Doelstellingen voor de gerechtsorganisaties

6.1.1 Het verhelderen van de verantwoordingsstructuur voor het functioneren van de rechten en het verbeteren van de verantwoording voor het functioneren van de ge-rechten, alsmede het vergroten van de transparantie van het begrotingsproces, planning en control, toezicht en organisatiestructuur

Uitgangssituatie

Ten tijde van de invoering van de wet was de minister van Justitie eenduidig verantwoordelijk voor de rechterlijke organisatie, maar er waren in feite geen sturingsinstrumenten om die ver-antwoordelijkheid in de gerechten te effectueren. Zo werd de planning-en-controlcyclus vooraf-gaand aan de wetswijziging als niet erg doorzichtig ervaren. Bovendien was zowel intern als extern niet helder wat een gerecht precies aan productie realiseerde, en wat dus de reële finan-cieringsbehoefte van een gerecht was. Ook konden rechters met een managementpositie op geen enkele manier worden aangesproken op disfunctioneren.

Voorts was in de oude Wet op de rechterlijke organisatie tegen de achtergrond van de ont-wikkeling van de rechterlijke organisatie niet helder geregeld wie waarover verantwoording moest afleggen. De ontwikkeling in de gerechten was immers dat zowel de directeur gerechte-lijke ondersteuning als de president verantwoordelijk was voor de organisatie. Rechtergerechte-lijke en organisatieverantwoordelijkheden waren formeel wel, maar de facto niet gescheiden.

Doelstelling

Eenvoudig gezegd: bevordering van doelmatigheid van het functioneren van de gerechten is een hoofddoelstelling van het wetsvoorstel. Daarnaast was een doelstelling om, gegeven de investe-ringen in organisatieontwikkeling, een betere verantwoording met betrekking tot de besteding van de gelden voor rechtspraak door de gerechten te realiseren. Achterliggend doel was dat de

verbetering van de verantwoording ook vooral tot uitdrukking zou komen in de bedrijfsvoering. Zo kan ook het nieuwe financieringsmodel dat gebaseerd is op periodieke werklastmetingen en outputfinanciering gezien worden als een instrument om deze doelstelling te realiseren. Daar-naast kunnen in verband met deze doelstelling worden genoemd: de instelling van de Raad voor de rechtspraak, de toezichtsbevoegdheden van de raad als ook de verplichting van de gerechten om een jaarverslag te publiceren.

Om een en ander goed te laten werken is toekenning van duidelijke taken en verantwoorde-lijkheden aan en binnen de gerechtsbesturen en aan de Raad voor de rechtspraak en aan de mi-nister van Justitie, met name ter zake van de interne organisatie (de bedrijfsvoering, financiering en de planning-en-controlcyclus), van belang.

Uitkomsten

Op dit punt is grote vooruitgang geboekt. De planning-en-controlcyclus is in de gerechten en in de verhouding tussen de raad en de gerechten geïmplementeerd en wordt verder verfijnd. Daar-door heeft de raad een beter inzicht in de efficiency van het functioneren van de verschillende sectoren in de gerechten.

In de financiële verhouding tussen ministerie van Justitie en de raad is er op basis van de Be-sluiten Financiering rechtspraak 2002 en 2005 een aanzienlijke mate van transparantie ontstaan, mede doordat de raad verplicht is informatie te verstrekken over de uitkomsten van planning en control aan het ministerie. Dit betekent dat het ministerie van Justitie inzicht heeft in de kosten van de rechtspleging en de verschillende onderdelen daarvan, veel meer dan men voorafgaand aan de invoering van de wet kon hebben en ook veel meer dan men daadwerkelijk had. Een kanttekening die wij hierbij willen maken is dat de productiviteitscijfers in de jaarverslagen van de raad over de eerste jaren niet altijd helemaal herkenbaar zijn. Ook zijn de cijfers over aantal-len personeel in de eerste jaarverslagen niet helemaal eenduidig gepresenteerd. Het jaarverslag 2005 zet de cijfers vanaf 2003 echter wel eenduidig op een rij. Dat strookt met de moeite die men kennelijk heeft moeten doen om de registraties op orde te krijgen. In de huidige situatie is het gerechtsbestuur verantwoordelijk en aanspreekbaar op de resultaten, waarbij bepaalde taken expliciet aan bepaalde bestuursleden kunnen worden overgedragen door middel van mandaat. Dit is in de meeste gerechten ook kenbaar gebeurd door middel van mandateringsbesluiten. Een en ander is ingekaderd in bestuursreglementen en bestuursregelingen.

