Externe druk

Er is externe druk op het samenwerkingsproces aanwezig in de vorm van de uitnodiging van OCW om tot regioprofielen te komen. De meerderheid van de respondenten ervaart deze externe druk als iets positiefs.

Van de zeventien respondenten die inhoudelijk iets over dit onderwerp zeggen, geven elf respondenten aan de externe druk als iets positiefs te ervaren. Ze gebruiken hiervoor termen als ‘Het heeft het proces getriggerd’, ‘Het is positief, anders kom je nergens toe’, ‘positief, de visie die erachter ligt vind ik volkomen terecht’, ‘Positief. Absoluut. En dan zowel op bestuurlijk niveau als ook tussen de instellingen’ en ‘Jammer dat ze dat niet eerder gedaan hebben. Ik ben daar heel optimistisch over’. Een van de procesbegeleiders geeft zelfs aan dat de externe druk op dit moment gemist wordt doordat er veel minder externe deadlines zijn. De respondent vervolgt: “Ik denk dat externe druk, dat dat misschien wel een van de belangrijkste dingen voor 025 gaat worden, dat ze externe druk blijven ervaren.”

Vier respondenten geven aan dat de externe druk zowel een positief als negatief effect heeft gehad. Een van de ambtenaren van de provincie licht dit toe als dat het een negatief effect op de inhoud heeft gehad, maar een positief effect op de tijd en het proces.

Twee respondenten hebben de externe druk als iets negatiefs ervaren, dit kwam met name door de onrealistische tijdslijn. Verderop in deze paragraaf worden de specifieke positieve en negatieve effecten die genoemd zijn uitgewerkt.

Afhankelijkheid externe druk

Alle respondenten zijn het erover eens dat zonder de uitnodiging van OCW het

samenwerkingsverband er niet in deze vorm was gekomen. De helft van de respondenten denkt dat er in een andere vorm wel een samenwerkingsverband zou zijn gekomen. De andere helft van de respondenten denkt dat dit niet het geval is.

De respondenten die denken dat de samenwerking er wel was gekomen geven aan dat dit op verschillende vlakken in een andere vorm was gegaan. Ze geven allen aan dat het dan langer geduurd had voor er een samenwerking was. Een gemeenteambtenaar geeft aan dat een van de allereerste vragen die ze zichzelf gesteld hebben, de vraag was of de samenwerking er zonder uitnodiging van OCW was geweest. De respondent denkt dat men hoe dan ook wel nader tot elkaar was gekomen, maar in een heel ander tempo en misschien ook met een ander eindproduct. De reden dat de samenwerking er alsnog zou komen is dat de sector de

bezuinigingen van de afgelopen jaren wel heeft gevoeld. De realisatie is er dat ze kwetsbaar aan het worden zijn en dat de krachten gebundeld moeten worden. Ook groeien de steden fysiek gewoon naar elkaar toe.

Een bestuurder vat de verschillen als volgt samen: “Minder snel, minder

veelomvattend, minder in zijn structuur, maar veel incidenteler en hapsnap.” Een ander verschil dat genoemd wordt is dat de samenwerking op een ander niveau had plaatsgevonden, twee procesbegeleiders geven aan dat de samenwerking dan veel meer op één op één niveau had plaatsgevonden en dat de impact kleiner was geweest. Een gemeenteambtenaar geeft aan dat deze impact ook over geld gaat. Maar er zijn volgens deze respondent wel

samenwerkingen mogelijk die geen geld kosten zoals de gezamenlijke programmeur van de schouwburgen, het talentontwikkelingsprogramma van de popketen die geen financiering van de Rijksoverheid nodig heeft en de proeftuin Smart Cultures die gaat over het samenbrengen van beleid. Tot slot is er één directeur van een instelling die aangeeft dat er ook partijen zijn die zonder de uitnodiging van OCW niet, of ten minste niet zo snel, aangesloten waren.

