Website ontwerp voor TPG Post Pakketservice
Een stap vooruit?
Wilian Hulshof Amsterdam
Website ontwerp voor TPG Post Pakketservice
Een stap vooruit?
Doctoraalscriptie Wilian M. Hulshof
Scriptiebegeleiders
Rijksuniversiteit Groningen TPG Post Pakketservice
Faculteit Bedrijfskunde Marketing & Business Development Dr. Ir. M.C. Achterkamp Dhr. A.W. van der Meulen
Dr. N. Borgers
Amsterdam, mei 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING ... 5
1 INLEIDING... 8
2 DE INTRODUCTIE VAN HET ONDERZOEK... 10
3 INTRODUCTIE TPG... 13
3.1 TPGNV ... 13
3.2 KONINKLIJKE TPGPOST... 14
3.3 TPGPOST PAKKETSERVICE... 15
3.3.1 Missie ... 16
3.3.2 Operationeel proces ... 16
3.3.3 Concurrenten ... 18
3.4 SAMENVATTING... 20
4 PROBLEEMANALYSE... 21
4.1 WAAROM EVALUATIE MANAGEMENTVRAAG... 21
4.2 AANLEIDING VAN HET MANAGEMENTVRAAGSTUK... 22
4.2.1 Separatie ... 23
4.2.2 Toegankelijkheid ... 25
4.2.3 Concurrentie ... 27
4.3 DOELSTELLING... 33
5 THEORETISCH KADER... 34
5.1 THEORIE VAN BLAAUW... 34
5.1.1 De keuze voor de theorie... 34
5.1.2 Het model ... 35
5.1.3 Het model toegepast op het onderzoek... 36
5.2 VRAAGSTELLING... 37
6 ONDERZOEKSOPZET ... 39
6.1 DOELGROEPBEPALING... 39
6.1.1 Klantgroepen... 40
6.1.2 Klantgroepbepaling ... 41
6.1.3 Bepaling doelgroep TPP ... 43
6.2 CONCEPT MAPPING... 43
6.3 SAMENVATTING... 47
7 DE WENSEN, BEHOEFTEN EN VEREISTEN VOOR EEN NIEUWE WEBSITE... 49
7.1 VERWERKING WENSEN EN BEHOEFTEN ACCOUNTMANAGERS... 49
7.2 VERWERKING WENSEN EN BEHOEFTEN REGIO SALES KLANTEN... 51
7.3 OVERZICHT WENSEN EN BEHOEFTEN DOELGROEPEN... 53
7.4 ORDENEN VAN DE WENSEN EN BEHOEFTEN OP BASIS VAN DE ZES HOOFDFUNCTIES... 54
7.4.1 Informatievoorziening ... 55
7.4.2 Zendingen verzendklaar maken... 57
7.4.3 Hulpmiddelen bestellen... 57
7.4.4 Sales ... 58
7.4.5 Klantenservice... 58
7.4.6 Track & Trace ... 59
7.4.7 Klantspecifieke Rapportage ... 59
7.4.8 Persoonlijke website ... 61
7.5 SAMENVATTING... 63
8 ONTWERP ... 65
8.1 INHOUD... 66
8.2 VORMGEVING... 69
8.2.1 Persoonlijke website ... 70
8.2.2 Huisstijl ... 73
8.2.3 Navigatie ... 74
8.2.4 Homepage ... 76
8.3 HET UITEINDELIJKE ONTWERP... 76
9 DISCUSSIE ... 80
9.3 AANBEVELINGEN... 80
9.4 HOE NU VERDER? ... 81
BIJLAGEN... 83
BRONVERMELDING... 84
Samenvatting
In de logistieke branche, waarin TPG Post Pakketservice (TPP) zich begeeft, spelen Internet en websites een steeds belangrijkere rol. Veel bedrijven in deze branche zijn door de globalisering van de handel en het toegenomen Internetgebruik de afgelopen jaren snel gegroeid. Als reactie hierop hebben veel bedrijven besloten een nieuwe e-commerce-infrastructuur op te zetten. Bij TPP heerst het idee dat zij niet zijn meegegaan met deze trend, en dat zij dit alsnog moeten doen. Zij willen een adequate en eventueel nieuwe website.
De vraag is echter of het probleem, zoals TPP het vorm heeft gegeven, (het niet hebben van een adequate website) ook daadwerkelijk als probleem kan worden gezien en zo ja, wat de aanleiding is van het probleem. Uit interviews met werknemers van TPP bleek dat niet alleen het managementteam, maar ook andere TPP werknemers de tekortkomingen van de huidige website zien en dat ook klanten hierover klachten hebben. Aan de basis van de ontevredenheid staan drie punten, één interne en twee externe:
een separatie,
de toegankelijkheid van TPP en
de concurrentie.
De nieuwe website moet de separatie versterken, de toegankelijkheid van de organisatie vergroten en TPP op het gebied van Internet dichterbij de concurrentie brengen. De doelstelling van het onderzoek heeft hiermee bestaansrecht gekregen: “Het opzetten van een kwalitatief goed website-ontwerp voor TPG Post Pakketservice, waarmee de interne en externe ontwikkelingen gevolgd kunnen worden.”
Aan de basis van het website-ontwerp staat de theorie van Blaauw. Deze theorie stelt dat een website uit drie componenten bestaat: inhoud, vormgeving en techniek. Door de afstemming tussen deze drie componenten ontstaat een kwalitatief goede website. De invulling van de componenten moet worden gevormd door afstemming te vinden tussen de wensen en behoeften van de klanten enerzijds en de wensen en behoeften van de organisatie anderzijds. De theorie benadrukt het belang van dit tweezijdig perspectief bij het ontwerpen van een website. Naast de wensen en behoeften van beide partijen zijn er aan de hand van observatie in de praktijk, ook basisvereisten opgesteld waaraan een website in de logistieke dienstverlening moet voldoen: informatievoorziening, hulpmiddelen bestellen, klantenservice, sales, zendingen gereed maken en ‘Track & Trace’. Een combinatie van de wensen en behoeften en deze vereisten levert een kwalitatief goede website op.
Voordat de wensen en behoeften van de klanten en de organisatie achterhaald kunnen worden, moet eerst worden bepaald wie de doelgroepen zijn van dit onderzoek. Op basis van het profijt, dat door de verschillende klantgroepen kan worden gehaald uit een nieuwe website, is bepaald welke klantgroep
tot doelgroep wordt gekozen. Na afstemming tussen de vertegenwoordigers van de klantgroepen is Regio Sales gekozen als doelgroep. De doelgroep namens TPP is hier op afgestemd. De accountmanagers van Regio Sales vervullen de functie namens de organisatie. Met behulp van de Concept-Mapping-methode zijn van deze twee doelgroepen de wensen en behoeften in kaart gebracht.
Na het in kaart brengen van de wensen en behoeften zijn deze op elkaar afgestemd en is er gekeken naar overeenkomsten, aanvullingen en tegenstellingen. Het geheel is vervolgens naast de vereisten gelegd zoals deze al eerder in het onderzoek zijn bepaald. Ook hier heeft afstemming plaats gevonden waardoor alle aspecten van de drie verschillende pijlers een plaats hebben gekregen in het nieuwe ontwerp.
