In dit hoofdstuk worden de bevindingen gepresenteerd ten aanzien van de bestuursorganisatie en bestuurseffectiviteit. In elke paragraaf wordt eerst kort ingegaan op de inhoud van de wet ten aanzien van het specifieke onderdeel. Vervolgens worden de bevindingen van de rechtbanken gerapporteerd (webenquêteresultaten, zelfevaluaties en interviews). De resultaten van de ge-rechtshoven, Centrale Raad van Beroep (CRvB) en het College van Beroep voor het Bedrijfsle-ven (CBB) worden gezamenlijk genoemd onder het kopje De appelcolleges.
3.1 Integrale besluitvorming en sturing
3.1.1 Samenstelling bestuur en gelijkwaardigheid
De wet gaat uit van de vorming van een gelijkwaardig bestuur met een vertegenwoordiging van maximaal vier sectoren (buiten de sector kanton, die van rechtswege is benoemd), de directeur bedrijfsvoering en de president. De president opereert als een primus inter pares. Dit komt o.a. terug in de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de begroting en de gelijkwaardige positie van de directeur bedrijfsvoering. Ieder bestuurslid heeft een gelijkwaardige stem en als de stemmen staken is die van de president doorslaggevend. De taken van het bestuur bestaan uit de algemene leiding, de organisatie en bedrijfsvoering van het gerecht. In het bijzonder draagt het bestuur zorg voor: automatisering en bestuurlijke informatievoorziening, de begroting (voorbe-reiding, vaststelling en uitvoering), huisvesting en beveiliging, de kwaliteit van de bestuurlijke en organisatorische werkwijze van het gerecht, personeelsaangelegenheden en overige materiële voorzieningen.
Ten opzichte van de situatie voor de invoering van de WOBG en Wet Raad, waarin geen sprake was van een formele of uniforme structuur, blijkt dat er voor wat betreft de besturing- en organisatie-inrichting al veel was gedaan voor 2002. Uit de zelfevaluaties blijkt dat negen ge-rechten al bezig waren met integraal management (zie ook 3.1.4). Ook de beweging richting vier sectoren was al ingezet. Wel was er een duidelijke formele wijziging door de nieuwe positie van de sectorvoorzitters en de directeur bedrijfsvoering en veel mensen hebben dat ook als ‘an-ders’ ervaren. Maar men is over het algemeen positief over deze wijziging.
De rechtbanken
Ten aanzien van de invulling van het bestuur is in alle rechtbanken sprake van één president, één directeur bedrijfsvoering en minimaal vier posities voor sectorvoorzitters. Twee rechtban-ken rechtban-kennen daarnaast nog een aparte sector vreemdelingenrecht of vreemdelingenzarechtban-ken. Bij drie rechtbanken is er nog sprake van een sector familie- en jeugdrecht. Deze sectoren zijn met een vijfde sectorvoorzitter in het bestuur vertegenwoordigd. In veel gevallen is er sprake van een vacature op het niveau van sectorvoorzitter. Veelal stuurt één persoon dan twee sectoren aan (bij een kleine rechtbank is zelfs een bewuste opschorting van de invulling aangetroffen van 15 maanden, hier worden – mede vanuit het oogpunt van integratie van werkwijze – de sector kan-ton en civiel door één persoon aangestuurd).
In de enquête is gevraagd naar de mening van de bestuursleden met betrekking tot de gelijk-waardigheid van de besluitvorming. Het beeld is hier zeer eenduidig, de overgrote meerderheid (93% bij de rechtbanken en 100% bij de hoven) is het hiermee eens. (Dit resultaat is verschil-lend bij de appelcolleges: hier is bijna een derde van de rechterlijke ambtenaren het niet met deze stelling eens. Hier is geen verklaring voor gevonden.) Ook uit de zelfevaluaties en ge-sprekken zijn hier geen opvallende zaken naar voren gekomen. Gerechtsbesturen verschillen wat betreft de wijze van besluitvorming. Sommige gerechtsbesturen vergaderen door tot er con-sensus is bereikt, anderen gaan eerder over tot stemming om tot een beslissing te komen.
Over de taakverdeling binnen het bestuur is meer dan 90% bestuursleden positief. Bij de middelgrote gerechten is deze mening iets gematigder, maar nog steeds bijna 90%, terwijl van de grote gerechten 100% van de respondenten positief heeft gereageerd. Hoe relevant dit ver-schil is, is lastig te zeggen. Het zou kunnen zijn dat middelgrote rechtbanken de meeste ‘last’ hebben van een relatief zware besturingslaag. Bij de grote rechtbanken is er sprake van een full-time besteding van bestuursleden aan de bestuurlijke taken.
