The sky is the limit
De mogelijkheden voor TPG Post
Fulfilment om zich succesvol op de markt
voor fulfilment buiten TNT te richten.
The sky is the limit
De mogelijkheden voor TPG Post
Fulfilment om zich succesvol op de markt voor fulfilment buiten TNT te richten.
Rijksuniversiteit Groningen Bedrijfskunde
Auteur: Roetman H.R.
Plaats: Groningen Datum: 19-8-2005
Studentnummer: 1150871
Onderzoek uitgevoerd op: Achterweg 1 9725 BM
Groningen Eerste afstudeerbegeleider: mr. drs. H.A. Ritsema Tweede afstudeerbegeleider: drs. A. Smeenge RA
Voorwoord
Een sollicitatiegesprek in Den Haag gaf de doorslag voor een afstudeerstage bij TNT. Een paar dagen later kwam de vraag of ik wilde afstuderen in Groningen bij een club met de naam TPG Post Fulfilment, dit had ik niet verwacht. Ik was ervan uitgegaan dat ik de stad Groningen voor een stage zou moeten verlaten. Na het doorlezen van de opdracht en een gesprek met mijn manager Mark was ik overtuigd en vanaf half november 2004 ging ik aan de slag. Als Financieel Waardemanagement student had ik nog weinig kaas gegeten van het positioneren van B2B service organisaties. In het begin heb ik me goed verdiept in de stof. Ik kreeg geregeld opmerkingen over de stapels onbegrijpelijke engelse boeken van mijn kamergenoten Alie, Gert en Jan. Ze hebben me echter altijd geholpen met vragen of verzoeken voor informatie. Bedankt daarvoor! Ook de samenwerking met mijn manager en begeleider Mark heb ik als professioneel en prettig ervaren, heb ik daar veel van geleerd. Het afscheidsetentje vond ik een leuke afsluiter. De begeleiding van mr. drs. Ritsema heb ik erg nuttig gevonden. Van de spookverhalen die de ronde doen over slechte begeleiding heb ik niets gemerkt. Ook drs. Smeenge wil ik bedanken voor de begeleiding. Ik hoop dat ik met dit onderzoek een bijdrage heb kunnen leveren aan de inzichten die bestaan over de markt voor fulfilment. Ik heb er in ieder geval veel van geleerd.
Heimrich Roetman Groningen, augustus 2005
Samenvatting
TPG Post Fulfilment is ontstaan vanuit het postorderkanaal van TPG Post en heeft meer dan 15 jaar ervaring in fulfilmentactiviteiten. TPG Post Fulfilment houdt zich bezig met kleinschalige orderfulfilment. Dit houdt het uitvoeren en ondersteunen van verkoop- en serviceprocessen voor derden in. TPG Post Fulfilment wil zich de komende jaren op de externe markt voor fulfilment richten. Hiervoor zijn een aantal goede redenen:
• Groei past goed binnen de strategie van TPG Post.
• Pieken en dalen in het ordervolume kunnen worden opgevuld.
• Er is geen groei te verwachten bij de huidige opdrachtgevers.
• TPG Post Fulfilment wordt minder afhankelijk van de enkele opdrachtgevers.
De doelstelling van dit onderzoek is:
“Het geven van adviezen aan het management van TPG Post Fulfilment over de aantrekkelijkheid van de markt voor fulfilment buiten TNT met als doel het verhogen van de omzet”.
Dit onderzoek geeft antwoord op de centrale vraag:
“Welke mogelijkheden zijn er voor TPG Post Fulfilment om zich succesvol op de markt voor fulfilment buiten TNT te richten?”
Positioneren wordt in de literatuur gezien als centrale element van een strategie. TPG Post Fulfilment biedt een service aan op een Business-to-Business (B2B) markt. Een dergelijke markt verschilt van een consumentenmarkt. Waardecreatie staat hierbij centraal.
Om de mogelijkheden voor TPG Post Fulfilment te identificeren wordt de markt geanalyseerd en onderzocht welke basis er bij TPG Post Fulfilment aanwezig is voor een strategisch concurrentievoordeel. De markt wordt verdeeld in een macro-omgeving, het marktpotentieel, de concurrentie, de opdrachtgevers en een toekomstverwachting. Het strategische concurrentievoordeel wordt onderzocht door de kerncompetenties van TPG Post Fulfilment in kaart te brengen.
De analyses van de macro-omgeving, het marktpotentieel, de concurrentie en opdrachtgevers zijn de basis voor een toekomstbeeld. Voor het vaststellen van de toekomstverwachting zijn trend-analyses, trendextrapolaties en scenario-analyses gebruikt. Voor het vaststellen van een aanwezig strategisch concurrentievoordeel is het kader van Hitt e.a. (1999) gebruikt. Zij stellen dat een competentie waardevol, zeldzaam, moeilijk te imiteren en onvervangbaar moet zijn om te dienen als strategisch concurrentievoordeel.
De macro-omgeving bestaat uit elementen in een bredere context dan de elementen die alleen de industrie of de bedrijven die zich daarin bevinden beïnvloeden. Er zijn een aantal variabelen van invloed op TPG Post Fulfilment:
• Het percentage ouderen en eenpersoonshuishoudens stijgt.
• De economische situatie is matig, de bestedingen in de detailhandel dalen licht.
• De internettoegang is gestegen, ouderen (55+) kopen relatief gezien zeer weinig via internet.
• De internetbestedingen in Nederland blijven iets achter bij vergelijkbare landen in Europa.
• Banken spannen zich in om internetshoppen veiliger te maken.
• Het aantal manieren van communicatie neemt toe.
• De wetgeving over internetshoppen verbetert.
Bij het bepalen van het potentieel op de markt voor fulfilment buiten TNT zijn de marktaantrekkelijkheid in termen van lange termijn rendement en de dynamiek van de markt van belang. Er is een aantal ontwikkelingen gaande op de markt die een indicatie geven van deze twee begrippen:
• Business Process Outsourcing (BPO) neemt toe.
• De internetconsumptie neemt toe, ook ten opzichte van thuiswinkelen in totaal.
• Het aantal nieuwe postorderbedrijven neemt toe.
• Er is een verschuiving van ‘hardcopy’ direct marketing naar meer digitale vormen te zien.
Naast de genoemde vier indicatoren is er nog een aantal argumenten voor een aanwezig groeipotentieel:
• De internetbestedingen in Nederland lopen achter op vergelijkbare Europese landen.
• Deskundigen voorspellen een toename van BPO.
• Volgens recent onderzoek zullen bedrijven meer gaan besteden aan digitale vormen van direct marketing.