Het ontwerp van de website heeft dus vorm gekregen aan de hand van de bovenstaande wensen, behoeften en vereisten. Een deel hiervan richt zich op vormgeving, een deel op de inhoud van de website. De vormgeving van het ontwerp bepaalt in belangrijke mate het gezicht van de website. Op de eerste pagina van de website wordt in het ontwerp onderscheid gemaakt tussen contractklanten van TPP en prospects. Contractklanten komen middels een log-in op een klantspecifieke website. Voor prospects en andere geïnteresseerden is een algemene website ontwikkeld. Beide websites behouden de huidige huisstijl en navigatie. De inhoud van de website start met de zes basisvereisten die zijn gesteld. Deze worden ingevuld door de wensen en behoeften. De zes hoofdfuncties bij de contractklanten worden met de meest noodzakelijke informatie gevuld, terwijl de prospects over een veel uitgebreider informatiepakket kunnen beschikken. De kennis van prospects over TPP is doorgaans miniem. Bij hen is dan ook behoefte aan uitgebreide informatie. De contractklanten daarentegen hebben door ervaring al basiskennis opgedaan. Aan hen wordt slechts de meest noodzakelijke informatie verstrekt.
Er blijven een aantal wensen en behoeften over die geen plaats hebben gevonden onder één van de zes hoofdfuncties. Het overgrote deel van deze wensen en behoeften wordt geplaatst onder de nieuwe basisfunctie voor contractklanten, klantspecifieke rapportage. Onder deze functie komt alle informatie te staan over de verzendingen van de klant, overzichten van die verzendingen, afspraken en contract informatie van de klant met TPP etc.
De technische aspecten van de website komen in dit onderzoek niet aan bod. In het vervolg van dit onderzoek moeten deze nog in kaart worden gebracht en afgestemd worden op de wensen en behoeften. Wanneer de inhoud, vormgeving en techniek op basis van de wensen en behoeften een geheel zijn geworden, kan de website ‘live’ gaan. Nadat dit is gebeurd blijft periodiek onderhoud en beheer noodzakelijk .
Doordat TPP een eigen website krijgt, wordt de separatie gestimuleerd. De toegankelijkheid wordt vergroot doordat er een tweedeling wordt gemaakt en hierdoor de website overzichtelijker wordt. Door aanpassing van de website aan de wensen en behoeften van de klanten, speelt TPP beter in op hun wensen en behoeften en verbetert TPP haar positie ten opzichte van de concurrenten.
1 Inleiding
De markt verandert, de concurrenten veranderen, de technologie verandert en dus gaat TPG Post Pakketservice (TPP) ook veranderen? Met de opkomst van het Internet in de logistieke markt kan TPP er bijna niet meer omheen.
Het in deze scriptie beschreven onderzoek start in de situatie dat TPG Post Pakketservice met een Internet behoefte zit. De huidige website van TPP voldoet niet aan de eisen van het managementteam.
TPP heeft zelf grote ideeën voor een nieuwe website en de nieuwe mogelijkheden op die website. TPP kan echter niet benoemen waarom ze willen ontwikkelen op het gebied van Internet en hoe deze ontwikkelingen dan precies vorm moeten gaan krijgen. TPP geeft opdracht tot het onderzoeken van de mogelijkheden voor TPP betreffende een nieuwe website. Dit onderzoek houdt zich bezig met de ontwikkeling van een website.
In deze scriptie wordt in hoofdstuk 4 ingegaan op de behoefte zoals die bij het managementteam van TPP ligt. In eerste instantie is de behoefte van het managementteam onderzocht. Er is gekeken waar de behoefte uit voortkomt en of er problemen zijn die aanleiding hebben gegeven tot de behoefte, zoals die voor aanvang van het onderzoek ligt. Vervolgens is gekeken of deze problemen ook daadwerkelijk als probleem kunnen worden beschouwd. Kunnen de punten die in interviews naar voren komen wel in verband worden gebracht met de websitebehoefte, of liggen hier andere oorzaken aan ten grondslag? Uit dit onderzoek komen drie punten naar voren die ook daadwerkelijk aanleiding blijken te zijn voor de behoefte. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat er een nieuwe website moet komen. Dit leidt tot de doelstelling van het onderzoek: “Het opzetten van een kwalitatief goed websiteontwerp voor TPG Post Pakketservice, waarmee de interne en externe ontwikkelingen gevolgd kunnen worden.”
Nu is de vraag echter hoe de website vorm gaat krijgen. Op basis waarvan wordt de nieuwe website ontworpen? Dit onderzoek maakt hiervoor gebruik van de theorie van Blaauw. In hoofdstuk 5 wordt deze theorie behandeld. Deze theorie geeft aan dat een kwalitatief goede website opgebouwd is uit de inhoud, vormgeving en techniek, die zijn afgestemd op de wensen en behoeften van de doelgroepen, die als zodanig zijn bepaald. In hoofdstuk 6 wordt vervolgens in kaart gebracht welke groepen in dit onderzoek tot doelgroep zijn gemaakt, en op welke wijze informatie van hen wordt achterhaald. In het volgende deel van het onderzoek worden deze wensen en behoeften van de doelgroepen in kaart gebracht. Op basis van deze wensen en behoeften, en op basis van een theoretisch kader, dat aangeeft welke 6 aspecten minimaal op een website aanwezig moeten zijn, is in hoofdstuk 8 een nieuw ontwerp tot stand gekomen.
Deze scriptie wordt afgesloten met een hoofdstuk waarin de zwakke punten van dit onderzoek worden benoemd en aangegeven wordt hoe het vervolg op dit onderzoek eruit moet komen te zien.
2 De introductie van het onderzoek
De afgelopen jaren zijn een aantal trends ontstaan op het gebied van Internet. Allereerst is er een digitale maatschappij ontstaan. Alles gaat steeds sneller, de hele wereld komt binnen handbereik en hierdoor wordt alles ook steeds complexer. Steeds meer voorwerpen hebben ingebouwde intelligentie, communiceren draadloos en steeds meer bedrijven, overheden en consumenten gebruiken digitale apparatuur. Op technisch gebied is steeds meer mogelijk.
Ook de consument is steeds meer gaan digitaliseren. Het Internetgebruik onder de consumenten is sterk gestegen. In de Nederlandse huishoudens is bijvoorbeeld het computerbezit en Internetgebruik behoorlijk ingeburgerd. In 2003 had 80 procent van de inwoners thuis een computer, in 1998 was dit nog slechts 60 procent. In de periode 1998-2003 hebben ook steeds meer personen thuis een Internetaansluiting genomen. Dit aandeel is van 16 naar 68 procent gestegen. Hiermee is dit ruimschoots verviervoudigd. (www.cbs.nl)
Figuur 2.1: Bedrijven met externe datacommunicatie en Internet
Als laatste zijn ook de ondernemingen gaan digitaliseren. Dit is onder andere te zien aan de snelle groei van het aantal bedrijven met Internet. In 1996 had 13 procent Internet, in 2002 had al 77 procent van de bedrijven eigen Internet. Ook het aantal websites is gestegen. In 1996 beschikte slechts 4 % van de bedrijven over een eigen website, in 2002 was dat 47%. (www.cbs.nl)
Ook op de logistieke markt waar TPP zich begeeft hebben deze veranderingen plaats gevonden. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren snel gegroeid, dankzij de globalisering van de handel en het toegenomen Internetgebruik. In antwoord hierop hebben veel bedrijven besloten een nieuwe e- commerce-infrastructuur op te zetten. Deze moet niet alleen het snel groeiende verkeer kunnen
verwerken, maar tegelijkertijd een snelle wijziging van de dienstverlening aan kunnen om tegemoet te komen aan de veranderende behoeften van de consumenten. Door de opkomst van Internet zijn tijd en plaats geen beperkende factoren meer en kan er sneller en beter worden ingesprongen op de wensen en behoeften van de klant. Door de technologie kunnen logistieke bedrijfsprocessen vaak eenvoudiger, korter en dus goedkoper worden ingericht. (Meester, 2005)
Vele concurrenten van TPP hebben de mogelijkheden aangepakt en hebben de ontwikkelingen gevolgd. Bij DHL is bijvoorbeeld een applicatieserver ingevoerd waarmee de online dienstverlening aan cliënten kan worden versneld. (www.pressi.com) Bij FedEx is men ingesprongen op de behoefte van de klanten om exact te weten wat er precies met hun pakket aan de hand is, waar het is en hoe lang het nog duurt voor het pakket wordt afgeleverd. (www.Fedex.com/nl) Ook UPS heeft de nieuwste technologische snufjes kunnen toepassen, waardoor het voor de klant veel eenvoudiger wordt om gebruik te maken van de services van UPS. (www.ups.com) De concurrentie is de afgelopen jaren dus druk bezig geweest met het ontwikkelen van de Internetapplicaties. Met deze ontwikkelingen zijn veel voordelen te behalen. Zo kan men tijd winnen, de klantbinding versterken, de efficiency verbeteren, het gemak vergroten, kosten besparen, het bereik verbeteren en hiermee het marktaandeel vergroten.
