Stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen als culturele krachtcentrale?

2019

Onderzoek naar factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van de culturele

samenwerking in de stedelijke regio Arnhem Nijmegen

Masterthesis Ilse Strikkeling S4516923

Bestuurskunde

Faculteit der Managementwetenschappen Radboud Universiteit

Begeleider: C. J. Lako Datum: 3-6-2019

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen als culturele

krachtcentrale?’. Een onderzoek waarin de twee grote interesses uit mijn studententijd bij elkaar komen. Voorafgaand aan de master Bestuurskunde heb ik namelijk de bachelor Media en Cultuur en master Communicatiewetenschap afgerond. Ook tijdens mijn bestuursjaar bij de culturele koepel voor studentenorganisaties waar ik als politiek commissaris de cultuurzetel in de Universitaire studentenraad mocht vullen, kwamen de culturele en bestuurskundige

interesses bij elkaar. Ik ben dan ook erg dankbaar dat ik mijn studententijd af mag sluiten met een onderzoek waarin bestuurskunde en cultuur bij elkaar komen.

Vanaf april 2018 tot en met oktober 2018 heb ik een onderzoeksstage gelopen bij de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling van gemeente Nijmegen. Tijdens deze stage heb ik een overzichtsonderzoek gedaan naar alle onderzoeken die sinds 2000 op het gebied van cultuur, cultuurhistorie en citymarketing zijn uitgevoerd. Dit onderzoek heb ik onder

begeleiding van Elza Harthoorn mogen uitvoeren. Graag wil ik haar niet alleen bedanken voor de prettige begeleiding van mijn stageonderzoek, maar ook voor het complete beeld dat zij mij heeft gegeven van het werk als beleidsadviseur cultuur. Doordat ik veelvuldig mee mocht naar vergaderingen van Landsdeel Oost en de regiogemeenten, ontstond de interesse in de stedelijke cultuurregio en daarmee de onderzoeksvraag. Overal waar ik kwam werd namelijk lovend gesproken over de samenwerking van Arnhem en Nijmegen, maar waardoor komt dat? Is het wel echt zo? En hoe kan dit wanneer het beeld dat Arnhem en Nijmegen met de ruggen naar elkaar staan zo veelgehoord is?

Bij het schrijven van mijn scriptie ben ik begeleid door Christiaan Lako, waarbij ik het voorrecht heb de laatste afstudeerder voor zijn pensioen te zijn. Graag wil ik hem bedanken voor de begeleiding van dit proces, maar ook voor zijn inlevingsvermogen en de ruimte die hij mij in het doorlopen van dit traject heeft gegeven. Ook wil ik de ambtenaren van gemeente Nijmegen bedanken, tijdens mijn stage ben ik daar welkom ontvangen en iedereens

bereidheid om met mij in gesprek te gaan heeft mij enorm positief verrast. Hetzelfde geldt voor de respondenten van mijn scriptieonderzoek, naast dat de bereidheid mee te werken aan het onderzoek groot was, zorgde het enthousiasme over de samenwerking, maar ook de openheid over verbeterpunten ervoor dat ik het houden van de interviews als erg leuk heb ervaren. Tot slot wil ik graag mijn vriend Ivo Nas en moeder Minetta Strikkeling bedanken voor hun hulp bij het zetten van de laatste puntjes op de I van mijn scriptieonderzoek.

Ik wens u veel leesplezier toe.

Ilse Strikkeling,

Abstract

Het doel van dit onderzoek is de kwaliteit van de samenwerking in de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen te verklaren. Arnhem en Nijmegen gaan hiermee in op de uitnodiging van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap om tot stedelijke profielen te komen. De kwaliteit van de samenwerking wordt vastgesteld op basis van tien kwaliteitsfactoren. Deze factoren zijn afkomstig uit het ‘bestuurskundig perspectief’, ‘organisatiekundig perspectief’, ‘bedrijfskundig perspectief’ en het ‘sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief’. Semigestructureerde interviews met 22 respondenten laten zien in welke mate kwaliteitsfactoren aanwezig zijn en hoe belangrijk deze factoren geacht worden. De

kwaliteitsfactoren die respectievelijk het belangrijkste zijn voor de samenwerking betreffen persoonlijke relaties, vertrouwen, verbondenheid in ambities en doelen, wederzijds

toegevoegde waarde en externe druk. Dit zijn kwaliteitsfactoren die allen in sterke mate, of in het geval van externe druk in de gewenste mate, aanwezig zijn. Gelijkwaardigheid,

interdependentie en procesmanagement zijn aanwezig in de samenwerking, maar worden niet als belangrijkste kwaliteitsfactoren aangemerkt. De twee kwaliteitsfactoren die maar in beperkte mate aanwezig zijn betreffen helderheid in regels en afspraken en

communicatiekwaliteit. De invloed hiervan blijft echter beperkt doordat ze beiden niet als belangrijkste factoren worden aangemerkt. De kwaliteit van de samenwerking is dan ook te verklaren doordat de kwaliteitsfactoren die het belangrijkste worden geacht, tevens de factoren zijn die in sterke mate aanwezig zijn.

Inhoudsopgave

1. Inleiding ... 6 1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Doel- en vraagstelling ... 7 1.3 Theorie en methoden ... 7 1.4 Relevantie ... 8 1.5 Leeswijzer ... 9 2. Beleidskader ... 10 2.1 Rijksbeleid ... 10 2.2 Provinciaal beleid ... 13 2.3 Regionaal beleid ... 13 2.4 Groeidocument ... 15 2.5 Overlegtafels ... 16 2.6 Resumerend ... 16 3. Theoretisch kader ... 17 3.1 Interorganisationele samenwerking ... 17 3.2 Bestuurskundig perspectief ... 18 3.2.1 Publiek-private samenwerking ... 18 3.2.2 Beleidsnetwerkbenadering ... 19 3.3. Organisatiekundig perspectief ... 22 3.3.1 Sociale netwerkbenadering ... 22 3.4 Bedrijfskundig perspectief... 24 3.4.1 Alliantiemanagement ... 24

3.4.2 Inhoudelijke motieven voor samenwerking ... 24

3.5 Sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief ... 27

3.5.1 Relationele- en taakconflicten ... 27

3.5.2 Gedrag en betekenissen van actoren in organisaties ... 28

3.6 Conclusies en conceptueel model ... 29

3.6.1 Samenvatting ... 30

3.6.2. Conceptueel model ... 32

4. Methodologisch kader ... 33

4.1 Onderzoeksstrategie ... 33

4.2 Methoden van dataverzameling ... 34

4.3 Onderzoekseenheden ... 34

4.4 Operationalisatie ... 35

4.5 Methoden van data-analyse ... 39

4.6 Validiteit en betrouwbaarheid ... 40

5. Resultaten en analyse ... 42

5.1 Succes ... 42

5.1.1 Algemeen ... 42

5.2 Helderheid in regels en afspraken ... 43

5.2.1 Algemeen ... 43

5.2.2 Verschuiving faciliterende rol ambtenaren naar actieve rol ... 44

5.2.3 Nakomen afspraken ... 45

5.2.4 Aard van het proces ... 46

5.2.5 Verschillende rollen ... 47

5.2.6 Geen bestaande organisatie ... 47

5.2.7 Belangrijke rol procesbegeleiding ... 47

5.3 Verbondenheid ambities en doelen ... 48

5.3.1 Algemeen ... 48

5.3.2 Tegengestelde ambities ... 49

5.3.3 Prioriteit bij eigen instelling ... 50

5.3.4 Het echte schuren moet nog komen ... 50

5.3.5 Bestuurlijke invloeden ... 50

5.4 Wederzijds toegevoegde waarde ... 54

5.4.1 Algemeen ... 54

5.4.2 Onduidelijkheid over voordelen ... 57

5.5 Interdependentie ... 58

5.5.1 Algemeen ... 58

5.6 Gelijkwaardigheid ... 63

5.6.1 Algemeen ... 63

5.6.2 (Gemeente) Arnhem vs. (gemeente) Nijmegen ... 64

5.6.3 Gemeente vs. instellingen ... 65

5.6.4 Provincie vs. samenwerkingspartners ... 66

5.6.5 Stedelijke cultuurregio vs. regiogemeenten ... 66

5.6.6 Kartrekkersrol ... 67

5.7 Vertrouwen ... 68

5.7.1 Algemeen ... 68

5.7.2 Motieven Rijksoverheid ... 69

5.7.3 Moment dat vertrouwen aanwezig was ... 70

5.8 Communicatiekwaliteit ... 71

5.8.1 Algemeen ... 71

5.8.2 Arnhem top-down, Nijmegen bottom-up ... 73

5.8.3 Communicatie vanuit Rijksoverheid ... 74

5.8.4 Ruimte voor iedereen ... 74

5.9 Procesmanagement ... 75

5.9.1 Algemeen ... 75

5.9.3 Evaluatie ... 77

5.10.1 Algemeen ... 78 5.10.2 Positief effect ... 80 5.10.3 Negatief effect ... 80 5.11 Persoonlijke relaties ... 81 5.11.1 Algemeen ... 81 5.11.2 Informele bijeenkomsten ... 83 5.11.3 Persoonsgebonden ... 84 5.11.4 Gunfactor ... 84 5.11.5 Persoonlijke betekenis ... 85 5.12 Belangrijkste factoren ... 85

5.12.4 Analyse overlap factoren ... 87

5.13 In perspectief ... 87

5.13.1 Algemeen ... 87

5.13.3 Toekomst Landsdeel Oost ... 89

5.14 Resumerend ... 90

6. Conclusies en reflectie ... 91

6.1 Beantwoording onderzoeksvragen ... 91

6.1.1 Kwaliteitsfactoren interorganisationele samenwerking ... 91

6.1.2 Kwaliteitsfactoren stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen ... 92

6.1.2 Belangrijkste kwaliteitsfactoren ... 93

6.1.3 Hoofdvraag ... 93

6.2 Reflectie op het onderzoek ... 94

6.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 96

6.4 Aanbevelingen voor de praktijk ... 97

Referentielijst ... 99

1. Inleiding

Deze masterthesis gaat over de culturele samenwerking in de stedelijke regio Arnhem

Nijmegen en vangt aan met de aanleiding in paragraaf 1.1. In de tweede paragraaf worden de doel -en vraagstelling behandeld, waarna er in de derde paragraaf een korte toelichting wordt gegeven op de theorie en methoden die in dit onderzoek gebruikt worden. In paragraaf 1.4 worden de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie uiteengezet waarna een leeswijzer volgt die de lezer een leidraad voor de rest van het onderzoek biedt.

