professionals hun eigen beheersing verliezen worden zij namelijk
passief.
Verandering in de professionele bureaucratie komt dus niet van
buitenaf opgelegde hervormingen, evenmin als van
overheids-technologische-structuren die de professionals moeten beheersen.
Verandering wordt ingezet door het langzame proces van
verandering van de professionals door het veranderen van een
ieder die het beroep inkomt, wat ze leren op de opleiding en hoe
ze hun vaardigheden willen opwaarderen en perfectioneren.
Schematisch ziJn de kenmerken van de structuurconfiguraties van
de machine-bureaucratie en de professionele bureaucratie als
Schema 3. De structuurconfiguraties van de machine-bureaucratie en de professionele bureaucratie Belangrijkste deel van de organisatie Voornaamste coör-dinatie mechanisme SITUATIE -omgeving -macht bij -modernisme -leeftijd -omvang -technologie ONTWERP-PARAMETERS -taakspecialisatie -training \ " Machine-bureaucratie technostructuur standaardisatie werkproces sen eenvoudig, stabiel technocraten en externe instanties niet-modern oud groot gereguleerd sterk Professionele bureaucratie uitvoering beroepsopleiding beroepsvaardigheden complex, stabiel professionele werkers modern {vandaag) varieert varieert niet-gereguleerd sterk horizontaal sterk voor uitvoering veel voor professie
-formalisatie bureaucratisch bureaucratisch
'
-grootte werkeenheden groot varieert
-planning/control centralistische top
en technostructuur
decentraal bij uit-voerders
OVERIGE ASPECTEN -star -moeilijk te
veranderen KANTTEKENINGEN
-veel staf -democratisch
-veel niveau's -bottem-up
-veel regels -veel werkprogramma's
in beroep
-sterke externe in- -inflexibel/traditioneel
vloed op strategie
-verandering is traag -sterk modegevoelig
1.6. Samenvatting
In dit eerste hoofdstuk zijn de structurele kenmerken van de
organisatie aan de orde gesteld. In navolging van Mintzberg
onderscheiden we de volgende elementen die van belang zijn voor
het functioneren van een organisatie: de coördinatiemechanismen,
de vijf delen van de organisatie, de informatiestromen, de
designparameters en de contingentiefactoren.
Ten aanzien van de twee organisaties die in deze scriptie
geanalyseerd worden kunnen we het volgende zeggen. Bij FBY trekt
de technische staf door middel van standaardisatie van
arbeidsprocessen de organisatie in de richting van een
machinebureaucratie. Binnen de HVA trekt de operationele kern
door middel van standaardisatie van vaardigheden de organisatie
in de richting van een professionele bureaucratie.
De configuraties van de machine- en de professionele bureaucratie
blijken zo als basis te kunnen worden gebruikt om de structurele
kenmerken van de door ons onderzochte organisaties te
beschrijven. Daarnaast biedt de theorie van dit hoofdstuk een
kader dat behulpzaam is bij het begrijpen van de relatie tussen
structurele kenmerken van een organisatie en verandering.
De veranderingscapaciteiten van de organisatie zijn gegeven door
elementen in de structuur en in de omgeving. In een
machine-bureaucratie is de effectiviteit van de structuur bepaald door
hoge specialisatie, routinetaken, sterk geformaliseerde
procedures en regels, centralisering van besluitvorming en een
uitgebreide administratieve structuur met een scherpe scheiding
tussen afdeling en staf. Het productieproces kan alleen onder
deze voorwaarden plaatsvinden. Daarnaast is het essentieel dat de
omgeving stabiel is .. Het product komt tot stand via een lange
termijn-proces, waarbij het niet nodig is -maar waartoe de
machine-bureaucratie ook niet in staat is- in te springen op
snelle veranderingen in de omgeving. Verandering vindt meestal
plaats vanuit reorganisatieprincipes en van bovenaf opgelegd.
In een professionele bureaucratie is de effectiviteit van de
structuur bepaald door horizontale taakspecialisatie, training,
formalisatie van de administratieve structuur en planning
&
controle decentraal bij de uitvoerders, de professionals. De
taakuitoefening kan alleen onder deze voorwaarden plaatsvinden.