De andere helft van de respondenten denkt dat de samenwerking er zonder de uitnodiging van OCW niet was geweest. Respondenten zeggen hierover ‘Er moet wel een trigger zijn’, ‘Nee dan hadden we gewoon nog doorgewerkt in de waan van de dag waarin iedereen het druk heeft’ en ‘No way, nee die was er echt nooit gekomen’. Een ambtenaar van

een van de provincies zegt hierover: “Ik denk dat dat niet gebeurd was op het moment dat je niet uiteindelijk je verhaal samen aan een partij kan presenteren die geïnteresseerd is om dat te horen.” Volgens de respondent houdt iedereen zich wel voor dat ze het voor zichtzelf doen: “Maar uiteindelijk is er toch het perspectief van op basis hiervan kunnen we het gesprek met het Rijk voeren, en het Rijk geeft ons veel geld. Dus moet je een goed verhaal hebben.”

5.10.2 Positief effect

De meest genoemde positieve effecten van de externe druk zijn resultaten van de tijdsdruk. Zo zegt een gemeenteambtenaar dat het meegaan in de planningen van het Rijk erbij heeft

geholpen om door te pakken toen het proces een beetje stillag. Door de harde deadline is het document wel afgekomen en heeft het keuzes afgedwongen. Ook een andere ambtenaar geeft aan dat de uitnodiging het proces in een versnelling bracht en ervoor heeft gezorgd dat er een eindproduct ligt waar iedereen verder mee kan. Een bestuurder zegt hierover dat tijdsdruk altijd goed is omdat het urgentie creëert. Een procesbegeleider benoemt tevens dat de deadline erg positief werkte omdat niemand het voortouw wilde nemen en het goed voor de

teambuilding was. Door de tijdsdruk ziet iedereen de noodzaak en wordt er gehandeld en geschakeld.

Twee respondenten herkennen ook een ander positief effect en dat is de

concurrentiedruk die richting andere regio’s ontstond. Een gemeenteambtenaar geeft aan dat de concurrentiedruk zichtbaar was doordat men op een gegeven moment naar andere regio’s ging kijken van ‘goh die zijn interessant bezig’ of ‘slim wat zij doen’. Een van de directeuren van een instelling zegt hierover: “Het is wel zo dat iedereen wel goed op weg ging om ons heen. Proeft en snapt en voelt dat je daar iets mee moet.”

5.10.3 Negatief effect

Een van de negatieve effecten is dat de instellingen zich erg onder druk gezet voelden. Een gemeenteambtenaar vertelt dat de instellingen net in het proces zaten van elkaar leren kennen. Daarbij hadden ze een traject voor ogen en dat kwam in een keer veel sneller. De respondent vervolgt: “Waardoor de nadruk heel erg op dat document kwam te liggen en misschien

minder op de onderlinge samenwerking.” Een andere ambtenaar kaart ook aan dat het gaat om het opbouwen van vertrouwen. De respondent geeft aan dat ze niet aan zagen komen dat de minister in maart al met de uitnodiging kwam en dit gooide roet in het eten. De respondent geeft aan dat zij vervolgens iets uit te leggen hadden aan de instellingen en reacties kregen als ‘ja even voor de goede orde, maar de volgende keer dat ik ergens mee akkoord ga, wil ik eerst

weten waar ik mij voor inschrijf. Want ik vind dit niet kunnen’. Een derde ambtenaar benoemt dat er door de harde deadlines dingen zijn blijven liggen of niet zijn gedaan, ook hebben een aantal mensen zich heel erg overwerkt. Een van de directeuren van de instellingen geeft aan dat er nu dingen gebeuren waarvan het prettiger was geweest als die getackeld waren voor het lanceren van het groeidocument: “Ik denk dat we er dan wel andere dingen in hadden gezet, tot andere nuances waren gekomen. Zorgvuldiger, dat had ik liever.”

Een gemeenteambtenaar geeft aan dat voor veel regio’s de uitnodiging erg positief was doordat het de aanleiding vormde voor het maken van een profiel, dit was niet zo voor 025 omdat ze al met het traject waren gestart. De respondent geeft aan dat OCW zelf ook erkend dat het met name de regio’s zijn die al verder waren die last van ze hebben gehad. Ook een ambtenaar van de Rijksoverheid geeft aan dat regio’s die verder waren soms wel last hebben gehad van de remmende voorsprong, omdat dingen soms net weer iets anders moesten.