(www syntens.nl)
Figuur 2.2: Marktaandelen verschillende spelers op de logistieke markt
Waar de concurrenten gebruik hebben gemaakt van de nieuwe internet-technologieën, hebben op de website van TPP, die door TPG Post wordt beheerd, de afgelopen jaren geen grote wijzigingen plaats gevonden. Door de betrokkenheid van TPG Post duurt een verandering lang, is de website niet snel aan te passen en dus niet flexibel. Het gevolg is dat de website nauwelijks is geactualiseerd. Er staan onjuistheden op de website. De website verstrekt slechts de broodnodige informatie en zelfs die is niet altijd correct. Zo staan er bijvoorbeeld verkeerde en verouderde prijzen op de website.
De wil om de website van TPP aan te passen en gebruik te gaan maken van de nieuwe mogelijkheden is wél gewijzigd. Het managementteam van TPP heeft de wens om de website te veranderen en te
0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0
1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 L E Q 2 2 0 0 4
NPD (GLS) Selektvracht (DP) VGL (DP) TPP (TPG)
verbeteren. De wil om een eigen website te bouwen en deze uit te breiden is sterk aanwezig en de ideeën zijn vooruitstrevend. Zo denkt TPP bijvoorbeeld aan een applicatie, die het mogelijk maakt voor consumenten en klein zakelijke klanten om pakketten zelfstandig verzendklaar te maken. Een dergelijke applicatie vereist veel onderzoek, de nodige kennis en geavanceerde systemen. De technologische kloof tussen de huidige situatie en datgene wat TPP wil is groot, misschien wel té groot. Een oorzaak hiervan kan zijn dat een duidelijk doel ontbreekt. Onduidelijk is nog wat de achterliggende gedachten zijn van TPP en wat TPP wil gaan bereiken met de nieuwe website.
Hierdoor lopen de gedachten en behoeften binnen TPP sterk uiteen, worden de krachten niet gebundeld en wordt er niet doelgericht te werk gegaan. Boonstra (2000: p.36) zegt daarover het volgende:
“Door de snelheid waarop de concurrentieomgeving zich wijzigt worden veel producten, diensten of informatie op het Internet aangeboden zonder dat er een goede overweging aan is voorafgegaan omtrent de geschiktheid van dit middel, het doel dat men ermee heeft en de middelen die nodig zijn.
Veel Internetinvesteringen missen een visie en kunnen eerder worden gezien als een dure noodgreep dan als een nieuw perspectief.” …. “Wat elk bedrijf nodig heeft, is de beantwoording van
fundamentele vragen die de groeiende beschikbaarheid van het Internet oproept.”
3 Introductie TPG
In dit hoofdstuk wordt de organisatie beschreven waarbinnen dit onderzoek heeft plaats gevonden, TPG Post Pakketservice (TPP). Er wordt inzicht gegeven in de organisatie door aan te geven hoe de organisatie is ontstaan, wat de organisatie doet en op welke markt de organisatie zich bevindt. Daarbij wordt toegewerkt van een algemeen niveau naar het niveau van de organisatie waar het onderzoek daadwerkelijk heeft plaats gevonden. Op deze wijze wordt er geprobeerd de context weer te geven waarin het onderzoek zich afspeelt. Allereerst zal TPG NV worden besproken, de houdstermaatschappij van Koninklijke TPG Post en TNT. Vervolgens zal er verder ingezoomd worden op TPG Post Pakketservice. De gegevens in paragraaf 3.1, 3.2 en 3.3 zijn alle ontleend aan www.tpg.nl en aan het Masterplan Pakketservice 2004.
3.1 TPG NV
TPG is de houdstermaatschappij van Koninklijke TPG Post en TNT (Thomas Nationwide Transport).
Ze is wereldwijd leverancier van Mail, Express en Logistieke services. TPG levert de strategische visie en financiële kracht op basis waarvan TNT en TPG Post hun prominente positie in Mail, Express en Logistics kunnen behouden en verder tot ontwikkeling kunnen brengen.
Figuur 3.1: Structuur TPG
TNT Express omvat wereldwijde koeriersdiensten en TNT Logistics omvat logistieke diensten voor onder meer de automobielindustrie, de elektronica-industrie en de geneesmiddelensector.
Koninklijke TPG Post is de belangrijkste verspreidingsorganisatie van geadresseerde en ongeadresseerde post in Nederland met vertakkingen in 9 Europese landen. De Groep bedient op dit moment met ruim 160.000 medewerkers in 64 landen klanten in 200 landen.
Vanaf 2006 zal TPG al haar activiteiten wereldwijd uitvoeren onder de merknaam TNT. Deze naamswijziging is een van de vele van de afgelopen jaren. TPG Post is ontstaan op 15 januari 1799. In dat jaar werden de posterijen, die toebehoorden aan de grote Nederlandse steden, omgevormd tot een nationale onderneming. Deze organisatie vormt de basis voor PTT Post. Als geprivatiseerd bedrijf wordt PTT Post in 1989 PTT Nederland NV. In 1994 krijgt het bedrijf weer een nieuwe naam door samenvoeging met telecommunicatie organisatie, en gaat het bedrijf Koninklijke PTT Nederland NV (KPN) heten. In 1996 vond de overname van TNT door KPN plaats. In 1998 werd KPN gesplitst in
PTT Post en PTT Telecom en samen met TNT werd PTT Post onderdeel van de TNT Postal Group (TPG).
De laatste naamswijziging onderstreept de voortschrijdende internationalisering van het bedrijf. Met de naam TNT maakt TPG nu gebruik van één sterk wereldwijd merk. Met één merk neemt de herkenbaarheid van de Groep wereldwijd toe en kan er efficiënter over de verschillende diensten worden gecommuniceerd.
Wat de naamsverandering in de toekomst voor gevolgen zal hebben voor het huidige TPG Post is onduidelijk. In de rest van dit onderzoek zal dan ook uit gegaan worden van de huidige situatie met de huidige benamingen.
3.2 Koninklijke TPG Post
Koninklijke TPG Post is onderdeel van de organisatie TPG NV. Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij TPG Post Pakketservice wat een onderdeel is van koninklijke TPG Post.
Koninklijke TPG Post biedt collectie-, sorterings-, transport- en afleveringsdiensten aan op het gebied van binnenlandse en internationale post. Hieronder vallen onder meer brieven, drukwerk, pakketten en diensten
op het gebied van de distributie van geadresseerde direct mail en ongeadresseerde post. Maar TPG Post is meer dan het vervoeren van poststukken van A naar B. TPG Post beschouwt het intelligente beheer van fysieke en elektronische informatiestromen tot haar specialiteit.
Koninklijke TPG Post is opgedeeld in een aantal business lines: Mail NL, European Mail Networks (EMN), Cendris en Spring. Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij het onderdeel Mail Nederland.
