Datum van afname: 14 maart 2017
Duur interview: 27 minuten en 41 seconden
Functie: Bedrijfsleider
Interviewer: Dan is mijn eerste vraag eigenlijk: wat zijn volgens u de dagelijkse werkzaamheden van teamleiders?
Respondent: De dagelijkse werkzaamheden van teamleiders is dat zij operationeel sturing geven aan een onderdeel van de EVR. In dit geval kan dat een afdeling zijn of een kliniek of een functieafdeling of een specialistische afdeling. Zij sturen de dagelijkse gang, de dagelijkse operationele gang van zaken aan. Dat is eigenlijk hun voornaamste taak. En daarna, nemen zij taken over die de bedrijfsleider delegeert. Dat kunnen leidinggevende taken zijn waarvoor zij het mandaat krijgen, maar dat kunnen ook andere taken zijn. Bijvoorbeeld, het deelnemen aan projectengroepen, ziekenhuis-brede projectgroepen, of kwaliteitsprojecten binnen de afdeling.
Interviewer: Heeft u voorbeelden van taken die u dan overdraagt aan teamleiders?
Respondent: Jazeker, ik draag een deel van de jaargesprekken over aan de teamleiders. Formeel is het zo dat iedere medewerker recht heeft op een jaargesprek met zijn leidinggevende. Dat is in dit geval de bedrijfsleider. De teamleider geeft ook voor een deel leiding aan de afdeling, maar onder eindverantwoordelijkheid van de bedrijfsleider. Ik schrijf iedere maand nieuwsbrieven, die stuur ik aan mijn medewerkers en aan het begin van het jaar, of ergens daar, staat in de nieuwsbrief wanneer we weer met de jaargesprekken beginnen en daar schrijf ik dan bij dat wij de jaargesprekken verdelen. Ik moet bijna honderd gesprekken voeren, dat is een beetje veel. Ik heb dat in het begin ook gedaan, maar op een gegeven moment waren de teamleiders zo ver dat zij dat ook kunnen doen. Ik zeg dan wel tegen medewerkers 'als je echt een gesprek met mij wil hebben, geef dat dan aan. Dan houden we daar in de planning rekening mee'. Dus zo is het naar beide kanten gewaarborgd, dat werkt heel erg goed. Teamleiders kunnen prima jaargesprekken voeren. Daar zijn ze in getraind. Daar zijn ze ook in geschoold. Anders gaat het namelijk niet. Wij voeren jaargesprekken volgens een bepaald format. Voordat wij met medewerkers in gesprek gaan, dan vragen we altijd nog aan elkaar 'goh, moeten we nog iets met elkaar bespreken, of is er iets dat jullie is opgevallen?'. Ik zie niet alles, en zij zien ook niet alles. Dus op die manier is dat redelijk goed gedekt. Soms weten teamleiders het beter dan ik te benoemen wat er goed gaat en wat er niet goed gaat omdat zij op een andere manier werken. Dat is een voorbeeld van wat ik hen laat doen. Andere dingen die ik hen laat doen, ik ben heel actief in het delegeren van taken omdat ik vind dat teamleiders in een soort, als ze er geschikt voor zijn, bij gebleken geschiktheid, in een soort kweekvijver, een soort biotoop waarin ze kunnen leren hoe ze leiding kunnen geven en hoe ze, ze moeten het ergens gaan leren anders kunnen ze het nooit doen. Dus ik laat het hun dat doen en ik laat hen ook deelnemen aan projecten in mijn naam, met mijn mandaat. Dat gaat heel goed.
Interviewer: Aan wat voor projecten zouden teamleiders deelnemen?