Toezicht op een goede uitoefening van de taak steunt op een
zekere mate van vertrouwen in de deskundigheid van de
professionele werker. Deskundigheid wordt ontleend aan de lange
vooropleiding waar niet alleen vaktechnische kennis is opgedaan
maar ook indoctrinatie in de waarden en normen van een bepaalde
beroepsideologie. De speciale -vertrouwens-band tussen
professional en cliënt vereist dat de professional een hoge mate
van autonomie claimt om zijn taak uit te oefenen. Gevolg hiervan
is dat de professional moeilijk beheersbaar is door regels.
Verandering vindt met name plaats vanuit de professional zelf. Om dus een voor de organisatie vereiste effectiviteit te bereiken
moeten organisaties zorgen dat hun interne omstandigheden
De theorie van Mintzberg biedt een handvat om te analyseren welke
barrieres voor verandering in de structurele kenmerken van een
organisatie te onderscheiden zijn. Naast de structurele kenmerken is het ons inziens echter ook van belang aandacht te besteden aan
het feit dat de medewerkers van een organisatie persoonlijke
doelstellingen hebben. De organisatieleden interpreteren de
situatie niet altijd op eenzelfde wijze. Hierdoor ontstaat de
wisselwerking tussen de structurele kenmerken van de organisatie
en het feitelijk gedrag van de medewerkers. Dit gedrag komt voort
uit een aantal vooronderstellingen, waarden en normen, die zowel
individueel-, positie- als organisatiegebonden zijn. De
veldtheorie van Bourdieu vormt het kader waarin de posities en
strategieën van organisatieleden geinterpreteerd worden. Het
symbolisch interactionisme dient als middel te verklaren hoe de
organisatieleden de organisatie constitueren in een proces van
betekenisgeving. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de
verbinding en wisselwerking tussen de structurele- en culturele
HOOFDSTUK 2 - De verbinding tussen de structurele en culturele kenmerken van organisaties
Inleiding
Een beschrijving van de structurele kenmerken van een organisatie richt zich in principe op twee vragen:
1. Welke factoren bepalen de structuur;
2. Welke effecten hebben verschillende structuren.
Ten aanzien van factoren die de structuur bepalen kunnen genoemd
worden de kenmerken van de organisatie in relatie tot de
doelstellingen, de omgeving, de formele functieindeling, de
informatiestromen en de voornaamste coördinatiemechanismen. De
organisatiestructuur richt zich op de afstemming van mensen,
taken en posities op een zodanige wijze dat er sprake is van
congruentie tussen de gegeven doelstellingen van de organisatie
en de wijze waarop de leden zich organiseren. Daarnaast moet de
structuur ook af stemming op de omgeving garanderen en met name op
de contingenties daarin. De centrale gedachte achter deze
structuurbenadering is dat naarmate de structuur beter aangepast,
is aan de eisen die vanuit de interne en externe factoren gesteld,
worden en naarmate de inconsistenties in de structuur geringer
Z1Jn, de effectiviteit van de organisatie groter is. Het verband
wat hiermee verondersteld wordt is dat de structuur bepaald wordt
door de interne en externe factoren waarmee de organisatie te
maken heeft. Mintzberg wijst in dit verband op de
veranderingsmogelijkheden van organisatieconfiguraties met
betr~kking tot de structurele kenmerken en de situationele
factoren waaronder een bepaald organisatietype functioneert. Dit
verband is gecompliceerder als wij aan deze veronderstelling
toevoegen dat de be~rok~enen het niet in alle gevallen eens zijn
over de doelen en niet altijd eenzelfde interpretatie van de
situatie hebben. Achter de structuren, procedures en
beheersinstrumenten gaan mogelijk waarden, normen en opvattingen
schuil over de mens, het menselijk gedrag en hun mogelijkheden
tot handelen binnen en rondom de organisatie. De kenmerken van de
structuur kunnen gezien worden als de anatomie van een
organisatie en de wijze waarop de organisatieleden omgaan met
deze kenmerken en ze interpreteren kan de fysiologie van de
organisatie worden genoemd. (1)
Vanuit dit perspectief, -de samenhang tussen de structurele
kenmerken van een organisatie en het feitelijk gedrag van de
organisatieleden voortkomend uit een stelsel van impliciete en
expliciete vooronderstellingen, waarden en normen-, benaderen we
de wisselwerking tussen structuur en cultuur. Hierbij gebruiken
we de theorieën van Bourdieu en Woods als instrumentarium.