1.1 Aanleiding

Sinds de eeuwwisseling wordt er al gesproken over een culturele samenwerking tussen de gemeenten Arnhem en Nijmegen, het heeft echter een aantal jaren geduurd voor deze daadwerkelijk tot stand is gekomen. In mei 2017 worden de eerste stappen richting een cultureel samenwerkingsverband tussen de gemeenten Arnhem en Nijmegen gezet. Destijds waren er al enkele rapporten van de Raad voor Cultuur verschenen waarin aangestuurd wordt op een sterkere focus op stedelijke regio’s (Raad voor Cultuur, 2018). Maar het was nog onbekend of het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap met deze adviezen aan de slag zou gaan. Op 12 maart 2018 heeft Minister van Engelshoven (OCW) de Tweede Kamer een cultuurbrief aangeboden waarin gesproken wordt over een focusverschuiving naar stedelijke regio’s in het cultuurbeleid vanaf 2021. Van de gemeenten van de grotere steden wordt verwacht dat ze zichzelf bottom-up verenigen in stedelijke regio’s en op 1 november 2018 een gemeenschappelijk profiel indienen bij het Ministerie van OCW. In de toekomst komen er mogelijk financiële middelen voor vrij.

De stedelijke regio Arnhem Nijmegen, gaat onder de naam ‘025 Arnhem Nijmegen’ en is een van de voorlopers in dit proces. Hetgeen onder andere komt doordat zij haar samenwerking al tien maanden voor het verschijnen van de cultuurbrief is gestart. De samenwerking wordt door het Ministerie van OCW en Route Oost (culturele

samenwerkingsverband Oost Nederland) als voorbeeldprofiel gezien. Dit terwijl het realiseren van een structurele samenwerking tussen Arnhem en Nijmegen ogenschijnlijk niet zo simpel lijkt. De steden concurreren met elkaar en dit gebeurt niet enkel op voetbalgebied, maar ook het inzetten van hun geschiedenis wordt bijvoorbeeld gebruikt om de concurrentie te

versterken (Pols, 2015). Ten tweede ziet de cultuursector er in beide steden heel anders uit. Waar Arnhem de stad van de makers is, met topinstellingen en een kunstacademie, vormt Nijmegen meer een presentatiestad van festivals, pop, film en literatuur (Omroep Gelderland, 2017). Daarnaast wordt er al jaren gesproken over culturele samenwerking tussen Arnhem en

Nijmegen maar is die nog nooit op structureel wijze van de grond gekomen. Wat maakt dat het nu wel kan gaan lukken?

1.2 Doel- en vraagstelling

Het doel van dit casestudie onderzoek bestaat uit het verklaren van de kwaliteit van de samenwerking van de provincie Gelderland, de gemeenten Arnhem en Nijmegen en de culturele instellingen die zich hebben verenigd in Cultureel Netwerk Arnhem (CNA) en Cultureel Netwerk Nijmegen (CNN). De vraagstelling die hierbij aansluit is:

Wat verklaart de kwaliteit van de samenwerking binnen de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen?

Deze hoofdvraag wordt beantwoord aan de hand van drie deelvragen. Allereerst wordt op basis van wetenschappelijke literatuur vastgesteld welke kwaliteitsfactoren een rol spelen bij interorganisationele samenwerking.

1. Welke factoren zijn van invloed op de kwaliteit van samenwerking tussen organisaties?

Vervolgens wordt voor de diverse kwaliteitsfactoren onderzocht in welke mate ze een rol spelen in de samenwerking tussen Arnhem en Nijmegen.

2. Welke factoren zijn van invloed op de kwaliteit van de samenwerking binnen de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen?

Daarna wordt gekeken hoe belangrijk deze kwaliteitsfactoren beschouwd worden voor het samenwerkingsproces.

3. Welke factoren zijn het belangrijkste voor de kwaliteit van de samenwerking binnen de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen?

1.3 Theorie en methoden

Om de kwaliteit van het samenwerkingsverband te kunnen beoordelen wordt een conceptueel model ontwikkeld dat de kwaliteitsfactoren van interorganisationele samenwerking vaststelt. Dit wordt gedaan aan de hand van de vier wetenschappelijke perspectieven die Boonstra onderscheidt: het ‘organisatiekundig perspectief’, ‘bedrijfskundig perspectief’,

‘bestuurskundig perspectief’ en ‘sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief’ (2007). Door multidisciplinair te werk te gaan wordt een zo volledig mogelijk conceptueel model vervaardigd.

De kwaliteitsfactoren hebben betrekking op publiek-private samenwerking en beleidsnetwerken (bestuurskundig perspectief), innovatie in netwerken (organisatiekundig perspectief), het formeren en functioneren van allianties (bedrijfskundig perspectief), grensoverschrijdend werken en de motieven van bestuurders om samenwerkingsverbanden aan te gaan (sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief) (Boonstra, 2007).

Dit casestudie onderzoek is kwalitatief van aard om zo de specifieke situatie van de gemeenten Arnhem en Nijmegen het nauwkeurigst te kunnen onderzoeken. Er vindt veldonderzoek plaats aan de hand van semigestructureerde interviews met de betrokken actoren op regionaal, provinciaal en rijksniveau. In dit onderzoek worden 22 respondenten die direct betrokken zijn bij het samenwerkingsverband geïnterviewd over de kwaliteitsfactoren van het conceptueel model.

1.4 Relevantie

De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek bevindt zich op verschillende niveaus. Op het niveau van de stedelijke regio geeft het onderzoek inzicht in de sterkte en zwaktepunten van de samenwerking. Door hier bewustzijn voor te creëren kan hierop in de verdere

samenwerking geanticipeerd worden. Ook voor andere stedelijke regio’s biedt dit inzichten, doordat zij met dezelfde uitnodiging van de Rijksoverheid aan de slag zijn gegaan. Dit onderzoek reikt de handvatten aan om de casussen met elkaar te vergelijken. Op rijksniveau kan dit onderzoek inzicht bieden aan het Ministerie van OCW en de Raad voor Cultuur over de praktijkuitwerking van de uitnodiging die zij bij de grote Nederlandse gemeenten hebben neergelegd. Dit is namelijk de eerste samenwerking waarin OCW gelijk optrekt met de gemeenten en daarom biedt het een interessante leerschool voor de uitdagingen die met een dergelijke samenwerking gepaard gaan.

De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek zit hem in het multidisciplinaire perspectief en het ontwikkelde conceptueel model. Voor de afzonderlijke wetenschappelijke perspectieven op interorganisationele samenwerking mag dan in veel gevallen bekend zijn welke factoren van invloed zijn op samenwerking, vanuit multidisciplinair perspectief is dit gebied veel grijzer. Daarnaast wordt het conceptueel model direct getoetst aan de praktijk, hieruit zal blijken of het model standhoudt bij zijn eerste empirische toets.

1.5 Leeswijzer

Na deze inleiding volgt een beleidskader om belangrijke beleidsmatige ontwikkelingen op zowel rijks, provinciaal als regionaal niveau uiteen te zetten. Het derde hoofdstuk beslaat het theoretisch kader waarin de vier perspectieven op interorganisationele samenwerking van Boonstra (2007) worden uitgewerkt om zo tot een conceptueel model te komen. Hoofdstuk vier geeft een toelichting op de methoden die in dit onderzoek gebruikt worden, waarna in hoofdstuk vijf de resultaten en analyse worden gepresenteerd. Het onderzoek besluit met een conclusie waarin de onderzoeksvragen worden beantwoord.

2. Beleidskader

In het beleidskader wordt het beleid omtrent stedelijke cultuurregio’s besproken op rijks- provinciaal- en regionaal niveau. Daarna wordt het door 025 opgestelde groeidocument besproken, evenals de tafels voor overleg die op diverse overheidsniveaus aanwezig zijn.

2.1 Rijksbeleid

De focus van het Rijk op stedelijke regio’s is ontstaan door beleidsadviezen die de Raad voor Cultuur de afgelopen jaren heeft gegeven. De Raad voor Cultuur is een wettelijk adviesorgaan van de regering en het parlement op het terrein van kunst, cultuur en media. In de zomer van 2014 publiceerde de Raad voor Cultuur ‘De cultuurverkenning’, waarin trends en

ontwikkelingen in de Nederlandse cultuursector worden geschetst. Hierin wordt de ontwikkeling dat culturele instellingen steeds meer op stedelijk belang in gaan spelen benoemd. De samenwerkingen worden steeds fijnmaziger en er ontstaan meer en soms ook onconventionele samenwerkingsverbanden (Raad voor Cultuur, 2014, p. 16). De Raad voor Cultuur verwacht dat deze samenwerking in de toekomst toe zal nemen en constateert dat het cultuurbeleid hier nog maar amper op anticipeert (Raad voor Cultuur, 2014, p. 16, p. 41).

