Datum van afname: 17 maart 2017
Duur interview: 28 minuten en 41 seconden
Functie: Hoofd
Interviewer: Oké, laten we dan maar beginnen. Mijn eerste vraag zou dan zijn: wat is de rol van een teamleider hier binnen het ziekenhuis.
Respondent: Voor de ondersteunende dienst?
Interviewer: Ja.
Respondent: De rol van teamleider is er voor zorgen dat de afdeling waar de teamleider verantwoordelijk voor is, gewoon integraal aangestuurd wordt. Dat betekent verantwoordelijkheid voor een stukje HR,
verantwoordelijk voor de operaties, verantwoordelijk voor een stukje communicatie met alle stakeholders. Dus ook met zorg. Een stukje financieel. Een deelverantwoordelijkheid ten aanzien van het budget. Dat zijn wat mij betreft taken en verantwoordelijkheden.
Interviewer: Om hoeveel teamleiders hebben we het die onder u vallen?
Respondent: Onder mij vijf.
Interviewer: Dan hebben we ook nog een paar coördinerende personen. Hoeveel zouden dat er ongeveer zijn?
Respondent: Dat zijn er zes. Drie afdelingen, per afdeling twee coördinatoren.
Interviewer: U zei het net al, er zit een stukje HR in de taken van de teamleider. Wat is stuk HR?
Respondent: Dat is heel breed. Eigenlijk alles wat met personeel te maken heeft. Er zit een stukje roostering in, een stukje DRP, ziekmeldingen, gesprekken op het moment dat mensen vaker ziek zijn, jaargesprekken zitten daarin. Dat zijn voor name de belangrijkste aspecten van HR-zijn.
Interviewer: Laat u dit volledig aan de teamleider over of houdt u op een of andere manier een vinger aan de pols? Zijn er bijvoorbeeld situatie die zo extreem zijn dat u deze overneemt van de teamleiders?
Respondent: Overnemen niet. Dan zou ik er eerder naast gaan zitten dan deze over te nemen. Ik heb wel situatie. Als er bijvoorbeeld een belangrijke klacht is over een medewerker, dat we dan, dat het bijvoorbeeld tot een waarschuwing zou kunnen leiden, dan ben ik daar wel bij. Dan doen we samen het gesprek. Of iemand met frequent verzuim, waar we al vaker mee gesproken is, dan zit ik daar bij. Met name om wat extra dingen te benadrukken van 'goh, het is nu wel echt serieus'. Het escalatiemodel schrijf je aan als je als teamleider al meerdere malen dingen hebt geprobeerd. Dat lukt dan niet, en dan gaan we opschalen. Dan vraagt men of ik er bij wil zitten en of ik een deel van het gesprek zou willen doen.
Interviewer: Dat is dan eerder omdat de mogelijke uitkomst, dat dan de risico's groter zijn?
Respondent: Ja klopt.
Interviewer: Als we dan kijken naar die HR-taken en dan naar de beslissingsbevoegdheid van zo'n teamleider, waarover zou zo'n iemand dan mogen beslissen?
Respondent: Wat mij betreft heel veel. Ze mogen sowieso roosters beslissen, ziekteverzuim zijn ze sturend in en mogen ze zelf de gesprekken doen, eerstelijns conflicten dat wel. Bijvoorbeeld niet over het aannemen van
personeel. Daar hebben ze een deeltaak in. Een deel-verantwoordelijkheid. Ook over de inschaling van nieuwe medewerkers hebben ze geen zeggenschap over.
Interviewer: Dat loop dan via u?
Respondent: Ja, en via HR. Daar vinden we wat van. En ook minder over functiebeschrijvingen. Ze gaan minder over functiebeschrijvingen. Zodra een functiebeschrijving aangepast moet worden dan moeten we een stukje input leveren. Het totaalplaatje wordt meer bepaald tussen mij en HR.
Interviewer: Heeft de teamleider dan een adviserende rol hierin?
Respondent: Ja, klopt.
Interviewer: En heeft een teamleider dan ook een financiële bevoegdheid. Om een bijvoorbeeld een aankoop te doen?