Er worden een aantal strategische groepen onderscheiden op de markt voor fulfilment buiten TNT:
• Productfulfilment
• Product- en documentfulfilment
• Product- en bulkfulfilment
• Bulkfulfilment
• Documentfulfilment
Door de concurrentie te analyseren wordt een aantal belangrijke bekwaamheden geïdentificeerd. Deze zijn verdeeld in qualifiers en order-winners. Qualifiers moeten minimaal boven een bepaalde standaard zitten. Order-winners dragen direct bij aan het succes van een organisatie op een bepaalde markt. De qualifiers zijn:
• Het kunnen leveren van een klantspecifieke dienst.
• Vertrouwen tussen opdrachtgever en fulfilmentorganisatie.
Een order-winner op de markt voor fulfilment buiten TNT is het IT-systeem. Twee redenen hiervoor zijn dat marktleider S&H dit als onderscheidende factor naar voren brengt en omdat het IT-systeem alle processen van een fulfilmentorganisatie beïnvloedt.
Wanneer er gekeken wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers dan komen een goed IT- systeem, grote capaciteit en het kunnen bieden van flexibiliteit naar voren als belangrijke competenties.
Wanneer er een beeld van de toekomst geschetst wordt dan is er een aantal belangrijke ontwikkelingen te identificeren:
• De bestedingen van ouderen (55+) via internet zullen toenemen.
• Het aantal manieren om te communiceren en dus te bestellen op afstand zal toenemen.
• Het aantal potentiële opdrachtgevers zal blijven toenemen.
• Op basis van een verwachte groei van BPO wordt ook een groei van het uitbesteden van fulfilmentactiviteiten voorzien.
• Binnen direct marketing zal een verschuiving plaatsvinden van ‘hardcopy’ methoden naar digitale reclame.
• Binnen de strategische groepen zal een verschuiving te zien zijn van documentfulfilment naar product- en documentfulfilment en productfulfilment.
Naast mogelijkheden die de externe omgeving biedt zijn er mogelijkheden binnen de interne omgeving. TPG Post Fulfilment beschikt over een aantal bekwaamheden:
• Het goed kunnen omgaan met waarden.
• Het voeren van het one-stop-shopping concept.
• De kleinschaligheid.
• De inkoopafdeling.
• De ervaring met abonnementshouders.
• De lage verzendkosten.
• Het late verzendtijdstip.
De analyse van de competenties van TPG Post Fulfilment brengt naar voren dat de locatie een basis biedt voor duurzaam concurrentievoordeel. De gunstige locatie is de basis voor lage verzendkosten en een laat besteltijdstip.
Een positionering geeft een gewenste positie op de markt aan. TPG Post Fulfilment dient zich te richten op B2C en kleine B2B speler binnen de markt voor productfulfilment die voornamelijk duurdere producten verkopen via internet. Flexibiliteit, klantgerichtheid en betrouwbaarheid zijn daarbij belangrijke waarden.
TPG Post Fulfilment zal zich in de toekomst moeten richten op:
• Nieuwe technologie
• Het IT-systeem
• Beveiliging
• Customer service
• Uitbreiding capaciteit
Inhoudsopgave
Pagina
Inleiding 9
1. Introductie 10
1.1 TNT in een oogopslag 10
1.2 TPG Post Fulfilment 11
1.3 Introductie van het probleemgebied 15
1.4 Conclusie 19
2. Onderzoeksopzet 20
2.1 Probleemstelling 20
2.2 Conceptuele model 20
2.3 Deelvragen 21
2.4 Afbakening 22
3. Theoretisch kader 23
3.1 Algemeen 23
3.2 De markt 27
3.3 Strategisch concurrentievoordeel 29
4. Methodologie 33
4.1 Typering onderzoek 33
4.2 Gegevensbronnen 33
4.3 Meet- en waarnemingsmethoden 34
4.4 Analysemethoden 35
4.5 Rapportage 37
5. De macro-omgeving 38
5.1 Demografische dimensie 38
5.2 Economische dimensie 39
5.3 Socioculturele dimensie 40
5.4 Internationale dimensie 42
5.5 Technologische dimensie 42
5.6 Politiek/juridische dimensie 43
5.7 Conclusie 44
6. Marktpotentieel 45
6.1 Marktafbakening 45
6.2 Deelmarkten 47
6.3 Omvang en groei van de markt 49
6.4 Groeipotentieel 53
6.5 Conclusie 55
7. Concurrentie 56
7.1 Identificatie 56
7.2 Strategische groepen 58
7.3 Bekwaamheden 60
7.4 Conclusie 62
8.
Opdrachtgevers
648.1 Motieven BPO 64
8.2 Redenen om fulfilment uit te besteden 65
8.3 Aandachtspunten 66
8.4 Onvervulde behoeften 67
8.5 Redenen om niet uit te besteden 68
8.6 Vereiste competenties 69
8.7 Conclusie 71
9. De toekomst 73
9.1 De macro-omgeving 73
9.2 Markttrends en ontwikkelingen 75
9.3 Concurrentie 77
9.4 Strategische problemen 78
9.5 Conclusie 79
10.
Strategisch concurrentievoordeel
8010.1 Het interne fulfilmentproces 80
10.2 Middelen 82
10.3 Bekwaamheden 84
10.4 Ontbrekende middelen en bekwaamheden 86 10.5 Strategisch concurrentievoordeel 87
10.6 Conclusie 88
11. Conclusie en aanbevelingen 91
11.1 Conclusie 91
11.2 Aanbevelingen 94
11.3 Discussie 96
Literatuurlijst 98
Bijlagen 101
Bijlage 1. Organogram Mail divisie
Bijlage 2. Organogram Consumentenmarkt Bijlage 3. Groei online handel
Bijlage 4. Groei besteding via internet in miljarden in Nederland Bijlage 5. Groei bestedingen via internet in miljarden zonder reissegment
Inleiding
“TPG Post is niet meer. De aandeelhouders van het post- en logistiek bedrijf hebben met overweldigende meerderheid ingestemd met een statutenwijziging die de naam omzet in TNT”. Deze mededeling deed het ANP in april 2005 over de naamsverandering van TPG Post naar TNT. Deze naamsverandering staat symbool voor een veel meer omvattende operatie van TPG Post waarmee ook TPG Post Fulfilment te maken heeft. Namelijk het marktconform maken van alle bedrijfsonderdelen. In “het jaar van de waarheid” heeft TPG Post Fulfilment aangetoond dat de kostprijs marktconform kan worden. De volgende stap van het management van TPG Post Fulfilment is dat het zich op de markt voor fulfilment buiten TNT gaat richten. TPG Post Fulfilment is een organisatie die alle activiteiten voor zijn rekening kan nemen die plaatsvinden nadat een bestelling is geplaatst of nadat informatie is aangevraagd bij een postorderbedrijf. Zeker de ontwikkelingen die zich voordoen op het gebied van internet zijn interessant volgens het management en een aanleiding voor nader onderzoek.