In 2015 verschijnt de ‘Agenda cultuur’ van de Raad voor Cultuur voor de periode 2017 tot en met 2020. Daarin geeft de Raad aan de stedelijke regio’s meer centraal te willen zetten in het cultuurbeleid om zo beter maatwerk te kunnen leveren voor de regio’s. Er wordt voorgesteld om de regio’s een initiatiefrijkere rol te geven, met de verdeling van middelen te anticiperen op de plannen van de stedelijke regio, de functie van de landelijke

basisinfrastructuur en de fondsen opnieuw helder te beschrijven (met ruimte voor het lokale cultuurbeleid) en de Raad pleit er ook voor regels af te schaffen die samenwerking tussen instellingen in de stedelijke regio bemoeilijken (Raad voor Cultuur, 2015, p. 1).

In 2017 heeft de Raad voor Cultuur in overleg met het Ministerie van OCW een adviesprogramma opgezet dat de discussie over de toekomst van het cultuurbestel van

analysen en voorstellen voorziet (Raad voor Cultuur, 2017). Waar het eerste onderdeel van de adviesvraag gaat over wat er gebeurt in de sectoren binnen het cultuurveld, richt het tweede deel van het advies zich op herziening van het cultuurbestel door zich volledig op stedelijke regio’s te focussen. Om het cultuurbestel te hervormen stelt de Raad veranderingen voor die moeten leiden tot het nieuwe raamwerk voor de periode 2021 tot en met 2024.

Op dit moment bestaat het nationaal cultuurbeleid uit financiering middels de culturele basisinfrastructuur (BIS) en fondsen. Dit is het geval sinds de Wet op het Specifiek

culturele instellingen wezenlijk geacht worden in de voorziening van culturele functies. Zoals zichtbaar in figuur 1 zijn er in 2017-2020 (91 BIS-instellingen) in vergelijking met 2009-2012 (172 BIS-instellingen) minder BIS-instellingen. Ook het subsidiebedrag is de laatste jaren omlaaggegaan, van 411,1 miljoen (2009-2012) naar een dieptepunt van 329,8 miljoen (2013-2016) om op dit moment op een subsidiebedrag van 345,2 miljoen te staan (2017-2020) (Rijksoverheid). In figuur 1 is zichtbaar welke zes cultuurfondsen in verschillende sectoren actief zijn. De lage scores van 2013-2016 zijn te verklaren door de bezuinigingen die in 2013 zijn doorgevoerd, na af te wachten of het cultuurbestel zich zou herstellen van de

bezuinigingen concludeert de Raad dat dit niet het geval is en dat het bestel onder druk staat (Raad voor Cultuur, 2017).

Een van de hervormingen die de Raad voorstelt bestaat dan ook uit het toevoegen van een regionale culturele infrastructuur (RIS). Daarbij nemen decentrale overheden en

(maatschappelijke, culturele en private) partners gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het samenstellen en financieren van deze voorzieningen op zich (Raad voor Cultuur, 2017). Het Rijk kan meerjarige medefinanciering verlenen indien deze plannen bijdragen aan de doelstellingen van het cultuurbeleid. Het plan is om cultuurregio’s zo een eigen invulling te laten geven aan de doelstellingen.

Het kabinet volgt voor een groot deel de adviezen van de Raad voor Cultuur op. Minister Van Engelshoven (OCW) heeft de Tweede Kamer op 12 maart 2018 een cultuurbrief aangeboden waarin gesproken wordt over de waarde van cultuur, de extra investeringen die gaan plaatsvinden en de uitwerking van de in het regeerakkoord geformuleerde plannen (OCW, 2018, p. 1). Het kabinet wil de toekomstige plannen niet van bovenaf opleggen. Dus de cultuurregio’s moeten vanuit de andere overheden en het culturele veld zelf worden opgesteld (OCW, 2018, p. 23). Er is ruimte voor maximaal zestien samenwerkingsverbanden die ‘profielen’ worden genoemd, in het document worden al twaalf profielen voorgesteld. In november 2018 moeten de verschillende profielen een visie op cultuurbeleid hebben geschetst die zich sterk focust op de specifieke krachten en uitdagingen van de desbetreffende regio. Uit de cultuurbrief van Minister van Engelshoven komt specifiek naar voren dat de investeringen van het kabinet betrekking hebben op de nieuwe basisinfrastructuur (BIS). Ook staat erin dat er al vanaf 2019 geïnvesteerd gaat worden in proeftuinen die voortkomen uit de profielen. Van het voorstel van de Raad voor Cultuur om een regionale culturele infrastructuur (RIS) toe te voegen aan het nationaal cultuurbeleid wordt niets vermeld in de cultuurbrief. Hetgeen de kansen verkleint dat het kabinet in de toekomst op subsidieverstrekking via de RIS in zal zetten. Tevens wordt voorgesteld de financiering vanuit de BIS voor 6 jaar vast te zetten (in

plaats van 4) om een instelling voor een substantiële periode de middelen en het vertrouwen te geven om haar missie en ambities te realiseren. In figuur 2 is de planning voor de verdere totstandkoming van het herziene cultuurbeleid van het Rijk zichtbaar.

Figuur 1. Grafiek aantal meerjarige rijkssubsidies (Ministerie OCW, 2018)

2.2 Provinciaal beleid

Op provinciaal niveau is de culturele samenwerking opgedeeld in de vier landsdelen: West-Nederland (Flevoland, Noord-Holland, Utrecht, Zuid-Holland), Noord-West-Nederland (Drenthe, Friesland, Groningen), Oost-Nederland (Gelderland, Overijssel) en Zuid-Nederland (Limburg, Noord-Brabant, Zeeland). Veel van deze samenwerkingen zijn geïntensiveerd door het

verschijnen van ‘Agenda Cultuur 2017 en verder’ omdat hier gesproken wordt over het creëren van een meer leidende rol voor de regio (We the North, 2016).

Gemeente Arnhem en gemeente Nijmegen zitten beiden in het samenwerkingsverband van Landsdeel Oost. Dit samenwerkingsverband bestaat uit de provincies Gelderland en Overijssel en de gemeenten die meer dan 100.000 inwoners hebben. Dit zijn de gemeenten Apeldoorn, Arnhem, Deventer, Ede, Enschede, Hengelo, Nijmegen en Zwolle. In mei 2015 heeft Landsdeel Oost een cultuurmanifest voor Oost-Nederland uitgebracht voor de periode 2017 tot en met 2020 (Route Oost, 2015). Hierin loopt zij alvast vooruit op de hervormingen van het cultuurbestel die op dit moment staan te gebeuren. Doelen die ze zelf opgesteld hebben zijn het permanent investeren in talentontwikkeling, het vormen van een krachtige en complete infrastructuur en het inzetten op profilering van het landsdeel (Route Oost, 2015). Binnen het landsdeel zijn er vijf stedelijke cultuurregio’s: Arnhem en Nijmegen, Twente (Enschede, Hengelo, Almelo), de stedendriehoek (Apeldoorn, Deventer, Zutphen), Zwolle en tot slot Ede en Wageningen. De gemeenten Arnhem en Nijmegen zijn de eersten van

Landsdeel Oost die tot een gezamenlijk profiel zijn gekomen.

2.3 Regionaal beleid

In de jaren ’70 ontstaan er ideeën over een bestuurlijke samenwerking tussen Arnhem en Nijmegen (Huis van de Nijmeegse geschiedenis, 2019). Naar aanleiding van een rijksnota over ruimtelijk beleid komt deze in 1988 tot stand in de vorm van Knooppunt Arnhem-Nijmegen. Naast Arnhem en Nijmegen zijn hier ook regiogemeenten bij betrokken. In 1994 komt er de Kaderwet Bestuur in verandering die wettelijke taken en verplichtingen aan de samenwerking stelt, deze bevinden zich op de beleidsterreinen economische ontwikkeling, ruimtelijke ordening, volkshuisvesting, milieu, verkeer en vervoer en jeugdhulpverlening (Kaderwet bestuur in verandering, 2005). Op 1 januari 2006 treedt de Wet

Gemeenschappelijke Regelingen Plus in werking en krijgt het samenwerkingsverband de naam Stadsregio Arnhem Nijmegen, deze stadsregio neemt alle werkzaamheden van de KAN over (Huis van de Nijmeegse geschiedenis, 2019). In 2015 worden de plusregio’s opgeheven en komt er met het intrekken van de rijkssubsidie een einde aan het samenwerkingsverband in

juli 2015 (Stadsregio Arnhem Nijmegen, 2019), de opheffing van de stadsregio is per 23 juni 2017 definitief (Regio Arnhem Nijmegen, 2019). Volgens een Arnhemse gemeenteambtenaar is er in een document van de KAN ook een algemene paragraaf cultuur opgenomen

(persoonlijke communicatie, 2019).