Uit de zelfevaluaties blijkt dat zes rechtbanken werken met een – formeel – dagelijks bestuur bestaande uit de directeur bedrijfsvoering en de president, eventueel aangevuld met een sector-voorzitter. Deze bereiden besluiten en vergaderingen voor, stemmen vaker onderling af en ne-men vaak bewust bestuurlijke taken over van de overige sectorvoorzitters. Bij een kleine recht-bank wordt gesproken over een managementteam (MT). Dit MT bestaat uit de president, de di-recteur bedrijfsvoering en de bestuurssecretaris (in een adviserende rol). Dit MT bereidt be-stuursvergaderingen voor en is beslissingsbevoegd binnen het vastgestelde beleid en budget. De mate van beslissingsbevoegdheden die aan dit dagelijkse bestuur zijn toegekend varieert. Het betreft allemaal kleine tot middelgrote rechtbanken.
Alle onderzochte organisaties hebben een bestuursreglement. In de zelfevaluatie geven op een na alle rechtbanken aan te werken met een taakverdeling en/of portefeuilleverdeling. De uitzondering verkiest een taakverdeling in overleg boven een formeel vastgelegde taak- of por-tefeuilleverdeling.
De portefeuilles hebben betrekking op de voorbereiding en uitvoering van beleid, het vast-stellen gebeurt in alle gevallen door het bestuur. Er zijn twee varianten te onderscheiden: de eer-ste is die waarin de president en directeur bedrijfsvoering de sectoroverschrijdende portefeuilles beheren en de tweede is de variant waarbij deze nadrukkelijk worden verspreid over alle be-stuursleden.
De president beheert veelal de personeelsaangelegenheden van het rechterlijke personeel (inclusief opleidingen) en daarnaast ook extern gerichte portefeuilles zoals communicatie. In sommige gevallen heeft hij/zij Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)/RechtspraaQ onder het beheer.
De directeur bedrijfsvoering beheert (samen met de president) veelal het merendeel van de sectoroverschrijdende taken of portefeuilles. Een aantal gerechten heeft echter wel bewust ge-kozen voor het verdelen van de sectoroverstijgende taken over de sectorvoorzitters.
Bij alle onderzochte gerechten (zowel de rechtbanken, de hoven als de bijzondere colleges) is er sprake van wisseling van de bestuursleden. In bijna alle gevallen is er een nieuwe president sinds de invoering van de WOBG en is bijna driekwart van de bestuursleden nieuw als sector-voorzitter.
“De praktijk van alledag laat zien dat de sectorvoorzitters hun managementtijd (zij zijn geen fulltime manager) meer dan nodig hebben voor het operationele management in de eigen sector en de bestuurs-taak in het bestuur. De consequentie daarvan is dat alle gerechtbrede of sectoroverstijgende aangele-genheden in de praktijk primair tot het takenpakket van president en DBV behoren. President en DBV vormen in dat opzicht min of meer een voortrekkersduo. Zolang de genoemde aangelegenheden niet beleidsgevoelig zijn, worden er op die punten door president en DBV ook – formeel namens het be-stuur – besluiten genomen. Deze situatie is herhaaldelijk inhet GB besproken en stuit bij de andere bestuursleden niet op bezwaar, mits president en DBV daarbij het juiste ‘Fingerspitzengefühl’ gebrui-ken en waar nodig informeren.”
De appelcolleges
Het bestuur bij de CRvB telt zes leden. Wettelijk gezien heeft het CRvB geen sectoren, maar secties. Naast de president en de directeur bedrijfsvoering zijn de sectievoorzitters in het bestuur vertegenwoordigd en ook de rechter die het bureau kennis en onderzoek leidt (kwaliteit). Men heeft een verdeling in aandachtspunten gemaakt, maar dit zijn geen portefeuilles. Dit betekent dat de president en de DBV de facto functioneren als dagelijks bestuur.
Het bestuur bij het CBB kent vier leden: de president, de directeur bedrijfsvoering en de twee sectievoorzitters. Zij werken niet met een dagelijks bestuur.
