131
Austen, Koers, Langbroek & Vennix, 1997a, p. 18-20.
A.1.8 Rechterlijke ambtenaren en niet-rechterlijke ambtenaren worden gelijkwaardig behandeld
Totaal Rechterlijke ambtenaren Gerechtsambtenaren
Subtotaal Rechtbanken Gerechtshoven Colleges Subtotaal Rechtbanken Gerechtshoven Colleges
N=1884 N=920 N=714 N=174 N=32 N=964 n=719 N=201 N=44 Eens 56% 67% 67% 63% 69% 45% 45% 43% 48% Neutraal 14% 11% 10% 14% 13% 16% 17% 15% 9% Oneens 21% 17% 18% 17% 6% 26% 24% 30% 30% Geen mening 9% 5% 5% 6% 13% 13% 14% 11% 14% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
den geaccepteerd. Bij de overige rechtbanken wordt dit niet als zodanig ervaren. Uit de enquête-resultaten blijkt dat de integrale verantwoordelijkheid meer op bestuursniveau dan op sectorni-veau ligt (71% is het eens met de eerste stelling).
Verdeling van budgetten
Een van de indicatoren die iets zegt over de mate van collegiaal bestuur is de verdeling van de budgetten. Simpel gezegd hebben wij twee modellen gezien: volledige doorbudgettering naar de sectoren en volledig budget op bestuursniveau. In de laatste variant is er dan wel sprake van productieafspraken op sectorniveau. De argumentatie achter het centraal houden van het budget is dat 80% van de kosten wordt bepaald door de fte’s en dat deze niet of nauwelijks beïnvloed-baar zijn door een sectorvoorzitter. Hiermee wordt in de ogen van sommige rechtbanken de sa-menwerking binnen het bestuur vergroot.
Bij alle geïnterviewde rechtbanken geeft men aan dat het gerechtsbestuur functioneert als een team, wat in de praktijk vooral wordt uitgewerkt naar frequentie van bij elkaar komen en de onderwerpen die gezamenlijk worden besproken en besloten. Een enkele keer vindt er een na-drukkelijke evaluatie van het bestuurlijk functioneren plaats en worden daaraan acties gekop-peld. Alle besturen geven aan het belangrijk te vinden met een hoge frequentie bij elkaar te ko-men. Dit varieert van eens per drie weken tot wekelijks.
De appelcolleges
Bij één hof verloopt de taakverdeling tussen sectorcoördinator en sectorvoorzitter langs de lijn beheer-inhoud, al is de sectorvoorzitter formeel voor beide verantwoordelijk. Er is een verge-lijkbare taakverdeling tussen president en directeur. Bij dit betreffende hof is het bestuur collec-tief verantwoordelijk gesteld. Hoe de taken verdeeld zijn is vastgelegd in het bestuursreglement en de mandaatregeling. Artikel 2.3 lid 1 stelt dat besluiten slechts genomen worden in een bij-eenkomst waarin ten minste de helft van het aantal leden van het bestuur aanwezig is. In de praktijk komt het erop neer dat veel van de sectoroverstijgende zaken aan de directeur bedrijfs-voering en de president worden overgelaten. Om de sectorvoorzitters meer te betrekken bij sec-toroverschrijdende zaken is overgegaan tot het aanstellen van zogenaamde sparringpartners. Hiermee wordt bedoeld dat een sectorvoorzitter als gesprekspartner van ofwel de directeur of-wel de president wordt aangewezen om bepaalde sectoroverstijgende besluiten mede voor te bereiden. In de zelfevaluatie geeft men al aan dat dit model nog onvoldoende uit de verf is ge-komen. Uit de gesprekken komt naar voren dat men geen behoefte heeft daar in de toekomst verandering in aan te brengen. Volgens de directeur bedrijfsvoering en de president hebben de sectorvoorzitters er geen behoefte aan om, naast de sturing van de sector en de landelijke over-leggen, ook nog eens belast te worden met sectoroverstijgende bestuurstaken.