Sinds de eeuwwisseling wordt er in Arnhem en Nijmegen gesproken over culturele samenwerkingsmogelijkheden tussen de twee steden en tussen de steden en regio (LAgroup, 2017, p. 4). Hier komt het in 2017 pas van wanneer er een grootschaligere stedelijke

samenwerking wordt opgestart. Met ingang van 2017 hebben de gemeenten Arnhem en Nijmegen en de provincie Gelderland namelijk besloten hun krachten te bundelen om de economie te versterken (provincie Gelderland, gemeente Arnhem & gemeente Nijmegen, 2017). In de ‘investeringsagenda 2017-2018’ staat de koers opgetekend waarvan de drie icoonprogramma’s zijn: ‘Ruimte voor werk, kennis en innovatie in Health en Energy’, ‘Slimme duurzaamheid’ en ‘Bruisende binnensteden aan de rivier’. Deze laatste pijler is degene die van belang is voor het inzetten op culturele samenwerkingen binnen de stedelijke regio. Eén van de negen majeure ambities die aan de icoonprogramma’s is gekoppeld luidt dan ook: “Het versterken van het cultureel klimaat in beide binnensteden met focus op hoogwaardige, bovenregionale uitstraling” (LAgroup, 2017, p. 5).

In 2017 komt het adviesrapport van LAgroup uit over de culturele samenwerkingen tussen de twee gemeenten, bij dit onderzoek zijn niet alleen de twee gemeenten maar ook provincie Gelderland en Cultuur Netwerk Nijmegen en Cultuur Netwerk Arnhem betrokken. CNN is het langdurige samenwerkingsverband van 10 grote culturele instellingen in

Nijmegen. Het doel is kennisontwikkeling, lobbyen en samenwerken. Sinds de cultuurvisie van 2012 zijn de zes grote instellingen van Nijmegen ketenintendant van de disciplines: film en media, literatuur, educatie, (pop)muziek, beeldende kunst en tot slot theater, dans en klassieke muziek. Cultuur Netwerk Arnhem is niet georganiseerd in ketens, maar heeft dezelfde doelen en bestaat uit de twintig grotere instellingen van Arnhem. De conclusie van het onderzoek van LAgroup is dat er qua inhoud en aanbod voldoende redenen zijn om nauwer samen te werken (2017, p. 42). Het onderzoeksbureau sluit de voorverkenning af met de hoofdvraag of er voldoende ‘zachte voorwaarden’ zijn om de samenwerking intrinsiek te willen.

Doordat Arnhem en Nijmegen als een van de eersten gestart zijn met het formuleren van een profiel zijn ze ook landelijk gezien een van de voorlopers. De definitieve culturele profielen van de stedelijke regio’s, waaronder Arnhem en Nijmegen, zijn op 1 november 2018 ingediend.

2.4 Groeidocument

De stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen heeft hun profiel in de vorm van een

groeidocument ingediend. Dit omdat ze het document zien als het begin van een groeiproces (025 Arnhem Nijmegen, 2018, p. 1). De naam van het groeidocument is, net als de naam van de regio, 025 Arnhem Nijmegen. De naam is gebaseerd op de netnummers van Nijmegen (024) en Arnhem (026).

In het groeidocument wordt besproken hoe de stedelijke cultuurregio er op dit moment uit ziet, wat de belangrijke ontwikkelingen op dit moment zijn, welke ambities er zijn en hoe ze daar de komende tijd aan gaan werken in de vorm van onder andere de proeftuinen (025 Arnhem Nijmegen, 2018, p. 8). In het groeidocument worden zeven ambities besproken, de eerste twee ambities zijn op het publiek gericht (025 Arnhem Nijmegen, 2018, pp. 24-25). Zo is de eerste ambitie het vergaren en delen van culturele kennis, dit gaat met name over het vergaren van kennis over de behoeften, het gedrag en de interesses van (potentiële) bezoekers. De ambitie om te ‘investeren in het publiek van de toekomst’, richt zich vooral op

cultuureducatie en –participatie. Om de sector te versterken is er de ambitie ‘doorlopen van en met elkaar te leren’, dit willen ze doen door actief te werken aan netwerkvorming en verdere professionalisering van de cultuursector in 025. Een vierde ambitie is om in te zetten op talentontwikkeling. De laatste drie ambities vallen onder het kopje ‘samen sterker’. Het slaan van een brug tussen de theorie en praktijk moet gaan gebeuren door structurele samenwerking met (kunstvak)onderwijs op te zoeken. De ambitie ‘cultuur als katalysator’ gaat over het zoeken van samenwerkingsverbanden buiten de cultuursector. De zevende, en laatste, ambitie is de afstemming van cultuurbeleid tussen gemeenten en provincie.

De samenwerkingspartners willen aan deze ambities werken door middel van het opstarten van proeftuinen (025 Arnhem Nijmegen, 2018, p. 26, 27). De proeftuin

publiekskennis & smaakclusters richt zich op het beter en gerichter informeren van het

publiek over het aanbod, ook worden bezoekers ingedeeld in smaakclusters om zo te kijken of een bezoeker die naar een bepaalde instelling gaat, ook geneigd is naar bepaalde andere instellingen in Arnhem en Nijmegen te gaan. De proeftuin Smart Culture 025, moet bij gaan dragen aan de kennisuitwisseling in de culturele sector. Verder is er een proeftuin die zich richt op het oprichten van een Gelders filmfonds en een vierde proeftuin richt zich op het productienetwerk van jeugdtheater en – dans. Poppunt Gelderland focust zich op

poptalentontwikkeling en de hub filmeducatie & beeldgeletterdheid wil deze twee onderwerpen beter verankeren in het programma van scholen. Ook dient er in 2019 een convenant onderwijs en cultuur getekend te zijn tussen de culturele netwerken en diverse

onderwijsinstellingen. De achtste proeftuin vormt het Broeikasfestival 025, waar de ontwikkelingen uit de ‘moestuinfase’ gepresenteerd worden in de vorm van een festival in Park Lingezegen. De negende proeftuin is de intensivering van de samenwerking tussen overheden, zo gaan er gezamenlijke opgaven binnen het cultuurbeleid geformuleerd worden en vormt een belangrijk speerpunt de mogelijke harmonisatie van het aanvragen en afrekenen van subsidies. Er is nog een tiende proeftuin ingediend die nog niet in het profiel opgenomen is, dit betreft ‘Duurzame mode 025’.

2.5 Overlegtafels

Het Rijk, provincies en gemeenten overleggen aan diverse tafels met elkaar. Voor cultuurbeleid doet het Ministerie van OCW dit met de G9. Dit zijn de grote negen

cultuursteden. Dit zijn Amsterdam, Arnhem, Den Haag, Eindhoven, Enschede, Groningen, Maastricht, Rotterdam en Utrecht. De vier grootste steden van de G9: Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht, worden ook wel de G4 genoemd.

Op provinciaal niveau vindt er overleg plaats in de vorm van het IPO, het

Interprovinciaal Overleg. In het overleg zitten alle twaalf de provincies en ze behartigen hun belangen in ‘Den Haag’ en ‘Brussel’ (IPO, 2019). Zoals besproken vindt er tussen provincies en gemeenten ook overleg plaats binnen de samenstellingen van de vier Landsdelen.

Tussen gemeenten vindt er overleg plaats in de Vereniging van Nederlandse

Gemeenten (VNG). De koepelvereniging heeft als doel agendasettend te zijn en de belangen van gemeenten te behartigen richting andere overheden (VNG, 2019).

2.6 Resumerend

In dit beleidskader is de doorwerking van de adviezen van de Raad van Cultuur en later ook het beleid van het Ministerie van OCW op het provinciale en regionale beleid inzichtelijk gemaakt. Duidelijk wordt dat het culturele beleid op de drempel van grote veranderingen staat, de vormgeving van de uiteindelijke invulling van het nieuwe rijkscultuurbestel is nog niet helder maar de stedelijke regio’s proberen zich zo goed mogelijk te positioneren. Arnhem en Nijmegen pakken dit actief op.

3. Theoretisch kader

In het theoretisch kader wordt eerst stilgestaan bij de betekenis van interorganisationele samenwerking. Om in de daaropvolgende paragrafen te kijken naar het bestuurskundig-, organisatiekundig-, bedrijfskundig- en het sociaalwetenschappelijk- en psychologisch perspectief op interorganisationele samenwerking. Per perspectief wordt belicht welke kwaliteitsfactoren volgens diverse auteurs van invloed zijn op de kwaliteit van

interorganisationele samenwerking. In paragraaf 3.6 worden de conclusies van het theoretisch kader samengevat en worden de kwaliteitsfactoren samengevoegd tot een conceptueel model. In de hierop volgende paragrafen staan de concepten die mogelijke factoren in het

conceptueel model van paragraaf 3.6 vormen dikgedrukt.

3.1 Interorganisationele samenwerking

Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen (Kaats & Opheij, 2012, p. 17). Samenwerking is altijd nodig, maar om te kunnen samenwerken moeten partijen in staat zijn om een deel van hun autonomie of

resultaatverwachting op te geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug krijgen. “Er is in toenemende mate sprake van organiseren in netwerken, van samenwerken in logistieke ketens, en van allianties om krachten te bundelen in distributieketens en

innovatieprocessen” (Boonstra, 2007, p. 7). Deze toename van interorganisationele samenwerking is te verklaren door de schaalvergroting van meerdere sectoren in de jaren tachtig die tot mondialisering heeft geleid en door de ontwikkelingen in

communicatietechnologie die de grenzen tussen organisaties hebben vervaagd. Interorganisationele samenwerkingen kunnen bestaan uit strategische allianties,

partnerschappen, coalities, gezamenlijke ondernemingen, franchises, onderzoeksconsortia en verschillende vormen van netwerkorganisaties (Ring & Van de Ven, 1994, p. 90).