Respondent: Beperkt. Precieze bedragen ken ik niet. Ik weet zelf dat ik maar voor een bepaald bedrag mag investeren en boven een bepaald bedrag mag moet ik ook de manager, en die mag ook weer tot een bepaald bedrag. Dus daar zit een model. De teamleider mag beperkt, autonoom aanvragen doen. Alles boven 2.500 euro moet dan een handtekening hebben. Er komt dan een inkooporder en die moet een handtekening hebben.
Interviewer: Als we dan kijken naar de kennis die teamleider moet hebben. Komt er dan iets in u naar boven waarvan u zoiets heeft 'dit is belangrijk om te weten?'.
Respondent: Hoe bedoel je?
Interviewer: Bijvoorbeeld ik krijg bijvoorbeeld de taak om de roosters rond te maken, is er dan nog bepaalde kennis die ik moet weten om die taak naar behoren te kunnen doen?
Respondent: Je moet je personeelsbestand kennen, alle afspraken die met individuele medewerkers gemaakt zijn. Iedereen moet aan zijn uren komen. Er zijn afspraken. Ook moet je de CAO wel kennen. De
rusttijdenwetgeving van 'als je in de avond hebt gewerkt, mag je dan in de ochtend ingeroosterd worden', dat zijn wel dingen die je moet weten.
Interviewer: Hoe kan ik daar als teamleider van op de hoogte zijn? Verwacht je dat ik zelf die CAO in duik en dat ik weet wat daar in staat. Of staat zoiets in een documentje op Idoc?
Respondent: Sowieso staat op Idoc heel veel. En wat mij betreft, als je het niet weet, je hebt een bila met de HR adviseur. Dat zijn dan vragen die je aan de HR adviseur stelt. Dat je dan zegt van 'ik heb iets gelezen maar ik weet het niet helemaal zeker'. Om het dan even te toetsen bij een HR adviseur. Die heeft natuurlijk een
adviserende rol.
Interviewer: Alles wat de kennis van teamleiders overstijgt kan dan weer aan de HR adviseur gevraagd worden.
Respondent: Ja, ik heb ook regelmatig bila’s. Dat werkt heel goed.
Interviewer: Als we dan kijken naar de uitvoer van die taken, wanneer vindt u dan dat deze naar behoren zijn uitgevoerd volgens u?
Respondent: Dat is een beetje een gevoelskwestie. Daar heb je geen harde normeringen voor of iemand het goed doet of niet goed doet. Kijk, goed doet wat mij betreft is dat iemand zelfstandig is en als teamleider kan functioneren. Mensen kan aanspreken. Dat we het gewoon hebben over, als opdracht van mij naar een
teamleider dat we een bepaald doel gaan bereiken. Hoe die teamleider tot dat doel komt, maakt mij minder uit. Ik vind het belangrijker dat we samen een doel bepalen. Ik wil die teamleider op dat doel aanspreken en niet over de weg daar naartoe. Ik probeer meer aan te sturen en ik merk dat de ene die makkelijk vind dan de ander. De ene heeft meer vrijheid nodig dan de ander. De andere heeft meer duidelijkheid nodig en wil meer weten over de
weg daar naar toe. Bij welke bocht moet ik links af en waar moet ik rechts af? Daar heb je dan wat meer gesprekken mee. En of iemand het wel goed doet, ik vind zelfstandigheid gewoon heel belangrijk. Iemand die gewoon zijn doelen haalt en zonder heel veel moeite daar bij nodig heeft. Dat vind ik prettig. Iemand die wat mee zoekend is, die probeer ik wat meer te coachen of wat meer te begeleiden. Dat vinden we ook prima, dat is ook fijn, maar dan ben je nog wel iets minder ver op het gebied van leidinggevende.
Interviewer: Je stuur wel echt aan op autonomie, zelfredzaamheid, zelfsturend?
Respondent: In het ideale plaatje wel. Als je echter kijkt naar de teamleider waar we momenteel mee samenwerken is dat nog niet voor iedereen mogelijk. Sommige zitten ook al een tijdje hier en hebben op een bepaalde manier gewerkt of instructies gekregen. Als je andere dingen verwacht, dan is het moeilijk om op een andere manier te gaan werken.