Mail Nederland zorgt voor tijdige, zorgvuldige en fijnmazige verspreiding van post via de meest geschikte distributievorm en binnen de door de klant gewenste servicekaders en kwaliteit.
Figuur 3.2: Organogram TPG Post
Binnen de business line Mail NL bestaan drie business units (BU), te weten: Commercie, Productie en Pakketservice.
BU Commercie is verantwoordelijk voor de postale dienstverlening aan en marktbewerking van de in totaal 600.000 bedrijven en ruim 16 miljoen inwoners die Nederland telt.
BU Productie is op te delen in distributie, sortering en transport. Distributie is verantwoordelijk voor de collectie en distributie van poststukken in Nederland. Sortering zorgt samen met Pakketservice voor de sortering van alle postzendingen. Ten slotte is Transport verantwoordelijk voor het vervoer van poststukken van en naar sorteercentra en vestigingen, en ook voor het vervoer van en naar grote contractklanten.
BU Pakketservice is verantwoordelijk voor de collectie, sortering en distributie van pakketten.
Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij TPG Post pakketservice. In het volgende paragraaf zal deze organisatie uitgebreid worden besproken.
3.3 TPG Post Pakketservice
In deze paragraaf zal de organisatie TPG Post Pakketservice (TPP) worden beschreven. Bij deze organisatie heeft het onderzoek naar de mogelijkheden voor een websiteverbetering plaats gevonden.
De beschrijving moet duidelijkheid verschaffen over de positie van TPP binnen TPG, de huidige situatie van TPP intern en extern en de positie van TPP ten opzichte van de concurrentie.
TPP houdt zich bezig met de collectie, sortering en distributie van pakketten. Hierbij gaat het om een compleet traject, van klant tot klant, met bijbehorende commerciële activiteiten, productie, nazorg en service. In de sector pakketten tot 30 kilo is Pakketservice marktleider. Met ruim 200 aanbiedlocaties, 3 sorteercentra, 2.100 TPG Post servicepunten en Postkantoren en bezorging per vrachtwagen en auto, probeert TPP de snelste route te realiseren. Ze bereikt hiermee elk adres in Nederland en bezorgt
Pakketservice Mail Nederland
350.000 pakketten per dag. Van deze pakketten wordt 97% binnen 24 uur op de plek van bestemming afgeleverd.
Maar TPP houdt zich niet alleen bezig met de Nederlandse markt, ook Europa en de rest van de wereld worden door TPP bediend. Pakketten worden zowel bij nationale als internationale klanten of relaties afgeleverd.
Figuur 3.3: Organogram TPG Post Pakketservice
3.3.1 Missie
“TPG Post Pakketservice wil erkend marktleider zijn zowel in de nationale als internationale pakketdistributie, door haar klanten boven gemiddelde kwaliteit, eenvoudige collectie en betrouwbare leveringsservice te bieden.
TPG Post pakketservice wil haar klanten en werknemers continuïteit bieden in een gescheiden, onafhankelijke, servicegerichte en winstgevende organisatie overeenkomstig de marktstandaards.”
3.3.2 Operationeel proces
Om een goed beeld te krijgen van de werkzaamheden van TPG Post Pakketservice zal hier het operationele proces worden beschreven.
In het afgelopen jaar is er in het kader van de separatie een nieuwe operationele structuur voor TPP ontwikkeld. Als gevolg van de separatie zal het volume dat TPP distribueert verdrievoudigen. Om deze volumegroei te kunnen verwerken zijn er veranderingen doorgevoerd in het operationele netwerk. In figuur 3.4 is het nieuwe operationele netwerk te zien.
Finance IT
3 sorting centers
40 distibution centers Manager Operations
TPP Belgium Manager Belgium
3 regional HRM departments Manager HRM
Marketing &
business development
Key Account management
3 regional salesteams Comercial Manager General Director
De collectie bij TPP begint bij de BusinessBalies (BuBa), BusinessPoints (BuPo) en Postkantoren. De klanten van TPP zijn zelf verantwoordelijk voor het leveren van de pakketten aan de BuBa’s, BuPo’s of Postkantoren. Er zijn twee verschillende klantgroepen te onderscheiden: contractklanten en niet- contract klanten. Contractklanten zijn zakelijke klanten met jaarlijks meer dan 500 pakketten en een contract. Niet-contractklanten zijn zakelijke klanten die jaarlijks minder dan 500 pakketten versturen of consumenten, die allen door het retail kanaal (postkantoren en BusinessPoints) worden benaderd.
Contractklanten hebben drie mogelijkheden op hun pakketten aan te bieden:
De klant levert de pakketten persoonlijk af bij de BuBa,
De klant kan een derde partij, bijvoorbeeld een koerier, instructies geven om de pakketten op een BuBa af te leveren
Op aanvraag kunnen er pakketten afgehaald worden en getransporteerd naar de sorteercentra. De klanten betalen voor deze extra service een additionele fee.
Niet-contractklanten moeten altijd hun pakketten naar een postkantoor of BusinessPoint brengen.
Figuur 3.4: Operationeel netwerk
De grootste sortering van pakketten van TPP vindt plaats op 3 eigen sorteercentra. De sortering bestaat uit 2 stappen. In stap 1 arriveren de pakketten en worden ze gesorteerd op postcode. De postcode identificeert de pakketten en maakt duidelijk waar het pakket heen moeten. De gesorteerde pakketten worden op regio verdeeld over de drie sorteercentra. Deze krijgen alle drie in stap 2 de pakketten te verwerken voor hun eigen regio. In stap 2 worden de pakketten verder gesorteerd op routeniveau. Het verdere sorteerproces van de pakketten vindt nog plaats op de distributiecentra. Deze verdere sortering wordt door de pakketbezorgers of door subcontractors voor hun rekening genomen.
Subcontractors zijn bedrijven die in opdracht van TPP een deel van de distributie op zich nemen.
Kenmerkend hierbij is dat de klanten klant blijven bij TPP en niet bij de subcontractors.
Transport wordt uitbesteed aan een derde partij die voor TPP het meest aantrekkelijk is, qua prijs en kwaliteit. Allereerst vindt er transport vindt plaats tussen de BUBA’s en de grote contractklanten naar sorteercentra. Ten tweede vindt er transport plaats tussen de verschillende sorteercentra. Verder vindt transport plaats tussen de sorteercentra en de distributiecentra en als laatste vindt er transport plaats tussen de sorteercentra en de depots.
Voor de distributie maakt TPP gebruik van ongeveer 40 eigen distributiecentra. Daarbij zijn er nog ongeveer 10 depots van subcontractors. Vanaf deze punten wordt er gedistribueerd naar ca. 1.300 postbusnummers. Er worden pakketten gedistribueerd naar to-business klanten en naar to-consumer klanten. De subcontractors brengen de pakketten met hun eigen vervoer van het distributiecentrum of van hun eigen depot. Ook worden pakketten die niet kunnen worden afgeleverd gedropt op postkantoren of op drop-points van derden. (Implementatie masterplan Pakketservice, 2004: p.28)
3.3.3 Concurrenten
TPP bevindt zich op de markt van logistieke dienstverleners. De markt is de afgelopen jaren steeds meer concurrerend geworden en ook steeds meer gaan globaliseren. TPP verleent de pakketservice niet alleen in Nederland, ook Europa en de rest van de wereld worden door TPP bediend.
Enkele jaren geleden bestond de grootste concurrentie voor TPP uit Van Gend en Loos, SelektVracht en de Nederlandse Pakket Dienst (NPD). Ruim 4 jaar geleden is Van Gend en Loos overgenomen door Deutsche Post, evenals SelektVracht, en in 2000 is NPD overgenomen door General Logistics Systems (GLS), een dochteronderneming van de Britse Royal Mail Group. De afgelopen jaren zijn er steeds meer buitenlandse spelers op de markt gekomen. De markt is steeds verder gaan globaliseren.
