Totaal Rechterlijke ambtenaren Gerechtsambtenaren
Subtotaal Rechtbanken Gerechtshoven Colleges Subtotaal Rechtbanken Gerechtshoven Colleges
N=121 N=95 N=69 N=20 N=6 N=26 n=18 N=6 N=2 Eens 37% 40% 35% 55% 50% 27% 28% 33% 0% Neutraal 17% 18% 22% 10% 0% 12% 11% 17% 0% Oneens 10% 12% 14% 5% 0% 4% 6% 0% 0% Geen mening 36% 31% 29% 30% 50% 58% 56% 50% 100% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tabel 4-6
4.3.3 Samenvattende conclusies ten aanzien van ICT en overige bedrijfsvoeringsonderde-len
De raad zoekt nog zijn rol ten opzichte van gerechten. Hierbij ligt er een spanning tussen het behouden en ontwikkelen van het integraal management bij de gerechten en het benutten van de expertise en kennis bij de raad. Duidelijk aandachtspunt is ICT.
De afstemming tussen de raad en gerechten loopt via diverse gremia, waarvan het presiden-tenberaad en directeurenoverleg twee belangrijke zijn. Hierin wordt zeer veel besproken en ge-zocht naar draagvlak voor de voorstellen. De uitwerking hiervan is vervolgens een combinatie van taken voor gerechten en voor de raad. Opmerkelijk is dat het soms lijkt alsof bestuurders niet volledig achter de gezamenlijk genomen besluiten staan.
Op de werkvloeren van de gerechten bestaat de indruk dat de oplopende werkdruk van de afgelopen jaren een direct gevolg is van besluitvorming door de raad ten aanzien van de verde-ling van het geld voor de rechtspraak, zo blijkt uit onze gesprekken. Hiermee is de raad soms de kop van jut. Wij vermoeden dat sommige gerechtsbesturen naar hun eigen mensen toe de raad ‘gebruiken’ om interne kritiek ten opzichte van het strategisch beleid en sturend vermogen te voorkomen. Het intern uitleggen waarom de productiviteit in 2003 en 2004 zozeer heeft moeten stijgen, terwijl er binnen veel gerechten in 2005 geld over is gehouden, wordt op deze manier vermeden.
4.4 Facilitering rechtseenheid en juridische kwaliteit
Uitsluitend de verhouding tussen raad en gerechten komt hier aan de orde; voor de overige in-formatie over dit onderwerp verwijzen wij naar hoofdstuk 4.
Zelfevaluaties
Uit de zelfevaluaties komt weinig informatie betreffende dit onderwerp. De paar rechtbanken die het benoemen geven aan dat er op dit punt weinig centrale sturing is, afgezien van een aantal instrumenten die zijn ontwikkeld.
“In de relatie tussen het gerechtsbestuur en de raad komt het onderwerp bevordering van de inhoude-lijke kwaliteit van het rechterswerk slechts in algemene zin aan de orde. Het bestuur legt daarover aan de raad geen verantwoording af in deze zin dat het uitleg moet geven over rechterlijke beslissingen of rechterlijk beleid.”
Uit: Zelfevaluatie rechtbank
“Een aantal andere projecten heeft (indirect) invloed op de kwaliteit van rechtspraak. Hierbij kan ge-dacht worden aan werving en selectie van rechterlijke ambtenaren door de Commissie aantrekken le-den rechterlijke macht en de raio-commissie, managementdevelopment voor toekomstige bestuurders en het project P-instrumentarium in welk kader instrumenten zijn ontwikkeld voor competentiemana-gement, bewust belonen en coaching. Een deel hiervan dateert van na 1 januari 2002.”
Uit: Zelfevaluatie rechtbank
Door de gerechten genoemde projecten in het kader van de rechtseenheid en juridische kwaliteit zijn:
– Mediation. – Intervisie. – RechtspraaQ.
– Eurinfra: een project ter versterking van de Europeesrechtelijke kennisinfrastructuur van de rechterlijke organisatie.
– Werkprocessen. – Informatiemanagement. – Gerechtsstatuut en sectorstatuut. – Geldvordering-online. – P-direkt. Gesprekken
In de gesprekken met de gerechten komt de raad ook weinig naar voren als het gaat om rechts-eenheid en juridische kwaliteit. Wel wordt zijn rol gezien in het ondersteunen van landelijke stafbureaus en de ontwikkeling van enkele systemen en processen zoals hierboven benoemd. Men geeft juist nadrukkelijk aan dat juridische kwaliteit en rechtseenheid aangelegenheden zijn van de rechters zelf, en dat de raad daaraan alleen maar minimaal bijdraagt – zie daarover het hoofdstuk over juridische kwaliteit en rechtseenheid. Dat is in overeenstemming met het stand-punt van de raad in deze. Men heeft ervoor gekozen om vooral eerst het financiële instrumenta-rium op orde te krijgen.