Interviewer: Is er dan echt een moment geweest dat het verwachtingspatroon heel er aangepast is. Dat die medewerkers dan moeilijker meekomen?
Respondent: Nee, dat gaat geleidelijk. Ik ben wel iemand van de geleidelijke weg en iemand die zeg van 'we deden het zo, nu doen we het helemaal andersom'. Maar iemand die steeds meer, ook vertrouwen geven dat iemand dingen kan en daarom ook zelf die stap gaat maken. En als ik merk dat die stap een beetje te langzaam gaat, toch iedere keer weer een beetje masseren en duwen.
Interviewer: Voor dat vertrouwen, hebben jullie dan regelmatig overleg met elkaar? Dat je dan terugkoppeling krijgt over alles wat er speelt binnen de teams?
Respondent: We hebben sowieso gemiddeld elke twee weken een bila met de teamleiders. Dan zit ik elke twee weken en hebben we het over een bepaald aantal dingen. Operationeel, financieel, over ziekte, wat losse dingen. Dan kijken we even 'waar staan we, hoe staan bepaalde projecten'. Of de voortgang er een beetje in zit.
Interviewer: Als we dan eens kijken naar takenpakket, dat HR-takenpakket van de teamleider, waar kunnen we de grens trekken qua verantwoordelijkheden? Vanaf welk moment heeft u zoiets van 'dit is niet meer de taak van een teamleider, dit is bijvoorbeeld een taak van mij of van HR?
Respondent: ... Het aansturen van dat team. Het dagelijks er mee bezig zijn en de mensen in beweging krijgen en houden. Dat is typisch iets van de teamleider. Daarnaast hebben we standaard iets ten aanzien van ziekteverzuim, ten aanzien van jaargesprekken, dat stukje loopbaanbegeleiding hoort daar ook bij, maar dat komt uit de jaargesprekken. Als ik praat over de aanname van personeel, functiebeschrijvingen, dat overstijgt de beslissingsbevoegdheid van een teamleider. Maar ik denk dat teamleiders over het algemeen veel kunnen en mogen.
Interviewer: Als we kijken naar de uitvoer van de taken, heeft u dan nog zoiets van 'ik wil dat het zo uitgevoerd wordt' of zijn teamleiders daar juist heel vrij in om zelf een weg in te vinden?
Respondent: Ik geef ze redelijk veel vrijheid. Iedereen heeft een andere stijl van leidinggeven. En nogmaals wat ik zeg, ik vind het belangrijk dat er doelen behaald worden, niet hoe het doel behaald wordt. Uiteindelijk wel, niet allemaal mensen uit de wagen vallen. Op een normale manier moeten de doelen behaald worden, zonder dat er allemaal klachten van de medewerkers die bij mij komen van 'goh, die teamleider wil van alles en dat kan allemaal niet'. Het moet dus allemaal binnen de redelijkheid van de wet zeg maar. Ik wil met name toetsen op de uitvoer van de afspraken. De kaders zijn wat mij betreft wel redelijk breed.
Interviewer: De doelen die dan gesteld worden, stellen jullie die dan samen op? Of is dit juist iets dat vanuit de manager komt?
Respondent: Natuurlijk zijn het allemaal afgeleiden van afgeleiden. Het meerjarenbeleidsplan wat richting geeft aan het gehele ziekenhuis wordt dan vertaald naar een jaarplan voor het afdelingsbeleid, gastvrijheid in dit geval, dat wordt dan weer vertaald naar deelplannen voor de komende jaren voor bijvoorbeeld voor een
Foodservice of voor Keuken jaarplan. Daar hebben ze zelf een soort van invloed op omdat ik dan vraag van 'joh, we gaan samen het jaarplan maken. Kom met een voorzet, ik kom met een voorzet gaan we samen zien wat we samen het komend jaar willen bereiken'. Dat is uiteindelijk, het jaarplan dat er ligt voor de afdeling is in
samenwerking in met teamleider en met mij. Idealiter heeft de teamleider er ook nog eens met zijn team over gesproken. Maar dat vind ik nog te weinig. Dan draag je hem helemaal tot aan het team toe zeg maar.