2.1. De veldtheorie van Bourdieu
Bourdieu ziet de verschillende stelsels van sociale praktijken
binnen de maatschappij (wetenschap, politiek, economie enz.) als
velden. De veldtheorie van Bourdieu geeft aanknopingspunten om
aan de structuurbeschrijving van Mintzberg, met name het
vijf-partijenmodel, de dimensie van strategieën en belangen toe te
voegen.
De veldtheorie kan, al heeft Bourdieu dit niet gedaan, toegepast
worden op bedrijven en organisaties. Deze kunnen dan opgevat
worden als velden. Een veld is een gestructureerde
positie-ruimte. De posities hangen samen met de belangen die bepaald
worden door de structuur van het veld. De posities van mensen of
groepen mensen zijn geen op zichzelf staande, onveranderlijke
gegevens. Er vindt interactie en hierdoor beinvloeding plaats.
Bourdieu spreekt in dit kader van een 'magnetisch veld', een
netwerk van machtsrelaties waardoor de deelnemers in het veld met
elkaar krachten vormen. Individuen en sociale groepen beschik}{en
daarbij over een bepaalde hoeveelheid kapitaal in een bepaalde
samenstelling. Bourdieu onderscheidt verschillende vormen van
kapitaal: sociaal, economisch, cultureel en scalair. Iedere groep
kan getypeerd worden door de specifieke combinaties van kapitaal
waarover zij beschikt. Bijvoorbeeld bedrijfskundigen beschikken
over scalair kapitaal wat omzetbaar is in economisch kapitaal.
Docenten beschikken daarentegen over scalair kapitaal dat minder
gemakkelijk omgezet kan worden in economisch kapitaal, maar wel
in cultureel kapitaal. Zo ontstaat een kapitaal behorend bij een
bepaalde beroepsgroep, waarbij men met dit kapitaal een positie
in een organisatie inneemt. De kapitaalwaarderingen ontstaan in
een veld waar de regels van het veld de waarde van de strategieën
bepalen. Zo zou je kunnen stellen dat de mensen in het veld een
spel spelen om de 'knikkers' te verdelen en/of te behouden. Dit
spel is dan gericht op de verdediging van het (relatieve)
monopolie en de uitsluiting van concurrentie. Bijvoorbeeld
weerstand tegen verandering kan gezien worden in relatie tot
onzekerheid over behoud van positie in het veld.
De spelers in het veld vormen de geve~tigde orde. In het geval
van verandering door bijvoorbeeld nieuwkomers in deze orde levert
dit conflicten op. De gevestigde orde probeert haar positie te
behouden en/of te verstevigen tegenover nieuwkomers. Enerzijds
zullen de nieuwkomers een strijd leveren voor hun eigen positie
in het veld. Anderzijds delen zij een aantal belangen die te
maken hebben met het voortbestaan van het veld als zodanig. De
nieuwkomers strijden in het spel volgens de bestaande spelregels,
dat wil zeggen binnen zekere grenzen en daarmee erkennen zij de
waarde van het spel zelf.
Nieuwkomers kunnen verschillende strategieën kiezen, namelijk een
opvolgingsstrategie (het toeleggen op beperkte innovatie binnen
geautoriseerde grenzen) of een ondermijningsstrategie (die zich
meer richt op een herverdeling van het veldkapitaal). In de cases
die wij later in de scriptie zullen beschrijven komt naar voren
hoe nieuwkomers in het veld geweerd worden door gevestigde
groepen en hoe deze met hun strategieën zowel op aanpassing
(opvolging) als op ondermijning zijn gericht.
Een bijkomend aspect van 'het spel' is dat mensen in hun keuzes
tot bepaalde handelingen en gedragingen niet geleid worden door
koele redenatie en bewust eigenbelang. Het meeste gedrag komt
voort uit wat Bourdieu noemt de 'habitus'. Hij definieert deze
habitus als volgt:
' ... systems of durable, transposable dispositions, structured structures predisposed to function as structuring structures,