Er zijn diverse, veelal wetenschappelijke, perspectieven die een eigen kijk op

interorganisationele samenwerking hebben. Het onderwerp ‘samenwerking’ komt terug in de economie, sociologie, antropologie, psychologie, politicologie, organisatiegedrag,

organisatietheorie en strategisch management. Van de verschillende definities die er van samenwerking zijn, focussen de meesten zich op het proces waarbij individuen, groepen en organisaties samenkomen, interacteren en psychologische relaties vormen voor wederzijds voordeel (Smith, Carroll & Ashford, 1995, pp. 9-10). Interorganisationele samenwerking focust zich niet op individuen als zelfstandige factor, maar kijkt op organisatieniveau naar individuen. Interorganisationele samenwerking is dan ook te definiëren als de aanwezigheid

van bewust overwogen relaties tussen anders autonome organisaties voor het gezamenlijk bereiken van individuele operationele doelen (Schermerhorn, 1975, p. 847).

Indien er sprake is van interorganisationele samenwerking is deze volgens Kaats en Opheij te herkennen aan vier verschillende kenmerken (2012, pp. 33-37). Het eerste kenmerk is dat er sprake is van een onduidelijk machtscentrum. Doordat de macht over meerdere partijen is verdeeld ontbreekt er vaak een machtscentrum dat binnen het

samenwerkingsverband knopen kan doorhakken. Een tweede kenmerk is dat er sprake is van interdependentie, er moet een besef heersen dat de partijen wederzijds van elkaar afhankelijk zijn. Het opgeven van autonomie in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt is voor bestuurders niet vanzelfsprekend. Ook dient er een noodzaak voor een nieuwe werkelijkheid te zijn. Verschillende ambities en belangen moeten bij elkaar gebracht worden om met de

betrokken actoren gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid te creëren. Het laatstgenoemde kenmerk is de aantrekkingskracht van heterogeniteit. Er is sprake van heterogeniteit doordat de verschillende actoren binnen het samenwerkingsverband uiteenlopende waarden en doelstellingen vertegenwoordigen. Het doel is een balans te vinden tussen de

aantrekkingskracht en dreiging van de samenwerkingspartners.

Theorieën over interorganisationele samenwerking vertonen enig raakvlak met

theorieën over interpersoonlijke samenwerking en cross-sector samenwerking. Dit onderzoek richt zich niet op interpersoonlijke samenwerking omdat de focus op de samenwerking tussen organisaties ligt. Wel wordt er gekeken naar de positie die individuen in een organisatie innemen. Hier leent het sociaalwetenschappelijk- en psychologisch perspectief van Boonstra (2007) zich voor. De literatuur over cross-sector samenwerking wordt niet toegepast doordat het samenwerkingsverband dat onderzocht wordt in de kern de samenwerking van overheden betreft. De samenwerking van deze overheidsinstanties met de culturele instellingen verkrijgt aandacht in het bestuurskundig perspectief wanneer er gesproken wordt over publiek-private samenwerking.

3.2 Bestuurskundig perspectief

Vanuit het bestuurskundig perspectief wordt stilgestaan bij publiek-private samenwerking en bij de beleidsnetwerkbenadering.

3.2.1 Publiek-private samenwerking

De definitie van publiek-private samenwerking luidt als het volgt: “Het is een specifieke vorm van samenwerken in allianties en netwerken en wordt omschreven als een min of meer

duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin gemeenschappelijke producten of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, kosten en opbrengsten worden gedeeld” (Klijn & Teisman, 2010, p. 137). Publiek-private samenwerking kan in contractuele arrangementen en partnerships plaatsvinden (Boonstra, 2007, p. 15). Het verschil zit erin dat bij contractuele arrangementen het vertrekpunt is dat de overheid zich moet richten op het formuleren van beleid, waar de private partijen zich richten op de uitvoering hiervan. Bij partnerships staan beide actoren meer op gelijke voet en is het idee dat de samenwerking tussen publieke en private partijen beter beleid kan opleveren voor complexe

maatschappelijke problemen. De kwaliteitsvoorwaarden voor beiden vormen verschillen. Bij contractarrangementen zijn heldere contract- en aanbestedingsregels en een duidelijk

geformuleerde probleemstelling of projecteisen de voorwaarden (Klijn & Twist, 2007, p.

159). Bij partnerschapsarrangementen zijn de voorwaarden dat ambities en doelen

verbonden worden, dat er goede regels voor interactie gecreëerd worden op basis van

commitment en lonende samenwerking. Voor beide vormen van samenwerking geldt dat publieke actoren simpelweg de specificaties van hun doelen definiëren om te kunnen functioneren (Klijn, 2009, p. 27).

De definitie van publiek-private samenwerking is erop gebaseerd dat de samenwerking

wederzijds toegevoegde waarde heeft. Deze toegevoegde waarde voor beide actoren kan

bestaan uit financiële of materiële voordelen, maar kan ook minder tastbaar zijn zoals bijvoorbeeld de verbetering van imago’s en ontwikkeling van kennis. Tegen het eind van de jaren negentig vond er een wijziging plaats in het doel van publiek-private samenwerking, waar het eerst vooral was om kosten te besparen, veranderde dit in het verbeteren van de kwaliteit van projecten en producten (Klijn, 2009, p. 27).

3.2.2 Beleidsnetwerkbenadering

Het netwerkconcept wordt vanaf het begin van de jaren 70 in de bestuurskunde gebruikt (Klijn & Koppenjan, 2000, p. 138). Het concept wordt gebruikt om relatiepatronen tussen organisaties in kaart te brengen en om de invloed te bepalen van deze relatiepatronen op beleidsprocessen. Het gaat hierbij om de ontwikkeling en implementatie van beleid.

Beleidsnetwerken kunnen volgens Hufen en Ringeling gedefinieerd worden als: “sociale systemen waarbinnen actoren interactie- en communicatiepatronen ontwikkelen, die enige duurzaamheid vertonen en gericht zijn op beleidsproblemen of beleidsprogramma’s” (1990, p. 6). Bij een beleidsnetwerkbenadering gaat het om een samenwerking tussen de overheid, maatschappelijke groepen en vakbonden in beleidsnetwerken (De Bruijn, 2008, p.

299). Een beleidsnetwerk kan gezien worden als een cluster van actoren die allen eigen belangen hebben of in staat zijn om het slagen of falen van beleidssucces te bepalen (Peterson, 2003, p. 1). Netwerksamenwerkingen zijn in toenemende mate gericht op

gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid.

Het startpunt van de interorganisationele benadering is dan ook dat organisaties om te overleven voorzieningen of middelen van andere organisaties nodig hebben. Daarom nemen deze organisaties deel in uitwisselrelaties met elkaar, waardoor een netwerk van wederzijds afhankelijke actoren (interdependentie) ontstaat. Deze interactiepatronen ontwikkelen zich rondom beleidsproblemen en clusters van beperkt beschikbare hulpbronnen (Klijn &

Koppenjan, 2000, pp. 138-139). Ook Bressers (1993) herkent de intensiteit van de onderlinge acties tussen actoren (individuen, groepen en organisaties) in het netwerk als een kenmerk, hij duidt dit aan met ‘verwevenheid’. Daarbij wordt niet enkel de interactie binnen het

betreffende beleidsvormingsproces bedoeld, maar ook daarbuiten. Zo kunnen de actoren elkaar treffen in andere processen en is voor het ontstaan van deze relaties ook de

aanwezigheid van intermediaire groepen of organisaties die het verbeteren van de contacten in het netwerk tot doel hebben van belang. Net als personen die gelijktijdig in meerdere

organisaties in het netwerk functies bekleden of ‘overstappers’, personen die

achtereenvolgens in meerdere organisaties in het netwerk een functie bekleden (Bressers, 1993, pp. 311-312). Koppenjan, Ringeling en Te Velde (1987, pp. 245-250) hanteren de term ‘sectorvorming’ als een van de typeringen van beleidsterreinen. Dit is volgens hen de mate waarin ‘(semi-)particuliere organisaties door middel van formele overlegstructuren of

lidmaatschap van commissies of adviesorganen bij de vorming van beleid zijn betrokken’. Bij een sterke sectorvorming worden de formele verhoudingen minder doorslaggevend en wordt de beleidsstijl meer een stijl van overleg dan van opleggen.

Het tweede centrale kenmerk van een beleidsnetwerk is volgens Bressers

‘verbondenheid’. Dit is de mate waarin de individuen, groepen en organisaties in het netwerk

sympathiseren met elkaars doeleinden, voor zover deze relevant zijn op het beleidsterrein (1993, p. 312). Doeleinden kunnen overeenkomend maar ook strijdig zijn indien het nastreven en/of bereiken van doeleinden van de ene actor het nastreven of bereiken van doeleinden van de andere actor bemoeilijkt. Wanneer er een hoge mate van verbondenheid is stellen de actoren de grens tussen ‘wij’ en ‘zij’ niet centraal.

Bij het derde kenmerk draait het om de informatieverdeling in het netwerk (Bressers, 1993, p. 313). Dit zorgt al dan wel of niet voor dezelfde werkelijkheidsdefinities bij actoren.

Ook het niveau van geïnformeerdheid in het netwerk als geheel is van belang om het niveau van professionalisering te kunnen verhogen.

Het vierde kenmerk dat Bressers benoemt zijn de ‘machtsverhoudingen’ tussen actoren in het netwerk (1993, p. 313). Er kan sprake zijn van een machtsevenwicht of een machtsoverwicht voor een van de actoren die op dat moment dominant is. Ook Klijn en Koppenjan zien machtsverhoudingen als een kenmerk van beleidsnetwerken. Ze stellen dat in overheden in netwerken geen dominante actoren zijn die unilateraal hun wil boven die van andere actoren kunnen stellen (Klijn & Koppenjan, 2000, p. 135). Deze gelijkwaardigheid van de actoren zorgt ervoor dat publiek management niet meer alleen uit de criteria voor effectiviteit en efficiëntie bestaat, maar dat de normen en waarden van de verschillende

actoren nu een dominante rol spelen.