Interviewer: Enig idee waarom die vertaalslag niet wordt gemaakt richting het team?
Respondent: We hebben redelijk wat grote teams hier. Het is moeilijk om die allemaal te spreken te krijgen. Dan zal je daar echt een aparte werkoverleg voor moeten organiseren en werkoverleg is schaars. We zitten dan wel een paar keer per jaar bij elkaar. Want het is een grote groep en moeilijk om iedereen bij het ziekenhuis te krijgen. Mensen werken ook in het weekend of in de avond en moeten daar voor terugkomen. Waar een HR of een financiële afdeling gewoon om vijf uur of om vier uur een vergadering heeft waar iedereen kan komen. Dat is hier wat lastiger. De mensen moeten ook doorwerken. Iedereen hier bij elkaar krijgen, dat wordt lastig. Het is ook nieuw. Er is nooit echt gevraagd aan medewerkers om mee te denken over dit soort plannen. Ik heb dus niet de ervaring dat er in het verleden vaak gevraagd is. Het zou idealiter, ik zou vinden dat ze dat vaker, in
betrokken moeten worden. Maar in de praktijk gebeurt dat nog te weinig.
Interviewer: Zie je daar een rol voor de teamleiders in?
Respondent: Ja, en mezelf om dat nog beter te faciliteren.
Interviewer: Het communiceren of echt het bij elkaar krijgen van de groep?
Respondent: Beiden. Enerzijds het communiceren en anderzijds, het is een kwestie van halen en brengen. dus je wil graag dat je samen met team iets gaat doen. Dat betekent dat je wat moet geven en wat moet ophalen. Daar zit nu heel veel communicatie in. Maar ook eens faciliteren van 'hoe krijg je je team bij elkaar dat je nog eens zinnige input krijg?'. Of ga je zeggen van 'ik stuur een mailtje en vraag iedereen om input te leveren?'. Dat kan ook. Dat gebeurt nog te weinig. Het is vooral nu van 'goh, we hebben een jaarplan, dit is het'.
Interviewer: En als ik, kan ik dan als teamleider me de dan ook heel er vasthouden aan het jaarplan, dat ik weet wanneer ik wat moet doen, qua doen? Of is het jaarplan juist een heel breed iets?
Respondent: Het zijn kaders. We proberen ze wel zo SMART mogelijk te maken want dat is de opdracht van de Raad van Bestuur, maar je probeer ook in de tijd richting te geven. Dus je probeer dingen in, teraal 1, tertaal 2, tertaal 3, zeg maar. Dus over een jaar, wanneer gebeurt wat? Grofweg staat dat er wel in. We willen bijvoorbeeld een business case maken in het eerste tertaal. Dus wordt het ook in het eerste tertaal een business case maken. Dus er staat wel een tijd aan gekoppeld. Maar, teamontwikkelingen zijn natuurlijk wel het hele jaar door.
Interviewer: Het is niet zo dat ik als teamleider dan ergens een bestand zou kunnen vinden met wanneer ik welke taken zou moeten voeren. Bijvoorbeeld, wanneer de jaargesprekken er weer aankomen of wanneer er echt weer bepaalde gebeurtenissen aan zitten te komen dat ik weet van 'dat kan ik dan verwachten'? Een soort draaiboek als het ware.
Respondent: Draaiboek is er niet en ik betwijfel ook of je dat moet willen. Dan ga je heel erg voorschrijven. Dat is het tegenovergestelde van de vrije rol die ik graag wil geven. Bij bijvoorbeeld jaargesprekken weet je bijvoorbeeld dat je 31 december, of zelf in januari nog wel eens, 95 procent van jaargesprekken gedaan moet hebben. Dat is een norm die we als ziekenhuis hebben bepaald, de norm die we ook uitdragen. Dus ik roep in januari al 'weet dat je in december je jaargesprekken moet hebben gedaan'. Zeker die dame die 72 jaargesprekken moet voeren, dat zijn er heel wat. Als je in januari begint, heb je er al twee in de week, voor de rest van het jaar. En ben je op vakantie, dan wordt het alleen maar meer en zit je in december vier per dag te doen. Dat moet je niet willen. Dus ik zeg ook nu gewoon van 'goh, gewoon nu beginnen met het inplannen van die jaargesprekken, anders zit je de tweede helft van het jaar alleen maar gesprekken te voeren en kom je niet meer aan normaal werk toe'.
