Datum van afname: 14 maart 2017
Duur interview: 40 minuten en 15 seconden
Functie: Teamleider 1 (Respondent A) en Teamleider 2 (Respondent B)
Interviewer: Laten we beginnen met de vraag wat jullie dagelijkse werkzaamheden binnen het ziekenhuis zijn.
Respondent A: Zal ik beginnen? Ik ben leidinggevende van de >NAAM EVR< en daarnaast ben ik ook
werkzaam als verpleegkundige op de afdeling. Dit betekent dat ik de rooster regel, het verzuim regel, de verzuimbegeleiding, opleiden van mensen, jaargesprekken voer, ik ben interne auditter. Ik zit nu na te denken wat ik eigenlijk allemaal doe. Ik ben interne auditter in het ziekenhuis. Dit betekent dat ik ook nog interne audits door het ziekenhuis heen houd. Daarnaast een stukje kwaliteit expliciet als aandachtsgebied heb. Daarnaast hebben we een leerwerkplaats op de afdeling.
Interviewer: Deze valt dan ook onder leiding van u?
Respondent A: Ja, dat klopt.
Respondent B: Ik ben leidinggevende over de >NAAM EVR<, daarnaast ook verpleegkundige die meedraait
op de >NAAM EVR< omdat ik de interventiemodule gedaan heb. Indien nodig spring ik ook nog bij voor de >NAAM EVR< want mij achtergrond is IC CCU verpleegkundige. Als teamleiders heb ik voor de poli en de functie de roostertaken, het goedkeuren van de vakanties, de verzuimgesprekken, de ziekmeldingen, scholing accorderen, binnen het LMS dingetjes doen, het fileteren van declaraties.
Respondent A humt.
Respondent B: Ik ben naar HR-dingetjes aan het zoeken. Jaargesprekken. Gewoon persoonlijke gesprekken
met mensen, noem maar op. Voor de interventiekamer, naast het meewerken op de >NAAM EVR< de planning van de patiënten en de informatiestroom naar patiënten, bestellingen binnen een inkoopprogramma hier in huis, contacten met de disciplines die van toepassing zijn op de >NAAM EVR<, dat zijn de firma’s voor de devices en dat soort dingetjes. Daarnaast ben ik betrokken bij ziekenhuisbrede projecten en zat ik bij het meedenken van het digitale dossier, het verpleegkundig digitale dossier. In het verleden heb ik ook in de verpleegkundige staf gezeten. Daarnaast zit ik ook veel contacten met medische techniek en ICT rondom de nodige applicaties die gebruikt worden.
Interviewer: Zoals ik het nu hoor zit er best een behoorlijk stuk personeels-management in jullie functie.
Hoe moet ik mij dit voorstellen? Ik kan het niet mooier verwoorden als wat ik voor mij zie: ik zie een zorgspecialist, maar ook een manager voor mij.
Respondent A: Je krijgt twee in een.
Respondent B: Je hebt beide petten op.
Interviewer: Hoe gaat dat in de praktijk?
Respondent B: Soms letterlijk in één. Of je nou op de >NAAM EVR< staat, dan is het iets lastiger om
sommige dingen tegelijkertijd te doen omdat je nu eenmaal in zo'n afgesloten ruimte bezig bent. Maar de dingen gaan wel gewoon door. Ook als ik in de zorg sta. Je hebt die pet van leidinggevende nooit af. Tuurlijk is mijn focus dan de patiëntenzorg, maar sommige dingen die kan of mag ik alleen als leidinggevende doen en mijn collega-verpleegkundigen niet. Dan schuif je wat met taken.