Respondent: Kwaliteitsprojecten. Zo hebben we de NIAS gehad. Dat is ondergebracht bij een van de teamleiders. We doen dat wel in overleg. We hebben eens in de twee weken MT overleg en daarin bespreken we dingen. Wat een andere teamleider, die heeft een project gedaan die bij mij lag, dat was het ziekenhuis-breed vervangen van ECG-apparatuur. Dit is >NAAM EVR<, dus hebben we het meeste te maken van ECG’s. Hoe ga je dat nou doen en op welke wijze ga je het opslaan? Moet het digitaal of toch nog steeds analoog. Die vragen zijn er nog wel. Dat heeft de teamleider allemaal gedaan. Die heeft een plan van aanpak gemaakt en
uiteindelijk wordt het een implementatieplan. Dus zij heeft ook de gesprekken met de leverancier. Ik zit daar wel bij. Niet altijd, maar meestal als het kan of als er besluiten genomen moeten worden dan lopen die altijd wel via mij. Maar zij informeren mij. Mij teamleiders informeren mij heel goed van alles wat er op de afdeling speelt. Andere voorbeelden van wat ik hen laat doen is, soms bij langdurige verzuimtrajecten, laat ik hen die trajecten doen, waarbij zij mij wel constant blijven informeren en ik zeg 'nu wil ik wel dat Jantje, Pietje, of Klaasje eens een keer in de week komt koffie drinken, want ik wil ze wel blijven zien'. En dat zo eigenlijk wel prima.
Interviewer: En dan nemen die teamleider het voortouw in dat proces om diegene uit te nodigen of iets dergelijks.
Respondent: Ja, ze onderhouden het contact. Dus ze moeten er wel wat voor doen.
Interviewer: Dat zijn sterk personeels-gerelateerde taken die u bij de teamleider neerlegt. Zijn er dan nog meer taken die met personeelsmanagement te maken hebben die een teamleider zou kunnen doen?
Respondent: Ja. Werving en selectie. Gesprekken voeren, brieven lezen.
Interviewer: Doen ze dat dan alleen, of zit u er dan bij, bij zo'n gesprek.
Respondent: Afhankelijk van de kandidaat die komt solliciteren, zijn er gesprekken. Dus stel het is iemand die voor een specialistische afdeling komt, voor de CCU-opleiding, dan zit daar altijd een opleidingscoördinator bij om te beoordelen of iemand ook aan een opleiding mee zou willen gaan doen. Als het een interne sollicitant is die al vaker rondgelopen heeft, en het is meer een formaliteit, dan zitten de teamleider en ik erbij. Als het iemand van buiten is, dan hebben we twee gesprekken: een met leidinggevenden, en een met het team.
Interviewer: Ligt er ook nog een soort coachende rol bij een teamleider?
Respondent: Ja, de teamleider heeft ook een coachende rol. Bij medewerkers. Bijvoorbeeld bij de
jaargesprekken die we houden, dat zit een beoordelingscomponent aan vast. Er wordt beoordeeld 'voldoende' of 'onvoldoende' of 'meer dan voldoende'. Dus of iemand werkt naar verwachting, boven verwachting, of onder verwachting werkt. Dus dat betekent ook dat je het gesprek met medewerkers aan moet gaan over wat je ziet, wat je van hem verwacht, waar die nog kan groeien, of waar hij zichzelf al overtreft. Dan vraag je ook 'waar kunnen we je mee helpen' en dan horen we van de medewerker waar zijn behoefte ligt van die medewerker. Dan gaan we daarmee aan de slag. Dus coachen doen we ook. Soms worden er scholingstrajecten opgesteld met mensen. Daar komt ook de teamleider in. De teamleider coacht ook de leerlingen van de leer-werkplaats.
Interviewer: Dat dan toch een aardig actieve personeelsrol die zo'n teamleider heeft.
Respondent: Ja, ze zijn er druk mee.
Interviewer: En voeren ze daarnaast ook nog medische taken uit?
Respondent: Werken aan het bed?
Interviewer: Juist.
