Voorwoord
Zeven maanden geleden ben ik bij TPG Post begonnen aan mijn afstudeeronderzoek voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Informatiemanagement van de Business Unit Zakelijke Markt. In het cluster Business Innovatie heb ik me gedurende deze zeven maanden bezig gehouden met de uitwerking van een nieuw concept voor de Zakelijke Markt.
Met enorm veel plezier heb ik in deze tijd niet alleen onderzoek leren doen, maar ook verschillende aspecten van het ‘bedrijfsleven’ ervaren. Deze ervaringen waren minstens even leerzaam en waardevol als het onderzoek zelf.
Gedurende afgelopen maanden heb ik vele tips en adviezen gehad. Ik wil graag een aantal mensen speciaal bedanken.
Allereerst wil ik Harold van der Hoeven en Robin van Veen bedanken voor hun begeleiding vanuit TPG Post.
Twee verschillende personen met verschillende visies. Hun uiteenlopende ideeën gaven mij de ruimte om mijn eigen visie en ideeën te ontwikkelen. Wellicht het belangrijkste aspect voor een zelfstandig onderzoeker. Het vertrouwen en de adviezen die zij mij gaven, hebben ertoe geleid dat ik dit onderzoek goed kon afronden.
Ook gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders op de universiteit, de heer Kuijpers en de heer Slagter.
Gedurende verschillende fases hebben ze mij voorzien van professioneel advies over het proces van onderzoek doen.
Ten slotte wil ik de “Three Innovators” Harold van der Hoeven, Remko Mantel en Edward Severin bedanken voor de gezelligheid tijdens en na de werktijden. Het traditionele hutje op de hei voor het kweken van groepsgevoel en het opdoen van ideeën werd vervangen door een weekend zeilen in Friesland in de regen op een bootje van 2 bij 6 meter. En ik maar denken dat werkende mensen veel geld te besteden hebben…
Olivier Visser
Den Haag, juni 2002.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...1
Inhoudsopgave ...2
1 Organisatie en BU Zakelijke Markt ...5
1.1 Ontstaan van TNT Post Groep ... 5
1.1.1 Missie ... 5
1.1.2 Strategie... 5
1.2 TNT... 6
1.2.1 Express ... 6
1.2.2 Logistics ... 6
1.3 TPG Post... 6
1.3.1 Doelstelling TPG Post... 6
1.3.2 Strategie TPG Post... 6
1.3.3 Productie TPG Post ... 6
1.3.4 Organisatie ... 7
1.3.5 Business Unit Zakelijke Markt ... 7
2 Onderzoeksopzet...10
2.1 Achtergrond van het onderzoek ... 10
2.2 Opdrachtstelling ... 10
2.3 Doelstelling ... 10
2.4 Onderzoeksmodel... 10
2.5 Onderzoeksvraag... 12
2.6 Deelvragen... 12
2.7 Leeswijzer... 13
2.8 Definities en afbakening ... 13
2.9 Randvoorwaarden ... 14
2.10 Gegevensbronnen... 15
2.10.1 Bureauonderzoek ... 15
2.10.2 Interviews ... 15
3 Relatie Print@Post – Strategie ...16
3.1.1 Strategie TPG Post... 16
3.1.2 Strategie Business Unit Zakelijke Markt ... 16
3.1.3 Conclusie ... 17
4 Het concept ...18
4.1 Theorie Concept... 18
4.2 Conceptbeschrijving Print@Post ... 22
4.2.1 Digitaal en fysiek ... 22
4.2.2 Prosumerschap ... 22
4.2.3 Presentieplicht en participatiegraad... 23
4.2.4 Marktdefinitie ... 24
5 Interne analyse ...26
5.1 Theorie interne analyse ... 26
5.2 Interne analyse Print@Post ... 28
5.2.1 Evaluatie Telepost ... 28
5.2.2 Conclusie evaluatie Telepost ... 32
5.2.3 Sterkte en zwakte analyse TPG Post ... 32
5.2.4 Samenvatting interne analyse ... 34
6 Externe analyse ...35
6.1 Theorie Externe Analyse... 35
6.2 Externe analyse Print@Post ... 37
6.2.1 DRETS ... 37
6.2.2 Samenvatting DRETS ... 39
6.2.3 Dienstenomgeving ... 40
6.2.4 Samenvatting dienstenomgeving en omgeving postale organisaties... 41
6.2.5 Concurrentie op Print@Post ... 41