TPG Post Fulfilment heeft geen enkele ervaring op de markt voor fulfilment buiten TNT. In dit onderzoek wordt toegewerkt naar een aantal aanbevelingen aan het management van TPG Post Fulfilment over de aantrekkelijkheid van deze markt voor TPG Post Fulfilment. Er wordt onderzocht welke mogelijkheden er voor TPG Post Fulfilment zijn om zich succesvol op deze externe markt te richten. In hoofdstuk 1 wordt TPG Post Fulfilment geïntroduceerd en vindt een introductie van het probleemgebied plaatst. De onderzoeksopzet wordt in hoofdstuk 2 behandeld. Hoofdstuk 3 bevat een overzicht van relevante theorieën en concepten. Hoe theorieën en concepten zijn gebruikt in dit onderzoek wordt in hoofdstuk 4 aangegeven. In hoofdstuk 5 tot en met 10 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven.
Achtereenvolgens komen de macro-omgeving, het marktpotentieel, de concurrentie, de opdrachtgevers, het toekomstbeeld en het strategisch concurrentievoordeel aan bod. Tot slot komen in hoofdstuk 11 de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek aan de orde.
Hoofdstuk 1. Introductie
it hoofdstuk introduceert TNT, TPG Post Fulfilment en het probleemgebied. In paragraaf 1.1 komt TNT aan de orde, TPG Post Fulfilment komt aan de orde in paragraaf 1.2.
Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 het probleemgebied geïntroduceerd.
1.1 TNT in een oogopslag
In deze paragraaf wordt TNT geïntroduceerd. Het profiel en de strategie van TNT komen aan de orde.
Profiel
TNT heeft zich sinds de 18e eeuw ontwikkeld van een conventioneel staatsbedrijf tot een dynamische beursgenoteerde international. Op 14 januari heeft TPG al haar activiteiten
wereldwijd onder de merknaam TNT uitgevoerd. TNT verleent wereldwijd, onder de twee merknamen TNT en Koninklijke TPG Post, een breed scala aan post, express en logistieke diensten. De onderneming had in 2004 ruim 162.000 medewerkers in 64 landen en is in meer dan 200 landen actief. De omzet bedroeg in 2004 12,6 miljard, het bedrijfsresultaat (EBIT) 1174 miljoen. De winst per aandeel was in 2004 140,9 eurocent.
TNT is de grootste particuliere werkgever van Nederland. TNT is maatgevend in de postbranche, een leidende wereldaanbieder van
expresdiensten en een succesvol en toekomstgerichte leverancier op de logistieke markt. Bouwen aan een cultuur van waardecreatie is één van de hoofddoelen van de Raad van Bestuur.
De activiteiten van TNT zijn verdeeld in drie divisies: Mail, Express en Logistics. Mail heeft zeven business units en drie product units, Express heeft twaalf product units en Logistics tien. In 2004 nam de divisie Mail 32% van de opbrengst voor zijn rekening, Express was goed voor 37% en Logistics leverde 31% van de opbrengsten op.
Strategie
De missie van TNT is de verwachtingen van de klanten te overtreffen bij het wereldwijde vervoer van hun goederen en documenten. TNT creëert waarde voor haar klanten door hen de meest betrouwbare en efficiënte oplossingen in distributie en logistiek te leveren.
D
Figuur 1.1 Organogram TNT
Bron: group.tnt.nl
Bron: TPG Jaaroverzicht 2004
Figuur 1.2 Opbrengsten per divisie in 2004
Mail 32%
Logistics 31%
Express 37%
De strategie van TNT is gebaseerd op vijf elementen1:
• Wij leveren de producten van onze klanten af, en ons portfolio aan activiteiten is een afgeleide hiervan.
• Wij benutten de kracht van ons bedrijf door samenwerking tussen onze bedrijfsonderdelen bij de benadering van klanten en het gezamenlijk gebruik van bedrijfsmiddelen. De combinatie van onze bedrijfsactiviteiten zal leiden tot een snellere groei, door meer klanten in nieuwe gebieden, door nieuwe allianties en mogelijk nieuwe (combinaties van) diensten.
• Onze drie divisies hebben sterke strategieën met value based management (VBM) als basis. Bepalende processen en systemen zullen georiënteerd zijn op waardecreatie.
• Wij streven naar nieuwe thuismarkten en andere groeikansen om onze positie te versterken en onze getalenteerde medewerkers aantrekkelijke loopbaanperspectieven te bieden. Wij onderkennen drie belangrijke groeigebieden: China, vrachtvervoer en consolidatie van de postmarkt.
• De reputatie van onze merken en de trots en tevredenheid van onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal.
1.2 TPG Post Fulfilment
In deze paragraaf wordt TPG Post Fulfilment behandeld door een profiel te schetsen en de activiteiten, de structuur, de proces lay-out en de strategie te bespreken.
Profiel
TPG Post Fulfilment is ontstaan vanuit het postorderkanaal van TPG Post en heeft meer dan 15 jaar ervaring in fulfilmentactiviteiten. Vroeger werd voornamelijk de postzegelverzamelmarkt bediend, tegenwoordig heeft Fulfilment meerdere interne klanten.
Tot november 2003 heette Fulfilment ‘Collect Club Groningen’. In 2003 hebben de resultaten van een intern onderzoek geleid tot het Hink Stap Sprong project. Dit project loopt tot 2005 en heeft als doel de kostprijs van Fulfilment marktconform te maken.
Fulfilment heeft nu ongeveer 50 medewerkers, waarvan 40 op uitvoerend niveau. In piekperioden zijn er circa 150 medewerkers actief. In 2004 had Fulfilment drie interne opdrachtgevers samen goed voor ongeveer 623.000 orders met een totale omzet van meer dan
67 miljoen. Deze opdrachtgevers hebben zakelijke en particuliere klanten voornamelijk op de Nederlandse markt, maar voor een deel ook op de buitenlandse markt. Het bedrijfsonderdeel wordt beoordeeld als cost centre en er werd in 2004 6,61 miljoen aan kosten gemaakt.