De gerechten produceren jaarplannen en jaarverslagen volgens een door de raad voorge-schreven format. Dat doet de raad ook voor de rechterlijke organisatie als geheel. De raad doet dat echter niet voor zichzelf. Dat is wettelijk ook niet voorgeschreven, maar zou in het licht van bovenomschreven doelstelling wel in de lijn der verwachting liggen.

6.1.2 Het vergroten van het bestuurlijk vermogen van de gerechten door integrale be-sluitvorming en sturing

Uitgangssituatie

Ten tijde van de invoering van de wet waren er al collegiaal opererende gerechtsbesturen die met de directeur gerechtelijke ondersteuning (dgo) leiding gaven aan de rechters en de gerechts-ambtenaren. In sommige rechtbanken namen de kantonrechters ook deel in deze vorm van be-sturen. Ook integraal management was door de opsplitsing van de arrondissementale stafdien-sten in een dienst voor het OM en een dienst voor de gerechten al een ingevoerd begrip. Doelstelling

Het vergroten van het vermogen van het gerechtsbestuur om verschillende gerechtelijke en maatschappelijke belangen in de taakstelling van het gerecht zowel met het oog op rechters als met het oog op andere medewerkers met elkaar in verband te brengen en naar aanleiding daar-van prioriteiten te stellen in de aanwending daar-van mensen en middelen. Een middel daartoe is in-tegraal management. Een van de belangrijkste uitgangspunten hierbij is het onder één bestuur plaatsen van rechters en ondersteunend personeel, waardoor de organisatie integrale

verant-woordelijkheden kent waarmee de organisatorische scheiding tussen het rechtspreken en de be-drijfsvoering is opgeheven. Het bestuur heeft daarmee een integrale verantwoordelijkheid voor sectoroverstijgende aangelegenheden. Maar ook binnen de sectoren is er sprake van de invulling van integraal management.

Uitkomsten

Het bestuurlijk vermogen in de gerechten is herkenbaar vergroot, maar is nog niet in alle op-zichten volledig ontwikkeld. Zo wordt integraal management in de hierboven weergegeven be-tekenis in vrijwel alle gerechten gerealiseerd, maar de uitvoering verschilt. Op bestuursniveau is integraal management zichtbaar, zeker voor wat betreft een aantal bedrijfsvoeringsthema’s, zo-als het arbeidsvoorwaardenbeleid en de sectoroverschrijdende thema’s zo-als ICT. Daarnaast zien we dit terug in de positie van de directeur bedrijfsvoering als volwaardig lid van het bestuur. Er is echter ook een aantal kanttekeningen. In sommige gevallen is er nog geen sprake van een in-tegrale afweging bij de verdeling van middelen. Hier vindt weliswaar wel een consolidatie plaats op organisatieniveau, maar dit lijkt meer op een ‘optelsom’ van de benodigde middelen bij de sectoren, dan een vanuit de organisatiestrategie opgestelde begroting.