Een ander aspect waarin dit betreffende hof afwijkt van sommige andere gerechten is dat de sectoren geen apart budget hebben. Daarnaast heeft elke sector een opleidingenbudget en biblio-theekbudget. Men wil per se niet in de situatie geraken dat de ene sector bij de andere moet gaan lenen, omdat het geld op is. Het komt de werking van het ‘collegiaal’ bestuur ten goede, vindt men.
In het andere hof wordt aangegeven dat het bestuur integraal verantwoordelijk is voor het hof, maar dat daarin de president en directeur bedrijfsvoering de facto de functie hebben van het dagelijks bestuur. Dit betekent dat zij de beslissingen nemen die nodig zijn voor de dagelijkse gang van zaken, met name op het terrein van bedrijfsvoering. Beleidsinhoudelijke beslissingen worden door het voltallige bestuur genomen. Het dagelijks bestuur bereidt de sectoroverstijgen-de aangelegenhesectoroverstijgen-den voor en wordt daarin onsectoroverstijgen-dersteund door het bedrijfsbureau. Besluitvorming vindt plaats in het bestuur. Er wordt nog betrekkelijk ad hoc in drie-eenheid met een van de sec-torvoorzitters zaken besproken. De secsec-torvoorzitters worden voor de centrale taken wat vrijge-houden, zodat ze meer aandacht kunnen besteden aan de combinatie van het besturen van de sector en het primaire werk. Dat is een nadrukkelijke keuze geweest. De sectorvoorzitters blij-ven rechtspreken. Een sector is opgedeeld in kamers. De kamervoorzitters hebben een aantal taken van de sectorvoorzitters in mandaat overgeheveld gekregen (verzuimbegeleiding,
produc-tie). Dat is een afgeleide leidinggevende taak. Daar worden ze ook niet voor vrijgesteld, om te voorkomen dat er te veel leiding wordt gegeven. De kamervoorzitters gaan over de rechters en ondersteuning.
Het integrale management is in feite georganiseerd tot het niveau van de sectorvoorzitter. Voor onderliggende managementfuncties – die niet door de wet bekrachtigd zijn – bestaat geen georganiseerde vorm van integraal management. De sectorvoorzitter is voor 50% vrijgesteld voor managementtaken. Bij straf is het iets meer, omdat deze sector hectisch is. Daar is wat meer speelruimte nodig. De 50% vrijstelling lukt wel, maar ‘als het meer moet zijn, dan wordt het wat meer’ (sectorvoorzitter straf).
Het budget van dit hof ligt primair bij het bestuur. Behoudens een toekenning van formatie wordt er geen sectorbudget toegekend aan de sectoren. Wel gaat men in mei 2006 in het bestuur praten over een verdere ‘afzakking’ van het budget naar de sectoren. Het niet toekennen van sectorbudgetten heeft voor- en nadelen.
De formatiebudgettering werkt als volgt. Op het startpunt wordt een jaarplan gemaakt van het hof, waaraan een begroting wordt gekoppeld. In dit jaarplan staan productie, wat er nodig is om productie te realiseren en de kosten. De sectoren accorderen de begroting in het be-stuur. Op het startpunt vinden dus ook afspraken plaats over het personeel. Volgens betrok-kenen heeft het een groot voordeel om dit op gerechtniveau te doen en niet op sectoraal ni-veau. Bijvoorbeeld: een sector bij het hof is maximaal 75 fte’s (= strafsector, grootste sec-tor). Dat is zo klein dat het geen zin heeft om alles door te schuiven – dan moet ieder weer zijn eigen financiën doen etc. Een ander voordeel is dat het geen concurrentie tussen sectoren bevordert (‘als mijn toko maar draait’). Ook wordt in de gesprekken aangegeven dat het ont-breken van sectorbudgetten de persoonlijke vrijheid (komen met een goed idee) niet in de weg hoeft te staan.
Beide bijzondere colleges geven aan dat de sectievoorzitters integraal managers zijn. Zij zijn sinds de invoering van de wet die taak langzamerhand voor al het personeel gaan vervullen. De sturende rol doet de sectievoorzitter van het CRvB samen met de sectiemanager; daarbij kan worden gedacht aan personeelsproblemen, huisvesting, jaarplannen etc. De coördinerende rol van de sectorvoorzitter ligt vooral bij het bewaken van termijnen, eenheid van de wijze van be-handeling van zaken en de eenheid van de jurisprudentie. De kamervoorzitters voeren ook func-tioneringsgesprekken met de juridisch medewerkers.