Activiteiten
TPG Post Fulfilment houdt zich bezig met kleinschalige orderfulfilment. Dit houdt het uitvoeren en ondersteunen van verkoop- en serviceprocessen voor derden in. Het proces begint wanneer een klant een order plaats. Vanaf dat moment zorgt Fulfilment ervoor dat een bestelling daadwerkelijk bij een klant wordt afgeleverd. Fulfilment heeft zowel commerciële als logistiek dienstverlenende elementen in zich. Hieronder vallen activiteiten als orderaanname, klantencommunicatie, database-opbouw, facturering, opslag en magazijnbeheer, inkoop, uitlevering en retourenverwerking. Mailinghouse activiteiten zoals printing, couverteren en enveloperen vallen hier niet onder. Loyaltyprogramma’s behoren ook
1 www.tpg.nl
tot de mogelijkheden bij Fulfilment en in het verleden zijn ook incidentele orders op het gebied van direct marketing aangenomen.
Harsveld (1996) schetst een distributiediagram van indirecte levering. Het distributiediagram geschetst in figuur 1.3 heeft als aanvulling een distributiekanaal met daarin een fulfilmentactiviteit geplaatst. De winkel, het postorderbedrijf en de verkooporganisatie zijn ondernemingen die producten inkopen en assortimenten samenstellen. Te zien is dat fulfilment tussen de verkooporganisatie en de klant instaat.
Proces lay-out
Om een goede voorstelling te kunnen maken van de inhoud van de activiteiten bij Fulfilment wordt in figuur 1.4 een overzicht gegeven van de proces lay-out bij TPG Post Fulfilment.
Klanten plaatsen bestellingen via internet, telefoon, post of via de fax. Deze bestellingen komen binnen bij de afdeling Customer Service. Customer Service voert bestellingen in de database in. De afdeling inkoop wordt aangestuurd door de gegevens uit het SAP systeem en zorgt er samen met de leverancier voor dat de voorraden op peil blijven. Magazijnbeheer is verantwoordelijk voor het interne voorraadbeheer en zorgt ervoor dat de juiste producten in het pick magazijn liggen voor de afdeling Orderverwerking. Orderverwerking is verantwoordelijk voor het klaarmaken van bestellingen voor verzending en zorgt ervoor dat bestellingen verzonden worden.
De afdeling Customer Support is verantwoordelijk voor niet routine klantencontacten zoals klachten en retourenverwerking. De afdeling Administratie is voornamelijk verantwoordelijk voor de kredietwaardigheidscontrole en het debiteurenbeheer. In nauwe samenwerking met de afdeling Finance & Control monitoren zij de bedrijfsprocessen en verzamelen gegevens over de verkopen. De afdeling ICT beheert het SAP systeem en zorgt ervoor dat de websites van de opdrachtgevers up-to-date blijven. Klantgegevens en artikelgegevens staan in de database.
Het management bestaat uit een manager Operations, een manager Finance & Control en een algemeen manager.
Postorderbedrijf
Consument
Fulfilment
Consument Verkooporganisatie Producent
Consument Winkel
iguFiguur 1.3 Het distributiediagram
Opdrachtgever
Management
Figuur 1.4 De proces lay-out
Control &
kwaliteit Administratie
K L A N T
Telefoon
Fax Internet
Verzending Post
Magazijn pick
Magazijn bulk Magazijnbeheer Inkoop
Order- verwerking
Fysieke goederenstroom Informatiestroom Geldstroom
Database ICT
Customer support
Afd. customer service
L E V E R A N C I E R
Communicatie
Structuur
In figuur 1.5 is de positie van Fulfilment binnen TNT te zien. In figuur 1.6 is de hiërarchie binnen Fulfilment weergegeven. In bijlage 1 en 2 zijn voor de volledigheid het organogram van de divisie Mail en het onderdeel Consumentenmarkt toegevoegd.
EMN
TPG Post Fulfilment Verzamelmarkt Consumentenmarkt
Commercie
Mail Nederland Cendris Spring
TPG Post TPG
Figuur 1.5 Managementlagen boven TPG Post Fulfilment
Bron: intranet.tpgpost.nl
Management Assistente Tineke Beuker
Finance & Control ICT Bedrijfsbureau/Finan. Admi
Wiebe Tijsma
Inkoop Fred Koolhof Watze Zwaagman
Customer Service Remy van Waardenberg
Customer Support Erica Grave
Orderverwerking Anneke Pare
Magazijnbeheer Yvonne ten Wolde Operationeel
Manager Titia Siekmans
Manager TPG Post Fulfilment
Mark van den Eng Figuur 1.6 Organogram TPG Post Fulfilment
Bron: intranet.tpgpost.nl
Strategie
De missie van TPG Post Fulfilment is het aanbieden van een integrale keten van fulfilmentactiviteiten en dienstenpakket op het gebied van orderaanname, klantencommunicatie, database-opbouw, facturering, opslag en magazijnbeheer, inkoop, uitlevering en retourenverwerking. De kernwaarden2 hierbij zijn:
Operational Excellence
TPG Post Fulfilment richt de processen (lijn/staf) in op basis van Operational Excellence. Dit betekent dat de focus ligt op kwaliteit, beheersing en doorlooptijd van de processen. Kort samengevat: het verrichten van een goede dienstverlening tegen een goede prijs. TPG Post Fulfilment streeft ernaar op alle gebieden van verantwoord ondernemen ISO-gecertificeerd te worden.
Omgang met waarden
De huidige activiteiten van TPG Post Fulfilment worden gekenmerkt door de omgang met waarden, zoals postzegels en postzegelverzamelproducten. Sinds vele jaren toont TPG Post Fulfilment aan op beheerste wijze om te gaan met deze waarden. De kernwaarden van TPG Post, waaronder ‘gedegenheid en betrouwbaarheid’ zijn ook op TPG Post Fulfilment van toepassing.
One-stop-shopping
Met one-stop-shopping wordt bedoeld dat TPG Post Fulfilment opdrachtgevers een totaalconcept biedt. ‘Van klantcontact tot uitlevering’, TPG Post Fulfilment neemt de zorg voor het implementeren en de uitvoering van een fulfilmentketen volledig uit handen van de opdrachtgever. Alle fulfilmentactiviteiten vinden in principe in huis plaats of worden onder regie van TPG Post Fulfilment uitgevoerd, bijvoorbeeld speciale acties of wensen. TPG Post Fulfilment biedt een goede toegang tot het brede productaanbod en dienstenpakket van TNT- onderdelen.
Beheersing
TPG Post Fulfilment streeft ernaar om een proces van goede kwaliteit te bieden door de processen optimaal te beheersen. Wat betreft ICT ondersteuning maakt Fulfilment gebruik van SAP.
1.3 Introductie van het probleemgebied
In deze paragraaf vindt een introductie van het probleemgebied plaats. Eerst komt het vertrekpunt aan de orde, daarna wordt de probleemsituatie nader verklaard door de onderzoeksredenen aan te geven.
Het vertrekpunt
TPG Post Fulfilment kende in 2004 drie interne opdrachtgevers en wil zich de komende jaren gaan richten op groei waarbij een externe oriëntatie zal plaatsvinden. Als gevolg hiervan is er een aantal vraagstukken.