Op dit moment is de pakketmarkt zodanig geïnternationaliseerd dat de grote postbedrijven pakketten over de hele wereld verwerken. De concurrenten van TPP bevinden zich dan ook over de hele wereld.
In dit onderzoek zullen alleen de concurrenten worden behandeld die tot de dagelijkse concurrentie van TPP kunnen worden gerekend.
In de dagelijkse praktijk zijn GLS, SelektVracht en DPD de grootste concurrenten van TPP. Om deze reden worden deze drie concurrenten ook in dit onderzoek meegenomen. Verder worden in dit onderzoek drie organisaties meegenomen die wereldwijd een zeer groot marktaandeel hebben, intensief gebruik maken van Internet en ook tot de dagelijkse concurrentie behoren. De concurrenten die vanuit dit perspectief worden meegenomen voor dit onderzoek zijn: FedEx, UPS en DHL. Zoals hiervoor is geschreven is SelektVracht onderdeel van DHL. In de dagelijkse praktijk opereren zij echter naast elkaar. SelektVracht richt zich voornamelijk op de B2C-markt en DHL op de B2B-markt.
Omdat TPP beide markten bedient, zullen ook beide bedrijven, afzonderlijk, meegenomen worden in dit onderzoek.
Om te verduidelijken welke concurrenten in dit onderzoek worden meegenomen en wie die concurrenten precies zijn, worden ze hieronder kort beschreven.
DHL
DHL richt zich op het leveren van express, pakket en logistieke oplossingen. Naast het leveren van haar core-business, het transporteren van documenten en pakketten, levert DHL ook logistieke oplossingen op maat voor onder andere de auto-industrie.
DHL heeft een geschat marktaandeel van 40 procent van de internationale expresvracht, waarmee meer dan 635.000 bestemmingen in 228 landen met elkaar worden verbonden. (www.dhl.nl)
SelektVracht
SelektVracht is in 1983 opgericht en heeft zich destijds tot doelgesteld een alternatief te bieden voor het beleveren van pakketten aan consumenten. Inmiddels is SelektVracht in Nederland marktleider op het gebied van consumentenbelevering. Deze positie heeft men kunnen bereiken door het productenpakket af te stemmen op de wensen en behoeften van de klanten. SelektVracht bezit 120 depots, verspreid door het land, die jaarlijks 20 miljoen consumenten pakketten verwerken. Deze pakketten worden door 3500 bezorgers bezorgd. (www.selektvracht.nl)
UPS
UPS, United Parcel Service, werd opgericht in 1907 in de Verenigde Staten als boodschappendienst en groeide uit tot een multinational die jaarlijks 3,4 miljard pakketten en documenten aflevert en in meer dan 200 landen en gebieden wereldwijd actief is. In 1976 trad UPS Europe toe tot de markt en was toen één van de eerste koeriersondernemingen. Het Europese hoofdkantoor bevindt zich in Brussel.
UPS Europe bedient meer dan 45 landen en gebieden en verwerkt meer dan 700.000 pakketten en documenten. Met 24.000 werknemers en 50 vliegtuigen die 79 luchthavens aandoen, is het één van de meest toonaangevende spelers in de Europese branche voor pakketdiensten. (www.ups.com)
FedEx
FedEx is een van oorsprong Amerikaans bedrijf dat nu bestaat uit een wereldwijd netwerk van bedrijven die aan hun klanten een hoge kwalitatieve service willen leveren. Elke organisatie levert apart services op alle mogelijke gebieden van de supply chain. FedEx beschikt over meer dan 650 vliegtuigen en bedient meer dan 210 landen. Er zijn 46 call centers over de hele wereld. FedEx heeft meer dan 150.000 mensen in dienst waaronder 43.500 koeriers die dagelijks meer dan 3,3 miljoen pakketten bezorgen. (www.fedex.com/nl)
GLS
In 2000 werd GLS Netherlands (toen nog Nederlandse Pakket Dienst) onderdeel van General Logistics Systems (GLS). GLS is een Europees bedrijf dat opereert op de koeriers-, expres- en pakketmarkt. Naast GLS Netherlands werden ook andere pakketbedrijven overgenomen. Daarmee werd GLS hoofdaandeelhouder van het toenmalige General Parcel netwerk (80%). In totaal werden achttien pakketbedrijven in Europa overgenomen en ondergebracht bij de General Logistics Systems B.V. gevestigd in Amsterdam. GLS vervoert, met meer dan 16.000 voertuigen op de weg, per dag 1,1 miljoen pakketten, verzorgd door 12.000 medewerkers in 27 hubs en 510 depots verspreid over 33 landen. (www.gls.nl)
DPD
DPD is opgericht in 1976 als een alternatief voor de traditionele postbedrijven. DPD is in de loop der jaren uitgegroeid tot een van Europa’s grootste pakketservices. Vandaag de dag bezorgt DPD meer dan 1,3 miljoen pakketten naar meer dan 30 landen. In 2001 heeft DPD haar positie op de Europese markt versterkt door een samenwerkingsverband met GeoPost aan te gaan. Dit is een dochterorganisatie van het Franse postbedrijf La Poste. (www.dpd.nl)
3.4 Samenvatting
TPG Post Pakketservice is een onderdeel van de TNT Postal Group. Binnen TPG valt TPP onder TPG Post. TPP houdt zich bezig met de collectie, sortering en distributie van pakketten.
TPP is een organisatie die in Nederland ruim 350.000 pakketten per dag verwerkt. In Nederland heeft TPP 200 aanbiedlocaties, 3 sorteercentra en 2100 Postkantoren. Vanuit deze punten worden de pakketten verwerkt. 97% Van de pakketten is binnen 24 uur op de plaats van bestemming. Ook verwerkt TPP pakketten die verstuurd worden naar het buitenland. De pakketten kunnen bijna overal ter wereld worden bezorgd.
Het operationele proces ziet er als volgt uit: De pakketten worden allereerst gecollecteerd. Nadat de pakketten zijn gecollecteerd worden ze gesorteerd in de sorteercentra waarna ze door heel de wereld worden gedistribueerd. Tussen deze stappen door vindt op verschillende manieren transport van de pakketten plaats.
TPP kent concurrenten over de hele wereld. Voor dit onderzoek worden slechts zes concurrenten in beschouwing genomen om het onderzoek overzichtelijk en uitvoerbaar (binnen 6 maanden) te maken.
4 Probleemanalyse
Binnen het Managementteam (MT) van TPP heerst de gedachte dat het huidige Internet en de huidige website niet voldoen. Het MT vindt dat TPP slechts beperkt werkt met haar website en denkt dat een uitgebreidere website een stap vooruit kan zijn voor TPP.
Voordat dit onderzoek wordt voortgezet moet eerst onderzocht worden of de ideeën van het MT ook onderbouwd zijn. Het komt voor dat in een organisatie driftig lijkt te worden gesproken over een probleem terwijl, als je goed waarneemt, eigenlijk niemand zich werkelijk zorgen maakt en het misschien niet eens het probleem blijkt te zijn. Het achterliggende probleemkluwen is in hoge mate bepalend voor de oplossing van een managementprobleem. Mensen worden immers niet door managementproblemen bewogen, maar door subjectieve problemen. (De Leeuw, 2001: p. 174) In dit hoofdstuk wordt bekeken waar het probleem, dat door het MT is aangedragen, vandaan komt en wat de aanleiding van het probleem is.