Respondent: Ja, dat doen ze ook nog. Want ik wil dat de teamleiders voor vijftig procent aan het bed staan omdat ik vind dat de teamleiders operationeel het team aansturen. De EVR >NAAM EVR< heeft een aantal onderdelen, een stuk of vijf, waar ik leiding aan geef, samen met de cardioloog, en ik werk niet mee op de afdeling. Dat gaat ook niet omdat ik vind dat ik meer beleidsmatig aan het werk moet zijn. Dus dat
operationele, dat doen de teamleiders. En ze moeten ook weten hoe het gaat, anders zitten we dadelijk alleen nog maar in kantoortjes te vertellen hoe ze het op de werkvloer moeten doen. Dat gaat niet werken. Dus zij werken mee. Op papier staat vijftig procent, maar dat lukt niet altijd. Soms moeten ze echt veel meewerken, en soms is het iets minder. De teamleider van de afdeling werkt soms mee. De teamleider van de polikliniek werkt mee op de katheterisatiekamer. Die staat daar dus ook echt operationele taken uit te voeren.
Interviewer: En als we kijken naar die personeel-gerelateerde activiteiten, wat voor beslissingsbevoegdheid zou zo'n teamleider dan hebben? Zou u aan kunnen geven waar de grens zou liggen van 'hierover mag je beslissen, maar als je daarbuiten komt, dan kom je naar mij of iemand die daar het laatste woord over heeft'.
Respondent: Ik kan niet echt zwart-wit of heel scherp een grens trekken van dit mag je wel, en dit mag je niet. Ze hebben bijvoorbeeld geen tekenbevoegdheid voor investeringen of grote uitgaven. Die moeten ze echt met mij overleggen. Aanname- en ontslagbeleid dat kunnen ze ook niet zelf beslissen. Dat gaat via mij, maar hebben ze wel een hele sterke stem in. Ze kunnen we beslissen of iemand die zich ziekmeld, of die ziekteverlof vraagt, of ze dat goedkeuren. Daar kunnen ze vrij ver in gaan: dat moeten ze ook kunnen beoordelen. Zo zijn er ook dingen op operationeel gebied. Soms besluit ik iets waar ze het helemaal niet mee eens zijn en dan moeten ze mij overtuigen. En dat doen ze dan ook, en dan pas ik mij aan.
Interviewer: Over die tekenbevoegdheid. Als er dus iets aangekocht moet worden, dan komen ze uiteindelijk bij u. Bijvoorbeeld een opleiding of iets dergelijks.
Respondent: Juist. Voor opleidingen, die inventariseren we ieder jaar en bekijken we wat iemand wil. Die komt in de opleidingsbegroting welke weer bij HR ingediend wordt.
Interviewer: We hebben dan die personeelsactiviteiten van een teamleider in kaart, zijn ook nog activiteiten waarvan u zoiets heeft van 'dat valt buiten de teamleider, daar hoeft de teamleider zich niet mee bezig te houden, maar HR of jou bijvoorbeeld'?
Respondent: Ik heb het overstijgende overleg met cardiologen of met andere specialismes. Ook het bedrijfsleidersoverleg doe ik. Maar als ik bijvoorbeeld voor langer weg ben, dan regel ik, dat ik al vaker gedaan heb, of tijdens mijn vakantie dat er een belangrijk punt op de agenda staat van HR of bedrijfsleiders, dan vraag ik of de teamleider bij dat punt aanwezig kan zijn omdat ze daar iets over te zeggen heeft of, namens mij, daar iets moet gaan halen. Dat kan dan ook. Dat gebeurt dan ook. Bedden sluiten, dat vind ik ook nog zo'n verhaal. We blokkeren in principe geen bedden. Daar ben ik fel op tegen.
Interviewer: Wat houdt dat precies in?
Respondent: Dat kun je geen patiënten opnemen omdat er te weinig personeel is bijvoorbeeld of er teveel zieken zijn of te zware patiënten liggen of omdat het te druk is. Ik vind dat als we een patiënt hebben en we hebben een bed, dan moeten die patiënt in een bed. Er kunnen situaties zijn waarin je geen patiënt kunt opnemen omdat je de zorg niet kunt geven omdat er een paar ernstig zieke patiënten liggen en er te weinig personeel ligt. Dat kan natuurlijk ook in een weekend, of 's avonds, of op een vrijdag dat ik er niet ben. Dan heeft die teamleider het mandaat om die bedden te blokkeren. Maar daar hebben we wel afspreken over gemaakt. We
weten van elkaar hoe we daarin staan. Dan mogen zij dat doen.