Naast de vier kenmerken van Bressers zijn er binnen de beleidsnetwerkbenadering ook andere kwaliteitsfactorenvoor succesvolle samenwerking. Zo is volgens Klijn et al. (2010) de mate van vertrouwen van invloed op het functioneren van publieke netwerken. Vertrouwen in het publieke netwerk zorgt voor het bereiken van zowel betere proces- als inhoudelijke resultaten (p. 210).

Ook Koppenjan (2006) herkent nog een andere kwaliteitsfactor voor succesvolle samenwerking, namelijk de mate van consensus. Volgens hem lijkt netwerkmanagement vooral om consensusvorming te gaan, gericht op het vergaren van hulpbronnen en steun voor de aanpak van maatschappelijke vraagstukken en de levering van publieke diensten (p. 86). Voldoende consensus kan zorgen voor zekerheid, conflicten matigen, het interactieproces vergemakkelijken en de transactiekosten verlagen. In figuur 3 is zichtbaar wat de gevolgen zijn van te veel of te weinig consensus op institutioneel- en interactieniveau.

Boonstra (2007, p. 28) onderkent ook dat het belangrijk is te investeren in een gezamenlijke

probleemdefinitie. Verder voegt hij toe dat kwaliteitsvoorwaarden vanuit het bestuurskundig

perspectief de aandacht voor het procesmanagement zijn en het nemen van de tijd om te

manoeuvreren naar interessante uitkomsten.

3.3. Organisatiekundig perspectief

Vanuit organisatiekundig perspectief wordt er gekeken naar de sociale netwerkbenadering.

3.3.1 Sociale netwerkbenadering

Het organisatiekundig perspectief belicht innovatieprocessen in netwerken (Boonstra, 2007, p. 9). Een netwerk is een set van actoren die aan elkaar verbonden worden, deze actoren worden nodes genoemd en kunnen bijvoorbeeld bestaan uit mensen, teams, organisaties en concepten (Borgatti & Foster, 2003, p. 992). Deze nodes worden aan elkaar verbonden door

verschillende soorten ties. De ties kunnen bijvoorbeeld bestaan uit strategische allianties en samenwerkingen, informatiestromen, affectie, middelen, services en invloed (Brass et al., 2004, p. 795). Het verschil in de soorten ties zorgt er dan ook voor dat ze op een verschillende manier functioneren (Borgatti & Foster, 2003, p. 992).

Het centrale argument van netwerkonderzoek is dat actoren verweven zitten in netwerken van onderlinge sociale relaties die gedragsmogelijkheden verruimen of beperken (Brass et al., 2004, p. 795). Dit perspectief wijkt af van traditionelere perspectieven in organisatiekundig onderzoek, waarbij er naar de individuele actoren op zichzelf wordt gekeken in plaats van naar de onderlinge relaties.

Oerlemans en Kenis gebruiken de sociale netwerkbenadering als uitgangspunt om netwerken te beschrijven waarin meerdere organisaties samenwerken aan innovatie (Boonstra 2007, p. 9). Hierbij gaan ze in op de structurele en relationele inbedding van economische

ruilrelaties. Want volgens hen bestaat in het netwerkperspectief de omgeving uit een set

organisaties die direct of indirect met elkaar verbonden zijn en hulpbronnen uitwisselen (Oerlemans & Kenis, 2007, p. 37). Bij zo’n economische ruilrelatie kan innovatie bereikt worden door het uitwisselen van hulpbronnen en kennis (Boonstra, 2007, p. 9).

Granovetter (1985, pp. 490-493) combineert sociale en economische

benaderingswijzen voor zijn inbeddingsperspectief in netwerkstudies, waarbij economische ruil is ingebed in sociale netwerken. Dit omdat de reputatie van mensen een rol speelt en interacteren met bekenden voor vertrouwen zorgt en wangedrag ontmoedigd. Er zijn volgens hem drie redenen die ervoor kunnen zorgen dat sociale relaties niet voldoende zijn om

conflicten te voorkomen. De eerste bestaat eruit dat vertrouwen gebaseerd op bestaande persoonlijke relaties de mogelijkheid tot disfunctioneren mogelijk maakt. Een tweede reden is dat economische relaties deel uitmaken van een bredere set sociale relaties, dit is het geval wanneer mensen bijvoorbeeld al in een team aan het werk zijn voor ze besluiten te frauderen. De derde reden is dat bestaande relaties van invloed zijn op de ontwikkeling van nieuwe relaties, waardoor conflicten geïntensiveerd worden wanneer er sociale links tussen de groepen zijn. Wanneer er geen sprake is van deze drie situaties, draagt een sociale relatie bij aan de kwaliteit van de samenwerking.

Brass et al. (2004, p. 802) geven vanuit het organisatiekundig perspectief inzicht in de motieven voor samenwerking en de voorwaarden om samenwerking te faciliteren. Mogelijke motieven zijn het verwerven van middelen, verminderen van onzekerheid, verbeteren

van legitimiteit en het bereiken van collectieve doelen. Voorwaarden voor samenwerking

zij het van elkaar kunnen leren, elkaar vertrouwen, het hebben van dezelfde normen en het aanwezig zijn van gelijkheid. In het geval van leren, zorgt het hebben van veel

netwerkervaring ervoor dat de organisatie in staat is meer kennis te vergaren, interessanter is voor andere netwerkpartners en sneller een centrale positie in netwerken inneemt. Op het gebied van vertrouwen is vooral het relationele vertrouwen tussen organisaties van groot belang. Organisaties gebruiken hiervoor informatie van eerdere interacties om de

betrouwbaarheid van de ander te achterhalen. Relationeel vertrouwen blijkt specifiek van belang onder omstandigheden van onzekerheid. Tevens is het hebben van dezelfde normen van invloed. Mensen blijken samen te werken wanneer ze vooraf kunnen communiceren, van elkaars wederkerige normen kunnen leren en degenen kunnen straffen die hiervan afwijken (Ostrom, 1998). Netwerkstructuren kunnen helpen om deze normen en regels af te dwingen (Brass et al., 2004, p. 803). Tot slot is gelijkheid een belangrijke voorwaarde voor

samenwerking. Zo vindt er eerder interorganisationele samenwerking plaats wanneer de partners een vergelijkbare status en macht hebben (Brass et al., 2004, p. 804).

Boonstra (2007) herkent ook een aantal aanvullende kwaliteitsfactoren vanuit de organisatiekundige invalshoek. Zo dienen er heldere, ondubbelzinnige en realistische

doelstellingen geformuleerd te worden. Ook moeten visies, motieven en risicopercepties geëxpliciteerd worden, en dient er helderheid over de gewenste bijdragen (en mogelijke

effecten voor de reputatie) te zijn (p. 28). Op procesmatig gebied dient er ingezet te worden op het evalueren van samenwerkingsrelaties en het investeren in verbetering. Andere kwaliteitsfactoren focussen zich meer op de communicatie: er dient bewust geïnvesteerd te worden in samenwerkingsvaardigheid en relatiemanagement, samenwerkingsproblemen

moeten besproken worden om daarvan te leren en er hoort een intensieve uitwisseling van informatie over de voortgang en behaalde successen te zijn. Tot slot geeft Boonstra

aan dat ook het investeren in vertrouwensontwikkeling bij de vorming van allianties belangrijk is.

3.4 Bedrijfskundig perspectief

Vanuit het bedrijfskundig perspectief wordt er naar alliantiemanagement gekeken en naar de kwaliteitsfactoren voor samenwerking die Kaats en Opheij (2012) vanuit het bedrijfskundig perspectief aandragen.

3.4.1 Alliantiemanagement

“Allianties worden gezien als samenwerkingsverbanden tussen één of meer onafhankelijke ondernemingen, met een gezamenlijk doel en gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten en gezamenlijke besluitvorming” (Boonstra, 2007, p. 11). Het samenwerken in allianties is lastig doordat er sprake is van verschillende werkwijzen, kennisniveaus en

organisatieculturen. Het succes van allianties blijkt samen te hangen met het gericht

evalueren van allianties en het gezamenlijk willen leren van evaluaties (Boonstra, 2007, p.

12). Dit kan door regelmatige, gestructureerde analyses uit te voeren aan de hand van prestatie-indicatoren.

3.4.2 Inhoudelijke motieven voor samenwerking

Kaats en Opheij (2012, p. 29) herkennen vier verschillende motieven om samen te werken: reageren op de marktontwikkeling, realiseren van kostenvoordelen, ontwikkelen van kennis en hanteren van externe druk. In figuur 4 is een verdere uitwerking van de vier motieven zichtbaar. Naast deze rationele motieven hebben bestuurders vaak ook persoonlijke

overtuigingen en drijfveren om samen te werken, deze worden vaak niet uitgesproken en als een van de vier rationele termen verwoord.

Kaats en Opheij formuleren een model om een samenhangende kijk op

samenwerkingsverbanden te faciliteren. (2012, p. 48). Dit model is zichtbaar in figuur 5. Er moet een gedeelde ambitie aanwezig zijn, er moet recht gedaan worden aan belangen, er moet goed persoonlijk worden samengewerkt, de samenwerking moet professioneel georganiseerd zijn en het proces moet betekenisgevend zijn. Kaats en Opheij hebben hier diverse

Figuur 4. Uitwerking vier bedrijfskundige motieven van Kaats & Opheij (2012, p. 30)

Vervolgens werken Kaats en Opheij (2012) een gedetailleerd overzicht uit van de

succesfactoren die bij de verschillende kijken op samenwerkingsverbanden horen. Aan iedere factor zijn vier onderwerpen gekoppeld die het mogelijk maken te achterhalen of de factor aanwezig is.