2 Powerpointpresentatie TPG Post Fulfilment 2004
1. TPG Post Fulfilment heeft weinig kennis van de externe markt van fulfilment, bijvoorbeeld welke kansen en bedreigingen er zijn voor Fulfilment.
2. Fulfilment weet niet hoe het zich kan positioneren op deze externe markt.
3. Er ontbreekt kennis over de aansluiting van de missie en strategie op de groeiwens op de externe markt van fulfilment.
Fulfilment heeft geen enkele ervaring op de externe markt en daardoor weinig zicht op de huidige situatie en ontwikkelingen in de externe omgeving. Ook weet Fulfilment niet hoe het zich kan onderscheiden van concurrenten en op welke marktsegmenten het zich kan richten.
Om zich te positioneren op de externe markt is het van belang dat de huidige situatie en ontwikkelingen goed in kaart gebracht worden. Ook moeten de missie en de strategie aansluiten op de externe oriëntatie. Antwoorden op vragen als ‘wie zijn wij’ en ‘wat willen wij’ dienen mogelijk te moeten worden geherformuleerd.
Onderzoeksreden
TPG Post Fulfilment heeft aangegeven groei na te streven op de externe markt. Dit bepaalt in grote mate de richting van het onderzoek. Hieronder wordt aangegeven wat de reden van dit onderzoek is. Ook wordt weergegeven waarom groei op de externe markt naar alle redelijkheid de resultaten zou moeten kunnen opleveren die het management hiermee beoogt.
Strategie
In het verleden is veel aandacht besteed aan het verbeteren van de interne processen en het marktconform maken van de kostprijs per order. De productieafdeling is afgestoten en er is een benchmark uitgevoerd op basis waarvan er onder de noemer Hink-Stap-Sprong een aantal aanpassingen is gemaakt om de kostprijs te verlagen. Na deze aanpassingen is het voor Fulfilment aantrekkelijker zich op de externe markt te oriënteren. De strategie van TNT bevat een onderdeel dat het streven naar nieuwe thuismarkten en andere groeikansen om de positie te versterken beschrijft. Het streven naar groei op de externe markt voor fulfilment past hier goed bij.
Het doel van de divisie mail is het worden van marktleider voor diensten aan zakelijke en particuliere klanten op het gebied van communicatie, transactie en aflevering. De drie belangrijkste elementen van de strategie zijn3:
¾ Het handhaven van de huidige marge en winst bij Post Nederland.
¾ Het voortdurend bieden van nieuwe diensten die onze klanten in staat stellen te besparen op de kosten van hun productieketen.
¾ Een verdere uitbreiding van de internationale activiteiten.
De groeidoelstelling van TPG Post Fulfilment sluit ook goed aan bij het bieden van nieuwe diensten die kostenbesparend zijn voor klanten.
Ordervolume
Een betere benutting van de vaste productiemiddelen zoals het magazijn heeft een stijging van de omzet tot gevolg. Dit heeft vervolgens een daling van de kostprijs tot gevolg. Ongeveer éénderde van de totale omzet wordt rond januari behaald. Deze piek geeft geen operationele problemen. In deze periode worden op de afdelingen orderverwerking en Customer Service voor een gedeelte uitzendkrachten ingezet om de extra productie te kunnen verzorgen. In de dalperioden zijn er 40 medewerkers op uitvoerend niveau werkzaam, in de piekperioden zijn er ongeveer 140 mensen op uitvoerend niveau bezig. Dit betekent dat het aantal werknemers
3 group.tnt.nl
in de piekperioden ongeveer drie en een half keer zo groot is. Belangrijk hierbij is dat Fulfilment een service levert en dat daardoor in zeer beperkte mate de mogelijkheid bestaat om vooruit te produceren. Door deze gelijktijdigheid van productie en afname is Fulfilment genoodzaakt elk jaar opnieuw een groot aantal uitzendkrachten in te zetten. In figuur 1.7 is een overzicht gegeven van het aantal uitzenduren in 2004. Hierin is te zien dat er rond de maand december (week 48-53) een grote piek is in het aantal uren gewerkt door uitzendkrachten. In deze maand is het aantal uitzenduren hoog; boven de 1000 in tegenstelling tot de periode rond mei (week 16-24). In deze periode is het aantal ingehuurde uitzenduren rond de 250, één vierde deel van het niveau rond december.
Door de productie gelijkmatiger te verdelen over het jaar kan Fulfilment beter anticiperen op de vraag en capaciteitsbeslissingen hierop aanpassen. Het is denkbaar dat de organisatie efficiënter kan gaan werken waardoor weer kostenbesparingen mogelijk zijn. In dit verband is de vergankelijkheid van dienstverlening ook belangrijk. Niet benutte capaciteit gaat voorgoed verloren, zodat het voor een aanbieder essentieel wordt om de vraag goed te voorspellen en de beschikbare capaciteit goed te beheersen (Biemans, 2004).
In figuur 1.8 is een overzicht gegeven van het ordervolume van januari 2002 tot en met december 2004 door het aantal zendingen in beeld te brengen. Te zien is dat elk jaar rond de maand december het aantal zendingen een piek vertoont. De variatie in het aantal uitgeleverde orders is groot. Rond de maand mei daalt het ordervolume tot onder de 30.000, rond de maand december stijgt deze tot rond de 130.000 uitgeleverde orders, wat ruim vier keer zoveel is.
Figuur 1.7 Aantal uitzenduren in 2004
Bron: Capac uitzendbureau 0
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Week
Aantal uitzenduren
Figuur 1.8 Aantal zendingen per maand van januari 2002 tot en met december 2004
Bron: Afdeling Finance & Control TPG Post Fulfilment 10.000
30.000 50.000 70.000 90.000 110.000 130.000 150.000
jan.
mrt.
mei jul.
sep.
nov. jan.
mrt.
mei jul.
sep.
nov. jan.
mrt.
mei jul.
sep.
nov.
Maand
Zendingen
Fulfilment kan door een betere benutting van de vaste productiemiddelen en ondersteunende afdelingen economies of scale bereiken. De kostprijs per verwerkt product kan hierdoor omlaag gebracht worden. Dit gebeurt doordat de vaste kosten over een groter aantal orders verdeeld worden, waardoor deze relatief lager worden.
De omzet in 2004 was ongeveer 623.000 orders, met 6,61 miljoen aan kosten. Per order is dat 10,61. Als vuistregel voor de verhouding tussen vaste en variabele kosten wordt een 20- 80 verhouding gebruikt. Aangenomen wordt dat dit overeenkomt met de werkelijkheid.