Interviewer: Dat is een aardig vergaande beslissingsbevoegdheid.
Respondent: Ja. Dat overleggen ze dan ook met de cardioloog die dienst heeft. Dat is de procedure zoals het gaat, en zo doen zij die dan. Daar hoeven zij mij niet voor te gaan bellen.
Interviewer: U zegt het net al, procedures. Zijn er bepaalde manieren waarop u wil dat een teamleider zijn werkzaamheden uitvoert of mag een teamleider dan zelf beslissen hoe hij dit doet?
Respondent: Dat mag hij helemaal zelf weten. Dat mag hij echt zelf weten. Ik werk op basis van vertrouwen, en niet op basis van wantrouwen. Ik ga er vanuit, en dat checken we ook en dat blijkt ook uit de praktijk, dat zij doen wat zij moeten doen. Soms moet ik wel eens wat bijsturen of vragen of ik daar antwoord op kan krijgen of 'hoe zit dat, wanneer ga je dat doen?' en dan geven ze daar antwoord op. Dan weet ik dat en dat is prima. Maar ik vind dat zij de vrijheid moeten hebben om hen werk zelf in te delen. Ik let wel op het tempo en of ze het werk afkrijgen en of er omstandigheden zijn waardoor ze er niet aan toe zouden komen. Dat kan natuurlijk ook zo zijn. Maar ik ga er niet naast staan met een stopwatch van 'het is nu tien over tien en nu moet je met die en nu moet je met dat beginnen'. Dat vind ik niet want zij hebben hun eigen verantwoordelijkheid en die moeten ze ook kunnen dragen en aan mij goed uit kunnen leggen.
Interviewer: Is het dan wel eens voorgekomen dat die teamleider zoveel vrijheid ervaart dat hij het dan op een andere manier aanpakt dan u voorstaat?
Respondent: Ja, dat kan ja.
Interviewer: En heeft u dan zoiets van 'daar ga ik in mee' of is het dan juist..
Respondent: Nee, dan ga ik daar in mee. Kijk, als het werk, dan werkt het. Hoe zij het dan maakt niet uit. Als het resultaat er maar is. Hoe zij dat resultaat bereiken, de ene doet het op een andere manier dan de ander. Ik heb twee teamleiders die totaal verschillend zijn van elkaar, in aanpak en in karakter, en ik zie dat zij elkaar aanvullen. Uiteraard, soms zijn daar wel eens irritaties. De ene is tot zes cijfers precies achter de komma en de andere is heel situationeel en lost het gelijk op. Samen komen ze daar goed. Soms komen ze eens in elkaars irritaties. Dan spreken ze dat uit, en is het goed. Daar heb ik eigenlijk nog nooit in hoeven te grijpen. Ik geloof
dat we ooit eens een gesprek over gehad hebben, heel erg in het begin. Je moet ook elkaars kwaliteiten kunnen waarderen. Dat doen zij ook. Wij hebben een hele open cultuur. Dat heb ik ook naar de teamleiders en andersom ook. Dus ja, we mogen ook mopperen en ook op elkaar of op de afdeling, als de deur maar dicht is. Zodra we naar buiten komen, moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Dat is wel iets wat ik eis: naar buiten toe verkondigen we dezelfde boodschap. Dan kunnen medewerkers ons niet uit elkaar spelen. Dat wordt wel geprobeerd, maar dat lukt niet.
Interviewer: Daar heb je wel een hele sterke overlegband voor nodig?
Respondent: Ja, dat klopt.
Interviewer: Hoe doen jullie zoiets dan? Hebben jullie veel mailcontact met elkaar, of lopen jullie constant bij elkaar binnen?
Respondent: We hebben heel veel informeel contact. We zien elkaar iedere dag. Een keer in de twee weken hebben een formeel overleg: het MT overleg. Verder zien wij elkaar iedere dag en bespreken we wel de dingen die belangrijk zijn. Ik zie iedere teamleider niet iedere dag als ze bijvoorbeeld druk zijn op de werkvloer, of als ik zelf een hele drukke agenda heb. Het kan niet zo zijn dat er dingen lopen waarvan we niet op de hoogte zijn. We informeren elkaar door middel van overdrachten. Stel het is weekend en het is heel erg druk geweest, dan schrijft een van de teamleiders een overdrachtje met daarin de dingen van die dag zodat we allemaal goed geïnformeerd zijn.