Respondent A: Ja, dat is prima. Ik blijf hetzelfde. Of het nu vijf voor vier is of vijf over vier, om vier uur
eindigt de dagdienst, dan heb ik liever dat ze het me eerder zeggen. Soms kan het niet als ik te druk ben met bepaalde patiënten, kom daar dan later bij me op terug. Ik denk dat het helpt, dan praat ik even voor ons allebei, dat we daar duidelijk in zijn in verwachtingen, ook naar medewerkers toe, wanneer kun je waarmee waar terecht. Datzelfde geldt ook nu ik met jou in gesprek ben. Dan zien mensen dat de deur dicht is. Normaal is de deur open en kunnen mensen te pas en te onpas binnenlopen. Als de deur dicht is, dan is er iets. En als er nood aan de man is, dan moet je nog steeds binnen komen, maar dat is wel een drempeltje om duidelijk te maken 'ik zit nu in gesprek'. Zo hebben we er ook voor gekozen om als we in zorg zijn, dat we dan in het wit zijn en als we niet in zorg zijn om dan niet in het wit te zijn. Dat maakt dan voor medewerkers duidelijk van 'wat is je rol vandaag en kan ik mij bestoken met je vragen, of moet ik die even achterwege laten?'. Dat helpt in duidelijkheid scheppen.
Interviewer: Als we dan kijken naar een soort verdeling, zie ik dan een fifty fifty verdeling voor me: vijftig procent zorg en 50 procent management? Of ligt die verdeling heel anders?
Respondent B: Dat is heel wisselend.
Respondent A: Heel wisselend. Afhankelijk van het rooster. Dus de planning. Omdat je toch, de zorg gaat
voor te allen tijde. Die verpleegkundige hoort aan het bed te staan en als je het rooster niet rond krijgt, ga je toch bijspringen als er geen uitzendkracht aanwezig is of er is een zieke ad hoc. Dat heeft dan wel weer een invloed op je agenda. Dan blijven er dingen liggen omdat de patiënt even voor gaat. Vanuit het functieprofiel heb je een deel van je uren die je meedraait in de zorg. Maar, het is heel wisselend. Het ene moment. Bijvoorbeeld deze week, sta ik drie dagen beneden op de >NAAM EVR<. En deze week stond jij ineens op de verpleegafdeling omdat we een zieke hadden.
Respondent A: Volgens de functieomschrijving is het 25 procent meewerkend. Dat meewerkend kun je zo
breed en zo smal mogelijk zien als dat je zelf wil. Is dat werkelijk in het wit aan het bed om iemand te wassen bij wijze van spreken. Of valt meewerken ook onder protocollen in orde maken, zorgen dat de roosters gemaakt worden. Dat zijn maar net de dingen die je onder 'meewerken' verstaat. Het is een breeds begrip.
Respondent B: De >NAAM EVR< is momenteel wat krap. Daar zit bijna een vacatureruimte van bijna zes
FTE totaal. Dus daar zit wat krapte. Dan nijg je sneller naar meedraaien. Maar ik denk dat doordat we vijf jaar gewerkt hebben om duidelijkheid te creëren voor mensen vanuit de goede zin van het woord. Je heb invloed op je werk, dat maakt het werk leuker. En ook door duidelijk te zijn. Zoals gisteren ik trek mijn pak aan, ik kom erbij, maar ik wel graag mijn afspraak van half twaalf door laten gaan. Kunnen we dat regelen? Dat doe ik 's morgens bij de dagstart. Kan het niet, dan is het jammer. Maar mensen weten ook 'het zou heel fijn zijn voor haar als die afspraak door zou kunnen gaan'. En eigenlijk kan het altijd. Dat is dus het mooie wat je met elkaar kunt regelen. Maar dat gaat niet vanzelf. Daar moet je wel in investeren om dat voor elkaar te krijgen.
Interviewer: Ik heb eens opgezocht wat voor een taken allemaal bij een teamleider neergelegd kunnen worden. Als je het lijstje doorgaat, zie je dan nog bepaalde punten waarvan je denkt 'die springen er echt uit, hier ben ik een groot stuk van mijn tijd mee bezig'.