Tabel 1: Overzicht succesfactoren samenwerking door Kaats & Opheij (2012, p. 449-453). Ambitie

Mate van gedeeldheid De mate waarin de ambitie wordt gedeeld

Aantrekkingskracht De betekenis en waarde van de ambitie voor de partners

Samenwerkingsstrategie De mate waarin de ambitie bijdraagt aan de

samenwerkingsstrategie van de partners

Persoonlijke betekenis De persoonlijke betekenis van de ambitie voor sleutelspelers

in de samenwerking

Belangen

Oprechte interesse De mate waarin de partners oprechte interesse hebben in

elkaar belangen

Waardecreatie De mate waarin de samenwerking waarde creëert voor ieder

van de partners

Onderhandelingsruimte en – bereidheid

De mate waarin de partners bereid zijn om met elkaar te onderhandelen

Kwaliteit van de dialoog De mate waarin de partners echt met elkaar in dialoog zijn over elkaars belangen

Relatie

Vermogen tot verbinden De mate waarin de betrokkenen beschikken over persoonlijk

vermogen tot verbinden

Kwaliteit groepsprocessen De mate waarin groepsprocessen de samenwerking

versterken

Vertrouwen De mate waarin partners elkaar vertrouwen en vertrouwen

ontwikkelen

Verbindend leiderschap De mate waarin leiderschap wordt gegund en getoond

Organisatie

Effectiviteit De mate waarin structuur en besturing zijn afgestemd op de

doelen van de partners

Draagvlak De mate waarin de partners in de samenwerking participeren

en de samenwerking kan rekenen op de steun van de achterbannen

Daadkracht De mate waarin de samenwerking beoogde resultaten

realiseert

Hygiëne in afspraken De mate waarin er sprake is van heldere afspraken en deze

worden nagekomen

Proces

Fasering en timing De mate waarin sprake is van een doordachte fasering en een

goede timing

Balans tussen inhoud en proces De mate waarin de balans wordt gevonden tussen de inhoudelijke en de procesmatige aandacht voor de samenwerking

Rolverdeling en procesregie De mate waarin er sprake is van een heldere rolverdeling en duidelijke procesregie

Proceskwaliteit en –effectiviteit De mate waarin er aandacht is voor de kwaliteit van het proces en de ambities worden gerealiseerd

3.5 Sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief

Zowel het sociaalwetenschappelijk als psychologisch perspectief zijn onder te brengen bij de relationele invalshoek. Bij het sociaalwetenschappelijke perspectief ligt een sterke nadruk op samenwerkingsprocessen tussen organisaties. Bij de behandeling van het psychologisch perspectief wordt er naar de zachte voorwaarden van samenwerking gekeken.

3.5.1 Relationele- en taakconflicten

Vanuit de sociaalpsychologische invalshoek definiëren Schruijer en Vansina (2007) interorganisationele samenwerking als een ontwikkeld werksysteem waarin mensen vanuit hun lidmaatschap in andere groepen samenwerken aan een zelf gedefinieerd vraagstuk of een taak (Boonstra, 2007). De betekenissen van samenwerking verwijzen veelal naar de

afwezigheid of het vermijden van (het bewustzijn van) conflict (Schruijer & Vansina, 2007, pp. 209-210). Hierbij zijn twee soorten conflicten te onderscheiden: het taakconflict en het relationeel conflict. Een relationeel conflict komt overeen met de common-sense-interpretatie van conflict: het behalen van een voordeel ten koste van een ander. In het geval van een taakconflict gaat het erom de verschillen in inzicht en belangen te combineren en te kunnen gebruiken ten dienste van een hoger doel. Zoals bijvoorbeeld het hebben van een groter inzicht. Volgens deze definitie is een taakconflict dan ook onderdeel van samenwerking. Soms kan het zo zijn dat men een taakconflict vermijdt om een relationeel conflict te voorkomen, dit wordt collusie genoemd.

Schruijer en Vansina (2007, p. 212- 213) vatten vanuit de sociale psychologie condities voor samenwerking samen op basis van hun eigen ervaringen als actieonderzoeker en organisatieadviseur. Een eerste cruciale taak is het bijeenbrengen van de relevante

partijen en legitimeren van hun aanwezigheid. Daarbij dient ook de aanwezigheid van kleine

partijen te worden gelegitimeerd, om te voorkomen dat ze overschaduwd worden door machtige partijen. Er moet zoveel mogelijk gewerkt worden met het hele systeem van potentieel belangrijke stakeholders, bestaande uit zij die het proces en de uitkomst van samenwerking kunnen beïnvloeden dan wel hierdoor beïnvloed kunnen worden. Om deze reden moet de eerste invitatie om deel te nemen aan oriënterende gesprekken dan ook breed zijn.

Mijs (1989, p. 54) stelt dat een interorganisationeel proces niet enkel ten gevolge van een endogeen ontwikkelingsproces tot stand kan komen, er moeten ook vrij krachtige

externe impulsen in het spel aanwezig zijn. Hierbij zijn met name de organisaties van belang

bijvoorbeeld overheden die allerlei beïnvloedingsmiddelen hebben: normatief, lokmiddelen in de vorm van subsidies en dwangmiddelen. Krachtige externe impulsen maken de kans groter dat het oprichten van een interorganisationele samenwerking bij een groot gedeelte van het netwerk gehoor vindt. Tegelijkertijd kan diezelfde externe druk ertoe leiden dat een deel van de toetredende organisaties dit doet op grond van oneigenlijke motieven.

Een andere voorwaarde voor samenwerking is voor Schruijer en Vansina de wil hiertoe (2007, p. 214). Er dient motivatie voor samenwerking aanwezig te zijn, indien deze er niet is dient deze eerst ontwikkeld te worden. Want probleemperceptie en

interafhankelijkheid zijn essentieel bij samenwerking.

Ook het interpersoonlijk vertrouwen is noodzakelijk voor samenwerking. Dit vertrouwen is iets dat opgebouwd moet worden en hiervoor dienen de juiste condities gecreëerd te worden: aandacht voor rechtvaardigheid, de mogelijkheid tot face-to-face interacties en de aanwezigheid van grondregels (Schruijer & Vansina, 2007, p. 214). Het opbouwen van vertrouwen is een cyclisch en onderling wederkerig proces. Waarbij mensen moeten kunnen verdragen dat het gewenste niveau van vertrouwen niet vanaf het begin gerealiseerd is, waardoor ze gevoelens van onzekerheid, twijfel en wellicht argwaan moeten accepteren.

Een andere illusie is de verwachting van helderheid van probleemdefinities en

doelen vanaf de start van een samenwerking (Schruijer & Vansina, 2007, p. 214). Het komen

tot een gedeelde probleemdefinitie is namelijk een van de producten van samenwerking. Tot slot de belangrijke conditie: constructief en creatief om kunnen gaan met

verschillen (Schruijer & Vansina, 2007, p. 214). Verschillen mogen bestaan maar het is

belangrijk om aandacht te schenken aan realiteitstoetsing. Dit kan door te reflecteren op

processen en hiervan te leren.

3.5.2 Gedrag en betekenissen van actoren in organisaties

Van de Loo (2007) kijkt vanuit een psychologisch perspectief naar samenwerkingsrelaties. De kern van zijn bijdrage is de paradox dat vertrouwen, wederkerigheid en verdraagzaamheid in samenwerking juist vragen om het vermogen verschillen en conflicten te articuleren (Boonstra, 2007, p. 18). Samenwerking dient voor alle partijen meerwaarde op te leveren, het succes van een fusie kan echter niet beslissend verklaard worden door strategische

passendheid, complementariteit van de partners of door de ingeschatte hoeveelheid te behalen voordelen op het vlak van kosten en synergie (Van de Loo, 2007, p. 219). Het succes van een fusie of overname blijkt te zijn hoe goed en hoe snel men cohesie en verbinding tussen de

betrokkenen weet aan te brengen (Morosini, 2003a). Nu gaat het in dit onderzoek om

interorganisationele samenwerking, maar ook op het gebied van samenwerking, kennisdeling, innovatie en synergie, blijkt het sociale weefsel tussen verschillende partijen van belang. Een kritische succesfactor voor samenwerking is aanwezig wanneer het topmanagement actief de cohesie en verbinding (het sociale weefsel) tussen partijen bevordert (Van de Loo, 2007, p. 226). Ook is het belangrijk dat teams en medewerkers in staat worden gesteld om soms zeer uiteenlopende betekenissen met elkaar te delen, te exploreren en door te werken om zo voor een effectieve en gezonde samenwerking te zorgen.

Vanuit drie verschillende uitgangspunten kijkt Van de Loo naar samenwerking:

1. Alle gedrag en gebeurtenissen in een organisatie zijn zinvol bepaald: ook irrationeel gedrag kent een rationale, een (psycho)logica;

2. veel gedrag is onbewust bepaald: Zo zijn er naast bewuste drijfveren ook onbewuste drijfveren, fantasieën en gevoelens;

3. niet alle betekenissen en determinanten van gedrag worden vanuit de actualiteit bepaald. Een historisch perspectief is van groot belang (Van de Loo, 2007, p. 220).

Boonstra (2007, p. 29) voegt hieraan toe dat aandacht voor de continuïteit in persoonlijke

relaties een voorwaarde voor succes vormt. Ook het betrekken van alle relevante partijen bij probleemanalyse en ambitieformulering is van belang. Kwaliteitsvoorwaarden op

procesmatig gebied zijn: het reflecteren op samenwerkingsrelaties om daarvan te leren, het inrichten van leerprocessen om te leren van de wijze van samenwerking en

experimenteren en daarop reflecteren om ervan te leren. Een laatste kwaliteitsvoorwaarde

die Boonstra in dit perspectief herkent is het bewust delen van onzekerheden en angsten

om zo afhankelijkheid te verliezen.