De duidelijkste verschillen tussen de gerechten zijn dan ook vooral op sectorniveau waar-neembaar. In sommige gerechten lijkt de oude duale structuur tussen sectorvoorzitter en sector-coördinator gehandhaafd, terwijl in andere gerechten de sectorvoorzitter juist integraal beheer voert. Dat komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de verdeling van taken rond functionerings- dan wel evaluatiegesprekken. Een zwak punt is de druk op de sectorvoorzitters van grote sectoren. Zij klagen, evenals de leden van hun sector, over gebrek aan tijd om deel te nemen aan het pri-maire proces, met name als gevolg van het grote aantal interne en landelijke overleggen. Mede hierdoor (en door de als matig ervaren extra beloning) zijn bestuursfuncties onder rechters niet erg populair. Daarbij speelt ook een rol dat het schadelijk kan zijn voor een loopbaan als rechter wanneer men te veraf komt te staan van het inhoudelijk werk. Op termijn kan dit het concept van integraal, collegiaal bestuur onder druk zetten. Er zijn dan simpelweg geen rechters meer die een bestuursfunctie willen of kunnen vervullen.

Een zorgpunt in de uitvoering van de wet is de invulling van het humanresourcesmanage-ment. Zo geven alle besturen aan een roulatiebeleid belangrijk te vinden, maar in de praktijk wordt er maar mondjesmaat gerouleerd (en dus op resultaat gestuurd). Ook op het gebied van opleiding wordt er maar weinig initiatief ontplooid door de gerechtsbesturen. Dit geldt vooral voor de gerechtsambtenaren, maar ook voor rechters zijn er (te) weinig ontwikkelmogelijkhe-den. Daar komt nog bij dat de rechters in sommige gerechten zeggen dat ze soms afzien van het volgen van een cursus door de werkdruk die zij ervaren.

Al met al is er ontegenzeggelijk een ontwikkeling van integraal management in gang gezet en duidelijk waarneembaar, maar sommige gerechten zijn daar verder mee dan andere. Over het geheel genomen kan men zich afvragen of de afzonderlijke gerechtsbesturen afdoende moge-lijkheden hebben om dit met name op het terrein van het personeelsbeleid goed te ontwikkelen. Ook op het gebied van management development zijn in sommige gerechten initiatieven geno-men, maar de besturen geven daarbij alle aan dat dit nog veel aandacht behoeft in de toekomst. Naar onze mening is dit, zeker gezien de snelle ontwikkeling en verbetering van het financieel management, een essentiële taak van professioneel functionerende besturen. Essentieel, omdat zij daarmee hun positie in hun eigen organisatie kunnen versterken en daarmee sterker ten op-zichte van de raad komen te staan.

6.1.3 Behoud van de voordelen en werkwijze van het kantongerecht

Uitgangssituatie

Na het intrekken van het wetsvoorstel integratie kantongerechten en rechtbanken, is in het Con-venant van Zeist afgesproken dat de kantongerechten niet zouden worden geïntegreerd in de rechtbanken, maar dat er sprake zou zijn van bestuurlijke onderbrenging. In veel kantongerech-ten is gedurende de jaren voorafgaand aan de wijziging van de Wet op de rechterlijke

organisa-tie een werkwijze ontwikkeld die hen in staat heeft gesteld om een hoge productiviteit te combi-neren met kwalitatief behoorlijke rechtspraak waar nodig.

Doelstelling

Uit dat oogpunt was een wettelijke doelstelling dat de bestaande, kenmerkende doelmatigheid van de kantonrechtspraak behouden moest blijven.

Uitkomsten

Deze doelstelling is bereikt. Getalsmatig behoren de kantonsectoren in veel rechtbanken tot de meest productieve en efficiënte. Voor het gevoel van veel sectorvoorzitters kanton financieren zij eventuele ‘verliesmakende’ sectoren (als een soort ‘cash-cow’ voor de gerechtsorganisatie als geheel). Men ervaart dit kennelijk nog niet als een normale situatie die het gevolg is van een gedeelde bekostiging en integrale sturing.