6.2.6 Samenvatting concurrentie op Print@Post ... 43
6.2.7 Samenvatting externe analyse... 43
7 SWOT analyse...44
7.1 Theorie SWOT analyse ... 44
7.2 SWOT analyse van Print@Post ... 45
7.2.1 Recapitulatie... 45
7.2.2 Confrontatiematrix... 47
7.2.3 Interpretatie kwadranten... 47
7.2.4 Samenvatting SWOT analyse Print@Post ... 49
7.2.5 Conclusie SWOT analyse Print@Post ... 49
8 Positionering ...50
8.1 Theorie positionering... 50
8.2 Positionering Print@Post ... 52
8.2.1 Drie elementen van positionering... 52
8.2.2 Doelgroep Zakelijke Markt... 52
8.2.3 Zwakten van substituten... 53
8.2.4 Sterkten Print@Post... 54
8.2.5 Wijze van positioneren... 55
8.2.6 Kannibalisatie ... 55
8.2.7 Samenvatting positionering... 57
8.2.8 Conclusie positionering ... 57
9 Productdefinitie...58
9.1.1 Functionaliteit van Print@Post... 58
9.1.2 Proces Print@Post ... 61
9.1.3 Samenvatting productdefinitie ... 61
9.1.4 Conclusie productdefinitie ... 61
10 Operationele maakbaarheid ...63
10.1 Theorie operationele maakbaarheid... 63
10.2 Operationele maakbaarheid van Print@Post... 64
10.2.1 Configuratie ... 64
10.2.2 Leveranciers ... 66
10.2.3 Investeringen, exploitatiekosten en variabele kosten ... 67
10.2.4 Samenvatting operationele maakbaarheid... 69
10.2.5 Conclusie operationele maakbaarheid ... 69
11 Commerciële haalbaarheid...70
11.1 Theorie commerciële haalbaarheid ... 70
11.2 Commerciële haalbaarheid van Print@Post... 72
11.2.1 Prijszetting... 72
11.2.2 Samenvatting prijszetting... 73
11.2.3 Verdieping doelgroep ... 73
11.2.4 Samenvatting verdieping doelgroep ... 75
11.2.5 Groeimodellen... 75
11.2.6 Samenvatting commerciële haalbaarheid... 76
11.2.7 Conclusie commerciële haalbaarheid ... 76
12 De go/nogo beslissing ...77
12.1 Beantwoording van de deelvragen... 77
12.2 Criteria van de go/nogo beslissing... 79
12.3 Toetsing aan criteria... 79
12.4 Conclusie toetsing criteria ... 80
Conclusies en aanbevelingen...81
12.5 Conclusies... 81
12.5.1 Conclusie fase 1: van concept naar product... 81
12.5.2 Conclusie fase 2: operationele maakbaarheid... 81
12.5.3 Conclusie fase 2: commerciële haalbaarheid ... 82
12.6 Advies go/nogo beslissing ... 82
12.7 Aanbevelingen voor vervolgstappen ... 82
12.7.1 Trial Web Epost... 82
12.7.2 Marktonderzoek ... 82
12.7.3 Scenario’s configuratie... 83
12.7.4 Tweede go/nogo beslissing ... 83
12.7.5 Pilot Print@Post... 83
12.8 Beperking onderzoek ... 83
12.9 Verantwoording behandelde aspecten ... 83
13 Literatuurlijst ...85
14 Bijlagen ...87
14.1 Stappenplan Print@Post ... 87
14.2 Beschrijving en algemene evaluatie Telepost ... 88
14.3 Kosten en investeringen... 90
14.4 Groeimodel bij NCW = 0 ... 91
14.5 Groeimodel bij NCW = 1.00.000 euro ... 92
14.6 Groeimodel bij NCW = 5.00.000 euro ... 93
14.7 Capital Expenditure modellen... 94
14.8 Leveranciersschema... 96
14.9 Demo Print@Post... 97
14.10 Interviews ... 104
14.11 Scenario’s configuratie ... 108
14.12 Pilot Print@Post... 109
14.12.1 Doelstelling pilot Print@Post ... 109
14.12.2 Organisatie pilot Print@Post ... 109
14.12.3 What if…... 109
14.13 Investeringsbeslissingen ... 110
14.14 Planning vervolgstappen ... 111
1 Organisatie en BU Zakelijke Markt
In dit hoofdstuk wordt de organisatie die behoefte heeft aan dit onderzoek omschreven. De bedoeling is om aan te geven wat de organisatie doet en op welke markt zij zich bevindt. Daarbij wordt vanaf een algemeen niveau toegewerkt naar het niveau van de organisatie die het meest betrokken is bij het onderzoek. Zo wordt getracht de context waarin het onderzoek zich afspeelt weer te geven.