Allereerst zal in paragraaf 4.1 verder worden uitgelegd waarom een onderbouwing van het aangegeven probleem noodzakelijk is. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 uiteengezet welke gebeurtenissen of zaken volgens het managementteam hebben bijgedragen aan het ontstaan van de managementvraag.
Hier zal ook worden gekeken of deze gedachten op de werkelijkheid zijn gebaseerd. In paragraaf 4.3 zal tot slot, op basis van de voorgaande paragrafen, de doelstelling voor de rest van het onderzoek worden vastgesteld.
4.1 Waarom evaluatie Managementvraag
Binnen het managementteam van TPP heerst de gedachte dat TPP in onvoldoende mate gebruik maakt van Internet en dan specifiek de website. Aan de onderzoeker is gevraagd dit probleem in beschouwing te nemen en met een antwoord te komen wat TPP met Internet en een website moet doen. Door De Leeuw wordt een dergelijk onderzoek bestempeld als een probleemoplossend onderzoek. (De leeuw, 2001: p.173) Een dergelijk onderzoek kan managementproblemen met zich meebrengen. Het managementteam van TPP heeft de uitspraak gedaan: “Wij moeten iets met Internet”. De uitspraak zegt iets over het verschijnsel van de website en er wordt door een managementteam een oordeel geveld: het is niet voldoende. Het komt voor dat een probleem in deze zin niet verbonden is met een achterliggend probleemkluwen. Het kan dus voorkomen dat er in een organisatie wordt gesproken over een probleem, terwijl het daadwerkelijke probleem van een andere aard is. (De Leeuw, 2001: p.178) Om deze reden is het van belang, dat voor aanvang van het onderzoek wordt achterhaald wat het probleem is dat TPP denkt te hebben. Daarbij moet in kaart worden gebracht of dat probleem een afspiegeling is van de werkelijkheid. Is het probleemgevoel van het managementteam ook daadwerkelijk een probleem? Deze vraag valt uiteen in twee delen. ‘Wat is
er aan de hand?’ en ‘Waarom ben je daarover niet tevreden?’ (De Leeuw, 2001: p.184) Deze vragen zullen in de volgende paragraaf worden behandeld.
4.2 Aanleiding van het managementvraagstuk
Dit onderzoek heeft plaats gevonden naar aanleiding van een verzoek van het managementteam van TPP. Zoals in de vorige paragraaf is besproken is er een noodzaak voor het achterhalen van de aanleiding van de probleemgedachte bij het managementteam. Waar komt de internetgedachte vandaan? Het in kaart brengen van de aanleiding tot de managementgedachte draagt bij aan het overzicht van de huidige situatie van TPP.
Voor aanvang van dit onderzoek is de behoefte om de websitemogelijkheden voor TPP te ontwikkelen voornamelijk uitgesproken door het managementteam. Al snel blijkt dat niet alleen het managementteam, maar ook andere werknemers een duidelijk idee en mening hebben over de huidige internetsituatie van TPP. Om een zo gevarieerd en realistisch mogelijk beeld te krijgen van de achterliggende gedachten van het managementteam, zijn niet alleen interviews gehouden met managementteamleden zelf, maar zijn ook andere werknemers geïnterviewd.
De interviews met de werknemers zijn gebruikt als dataverzamelingsmethode. Er zijn bij TPP geen databestanden beschikbaar die de gewenste informatie over de website en de behoeften voor een nieuwe website bevatten. De benodigde informatie zit verborgen bij de werknemers van TPP. Om deze informatie los te krijgen zijn interviews erg nuttig. Voor aanvang van de interviews staat niet precies vast naar wat voor informatie wordt gezocht. De enige indicatie die er is komt voort uit de behoeften van het managementteam. In een dergelijke situatie is een ongestructureerd onderzoek een goed toepasbare onderzoeksvorm. De onderzoeker begint het interview met een aantal aandachtspunten, maar heeft deze niet uitgewerkt. De ongestructureerde manier van informatie verzamelen moet uiteindelijk leiden tot een aantal punten die ten grondslag liggen aan de managementbehoefte zoals deze voor aanvang van het onderzoek aanwezig is. (Baarde en de Goede, 1995: pp.137-146) Het voordeel van deze manier van interviewen is dat de geïnterviewde veel aan het woord is zonder veel sturing van de onderzoeker. Zo wordt de geïnterviewde gestimuleerd zelf mogelijke problemen aan te kaarten.
Uit de interviews met de werknemers en het MT bleek dat de behoefte van TPP grotendeels voortvloeit uit 3 gebeurtenissen en/of situaties. Beide groepen hebben deze drie punten onafhankelijk van elkaar genoemd als de meest belangrijke. Allereerst is TPP bezig met separeren van TPG Post.
Ten tweede is er een gebrek aan toegankelijkheid van TPP. En ten derde blijft de concurrentie steeds verder groeien. Deze drie situaties worden in dit hoofdstuk stuk voor stuk behandeld. Er wordt uitgelegd wat de situatie inhoudt, waar men niet tevreden over is en wat de relatie is met de behoefte
van TPP om een nieuwe website te ontwerpen. Hieruit kan worden geconcludeerd of de situaties en/of ontwikkelingen, die door zowel werknemers als MT worden genoemd als achterliggende problemen van de managementgedachte, ook daadwerkelijk aan de basis hiervan staan.
4.2.1 Separatie
Aan het eind van 2001 is er voor TPP een Business plan geschreven, waarin wordt geconstateerd dat er problemen en veranderingen op komst zijn voor TPP die een separatie noodzakelijk maken. Een separatie betekent dat TPP veel zelfstandiger gaat opereren van TPG Post, maar wel onderdeel blijft van TPG Post. Aan de keuze om tot een dergelijke separatie over te gaan, liggen een aantal feiten ten grondslag:
Allereerst verliest TPP marktaandeel. Terwijl de totale pakketmarkt groeit, blijft het pakketvolume bij TPP stabiel. In 2001 heeft zelfs een daling plaatsgevonden, omdat er klanten verloren zijn gegaan. Daarbij zal nog een groot volume postorderaar-pakketten overgedragen worden aan een Business Unit van TPG Post.
Ten tweede zijn er tegenvallende financiële resultaten in het postordersegment. De enige concurrent van TPP in dit prijsgevoelige segment is SelektVracht. Door haar lage kosten heeft zij een sterke concurrentiepositie. Door de hoge kosten en lage marktprijzen van TPP is de winstgevendheid erg onder druk komen te staan. Deze slechte resultaten zijn de reden geweest dat verscheidene contracten door klanten zijn opgezegd.
Ten derde heeft TPP een tekort aan netwerken en internationale contacten. Het ontbreken van een sterke internationale partner is merkbaar. Door dit gemis loopt TPP verkoop van pakketten mis.
TPP heeft een beneden gemiddeld service level. Het service level voldoet niet aan de verwachtingen van de klanten. (Al is de afgelopen jaren de productportfolio al wel uitgebreid)
Als laatste zijn er nog veranderingen in het postgerelateerde segment. TPP neemt de
‘brievenbusgrote’ pakketten (pakketten die nog door de brievenbus passen) niet meer voor haar rekening. Deze pakketten worden overgedragen aan Post. Het zijn de pakketten die over het algemeen licht zijn, tussen de 0 en 2 kg. Hieraan gerelateerd is de afschaffing van een aparte prijs voor pakketten tot 1 kg. Deze vallen voortaan onder de groep tot 2 kg. Dit resulteerde in een stijging in de gemiddelde prijs van de pakketten tot 2 kg.