Wanneer het aantal orders zou verdubbelen tot 1246.000 per jaar dan zouden de kosten theoretisch ongeveer 11,9 miljoen bedragen. De vaste kosten blijven 20%* 6,61 miljoen = 1,322 miljoen, de variabele kosten zullen verdubbelen; 80%* 6,61 miljoen
* 2 = 10,8. De kostprijs per order zal dalen naar 9,55, een daling van 1,06. In figuur 1.9 is de verhouding tussen ordervolume en prijs per order uiteen gezet.
Te zien is dat bij een verdrievoudiging van het ordervolume de kostprijs per order daalt tot 9,20. Deze theoretische voorstelling van zaken toont aan dat een verhoging van de omzet bij Fulfilment het verlagen van de kostprijs als gevolg heeft.
Huidige opdrachtgevers
Er zijn twee ontwikkelingen die bijdragen tot groeiende onzekerheid bij Fulfilment. De eerste reden is dat de ordervolumes van de opdrachtgevers de laatste jaren onder druk staan. In figuur 1.10 is het totale ordervolume in 2002, 2003 en 2004 weer gegeven. In deze periode is het totale ordervolume gedaald met 6,8%. Hieraan waren alle opdrachtgevers debet;
Verzamelmarkt daalde met 1%, Mailorder en Postshop samen met 19,4%. Dit heeft directe gevolgen voor Fulfilment. De omzetten dalen en ook is in de voorgaande alinea gebleken dat de kostprijs per order daardoor omhoog zal gaan. Het zoeken naar opdrachtgevers buiten TNT is als gevolg hiervan een goede oplossing om de omzet op peil te houden en de kostprijs onder controle te houden.
De tweede reden voor onzekerheid is dat de opdrachtgevers steeds hogere eisen stellen aan Fulfilment. Dit heeft twee oorzaken. Ten eerste de hiervoor genoemde teruglopende ordervolumes. Ten tweede de strategische benadering van TNT; deze streeft naar het marktconform handelen van alle bedrijfsonderdelen. Door de opdrachtgevers is duidelijk gecommuniceerd dat zij zich in de
Figuur 1.9 Prijs per order bij omzetstijging
8,00 8,50 9,00 9,50 10,00 10,50 11,00
0% 20% 40%
60% 80%
100%
120
% 140%
160
% 180%
200
% Om zetstijging
Prijs per order
Figuur 1.10 Totale ordervolume per jaar
Bron: Afdeling Finance & Control TPG Post Fulfilment 0
100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000
2002 2003 2004
Jaar
Ordervolume
toekomst ook op andere aanbieders van fulfilmentactiviteiten oriënteren. Hierdoor ontstaat voor TPG Post Fulfilment de noodzaak om marktconform te opereren.
Afhankelijkheid
Fulfilment heeft tot 2004 drie opdrachtgevers gehad, in 2005 is daar een vierde bij gekomen.
In figuur 1.11 is de verdeling in 2003 weergegeven. In 2004 zijn de klanten mailorder en postshop samen gerapporteerd, waardoor er geen aparte informatie beschikbaar is. De
opdrachtgever Verzamelmarkt nam 64% van de orders voor zijn rekening. Deze verdeling brengt grote risico’s voor Fulfilment met zich mee. Nooteboom (1998) stelt dat een deel van de waarde van een partner afhangt van het percentage waarbij de partner betrokken is in de totale toegevoegde waarde van de organisatie. De stelling van Van Drunen (1996) sluit hierbij aan: een te klein klantenbestand in een Business-to-Business (B2B) situatie kan een onderneming in ernstige problemen brengen, omdat de continuïteit in gevaar kan komen. De klant Mailorder is in 2004 nog als klant gecontracteerd, maar dit was niet zo vanzelfsprekend als dat in het verleden was. Door meer opdrachtgevers te contracteren kan het risico en de daarmee gepaard gaande onzekerheid per opdrachtgever gereduceerd worden door de relatieve waarde per opdrachtgever te verminderen.
1.4 Conclusie
Een focus op nieuwe markten past goed binnen de strategie van TNT en TPG Post. Ook kan Fulfilment de kostprijs per order omlaag brengen door de productiecapaciteit beter te benutten en de omzet te verhogen. Bovendien is Fulfilment minder afhankelijk van de huidige opdrachtgevers als het klantenbestand wordt vergroot. De oriëntatie op de markt buiten TNT zal nodig zijn, omdat de opdrachtgevers bij TNT geen groei zullen laten zien.
Figuur 1.11 Aantal orders per opdrachtgever
Bron: Afdeling Finance & Control TPG Post Fulfilment 8% 64%
28%
verzamelmarkt post shop mailorder
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
n dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uitgewerkt en wordt duidelijk hoe de problematiek benaderd wordt. Eerst komt de probleemstelling aan de orde, daarna het conceptuele model. De vraagstelling en het conceptuele model dienen als basis voor de deelvragen. Als laatste wordt het onderzoek wordt afgebakend.
2.1 Probleemstelling
De functie van de probleemstelling is tweeledig: afstemmen met de klant en interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 2001). De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
Doelstelling
De doelstelling geeft aan voor wie dit onderzoek van belang is, welk resultaat er beoogd wordt en waarom dat van belang is (De Leeuw, 2001). Het management heeft geen inzicht in de mogelijkheden op de markt voor fulfilment buiten TNT. Daarom worden er in dit onderzoek aanbevelingen gedaan over een positionering op deze markt. Dit is van belang omdat Fulfilment omzetgroei wil realiseren op de markt buiten TNT. De doelstelling is als volgt geformuleerd:
Vraagstelling
De vraagstelling is de hoofdvraag van dit onderzoek. Deze geeft aan welke specifieke kennis dit onderzoek beoogt op te leveren. In dit onderzoek is kennis nodig op basis waarvan adviezen gedaan kunnen worden over een positionering van TPG Post Fulfilment. De vraagstelling is op de volgende manier geformuleerd:
2.2 Conceptuele model
In figuur 2.1 is het conceptuele model weergegeven. De opbouw van het conceptuele model komt tot stand door verschillende deelgebieden van de probleemstelling schematisch met elkaar in verband te brengen. Om tot adviezen over een positionering van TPG Post Fulfilment op de markt buiten TNT te komen, is er informatie nodig over de markt en welke waarden Fulfilment kan bieden aan opdrachtgevers op deze markt. Deze twee centrale elementen worden afzonderlijk onderzocht en vervolgens bij elkaar gebracht door aan te geven in hoeverre de markt aantrekkelijk is voor Fulfilment en welke waarden daar aangeboden dienen te worden.