Respondent A: Eigenlijk met heel veel dingen. Het verbeteren van werklevens, gezondheid en veiligheid,
personeel raadplegen. Ik zeg wel eens gekscherend als ik thuis kom 's avond en ze vragen 'heb je een drukke dag gehad?', dan zeg ik 'ik heb alleen maar koffie gedronken'. Maar voor mij zijn dat functionele koffiegesprekken. Natuurlijk vind ik het ook lekker dat ik contact heb met de mensen, verbinding, verbinding vind ik een naar woord. Dat als er geen druk op de ketel staat dat ik ook dat gesprek met mensen heb. Zodat als het wel een keer kort door de bocht moet. Dat mensen dan gewoon weten, dan hoef ik daar niet zoveel tijd aan te besteden op momenten dat ik die eigenlijk niet heb, om dingen geregeld te krijgen. Effectief teamwerk, coördineren, daar ben ik veel mee bezig. Dit zijn allemaal, dit gebeurt allemaal door elkaar heen. En sommige dingen zijn nu eenmaal nodig top-down omdat die informatiestroom zo gaat. Maar juist ook door die functionele kopjes koffie zegmaar, probeer ik ook die bottom-up gevoed te houden. Beslissen over salarisschalen, dat liggen allemaal wel vrij vast hier. Waardering geven zit hem voor mij voornamelijk in het geven van aandacht. Mensen zien, gezien worden, en soms iets voor ze kunnen regelen, en ze daarentegen ook iets kunnen vragen. Om daar een balans in te houden. Absentiemanagement, ja, de hele dag door. De ene keer meer dan de andere. Tuchtprocedures heb ik niet zoveel mee van doen. Klachten wel.
Respondent A: In principe wel.
Respondent B: Dat hebben wij bij ons wel zo geregeld. In principe heeft de bedrijfsleider daar ook een rol in.
Soms is het maar net, wat voor een klacht is het. Wie pakt het op?
Respondent A: Ligt ook aan het soort klacht dat het is.
Respondent B: Ja, wat voor soort klacht het is. Maar meestal komt die bij ons te liggen.
Ontwikkelingsplannen, meestal bespreek ik die met de medewerker en voor akkoord stuur ik hem naar de bedrijfsleider. Maar dat is dan eerder van 'zie ik iets over het hoofd, heb ik overal aan gedacht?'. Even een tweede blik erop werpen. Dat zouden we eventueel ook met z'n tweeën kunnen doen. Jaargesprekken houd ik ook met iedereen. Mentoren ook. Dat zijn dan meer persoonlijke situaties. Informele training valt een beetje samen het coachen en mentoren. Formele training geef ik niet. Dat is ook meer omdat ik me afvraag of het van toepassing is. Ik probeer dat namelijk meer bij de medewerker neer te leggen omdat ze vaak op inhoudsniveau de uitdaging kunnen vinden. Plannen van training en ontwikkelingsbehoeften zeker. Personeelsbestanden ja. Werving en selectie ja. Eigenlijk wel het hele rijtje.
Interviewer: Er is dus eigenlijk best veel herkenning? Ook bij jou?
Respondent B: Ja, daar sluit ik mij bij aan.
Interviewer: Geen bepaalde punten waarvan je denkt 'die springen er uit'?
Respondent B: Nee, ik dat dat we binnen de EVR >NAAM EVR< op die manier, ongeacht of je nou op een
verpleegafdeling of op de >NAAM EVR< of op de polifunctie werkt, op dezelfde manier behandeld wordt. Waarbij we toch zoveel mogelijk proberen de mensen zelfsturend verantwoording te geven. Voor de polifunctie hebben we dan bijvoorbeeld aandachtsvelden ingericht, dus de taken onderverdeeld per onderdeel wat daar speelt. Dat ze daar dus ook een stukje verantwoording in hebben en ook gewoon meer betrokkenheid laten zien. De manier van oppakken is uniform. Dat houdt ook in dat op het moment dat ik vrij ben dat >RESPONDENT A< ja op dezelfde manier de poli, de functie, of de >NAAM EVR< benader. Als er specifieke vragen zijn of brandjes die op dezelfde dag geblust moeten worden, dan los je dat op. En anders zeg je 'morgen is
>RESPONDENT A< er weer of morgen is >RESPONDENT B< er weer, dan kun je het daarmee bespreken.'
Respondent A: Om te voorkomen ook dat je tegen elkaar uitgespeeld wordt.