(Implementatie masterplan Pakketservice, 2004: p.1-2)
Aan de hand van deze feiten is het besluit genomen om TPP te separeren van TPG Post. Het doel van de separatie is allereerst om meer flexibel te zijn naar de markt toe en ook meer verantwoordelijkheid te nemen voor haar producten. TPP wil, door de service te verbeteren, een stabiele groei bewerkstelligen en ook de kosten naar een niveau brengen dat marktconform is. TPP wil toe naar een
toegewijde markt- en productontwikkeling. Als laatste wil TPP de heersende cultuur en het ondernemersschap versterken.
In 2001 is men daadwerkelijk van start gegaan met de separatie. TPP is zich gaan focussen op bovenstaande elementen om haar financiële resultaten te verbeteren. Dit heeft ze gedaan aan de hand van de volgende fasering.
Figuur 4.1: Het separatiestappenplan
In 2002 en 2003 heeft TPP hiermee positieve resultaten geboekt. Hiermee is bewezen dat TPP op de goede weg is. Deze ingeslagen weg wil men dan ook voorzetten.
Separatie en Internet
Uit de interviews met de werknemers en het Managementteam van TPP zijn twee redenen betreffende de separatie naar voren gekomen die de gedachte bevestigen dat TPP haar websitemogelijkheden verder moet ontwikkelen. Allereerst worden alle functies die nog bij TPG Post lagen aan TPP overgedragen. Het ligt dan voor de hand om ook de website onder verantwoordelijkheid van TPP te stellen. Daarnaast straalt een net gesepareerde organisatie meer zelfstandigheid uit met een eigen website.
Omdat TPP onderdeel is van TPG Post worden er functies door beide organisaties gedeeld. TPP hecht er echter waarde aan om alle applicaties zelf in beheer te hebben en daarmee ook zelf onder controle te hebben. Door het beheer in handen te leggen van TPG Post kunnen veranderingen moeilijk doorgevoerd worden. Als TPP iets wil veranderen, moeten er allerlei hiërarchische stappen worden doorlopen voordat dat mogelijk is. TPP is een organisatie in een dynamische omgeving. In een dergelijke omgeving zijn weinig veranderlijke functies, en dus een weinig veranderlijke website, niet gewenst. Door de separatie kan TPP het beheer van alle functies in eigen hand houden. Met al deze omschakelingen moeten ook de bijbehorende Internetapplicaties worden overgenomen en geïmplementeerd. Een eigen website kan het Internetgebruik optimaliseren.
Daarnaast is het voor een ‘zelfstandige’ organisatie ook gunstig om zelfstandigheid uit te stralen. In de interviews kwam sterk naar voren dat men bij TPP vindt dat een verzelfstandiging gepaard moet gaan met een eigen en nieuwe website die zelfstandigheid uit moet stralen. TPP moet onafhankelijk kunnen
functioneren, ook op het gebied van Internet en websites. Waar men eerder nog kon steunen op TPG Post, wil TPP nu zelf de verantwoordelijkheid voor een website gaan dragen. Dit vergroot het eigen gevoel van zelfstandigheid en straalt ook meer zelfstandigheid uit naar de webbezoekers.
Er bestaat dan nog de keuze uit het loskoppelen van de website en deze onder een nieuwe naam (URL) weer op het Internet zetten óf een volledig nieuwe website opzetten. De informatie, zoals die nu van TPP op de TPG Post website te vinden is, is moeilijk los te koppelen. Veel van deze informatie steunt op TPG Post informatie eerder op de website en daarbij is bij de bezoeker behoefte aan aanvullende informatie die nu nog alleen door TPG Post wordt verstrekt. Bij het slechts loskoppelen van de TPP website zou dus veel informatie en duidelijkheid verloren gaan. Het is dan ook noodzakelijk dat TPP een nieuw gebouwde website krijgt, aangepast aan en toegepast op de organisatie en haar klanten.
Op grond van de interviews met de werknemers en het MT van TPP kan worden geconcludeerd, dat zij vanuit de separatiegedachte het opbouwen en ontwerpen van een nieuwe website steunen. De separatie vereist overname van de website van TPG Post. Omdat deze niet op dezelfde wijze kan worden geplaatst moet er een nieuwe website worden gebouwd. De separatie is een goede reden om meer te gaan doen met de website door deze in eigen beheer te nemen en aan te passen op de organisatie en haar klanten.
4.2.2 Toegankelijkheid
In de missie van TPP wordt gesproken over laagdrempelige collectie. Deze laagdrempelige collectie kan worden uitgelegd als de mogelijkheid voor de klant van TPP om snel en gemakkelijk informatie te kunnen verzamelen. TPP wil goed toegankelijk zijn voor haar klanten. De toegankelijkheid waar hier over gesproken wordt is dus de toegankelijkheid van TPP voor de klant. Toegankelijkheid heeft voor TPP betrekking op: productinformatie, alternatieve losse pakket verkoop, Track and Trace, customer loyalty. Met een uitgebreidere website wil TPP beter bereikbaar zijn voor de klant en wil ze de klant de mogelijkheid bieden 24 uur per dag informatie in te winnen. Kort gezegd wil TPP haar toegankelijkheid vergroten.
Er is sprake van een grote toegankelijkheid wanneer de klant de website van TPP gemakkelijk kan vinden en ook op de website snel de benodigde informatie kan vinden. Binnen ongeveer 8 à 10 seconden nadat een gebruiker op een website is binnen gekomen, moet hij ervan overtuigd zijn dat zijn bezoek de moeite waard is. (Manhaeve, 2000) De enige manier om dit te realiseren is de bezoeker snel te brengen naar de plaats waar hij zijn informatie kan vinden. Er wordt hiervoor wel gebruik gemaakt van de “3-klik”-regel. De gebruiker moet in drie kliks zoveel mogelijk informatie, waarnaar hij op zoek is, kunnen vinden, gerekend vanaf de homepage.
Binnen het managementteam van TPP wordt verwacht dat een goede website de toegankelijkheid van TPP kan vergroten, want in hun ogen voldoet deze niet. Ook de werknemers van TPP zijn op dit moment niet tevreden over de vindbaarheid en toegankelijkheid van de TPP-informatie op de TPG Post-website. Deze ontevredenheid komt voort uit eigen ervaring, maar ook uit klachten van haar klanten.
De TPP website maakt op dit moment onderdeel uit van de TPG Post-website. Deze website wordt opgedeeld in “Voor thuis”, “Op het werk” en “Over TPG Post”. De categorie “Op het werk” bevat één pakketrubriek. Deze rubriek leidt naar het gedeelte van de website dat voor TPP is vrijgemaakt. Dit gedeelte is lastig te vinden en er moeten meer dan 3 kliks worden uitgevoerd om helder te krijgen waar TPP zich op de website bevindt. Deze manier van aanbieden van de website leidt tot grote ontevredenheid.
De website is volgens het MT en de TPP-werknemers ook niet voor alle klantgroepen toegankelijk.
Men vindt dat de site voornamelijk is gericht op particulieren, waardoor de website aansluiting mist bij de zakelijke markt. Voor hen is de pakketinformatie lastig te vinden. Er zijn dan ook werknemers van TPP die de website überhaupt niet door willen en durven geven aan hun klanten.
Figuur 4.2: TPP website op de TPG Post site
Er is ook kritiek op de vindbaarheid van de website. Het is in de ogen van de geïnterviewden belangrijk dat de site goed vindbaar is bij zoekmachines, zoals bijvoorbeeld Google. Het is gewenst
dat TPP bovenaan de hitlijst staat bij een zoeking. Op dit moment is dat niet het geval. Door de slechte vindbaarheid is de toegankelijkheid ook slecht.
Ten slotte is de website weinig visueel ingesteld. Plaatjes en/of foto’s kunnen helpen met het overzichtelijker maken van een website, waardoor hij ook toegankelijker wordt. Door het ontbreken hiervan is veel informatie moeilijk te vinden.