Eerst wordt onderzocht welke factoren in de macro-omgeving van invloed zijn op de marktontwikkelingen. Vervolgens wordt het groeipotentieel van de markt voor fulfilment buiten TNT in beeld gebracht. Daarna wordt de concurrentie in beeld gebracht en welke
I
“Het geven van adviezen aan het management van TPG Post Fulfilment over de aantrekkelijkheid van de markt voor fulfilment buiten TNT met als doel het verhogen van de omzet”.
“Welke mogelijkheden zijn er voor TPG Post Fulfilment om zich succesvol op de markt voor fulfilment buiten TNT te richten?”
strategieën zij gebruiken. Daarna worden de motieven van opdrachtgevers om hun fulfilmentactiviteiten uit te besteden onderzocht. Uiteindelijk wordt op basis van deze vier elementen een toekomstbeeld geschetst van de markt voor fulfilment buiten TNT.
De waarden die TPG Post Fulfilment kan bieden aan opdrachtgevers worden geanalyseerd door te kijken wat de kerncompetenties zijn van TPG Post Fulfilment. Deze kunnen worden vergeleken met de gevonden waarden bij concurrenten en opdrachtgevers. Op deze manier kan worden onderzocht in hoeverre er bij TPG Post Fulfilment een basis aanwezig is voor een strategisch concurrentievoordeel. Op basis hiervan kan een waardepropositie worden opgesteld die aangeeft welke waarden Fulfilment kan toevoegen voor een opdrachtgever en welke Fulfilment naar voren dient te brengen naar opdrachtgevers.
2.3 Deelvragen
De deelvragen geven aan op welke manier tot een beantwoording van de vraagstelling gekomen gaat worden. De deelvragen zijn gebaseerd op het conceptuele model. In hoofdstuk 4. wordt aangegeven hoe het antwoord per deelvraag gezocht wordt.
1. Welke elementen in de macro-omgeving zijn van invloed op de markt?
2. Wat is het marktpotentieel van de markt voor fulfilment buiten TNT?
3. Wat zijn de kritische succesfactoren op de markt voor fulfilment buiten TNT?
Markt voor fulfilment
TPG Post Fulfilment
Marktpotentieel
Opdrachtgevers Concurrentie
Kerncompetenties TPG Post Fulfilment
Toekomstbeeld
Mogelijkheden Figuur 2.1 Conceptuele model
Succesfactoren op de markt voor fulfilment buiten
TNT
Invloed Macro-omgeving
4. Waarom besteden organisaties hun fulfilmentactiviteiten uit?
5. Hoe ontwikkelt de omgeving van TPG Post Fulfilment zich in de toekomst?
6. In hoeverre is er bij TPG Post Fulfilment een basis voor een strategisch concurrentievoordeel?
2.4 Afbakening
De markt voor fulfilment dient op een aantal punten nader te worden afgebakend. TPG Post Fulfilment heeft geen marktervaring op de markt buiten TNT. Om deze reden richt het onderzoek zich op de Nederlandse markt. Dit past ook goed bij de strategie van TNT om nieuwe thuismarkten te zoeken. In dit verband wordt de Nederlandse markt gezien als bedrijven of bedrijfsonderdelen die vanuit Nederland opereren en een overwegend Nederlands klantenbestand4 hebben. Een tweede reden voor deze afbakening is de onderzoekbaarheid van het probleemgebied. Deze wordt aanzienlijk vergroot door het onderzoek te beperken tot de thuismarkt.
Dit onderzoek richt zich uitsluitend op de zakelijke markt, ook wel aangeduid als business-to- business (B2B) markt. Hier kunnen bedrijven, overheidsinstellingen en non-profit instellingen onder vallen. Particulieren worden niet gezien als opdrachtgevers voor Fulfilment. In hoofdstuk 6. wordt de markt nader beschreven en afgebakend.
4 www.cbs.nl. Definitie Nederlands: iedereen met de Nederlandse nationaliteit inclusief personen die tevens een andere dan de Nederlandse nationaliteit bezitten en inclusief ‘Behandeld als Nederlander’.
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden relevante theorieën en concepten gepresenteerd. Eerst wordt eenaantal algemene termen theoretisch ingebed. Vervolgens wordt een aantal theorieën en concepten besproken die betrekking hebben op de markt en de interne omgeving.
3.1 Algemeen
In deze paragraaf komen enkele relevante algemene begrippen aan de orde. Deze worden gedefinieerd en er wordt aangeven hoe deze begrippen in dit onderzoek gezien worden. Dit geeft een eerste theoretisch beeld van het probleemgebied.
Fulfilment
Fulfilment is een uit het Engels overgenomen term die in vele contexten wordt gebruikt. De uitleg in het engelse woordenboek die past bij de activiteiten bij TPG Post Fulfilment is: ‘to meet the requirements of (a business order)’. In het Nederlands betekent deze term vervulling.
Hoekstra (2003: 222) verstaat onder fulfilment: “alle activiteiten die plaatsvinden nadat een bestelling is geplaatst of nadat informatie is aangevraagd”. Twee definities die door TPG Post Fulfilment zelf zijn geformuleerd: “het uitvoeren van diensten op het gebied van responsverwerking, logistiek, financiën, administratie, handling, klantencommunicatie en database-opbouw in opdracht van derden” en “het uitvoeren en ondersteunen van verkoop- en serviceprocessen voor derden”. Brancheorganisatie Transport en Logistiek Nederland hanteert de volgende definitie voor de deelmarkt Physical Distribution Group:
“Alle handelingen en werkzaamheden die de PD’er verricht in opdracht van de opdrachtgever en die betrekking hebben op het besturen van de goederenstroom, administratieve-, financiele-, front- en backoffice diensten, het bewaren, het beheren, het behandelen en de ‘handeling’ van de gehele of gedeeltelijke goederenstroom van de opdrachtgevers en zijn relaties”5.
Er is geen definitie die goed aansluit op de activiteiten van een fulfilmentorganisatie. Daarom is de volgende definitie opgesteld op basis van de voorgaande definities. Deze wordt in dit onderzoek gehanteerd:
“Het vervullen van een integrale keten van activiteiten voor derden op het gebied van het proces van orderaanname, inkoop, opslag, interne distributie, debiteurenbeheer, administratie, orderverwerking, klantencommunicatie, database-opbouw, verzending en retourenverwerking”.
Positionering
In de literatuur wordt positionering over het algemeen gezien als de kern van een strategie.
Volgens Aaker (2005; 31) is het “de essentie van een ondernemingsstrategie”. Terrill and Middlebrooks (2000; 45) zijn het hiermee eens: “…, the positioning strategy is the core marketing strategy from which all other marketing strategies are derived”. Hierbij moet opgemerkt worden dat de begrippen positionering en marketing niet los van elkaar gezien kunnen worden. Marketing is de operationele uitvoering van de positionering. Een
5 www.tln.nl
positionering geeft een (gewenste) positie in de markt aan, marketing houdt zich bezig met de vraag hoe deze positie bereikt dient te worden.