Interviewer: En we dan eens kijken naar de bevoegdheid er dan komt kijken bij zo'n HR taak, hebben jullie dan een idee tot hoe ver jullie bevoegdheid rijkt? Bijvoorbeeld, tot dit kunnen wij doen en voor alles daarbuiten gaan we naar >BEDRIJFSLEIDER< of HR.
Respondent B: Ik denk dat dat wel duidelijk is. Dat staat niet zwart-wit op papier. Voor mezelf loop ik niet op
grijze gebieden waarvan ik onzeker wordt of 'dat weet ik nu even niet'. En mocht dat toch gebeuren, of in het verleden gebeurt zijn, dan is onze bedrijfsleider zo laagdrempelig bereikbaar dat een overleg te allen tijde mogelijk is.
Interviewer: Kun je proberen aan te geven waar de grens ligt? Wat mag door jou afgehandeld worden en wat moet door de bedrijfsleider afgehandeld worden?
Respondent A: Sommige dingen zitten in een systeem. Een bevoegdheid in systemen. Dan stuur ik een mailtje,
of bel ik even op van 'wil je dit even doen?'. Wat dat kan ik dan niet in het systeem. Of het nu een mutatie is of iets qua uren, dan zit het meer daar in...
Respondent B knikt.
Respondent A: ... Verder denk ik dat we. We hebben ook een tijdje, door ziekte, zonder bedrijfsleider, of
nouja niet helemaal zonder bedrijfsleider gewerkt. Maar waar kom je dan op uit en waar loop je dan tegen aan als die persoon er niet is waar je het normaal mee geregeld hebt, dan is het vaak systemen en informatiestromen. Wordt je goed op de hoogte gehouden van dingen die normaal via je bedrijfsleider hoort? We horen namelijk heel veel van onze bedrijfsleider. Daar mis je dan soms iets in. Dan moet je heel actief op zoek van 'hoor ik alles dat van belang is om te horen?' Krijg ik alle mailtjes door die van belang zijn om te horen. Kijk, nu weet dat alles
wat van toepassing is, dat krijg ik doorgestuurd. Of verteld of wat dan ook. Als diegene er niet is, dan weet je niet altijd of dat gebeurt.
Respondent B: Kijk, je hebt gewoon bepaalde overlegvormen hier in huis. Daar zit de bedrijfsleider en
eventueel de EVR voorzitters, maar als teamleider ben je daar niet bij aanwezig. Dat is een bewuste keuze hier in huis. Met als gevolg dat je als teamleider de informatie van jouw bedrijfsleider moet ontvangen. Dat is hier binnen >NAAM EVR< goed geregeld. We hebben honderd procent vertrouwen dat alles wat nodig is via de mail bij ons binnen komt of onderling verteld wordt. Maar goed, ik weet natuurlijk niet of dat op alle plekken zo is. Teamleider 1 knikt.
Interviewer: Houdt dit dan ook in dat jullie over ieder HR-onderwerp een besluit mogen nemen of is het ook zo dat je voor bepaalde onderwerpen eerst voor afstemming gaat zoeken, voordat je een akkoord geeft?
Respondent A: We zoeken veel afstemming. Maar dat ligt eerder aan de manier waarop we samenwerken
denk ik. Dan in formeel 'wie mag wat beslissen?'. Kijk, mensen aannemen, we kunnen het niet eens voor elkaar krijgen in het systeem. Maar, het zijn wel onze medewerkers. We moeten wel meedenken. Maar dat is allebei even zwaar invloed hebben.
Respondent B: Formeel, de sancties, formele handtekening, dat is gebonden aan de functie. Dat is bij ons
gebonden aan >BEDRIJFSLEIDER<. Maar >BEDRIJFSLEIDER< vindt onze input wel belangrijk. Zoals bij sollicitatiegesprekken, dan zitten we er altijd bij afhankelijk van de werklocatie. Of als er iets niet lekker gaat met een persoon, dan wordt er altijd wel overlegd van 'goh, wat vinden jullie er van?'.
Respondent A: Vaak samen. Dat je met z'n tweeën dat soort gesprekken houdt. Dan maakt de ene de notulen
en neemt de ander de leiding in het gesprek.
Interviewer: Is dat het zelfde voor het doen van financiële aankopen?