Tot slot draagt een procesbegeleider aan dat de grote negatieve kant is dat voor veel regio’s de motivatie niet intrinsiek is maar extrinsiek, ook al wordt dit niet uitgesproken. De respondent vervolgt: “Als OCW niet over de brug komt met geld, en dat verwacht ik. Dan geef ik het zwart op wit, dan kunnen we gewoon in 2022 weer hier afspreken en dan gaan we even kijken welke regio’s er zijn overgebleven. Maar de helft, of meer, gaat verdwijnen. Omdat het niet van binnenuit is gemotiveerd.” Een ambtenaar van de Rijksoverheid geeft aan dat er echt geen bakken met geld richting de regio gaan komen. De respondent denkt dat indien er niet genoeg geld beschikbaar komt voor de aparte regio’s de kans groot is dat mensen zeggen van ‘nou dan doen we maar niets meer’. Ook een van de directeuren van de instellingen geeft aan nog een beetje cynisch te zijn en hoopt dat alles straks niet als los zand uit elkaar valt mocht blijken dat het Rijk helemaal geen extra middelen beschikbaar stelt.

5.11 Persoonlijke relaties

De respondenten zijn van mening dat persoonlijke relaties een grote rol spelen in de samenwerking. Er is in het proces een duidelijke groei te herkennen in de persoonlijke banden, hetgeen erin resulteert dat de meeste respondenten ze nu als erg goed beschrijven.

Belang

Een van de gemeenteambtenaren geeft aan dat een bijna niet te duiden menselijke, relationele kant in dit traject heel belangrijk is geweest. Dat geldt ook voor de bestuurders van de

aan dat dit een hele belangrijke factor in de samenwerking vormt en is van mening dat je met deze basis moet beginnen en het later kunt institutionaliseren of vormgeven, maar de

respondent ziet dat als minder belangrijk. De respondent denkt dat als er geen klik tussen het beleidsteam van de gemeenten Arnhem en Nijmegen was geweest, dit proces niet zo ver was gekomen. Een andere ambtenaar haalt aan dat een collega altijd zegt: ‘samenwerking is zo goed als mensen elkaar mogen’. De respondent geeft aan erachter te zijn gekomen dat hier een kern van waarheid in zit. Ook een directeur van een instelling is van mening dat het ingewikkeld wordt wanneer mensen elkaar niet aardig vinden. Een bestuurder sluit zich hierbij aan: “Het gaat ook heel erg over hoe goed kunnen mensen met elkaar door een deur. Als dat klikt gebeurt er wat moois, als dat botst dan gebeurt er niets.”

Kwaliteit persoonlijke relaties

De respondenten zijn allen erg te spreken over de kwaliteit van de persoonlijke banden, ze drukken zich als volgt uit: ‘we hebben het gewoon heel gezellig met elkaar, dat helpt’, ‘er is wederzijds respect’, ‘omdat de sfeer goed is, is er ruimte voor het feit dat mensen anders zijn en leidt dat niet tot super grote conflicten en kunnen we elkaar vergeven’, ‘iedereen is betrokken’, ‘de lijnen zijn kort’, ‘het is fijn dat we steeds meer van elkaar weten, wie goed is in wat’, ‘heel solide, heel goed, heel stevig’ en ‘de banden zijn extreem goed, ik denk dat iedereen wel een vriendje heeft gemaakt’. Enkele respondenten geven wel aan dat de band met de één beter is dan met de ander. Een directeur van een instelling geeft aan het minder erg te vinden dat hij sommige mensen nauwelijks gesproken heeft, dit omdat het er ook 25 zijn en er aan de andere kant regelmatig mensen uit Arnhem en Nijmegen bij de respondent

langskomen om met elkaar over dingen te sparren. Een andere directeur heeft minder persoonlijk contact uit de collectieve bijeenkomsten gehaald, maar heeft mensen bij één op één samenwerking wel echt leren kennen. Een gemeenteambtenaar geeft aan dat de keerzijde is dat het in sommige gevallen ook tot onderlinge spanning heeft geleid wanneer mensen een té goede klik met elkaar hadden, dat riep voor enkelen de vraag op ‘wordt dat niet té

overheersend en hebben ze niet een te eenzijdig beeld?’. Ontwikkeld gedurende proces