De managementgedachte, dat de website van TPP niet voldoende toegankelijk is voor de klanten, wordt ondersteund door zowel de werknemers van TPP als het managementteam. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de toegankelijkheid een dusdanig probleem vormt, dat het een gegronde gedachte is om naar aanleiding hiervan de website te verbeteren.
4.2.3 Concurrentie
De markt waarop TPP zich begeeft heeft de afgelopen jaren op het gebied van Internet grote vooruitgang geboekt. De mogelijkheden voor de organisaties zijn enorm vergroot. De marktontwikkelingen hebben het mogelijk gemaakt om deze vooruitgang ook daadwerkelijk toe te passen. Veel concurrenten van TPP hebben de mogelijkheden aangepakt en hebben de ontwikkelingen gevolgd. TPP heeft dit niet gedaan. Het MT heeft het idee dat men alsnog de opgelopen achterstand in dient te halen door de website te vernieuwen en te verbeteren. Het MT wil de website weer concurrerend maken. Hieronder wordt verstaan dat TPP geen klanten zal verliezen door hetgeen er al dan niet op haar website wordt aangeboden. Sterker nog, er moet worden geprobeerd de website van dien aard te laten zijn, dat het de positie van TPP ten opzichte van de concurrentie verbetert.
In hoofdstuk 2 is beschreven welke stappen de concurrentie heeft gezet op het gebied van Internet. Om te verduidelijken wat de concurrenten precies aanbieden op hun websites, en om in kaart te brengen hoe TPP staat ten opzichte van de concurrentie zal in deze paragraaf worden beschreven. Uit deze vergelijking kan worden afgeleid hoe TPP staat ten opzichte van de concurrentie en of de gedachte van het MT, dat TPP haar website moet veranderen met het oog op de concurrentie, terecht is. Er wordt in deze vergelijking van de verschillende websites onderscheid gemaakt tussen TPG Post en TPP.
Ondanks het feit dat de website van TPP onderdeel is van de website van TPG Post, worden ze beide apart beoordeeld. De gedachte hierachter is dat dan duidelijk wordt wat TPP zelf precies te bieden heeft en wat verloren zal gaan bij afscheiding van de website van TPG Post.
De onderzochte websites zijn grotendeels voor alle bezoekers toegankelijk. Enkele sites hebben echter een afgesloten gedeelte dat slechts toegankelijk is voor klanten die geregistreerd zijn en toegang hebben via een login. Soms is door middel van de sitemap de inhoud alsnog te achterhalen. Een
sitemap is een schematisch overzicht van de website. Indien een dergelijk overzicht niet beschikbaar was, is dat gedeelte van de site buiten beschouwing gelaten.
De websites van de concurrenten zijn, voor de vergelijking, stuk voor stuk doorlopen en in kaart gebracht om te zien wat er wordt aangeboden. Allereerst is uitgezocht wat er zich allemaal op de verschillende sites bevindt en wat het aangebodene precies inhoudt, de “content” van de site. Dit is gedaan door de sites van begin tot eind door te klikken. Dit klikken zorgt echter niet voor een duidelijk overzicht van hetgeen er allemaal op de site te vindenis. Om de content op de websites te verhelderen is gezocht naar een indeling van de website, een manier om de verschillende functies op de websites in te delen. Deze indeling is gevonden in de theorie van Molenaar.
Theorie Molenaar
De theorie van Molenaar wordt in dit onderzoek gebruikt om data op de websites inzichtelijk te maken en onder te brengen in een aantal hoofdfuncties, zodat de websites overzichtelijk worden. (Molenaar, 1999) Deze hoofdfuncties worden tevens beschouwd als de kwalitatieve normen waaraan een website moet voldoen. De websites worden geïnterpreteerd aan de hand van de vier hoofdeisen die Molenaar aan een website stelt.
Volgens de theorie van Molenaar moet een website opgedeeld worden in 4 hoofdfuncties. Molenaar benoemt de volgende vier hoofdfuncties:
Informatie
Interactie
Transactie
Integratie
Deze functies geven aan op wat voor wijze er communicatie plaats vindt tussen bezoeker en organisatie op de website. Onder Informatie vallen mogelijkheden of behoeften die eenzijdig gegevens verschaffen aan de bezoeker van de site. Onder Interactie vallen de mogelijkheden van tweezijdige informatie-uitwisseling tussen de bezoeker en de organisatie. Onder Transactie vallen de mogelijkheden om niet alleen te informeren en te communiceren, maar ook direct materiele goederen, diensten en/of digitale producten op de website aan te bieden. En ten slotte vallen onder Integratie de mogelijkheden en behoeften die er op zijn gericht om de samenwerking te bevorderen.
Door het onderbrengen van de functies op een website onder één van de 4 hoofdfuncties wordt de website gemakkelijker interpreteerbaar en wordt duidelijk wat precies wordt aangeboden. Wanneer dit duidelijk in kaart is gebracht kunnen de websites ook goed met elkaar worden vergeleken. De kwaliteit van de inhoud van een website is nu beter te bepalen omdat bekend is wat de boodschap is van de inhoud.
Aangepaste theorie Molenaar
Tijdens het uitvoeren van het onderzoek en het indelen van de websitefuncties bleek al snel dat de 4 functies van Molenaar niet voldoende zijn voor het interpreteren van de websites van de organisaties in de logistieke dienstverlening. De eisen, die door Molenaar worden gesteld aan een website in deze branche, sluiten deels aan op de vier functies, maar zijn op sommige vlakken te beperkt. In het onderzoek bleek dat bepaalde aspecten, die in de logistieke branche van groot belang zijn, niet aan bod komen in de indeling van Molenaar. “Track and trace” is bijvoorbeeld nu één van de vele punten onder de functie Informatie. Deze functie neemt echter zo’n belangrijke plaats in op de websites van de logistieke dienstverleners dat deze functie een eigen functie moet worden. Door de organisaties wordt erg veel waarde gehecht aan track and trace en het is zelfs een functie die meerwaarde kan creëren voor de organisatie. Ook de functies “sales” en “het verstrekken van hulpmiddelen” zijn sterk aanwezig op de websites. Nu vallen deze twee belangrijke punten nog onder “transactie”. De theorie van Molenaar is, kortom, te beperkt voor een goede interpretatie van de websites in de logistieke dienstverlening. De theorie moet dan ook aangepast worden aan de specificaties van de branche van de logistieke dienstverleners.
Om een nieuwe indeling te kunnen maken, die aangeeft waar een website aan moet voldoen en waarop de huidige websites ook zullen worden beoordeeld, moeten de websites van de concurrenten goed bestudeerd worden. Elke website is tot in detail in kaart gebracht. Na elke functie te hebben benoemd, zijn deze geclusterd en zijn er prioriteiten toegekend aan bepaalde functies. Dit is gedaan op basis van vergelijking en overeenstemming van de verschillende websites. Aan de hand hiervan zijn zes belangrijke functies in de fysieke distributiebranche gedefinieerd. Het is niet gezegd dat deze zes functies ook daadwerkelijk de meest belangrijke zijn in deze branche. Om dit vast te kunnen stellen is een veel omvangrijker onderzoek noodzakelijk. In dit onderzoek is hiervoor echter geen tijd. Om deze reden is er genoegen genomen met de objectieve mening van de onderzoeker en de subjectieve mening van een ervaren werknemer over de mate van belangrijkheid van verschillende functies.
De zes functies die zijn afgeleid van de basis theorie van Molenaar en uit de websites van de branchegenoten van TPP, zijn de volgende:
Informatievoorziening
Zendingen verzendklaar maken
Hulpmiddelen bestellen
Sales
Klantenservice
‘Track & Trace’