Respondent A: Grote bedragen gaan via >BEDRIJFSLEIDER<. Kleine bedragen...
Respondent B: Voor de >NAAM EVR< heb ik via >BEDRIJFSLEIDER< een account gekregen dus ik kan
voor materialen voor de >NAAM EVR< kan ik via inkoop gewoon bestellen.
Respondent A: Meer de hoge bedragen gaan via >BEDRIJFSLEIDER<. En hoe hoog het bedrag is, dat zou ik
niet weten. Als zou het 10.000 euro zijn, als het daaronder ligt zou ik nog steeds zeggen 'goh,
>BEDRIJFSLEIDER< wat vind je er van?'. Als we dat allemaal vier keer per jaar doen. Ja, je runt de tent samen.
Interviewer: Dat komt dan toch weer terug op het overleg en de manier van samenwerken?
Respondent B: Ja, klopt. We hebben nieuwe echoapparatuur aangeschaft. Dan hebben het over bedragen van
tienduizenden euro’s tot een paar ton. Dan heb je gewoon haar handtekening nodig. Maar je mag wel het project draaien. >BEDRIJFSLEIDER< kijkt op de achtergrond mee en is tevreden als je >BEDRIJFSLEIDER< meeneemt in de cc omdat ze uiteindelijk de handtekening moet zetten. Dat geldt natuurlijk ook voor hier.
Respondent A: Ja, klopt. Wat is recent... Recent, dat klinkt alsof het vorige week is. Maar recent, hebben we
een verslavingsprobleem gehad op de afdeling bij een medewerker. Daar miste ik echt beleid in. Dat maakte dat wij dat samen hebben bedacht.
Respondent B: Ziekenhuisbreed beleid.
Respondent A: Maar we miste ziekenhuisbreed beleid waardoor we dit zelf hebben moeten uitzoeken naar eer
en geweten. Dat zijn wel lastige problemen. We hebben het hier over een medewerker die verslaafd is aan alcohol in ieder geval. Zonder beleid is het heel lastig om te bepalen wie wat mag qua sancties of gesprekken überhaupt. Wat mag je, wat kun je? Kijk, dat heeft ons wel doen groeien met elkaar. Maar dat maakt wel het
stukje HR, bedrijfsleiding, teamleiding. Wat doe je als je een zakje wiet in een kleedkamer vind? Ik lig niet wakker van dat zakje wiet. Maar, er is geen beleid. Wat gaan we hiermee doen?
Interviewer: Precies, de kaders zijn belangrijk wat dat aangaat?
Respondent A: Ja, de kaders zijn heel er belangrijk. Het moet namelijk niet uitmaken of dat zakje wiet op mijn
afdeling ligt, of op een andere afdeling ligt. Dat soort problematiek. Ik weet dat er nu gewerkt wordt om daar beleid op te maken. Maar dat hebben we heel erg gemist.
Interviewer: Als we kijken naar jullie HR-taken, hebben jullie dan eigenlijk nog een bepaalde standaard in jullie hoofd van 'oké, deze taak heb ik nu afgerond of dit is het resultaat, dan is het naar mijn idee naar behoren uitgevoerd'. Hebben jullie een soort graadmeter?
Respondent B: Ik denk dat die graadmeter heel persoonlijk is. Ik denk niet dat er een ziekenhuisbrede
standaard is. Neem als voorbeeld de jaargesprekken. Daar is een standaard formulier voor. Maar het gesprek op inhoud en de uitkomst, die vul je samen in met de medewerker.
Respondent A: Die vul je samen in.
Respondent B: Zelfs het formulier kun je nog heel creatief invullen. Niemand van HR zou zeggen 'goh dit is
goed, goh dit is niet goed'. Althans dat heb ik nog nooit gehoord.
Respondent A: Wat eigenlijk alleen teruggegeven wordt is het percentage gehouden jaargesprekken. Los van
het feit of het een goed gesprek was.
Interviewer: Hoeveel zegt jullie zo'n percentage?
Respondent A: Wij voeren de gesprekken. Het zegt meer over de aantallen dan over de kwaliteit van de