Het bestuur neemt volgens de president eigenlijk niet zoveel ingrijpende besluiten. Maar de-ze besluiten gaan wel de hele organisatie aan. Bijvoorbeeld de regeling internetgebruik (scherm-controle paar keer per jaar), hoofddoekjes en rookbeleid. Daarover wordt ook met de OR over-legd. De tenuitvoerlegging is in handen van sectiemanagers.
Afgezien van de president en de directeur bedrijfsvoering besteden alle bestuursleden het groot-ste deel van hun tijd aan rechtspraak. (25% bestuur 75% rechtspraak). De president doet ook regelmatig zittingen.
De enquête onderstreept het functioneren van het bestuur als eenheid in de perceptie van res-pondenten. Aanzienlijke absolute meerderheden geven aan dat sectievoorzitters en teamleiders zowel op inhoudelijke als op bedrijfsvoeringthema’s sturen. 85% is het eens met de stelling ‘de sectievoorzitters en de president zijn bij het CRvB in de eerste plaats verantwoordelijk voor het gezamenlijke resultaat en daarna pas voor hun eigen sectie’. Ook met de stelling ‘binnen het bestuur wordt op basis van gelijkwaardigheid besloten’ is 75% het eens. De gerechtsvergadering en de OR spelen kennelijk een erkende en reële rol in deze organisatie.
3.1.5 Humanresourcesbeleid
Zoals gememoreerd in hoofdstuk 2 heeft de invoering van integraal management ook gevolgen voor het personeelsbeleid en de status van het personeel. In de wet worden de gerechten als één werkorganisatie beschouwd. Daarmee is het uitgangspunt eenheid in medezeggenschap met de
oprichting van één medezeggenschapsorgaan.132 Een van de gevolgen hiervan was dat de ge-rechten, in tegenstelling tot de vroegere praktijk, ‘een geprofessionaliseerd personeels- en oplei-dingsbeleid’ zouden moeten gaan voeren.133
Tabel 3-7
Op de vraag of de WOBG heeft geleid tot een beter personeelsbeleid is opvallend laag gescoord. Vooral het beeld van de rechterlijke ambtenaren is negatief, slechts 18% ziet een verbetering van het personeelsbeleid. In de perceptie van de gerechtsambtenaren is dit beeld iets positiever. Een verklaring die tijdens gesprekken steeds opnieuw is gegeven, is de enorme aandacht voor de overige aspecten van bedrijfsvoering, in het bijzonder financiën en productie. Voor de ge-rechtsambtenaren kunnen we hier geen conclusies trekken omdat het aantal respondenten erg laag is.
Tabel 3-8
Niet-rechterlijke ambtenaren scoren ook laag betreffende de verbetering van het personeelsbe-leid richting hun eigen functies. Wel zijn ze – iets – positiever over de verbeteringen bij rech-ters. De rechters zien juist veel verbetering voor de gerechtsambtenaren. Kennelijk heeft men de verbetering voor zichzelf niet waargenomen en wordt er tegelijkertijd van uitgegaan dat het voor de andere groep wel geldt.
Verder zijn er binnen het humanresourcesbeleid een paar thema’s die verder onderzocht zijn, namelijk het beleid rondom opleidingen en ontwikkeling en het roulatiebeleid.
Vanuit de zelfevaluaties is eveneens een analyse gedaan naar de (kwaliteit van) personeels-plannen en/of humanresourcespersoneels-plannen. We zien dat in de meeste gevallen de beschrijving van het HRM-beleid als paragraaf is opgenomen in het strategisch jaarplan en niet als apart beleids-plan. Zeven van de rechtbanken en alle hoven hebben een apart personeelsbeleids-plan. Geen van deze
132
Contourennota, p. 12-13.
133
Contourennota, p. 13.
C.4.5 Sinds de invoering van de gewijzigde wet op de rechterlijke organisatie (2002) is het