Interviewer: Is het voor de teamleiders goed duidelijk wat er van hen verwacht wordt? Zoals bijvoorbeeld die 95 procent die voor de jaargesprekken gehaald moet worden. Zijn er nog meer van dat soort verschillende eisen waar een teamleider aan moet voldoen?
Respondent: Belangrijke onderwerpen zijn die jaargesprekken, je budget. Je moet je aan je budget houden. Een norm hebben we ten aanzien van het ziekteverzuim hebben. Een norm ten aanzien van jaargesprekken die hebben we bepaald als ziekenhuis. Daarnaast heb je op afdelingsniveau afspraken qua ontwikkelingen. Het kan zijn dat bepaalde trainingen door het team gevolgd moeten worden. Of bepaalde veranderingen gedaan moeten worden. Of bepaalde business cases opgelegd moeten worden.
Interviewer: Wat voor rol pakt een teamleider daar dan in? Die is dan de kartrekker? Wat is de rol van een teamleider?
Respondent: Die rol wordt verschillende opgepakt. Dus dat is een lastige.
Interviewer: U mag ook de verschillen uitleggen?
Respondent: Je hebt teamleiders die heel zelfstandig de stukken pakken en op basis daarvan aan de slag gaan. Je hebt ook teamleiders die wat meer begeleiding vragen en wat meer voorschrijvend moet zijn. Zij hebben meer een communicerende rol naar het team zeg maar. Dan ben je minder teamleider, dan voer je meer uit. Teamleider is iemand die weet wat die moet doen en gaat daarmee aan de slag.
Interviewer: Heb je dan ook nog het idee dat de teamleider bepaalde waardigheden moet bezitten om zo zelfsturend aan het werk te kunnen zijn.
Respondent: Ja goed, valt natuurlijk allemaal onder het kopje leidinggevende vaardigheden. Je hebt communicatie nodig, je hebt overtuigingskracht nodig, je hebt een soort politiek gevoel, of een soort gevoel van 'wat speelt er nu binnen de organisatie en hoe krijg ik nou mijn mensen daarin mee?', een soort gevoel.
Mensenkennis heb je nodig. Teamleiders hebben hele diverse medewerkers in hun team. Hoe kan ik de mensen nu aanspreken dat ze het ook gaan doen, zonder dat ik alleen maar politieagentje moet gaan spelen en een lijstje moet gaan maken om af te vinken. Dat je mensen kunt overtuigen om bepaalde dingen te gaan doen en bepaalde veranderingen uit te voeren.
Interviewer: Als je dan gedragsmatig naar zo'n teamleider kijken, wat voor gedrag verwacht je dan dat door zo'n persoon wordt uitgestraald?
Respondent: Ik vind het belangrijk dat de teamleider een soort voorbeeldrol heeft. Iedereen kijkt naar een teamleider en meet daar zijn eigen prestaties een beetje aan af van 'goh op het moment dat die teamleider onzichtbaar is of vaak ziek, dan hebben medewerkers vaker zoiets van 'oké, dat is blijkbaar niet zo belangrijk, dat kunnen wij ook'. Dan heb je wel een belangrijke voorbeeldrol. Dat je zichtbaar bent. Dat je die kartrekkersrol vervult. Dat je de boel enthousiasmeert. Dat zijn wel de belangrijkste. Met name om je team mee te krijgen. Laat gewoon zien wat je doet en wat je ook op papier hebt geschreven. Dus houd je aan je eigen afspraken.
Interviewer: Zo'n teamleider, heeft die naast het managen van personeel, voert die nog een ondersteunende taak uit? Bijvoorbeeld een teamleider Keuken, kookt die dan bij wijze van mee of is het puur iemand die