Ook bij de hoven bestaat het bestuur uit zes leden. De besturen zijn collectief verantwoorde-lijk gesteld en bij een hof zijn de taken vastgelegd in een bestuursreglement en een mandaatre-geling. Bij het andere hof is de bestuursstructuur vastgelegd in het Reglement. De eisen die aan de verschillende bestuursfuncties worden gesteld zijn vastgelegd in het Basisfunctieprofiel stuurder gerechten. Bij drie van de vier onderzochte hoven is er sprake van een dagelijks be-stuur, bestaande uit de president en de directeur bedrijfsvoering.
Ook bij de hoven onderstrepen de enquêteresultaten het beeld dat de taakverdeling bijdraagt aan het beter functioneren van de organisatie.
3.1.2 Overige aspecten van de bestuurlijke inrichting op organisatieniveau
Buiten de bestuurlijke invulling zegt de wet nauwelijks iets over de overige aspecten van de in-richting op organisatieniveau. Hier hebben we in het onderzoek dan ook niet gestructureerd aandacht aan besteed. Wel hebben we verschillen waargenomen in de zwaarte en positionering van de ondersteunende diensten en een eventuele sectormanager/coördinator. Deze wilden we niet onvermeld laten, omdat dit indicaties geeft voor o.a. de mate waarin integraal management wordt doorleefd binnen de organisatie.
Bij de kleinere rechtbanken functioneert het bestuursbureau rechtstreeks onder het bestuur en is er geen sprake van een aparte ondersteuning van de sectorvoorzitters door middel van een ondersteunende (staf)dienst. Dit houdt mede verband met het feit dat in deze rechtbanken een (behoorlijk) aantal taken belegd zijn bij de sectorcoördinator (zie par. 3.1.3). Bij één rechtbank werd aangegeven dat de sectorcoördinator de sectorvoorzitter vervangt in bestuursvergaderin-gen (niet te verwarren met het eerder bestuursvergaderin-genoemde MT van een kleine rechtbank).
Bij de grotere rechtbanken is dit beeld anders. In één rechtbank is op sectorniveau een apart hoofd bedrijfsvoering met een ondersteunend bureau ingericht. Het bedrijfsbureau is faciliterend ten opzichte van deze organisatieonderdelen binnen de sectoren. De hoven hebben in het alge-meen een sector belastingrecht, een sector handelsrecht, een familie- dan wel rekestensector en een strafsector.
3.1.3 Bestuursorganisatie op sectorniveau
In de wet is opgenomen dat de sectorvoorzitter is belast met de dagelijkse leiding van de sector. Tevens is deze ook voorzitter van de sectorvergadering. Hiermee is de sectorvoorzitter verant-woordelijk voor alle medewerkers binnen de sector en voor de behaalde resultaten. Zoals ver-meld is al voor 2002 geanticipeerd op deze situatie. Door de komst van de wet voelen de sector-voorzitters de verantwoordelijkheid wel meer, maar daar staat tegenover dat ze eveneens meer invloed hebben op hun resultaten.
De rechtbanken
Op sectorniveau is er variatie in de organisatievormen. Dit varieert met de grootte van de orga-nisatie, maar ook tussen organisaties van gelijke omvang zijn er verschillen. Bij bijna alle on-derzochte organisaties is er sprake van een sectorvoorzitter en een sectorcoördinator. Eén recht-bank heeft per sector een hoofd bedrijfsvoering aangesteld.
De sectorvoorzitter is bij alle organisaties integraal verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het beleid in de sector zoals beschreven in de WOBG. Daaronder valt het
voor-stellen (ter vaststelling in het bestuur) van het sectorale jaarplan en het realiseren ervan. De sec-torvoorzitter is daarnaast belast met het direct leiding geven aan het rechterlijk personeel, onder andere tot uiting komend in het voeren van functioneringsgesprekken en andere personeelsge-sprekken met de rechters. Opvallend is dat de sectorcoördinator hier bij een aantal rechtbanken ook een duidelijke rol in heeft. De functie van de sectorvoorzitter voldoet aan de beschrijving in de WOBG.
De directe leiding van de gerechtsambtenaren ligt bij de sectorcoördinator (juridisch mede-werkers) en het hoofd administratie (griffiemedemede-werkers). De sectorcoördinator is voorts belast met alle beheersmatige werkzaamheden. Sectoraal personeelsbeleid voert de sectorvoorzitter in nauw overleg met de sectorcoördinator.
Tabel 3-1
Tabel 3-2
Tabel 3-3