3.6 Conclusies en conceptueel model

In deze paragraaf worden de kwaliteitsfactoren voor succesvolle samenwerking samengevat om helder te krijgen welke overeenkomsten en verschillen er in de kwaliteitsfactoren vanuit de verschillende perspectieven zitten. Op basis daarvan wordt een conceptueel model ontwikkeld, met daarin de kwaliteitsfactoren als onafhankelijke variabelen ten opzichte van de afhankelijke variabele. Waarbij de afhankelijke variabele gedefinieerd wordt als ‘kwaliteit van de samenwerking’.

3.6.1 Samenvatting

De multidisciplinaire perspectieven vertonen op diverse vlakken overlap met elkaar, maar vullen elkaar op sommige gebieden ook aan. In tabel 2 worden alle mogelijke

kwaliteitsfactoren (de dikgedrukte woorden uit de tekst) die van invloed kunnen zijn op de samenwerkingskwaliteit naast elkaar gezet. Dit maakt de overlap van de kwaliteitsfactoren per perspectief inzichtelijk: er zijn zeven factoren die in alle perspectieven benoemd worden en twee factoren die in drie perspectieven benoemd worden. Er is maar één factor die enkel in twee perspectieven genoemd wordt en dit betreft externe druk. Hetgeen mogelijk te verklaren is doordat in tegenstelling tot de andere factoren zoveel mogelijk externe druk niet tot

maximaal succes leidt. Zoals in het sociaalwetenschappelijk en psychologisch perspectief benoemd wordt, behoort er een begrensde hoeveelheid externe druk aanwezig te zijn. Hier dient dan ook rekening mee gehouden te worden in de uitwerking van het conceptueel model. In de tabel onder de kolom ‘factoren’ is een overkoepelende term geformuleerd voor de kwaliteitsvoorwaarden die in de artikelen genoemd worden. Het zijn dan ook deze factoren die opgenomen worden in het conceptueel model. Doordat alle factoren door meerdere perspectieven ondersteund worden als belangrijke kwaliteitsfactoren, worden ze alle tien meegenomen in het conceptueel model.

Tabel 2: Kwaliteitsfactoren vier perspectieven

Factoren Bestuurskundig Organisatiekundig Bedrijfskundig Sociaalwetenschappelijk

en psychologisch Helderheid regels en afspraken -Heldere contract- en aanbestedingsregels -Duidelijk geformuleerde probleemstelling en projecteisen - Goede regels voor interactie -Specificaties van doelen gedefinieerd - Investeren in gezamenlijke probleemdefinitie -Formuleren van heldere, ondubbelzinnige en realistische doelstellingen -Expliciteren van visies, motieven en risicopercepties -Helderheid over gewenste bijdragen

-Hygiëne in afspraken -Helderheid

probleemdefinities en doelen Verbondenheid ambities en doelen -Verbonden ambities en doelen -Verbondenheid (met elkaars doelen)

-Bereiken van collectieve doelen

-Mate van gedeeldheid (ambities) -Aantrekkingskracht (betekenis en waarde ambitie) -Samenwerkings-strategie (bijdrage ambitie) -Gezamenlijk doel

-Betrekken van alle relevante partijen bij probleemanalyse en ambitieformulering

Wederzijds toegevoegde waarde -Wederzijds toegevoegde waarde (financieel of materieel) -Informatieverdeling -Leren -Economische ruilrelaties -Verwerven middelen, verminderen onzekerheid, verbeteren legitimiteit -Kostenvoordelen -Kennisontwikkeling -Waardecreatie (beide partners) -Gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten -Wederkerigheid -Alle partijen leveren meerwaarde op Inter-dependentie Interdependentie -Marktontwikkeling en – positie -Gezamenlijke besluitvorming -Bijeenbrengen relevante partijen -Wil

-Bewust delen van onzekerheden en angsten om afhankelijkheid te verliezen -Interafhankelijkheid Gelijk-waardigheid Machtsverhoudingen -Gelijkwaardigheid -Gelijkheid -Verbindend leiderschap -Draagvlak

Vertrouwen Vertrouwen - Vertrouwen - Investeren in vertrouwens-ontwikkeling Vertrouwen -Vertrouwen -Vertrouwen -Historisch perspectief Communicatie kwaliteit

-Mate van consensus -Beleidsstijl meer een stijl van overleg dan van opleggen

-Bewust investeren in samenwerkings-vaardigheid en relatiemanagement -Bespreken van samenwerkings-problemen om daarvan te leren -Intensieve uitwisseling van informatie over voortgang en behaalde successen -Onderhandelings-ruimte en – bereidheid -Kwaliteit van dialoog -Kwaliteit

groepsprocessen -Daadkracht

-Constructief en creatief om kunnen gaan met verschillen -Vermogen verschillen/conflicten te articuleren -Effectieve en gezonde samenwerking Proces-management -Aandacht voor procesmanagement -Tijd nemen om te manoeuvreren naar interessante uitkomsten -Evalueren van de samenwerkingsrelaties en investeren in verbetering -Fasering en timing -Balans tussen inhoud en proces - Rolverdeling en procesregie -Proceskwaliteit en effectiviteit -Effectiviteit -Evalueren van allianties -Reflecteren op samenwerkingsrelaties om daarvan te leren -Inrichten van leerprocessen om te leren van de wijze van

samenwerking -Experimenteren en daarop reflecteren om ervan te leren -Reflecteren op processen

Externe druk Externe druk -Vrij krachtige externe impulsen

Persoonlijke relaties

-Normen en waarden van verschillend actoren spelen een dominante rol -Sociale relatie -Dezelfde normen - Persoonlijke overtuigingen -Persoonlijke betekenis (ambitie voor sleutelspelers) -Oprechte interesse -Vermogen tot verbinden -Verdraagzaamheid -Sociale weefsel -Aandacht voor continuïteit in persoonlijke relaties - Veel gedrag is onbewust bepaald

3.6.2. Conceptueel model

In deze paragraaf wordt het conceptueel model dat samen is gesteld op basis van de kwaliteitsfactoren schematisch weergegeven. Zichtbaar in figuur 6 is de invloed van de

onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele. In de analyse van dit onderzoek wordt zichtbaar of alle kwaliteitsfactoren als onafhankelijke variabelen een rol spelen in de

interorganisationele samenwerking van stedelijke regio’s.

Figuur 6. Conceptueel model met onafhankelijke en afhankelijke variabelen

Kwaliteit van de samenwerking Helderheid regels en afspraken Verbondenheid ambities en doelen Wederzijds toegevoegde waarde Inter-dependentie Gelijk-waardigheid Vertrouwen Communicatie-kwaliteit Proces-management Externe druk Persoonlijke relaties

4. Methodologisch kader

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode toegelicht. Allereerst wordt de

onderzoeksstrategie behandeld, om daarna de methoden voor dataverzameling en de selectie van onderzoekseenheden te verantwoorden. In de vierde paragraaf wordt de operationalisering van het onderzoek uitgewerkt. Vervolgens worden in de laatste twee paragrafen de methoden voor analyse en de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek besproken.

4.1 Onderzoeksstrategie

Het doel van dit onderzoek is te kunnen verklaren welke factoren de kwaliteit van de samenwerking in de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen bepalen. Op basis van de kwaliteitsfactoren die uit de verschillende perspectieven naar voren komen wordt een

conceptueel model ontwikkeld. Dit model is grotendeels gebaseerd op de factoren van Kaats en Opheij (2012) die in een model worden gegoten dat ook aansluit bij de factoren uit de andere perspectieven.

Dit onderzoek is kwalitatief en onderzoekt de stedelijke cultuurregio Arnhem Nijmegen als casestudie. Kwalitatief onderzoek is te definiëren als: “Een vorm van

interpreterend onderzoek waarbij empirische gegevens op een systematische en controleerbare wijze worden verzameld, geanalyseerd, en gerapporteerd” (Plochg & Van Zwieten, 2007, p. 77). Het iteratieve karakter stelt de onderzoeker in staat om nauw contact te houden met de complexe werkelijkheid, die in kwalitatief onderzoek doorgaans in de alledaagse, natuurlijk context wordt bestudeerd. Ze geven aan dat in kwalitatief onderzoek de systematische interpretatie van het bestudeerde (sociale) fenomeen centraal staat. Dit sluit aan bij het onderzoeksdoel doordat een complexe zaak, zoals de kwaliteit van interorganisationele samenwerking, systematisch geïnterpreteerd wordt op basis van kwaliteitsfactoren. Dit aan de hand van de empirische data die uit de interviews voortkomen.

Een casestudie onderzoek wordt voor specifieke onderzoeksdoelen gebruikt: “You would use the case study method because you deliberately wanted to cover contextual

conditions – believing that they might be highly pertinent to your phenomenon of study” (Yin, 2003, p. 13). Casestudies worden het vaakst gebruikt als het gaat om de onderwerpen:

beslissingen, individuen, organisaties, processen, programma’s, buurten, instituten en gebeurtenissen (Yin, 2003, p. 12). In dit onderzoek dient er gekeken te worden naar de contextuele condities van het samenwerkingsproces binnen een interorganisationele

samenwerking om zo de kwaliteit van de samenwerking te bepalen. Een casestudie onderzoek sluit dan ook het beste bij het onderzoeksdoel aan.