Veel respondenten halen aan dat de persoonlijke banden in dit traject ontwikkeld zijn. Een procesbegeleider beschrijft de ontwikkeling van persoonlijke banden als volgt: “In het begin afstandelijk, we gingen van afstandelijk, naar aftastend, naar verkennend, tot enthousiast.” Een directeur zegt hierover: “Wat ook opviel is dat het echt van scratch af aan opgebouwd

moest worden. Want de instellingen kenden elkaar nog helemaal niet. Er waren wel allemaal beelden van elkaar. En vooral ook beelden van hoe men zelf was. En hoe de andere stad was. Dat klopte niet van elkaar. Dus dit proces is ook geweest elkaar leren kennen.” Een paar respondenten halen aan dat veel samenwerkingspartners elkaar bij aanvang van het proces nog niet kenden. Een groot aantal respondenten benoemt de presentatie van de

voorverkenning in Theater aan de Rijn als kantelpunt. Een bestuurder vertelt hierover: “Je zag toen ook gewoon dat er chemie was tussen de mensen persoonlijk.”

Een gemeenteambtenaar geeft aan dat de hiërarchie in de omgang met instellingen een beetje is doorbroken, er is een soort van dubbel verbond en de ambtenaar vindt het erg prettig nu in vertrouwen genomen te worden door instellingen. De respondent vindt het erg leuk dat dit traject nu ook op andere onderdelen van het werk iets oplevert en denkt dat deze banden richting instellingen of ambtenaren uit de andere stad ook niet gaan verwateren.

5.11.2 Informele bijeenkomsten

Vier gemeenteambtenaren geven aan dat de start van het samenwerkingsverband een informele borrel tussen de ambtenaren van de twee gemeenten is. Een van de

gemeenteambtenaren geeft aan dat de kracht van het traject is dat het uit het informele is ontstaan: “Omdat de ambtenaren van Arnhem en Nijmegen een keer voor de gezelligheid een borrel hadden, en daar gewoon hadden van hé de veranderingen zitten eraan te komen. Hoe zitten jullie eigenlijk in elkaar, hoe zitten wij in elkaar. En dat we erachter kwamen van volgens mij zijn wij wel complementair aan elkaar. Misschien moeten we hier wel iets mee.” Op dat moment werd een bepaalde gemeenschappelijkheid gevonden. Ook een andere gemeenteambtenaar benoemt dit: “We zijn met elkaar gestart gewoon in de kroeg, zonder agenda, geen inhoud. Maar gewoon elkaar maar eens leren kennen.” Deze informele borrel vormde de aanleiding voor het voorverkenningsonderzoek van LAgroup.

Een gemeenteambtenaar geeft aan dat ook later in het traject informele

borrelmomenten belangrijk zijn voor de persoonlijke banden omdat dit het mogelijk maakt even contact te hebben buiten de waan van de dag om. Ook bestuurders en directeuren benoemen de meerwaarde van deze vorm van informeel contact. Zo zegt één directeur: “Kijk als we een borrel houden, dan blijf iedereen na afloop hangen. Dat vind ik altijd een goed teken. Dus mensen vinden het ook leuk met elkaar.”

5.11.3 Persoonsgebonden

Iets minder dan de helft van de respondenten geeft aan dat de samenwerking is gebaseerd op individuen die niet vervangbaar zijn. Zo mogen naar de vergaderingen van de

begeleidingscommissie geen vervangers worden gestuurd. Dit sluit aan bij de werkwijze van CNA en CNN, waarbij het in de interne vergaderingen ook niet mogelijk is een vervanger voor de directeuren af te vaardigen. Een directeur geeft aan dat er geen vervangers gestuurd mogen worden omdat dan beslissingskracht ontbreekt en zij niet de personen zijn die de verantwoordelijkheid dragen.