Een medewerker van de raad:
“Vraag: De gerechten waren formeel in ieder geval geen organisaties toen de wet werd ingevoerd. Wat is de strategie geweest?
B: Dezelfde strategie als andere gemeenschappelijke diensten erop nahouden. De financiering uniform regelen. Instrumenten daarvoor maken, dat is de raad. Het was hard nodig en het is goed bedacht door de wetgever. We zitten niet voor niks in een bankgebouw.
Hoe komt het geld binnen, hoe wordt het verdeeld, dat is goed geïnstrumenteerd. De raad is wat dat betreft een succes.”
Een lid van de raad:
“Vraag: Waar blijkt dat succes uit?
G: Dat er geen failliete gerechten zijn. Dat ze het systeem gebruiken. Iedereen heeft loyaal meege-werkt, we hebben gezien dat dat rendeert. Vergelijk het met een land, een republiek. Een goed finan-cieringsmodel, daar draait alles om. Dat is primordiaal.
Vraag: Het is opmerkelijk snel gegaan, van 2002-2005.
G: Dat is niet verbazingwekkend, vergelijkbaar met de belastingwet. In een onontwikkelde samenle-ving kun je dat doen, zo’n concept kan prima op een tabula rasa. En dat waren wij! Dus het werkt per-fect. Net zoals antibiotica de eerste keer.
Het financiële systeem is perfect, maar als het niet wordt nageleefd dan werkt het niet. Dan ontstaan afwentelingsmechanismen, als je je niet het leplazarus wilt werken, dan lopen de voorraden op. Dan krijgen we wel extra. Ik vind dat je de wal het schip moet laten keren.
Vraag: Het functioneert pas 1,5 jaar. Op de lange termijn...
G: Ja, de nieuwe kostprijs is nog niet bekend. Maar het is een prima systeem.
...wordt de juridisch-inhoudelijke kwaliteit verwaarloosd door de productiedruk, zegt de werkvloer. G: RechtspraaQ, dat zijn ook registrerende systemen, dat stuurt niet.
Vraag: Mijn vraag is, het was voorzienbaar. Extra druk leidt tot hogere productie, en zo is het ook ge-beurd. De werkdruk is omhoog gegaan. Wat deed de raad om te zorgen dat de gerechten zouden pro-beren om de kwaliteit te handhaven en te verbeteren?
G: Van meet af aan hebben we allerlei systemen om de kwaliteit te meten. Als iedereen gaat proberen winst te maken, kan de kwaliteit inderdaad in het geding komen. Wij zijn ook niet dom. Maar ook: sectorstatuten laten maken. Dus werkprocessen in kaart brengen, dan zie je waar de problemen liggen. Dan kun je een uniforme aanpak van het probleem ontwikkelen. Er is een twist tussen efficiency en kwaliteit. Als de instrumenten goed zijn dan betékent efficiency kwaliteit! We doen met grote vreugde niet aan inhoudelijke bemoeienis.”
Vanuit de raad is er het beeld dat er voorzichtig aan meer afstemming en samenwerking komt tussen de gerechten. Daarnaast is, voor de raad, de benchmark een krachtig instrument om op dit terrein te sturen of stimuleren, maar zonder inhoudelijke bemoeienis.
Medewerker raad:
“Ik zie grote kwalitatieve vooruitgang, het gemiddelde niveau is gestegen. Er zijn geen uitschieters meer naar beneden, maar inderdaad, de uitschieters naar boven zijn ook weg.
Raad: De raad monitort of gerechten bezig zijn met het ontwikkelen van rechtseenheid binnen het ge-recht en juridische kwaliteit. Hierbij zijn de benchmarks een krachtig instrument. Deze interne verge-lijking maakt de verschillen tussen de gerechten op velerlei onderwerpen inzichtelijk en het blijkt dat de gerechten ook zeer gevoelig zijn voor deze overzichten en niet graag onderaan staan. Daarnaast hanteert de raad het instrument van het bestuurlijk overleg, waarin er veel kan worden besproken en gerechten ook worden aangesproken als zaken niet goed lopen. De raad is zeer tevreden over dit in-strument en ook de gerechten zijn positief.”
Intussen vraagt de Raad voor de rechtspraak de laatste tijd steeds nadrukkelijker aandacht voor de inhoudelijke kwaliteit van de rechtspraak. Een voorbeeld daarvan is de recente nota: In het belang van goede strafrechtspraak. Voorstellen voor de versterking van de rechterlijke oor-deelsvorming in strafzaken, van mei 2006.156
Webenquête