Aangezien TPG Post Fulfilment geen enkele ervaring heeft op de markt buiten TNT is het verstandig een grondige omgevingsanalyse te doen en een positionering als uitgangspunt te nemen. Positionering is de basis voor een marketingstrategie. Marketing kan volgens Hooley e.a. (2004) op drie manieren benaderd worden. Ten eerste is er de product push marketing welke uitgaat van de organisational capabilities. Ten tweede is er de customer-led marketing welke de marktbehoeften als uitgangspunt neemt. Als derde brengen Hooley e.a. (2004) deze twee extremen samen in de resource-based marketing benadering en zoeken daarmee naar afstemming op een lange termijn tussen marktbehoeften en de mogelijkheden van een organisatie om op een markt te concurreren. Hitt e.a. (1999) bespreken twee modellen van strategievorming om tot bovengemiddelde opbrengsten te komen. Het I/O (industrial organization) model redeneert vanuit de markt en suggereert dat bovengemiddelde opbrengsten gerealiseerd kunnen worden door een organisatie aan de omgeving aan te passen.
Volgens het resource-based model zijn de kerncompetenties van de organisatie de basis voor bovengemiddelde opbrengsten. Hitt e.a. (1999) stellen dat bij een gecombineerd gebruik van de twee modellen de kans op bovengemiddelde opbrengsten sterk wordt vergroot:
“Through an effective combination of results gained by using both the I/O and resource-based models, firms dramatically increase the probability of achieving strategic competitiveness and earning above-avarage returns”
(Hitt e.a., 1999: 21)
Verschillen tussen B2B- en consumentenmarketing
TPG Post Fulfilment richt zich uitsluitend op de zakelijke markt. Er bestaat een duidelijk verschil tussen een consumentenmarkt en een B2B markt. Eckles (1990; 4) geeft de volgende definitie:
“Business markets are those markets for products and services that are purchased by all types of businesses, various governmental agencies, and institutions (hospitals, educational)…”.
Het verschil tussen een consumentenmarkt en een zakelijke markt vergt ook een andere benadering van de marketingstrategie. Volgens Biemans (2004) zijn er twee verschillen met consumenten marketing. Ten eerste worden zakelijke producten niet gekocht door consumenten, maar door organisaties. Het tweede verschil is dat organisaties, in tegenstelling tot consumenten, gekochte producten gebruiken voor de productie van andere producten of ondersteuning van deze productie. Ook kan een organisatie de producten doorverkopen.
Gelderman en Van der Hart (1999) groeperen de verschillen tussen consumentenmarketing en business marketing rond vier thema’s; marktkenmerken, koopgedrag, kenmerken van de vraag en marktinstrumenten.
Zowel Biemans (2004) als Gelderman en Van der Hart (1999) nemen de definitie van Corey (1991) over:
“Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overheden en andere non-profitinstellingen, die ze of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten of doorverkopen aan andere zakelijke afnemers”.
Deze definitie wordt in dit onderzoek aangehouden.
Het business marketing management system geschetst door Eckles (1990) geeft aan hoe stap voor stap tot een marktgerichte strategie gekomen kan worden in een B2B situatie. Wat hieruit blijkt is dat de modellen van Eckles en Lovelock veel overeenkomsten vertonen. Het kijken naar concurrentie en naar de markt komt in beide modellen terug. De informatie leidt tot input voor het ontwikkelen van de strategie. Er is een aantal onderwerpen, in verband met B2B marketing management, die in de literatuur terugkeren; waardecreatie, afgeleide vraag, verschillen tussen de zakelijke en consumentenmarkt.
Volgens Eckles (1990) zijn er drie problemen bij de strategische marketing van zakelijke diensten:
• Differentiëren ten opzichte van concurrenten is zeer moeilijk; de prijs is vaak de voornaamste differentiërende factor.
• Het is moeilijk om de kwaliteit van dienstverlening te vergelijken.
• Schaalvoordelen zijn zelden in de greep van service organisaties door hoge arbeidsintensiteit en hoge arbeidskosten.
Van Drunen (1996) besteedt aandacht aan het feit dat er in de business marketing veel meer transactiespecifieke situaties voordoen. Dit brengt onzekerheid met zich mee omdat het vaak om grote investeringen gaat die strategisch van aard zijn en niet vaak voorkomen.
Afgeleide vraag
Een belangrijk kenmerk van zakelijke markten is dat de vraag naar een zakelijk product altijd een afgeleide vraag betreft (Biemans, 2004). Het begrip afgeleide vraag is een begrip in business marketing waar zowel Biemans, Eckles en Gelderman en Van der Hart aandacht aan besteden. De finale vraag komt tot stand door de vraag van de consument. De vraag van een zakelijke klant is hiervan afhankelijk. Schommelingen in de vraag van de consument brengen een schommeling van de vraag stroomopwaarts in de bedrijfskolom te weeg. Het is daarom voor organisaties aan het begin van de bedrijfskolom moeilijk om de vraag te voorspellen.
Klanten en opdrachtgevers
Mede op basis van het afgeleide vraag principe is het belangrijk om het verschil tussen klanten en opdrachtgevers aan te geven in dit onderzoek. Om onduidelijkheid te voorkomen worden de klanten van TPG Post Fulfilment in dit onderzoek opdrachtgevers genoemd. De klanten van opdrachtgevers worden klanten genoemd.
Verschillen tussen een service en een product
TPG Post Fulfilment biedt een service aan op een zakelijke markt. Dit is een belangrijk gegeven, omdat er een aantal verschillen is tussen een fysiek product en een service. Dit betekent dat er ook verschillen in benadering zijn op het gebied van marketingstrategie.
Eckles (1990) geeft drie verschillen tussen business services marketing en business product marketing:
• De verlener van de service kan niet los van de service gezien worden.
• De service kan niet opgeslagen worden.
• De kwaliteit van de service kan veranderen wanneer de verlener de kwaliteit naar eigen inzicht verandert.
Biemans (2004) geeft acht verschillen. Ten eerste ontastbaarheid, gelijktijdigheid, heterogeniteit en vergankelijkheid. Hij noemt naast deze algemene kenmerken ook nog vier eigenschappen voor zakelijke diensten; nadruk op maatwerk, een grote technologische component, productie bij de afnemer en focus op zaken. Van Looy e.a. (2003) karakteriseren een service met behulp van twee elementen: tastbaarheid en gelijktijdigheid. Vanuit het