Ook op andere manieren is de samenwerking erg persoonsgebonden. Een procesbegeleider benoemt: “Kijk met de huidige mensen lukt het, maar het is heel erg persoonsgebonden. De wethouder moet het willen doen, de burgemeester moet het willen, directeuren moeten het willen. Het kan zo voorbij zijn als er iemand anders komt die zegt het zal mij een worst wezen.”

De bestuurders herkennen ook dat de bestuurlijke samenwerking persoonsgebonden is, dit heeft vooral invloed gehad op het zoeken van de eerste toenadering tot elkaar door de oud- wethouders. Een oud-wethouder geeft aan op een geven moment tegen de andere oud-

wethouder te hebben gezegd: “Kunnen we niet ook op cultuurgebied de handen ineenslaan. Nou daar waren we heel snel uit. [..] Omdat we elkaar kenden hebben we het bij wijze van spreken in vijf minuten beklonken. Daar zijn geen discussies geweest.” De respondent denkt dat de eenvoud waarmee dit verliep te maken kan hebben met het feit dat ze toevallig van dezelfde partij zijn en ze toevallig op dit gebied vergelijkbare ideeën hebben, ‘dat maakt het een stuk makkelijker’. Ook de andere oud-wethouder herkent dit en zegt dat er in het eerste gesprek zelfs al de bereidheid was om tot een gezamenlijk cultuurbeleid voor Arnhem- Nijmegen te komen.

5.11.4 Gunfactor

Tot slot hebben acht respondenten de gunfactor benoemd als, al dan niet essentieel, onderdeel van de samenwerking. Zo zegt een bestuurder dat het niet werkt als je het elkaar niet gunt. Een gemeenteambtenaar zegt hierover: “Uiteindelijk is de vraag: gun ik jou wat. En dat gaat tussen jou en mij, dat gaat tussen instellingen onderling, dat gaat tussen steden onderling. Hoe hoog is de gunfactor. En die gunfactor dat komt voort uit procesmanagement voor een groot deel.”

5.11.5 Persoonlijke betekenis

Opvallend is dat vrijwel iedere respondent een verbinding met de andere stad voelt, of dit nu is omdat ze er hebben gewoond, gestudeerd of gewerkt, of omdat hun favoriete voetbalclub daar vandaan komt. Naast dat veel respondenten aanhalen dat ze het een leuk proces vinden waar ze veel plezier uithalen, ervaren een aantal respondenten het traject ook als erg

betekenisvol. Zo zegt een gemeenteambtenaar er héél trots op te zijn en hoopt later te kunnen zeggen: ‘Ik heb hier aan de wieg van gestaan en kun je je voorstellen dat Arnhem en

Nijmegen ooit niet met elkaar hebben samengewerkt?’. Een andere gemeenteambtenaar geeft aan dat dit een traject is dat het gevoel oplevert dat het ertoe doet. De respondent vervolgt: “Er is wel iets in gang gezet dat niet maar zomaar weer ongedaan gemaakt kan worden. En dat vind ik wel bijzonder, want dat heb ik natuurlijk niet altijd in mijn werk.”

Ook geven een aantal respondenten aan dat ze het leuk vinden om de buitenwereld ongelijk te bewijzen, doordat er vaak geroepen werd dat een samenwerking tussen Arnhem en Nijmegen niet haalbaar was door de concurrentie tussen de steden.

Tot slot geven enkele respondenten aan dat het traject ook een specifieke persoonlijke betekenis voor hen heeft. Zo vertellen de Vormforensen bijvoorbeeld dat dit traject een

eyeopener is geweest die hun expertise een plek heeft gegeven binnen een heel andere context en heeft geleid tot het binnenhalen van vergelijkbare projecten.

5.12 Belangrijkste factoren