Interviewer: Als we kijken naar hetgeen dat een teamleider moet weten, dus echt de kennis die een teamleider moet bezitten op het gebied van personeelsmanagement. Wat vind u dan belangrijk dat zo'n teamleider weet.
Respondent: Kennis op het gebied van personeelsmanagement vind ik minder belangrijk. Die kennis heb ik namelijk zelf ook niet: deze kennis ga ik halen. HR is er uiteindelijk ook nog. Zij moeten ons kunnen adviseren over de dingen die we niet weten, dan gaan we daarmee aan de slag. Dat is eigenlijk zoals het werkt. Wat vooral belangrijk is: ze moeten goed met mensen om kunnen gaan. En mensen kunnen motiveren, enthousiasmeren, en met weerstanden om kunnen gaan. Dat is eigenlijk heel belangrijk. Wij merken natuurlijk uit
medewerkersonderzoeken wat daar naar voren komt en welke knelpunten er zijn. Daar maken we dan een plan voor en daar gaan we achteraan. Dat plan evalueren we dan weer en bepalen we of het resultaat heeft gehad. En zo ja, wat fijn. En zo nee, wat moeten we dan gaan doen? Daar betrekken we ook medewerkers. Alle teamleiders en ik zitten bij elkaars teamoverleggen. We hebben de teamoverleggen in drie verschillende afdelingen gesplitst: poli-functie, >NAAM EVR<, en verpleegafdeling omdat het niet altijd dezelfde onderwerpen zijn waar het over gaat. Daar zitten we alle drie bij.
Interviewer: Ik hoorde net iets van onderzoeken. Zijn er nog bepaalde graadmeters om te bepalen wanneer het werk van een teamleider naar behoren is uitgevoerd.
Respondent: Het is meer zo, als ik iets van ze zie dit is voldoet niet aan mijn verwachtingen of dit stuk is niet goed geschreven ofzo, dan geef ik daar feedback op.
Interviewer: Heeft u bepaalde verwachtingen van teamleiders?
Respondent: Ja zeker. Ze moeten overstijgend kunnen denken. Ze moeten een helicopterview kunnen hebben. Ik heb wel eens horen zeggen in de sollicitatie, waar ik toen vroeg: heb je ook een helicopterview? Toen zij iemand tegen mij 'dat weet ik niet, ik heb nog nooit in een helikopter gezeten'. Dan denk ik 'ja leuk antwoord, maar je hebt de vraag niet begrepen: dat gaat 'm niet worden.' Zij moeten verbanden kunnen leggen, en goed kunnen kijken naar oorzaak en gevolg. Bij medewerkers spelen heel vaak dingen die oppervlakkig lijken, maar toch ergens vandaan komen. Ik wil dat ze daarnaar op zoek gaan.
Interviewer: Ze moeten de diepte in kunnen gaan?
Respondent: Ze moeten de diepte in kunnen gaan. Dat doen ze ook. Zij kunnen mij voeden met dingen die ik niet weet. Andersom kan dat ook. En zo hebben we dat met medewerkers. Als het iemand is waar het heel moeilijk mee gaat worden, dan halen ze mij erbij. Soms hebben we hele problematische periodes met
medewerkers. Dan kun je dat niet laten doen door één medewerker. Dan verdelen we het. Die is dan voor jou en als ik iets kan doen, dan hoor ik het. Dan pakken we het gezamenlijk op. Wat heel belangrijk is dat ik de signalen van medewerkers krijg. Als ik van medewerkers signalen krijg van 'ik zie mijn teamleider niet', dan ga ik daar achteraan en meteen mee aan de slag.
Interviewer: Het komt dan ook wel eens voor dat signalen de teamleiders passeren en bij u terecht komen?