Voor wat betreft het oordeel over de organisatorische gevolgen van de WOBG op de sector kanton, bestaat nogal verschil tussen de door de gerechten ingevulde zelfevaluatie en het beeld geschetst in de diverse gesprekken die zijn gevoerd. Waar de zelfevaluaties het beeld oproepen van een behoorlijke organisatorische verandering, blijkt dat in de praktijk wel mee te vallen. De sector kanton heeft meer nog dan de andere sectoren een behoorlijk autonome positie binnen de rechtbanken. Dat wordt nog eens onderschreven door de cultuurverschillen met bijvoorbeeld de sector civiel. In de kleinere rechtbanken bestaat echter een ander patroon: daar wordt vaak in-tensief samengewerkt met de sectoren straf en civiel. Men vervangt elkaar over en weer als het door omstandigheden moeilijk is om met de eigen sector het zittingsrooster uit te voeren. Maar dat is dan vaak een situatie die ook al bestond voorafgaand aan de invoering van de wet.

De organisatie en positie van veel sectoren kanton lijkt al met al nog erg op de oude situatie, waarin de kantonrechters een behoorlijk autonome positie innamen. Ook zijn de voordelen voor wat betreft efficiency aantoonbaar en onderscheiden de kantonsectoren zich in dat opzicht dui-delijk van de overige sectoren. In zoverre is de wettelijke doelstelling gerealiseerd.

6.1.4 Verbetering van de externe oriëntatie van de gerechten

Uitgangssituatie

Gerechten maakten wel al afspraken met de overige procesdeelnemers en instanties met wie zij veel te maken hebben; er waren al werkafspraken met het OM, met de kinderbescherming, uit-keringsinstanties en met de advocatuur. Ook waren er al persrechters. In het algemeen kan men zeggen dat gerechten vanaf 1996 oog begonnen te krijgen voor de belangstelling voor recht-spraak vanuit de samenleving. Echter zij waren nog niet toegerust om daar in georganiseerd – gerechtsoverschrijdend – verband mee om te gaan.

Doelstelling

Deze doelstelling heeft betrekking op de interactie tussen gerechtsorganisaties en hun omge-ving. In zoverre is er een duidelijk verband met de doelstelling om de externe verantwoording te verbeteren. Van gerechten als publieke dienstverlenende organisaties mag verwacht worden dat zij inspelen op ontwikkelingen in desamenleving, voorlichting geven aan het publiek en zich responsief openstellen voor degenen die gebruikmaken van de gerechtelijke dienstverlening en vragen of klachten hebben.

Uitkomsten

Ook hier is grote vooruitgang geboekt, mede dankzij de eerder ingezette beweging van de ge-rechten. De gerechten hebben de ontwikkeling van hun externe oriëntatie al voorafgaand aan de invoering van de wet in gang gezet. Kennelijk tot hun eigen tevredenheid. Sectorgewijs worden contacten onderhouden met organisaties in het veld; af en toe worden er ook bijeenkomsten ge-organiseerd waar rechters algemene kennis over het veld waarin zij opereren kunnen opdoen.

Daarnaast participeren alle gerechten actief aan de website rechtspraak.nl, worden gerechte-lijke uitspraken via een aan rechtspraak.nl gekoppelde service onder professionele belangheb-benden verspreid en doen de gerechten actief aan publieksvoorlichting.

KWO’s worden overal georganiseerd. Daarmee was men overigens ook al voorafgaand aan de invoering van de nieuwe wet begonnen, veelal in het kader van een INK-positiebepaling en verbetertraject. Na de invoering van de WOBG is men ermee doorgegaan, met name in het ka-der van RechtspraaQ. Ons onka-derzoek heeft zich echter niet gericht op de evaluatie van dat kwa-liteitsprogramma, zodat wij over de realisatie van de doelstellingen in dat kader hier geen uit-komsten presenteren.

Ook klachtenregelingen zijn overal van kracht. In sommige gerechten worden weinig klach-ten ingediend. Voor zover er geklaagd wordt en klachklach-ten als terecht worden beoordeeld, worden deze uitkomsten teruggekoppeld aan de betrokken medewerkers.