1.1 Ontstaan van TNT Post Groep
Tussen 1985 en 1994 is het Staatsbedrijf der PTT in stukken omgevormd tot de naamloze vennootschap Koninklijke PTT Nederland, kortweg KPN. De belangrijkste werkmaatschappijen van KPN waren PTT Telecom en PTT Post. In 1994 is het aandeel KPN op de beurs geïntroduceerd. PTT Post heeft in 1996 TNT overgenomen. TNT Post Groep is de samenvoeging van PTT Post en TNT. In 1998 zijn de aandelen gesplitst in aandelen KPN en TPG. TPG is als zelfstandig bedrijf genoteerd aan de effectenbeurzen van Amsterdam, New York, London en Frankfurt, en is de eerste beursgenoteerde postale organisatie ter wereld.
Nu is TNT Post Groep (TPG) een bedrijf met vestigingen in 58 landen en verleent diensten in meer dan 200 landen. TPG doet dat onder twee merknamen (PTT Post en TNT) en met drie divisies Mail (PTT Post), Express (TNT) en Logistics (TNT). Dit wordt in figuur 1.1 hierboven weergegeven. In 2000 is de omzet van TPG gegroeid met 16,4% naar € 9,9 miljard. De winst is gestegen met 25 % naar € 526 miljoen. Bij de onderneming zijn in totaal 130.000 mensen in dienst.
In mei 2002 heeft PTT Post haar naam verander in TPG Post. De voornaamste reden hiervoor is dat de twee t’s van PTT Post staan voor telefoon en telegraaf. Dit zijn activiteiten die niet meer bij het bedrijf horen.
1.1.1 Missie
De missie van TPG is het op basis van een sterke marktpositie in Europa een leidende positie op de wereldmarkt verwerven door een uitstekende dienstverlening aan de klanten van de divisies Post, Express en Logistiek.
1.1.2 Strategie
De corporate strategie berust op evenwichtige, sterke bedrijfsstrategieën voor Post, Express en Logistiek.
TPG wil een belangrijke stijging van de aandeelhouderswaarde realiseren en zijn positie als een van de wereldleiders in de sector versterken. Een sterke positie in Europa wordt beschouwd als een eerste vereiste voor succes in de rest van de wereld.
Figuur 1.1 De organisatie TNT Post Group
Express & Logis
t
ics Mail1.2 TNT 1.2.1 Express
De divisie Express verzorgt het vervoer van documenten, pakketten en vracht met gegarandeerde aflevering op een bepaalde tijd en dag. TPG biedt expressdiensten voornamelijk aan onder de merknaam TNT. De wereldwijde diensten worden in alle 200 landen waar TPG actief is aangeboden. In 2000 heeft de divisie Express een omzet van € 4,1 miljard behaald. De expressector is een groeimarkt.
1.2.2 Logistics
De logistiek markt maakt overal ter wereld een explosieve groei door. Doordat organisaties steeds meer overgaan op Just In Time-productieprocessen heeft logistiek zich in de afgelopen tien jaar ontwikkeld tot een afzonderlijke discipline van ontwerp en beheer van complete bevoorradingsketens. Steeds meer organisaties besteden dit uit, waardoor een grote vraag naar gespecialiseerde aanbieders ontstaat. De verwachting is dat in de komende jaren de jaarlijkse groei in de uitbesteding van logistieke functies in Europa rond de 8% zal liggen, in Noord-Amerika 12% en in Azië 20%. Met vestigingen in 26 landen in Europa, Noord- en Zuid- Amerika, Australië en Azië groeide TPG in 2000 sneller dan de logistiek wereldmarkt en haalde daarbij een omzet van € 2,1 miljard, 43,2 % meer dan in 1999. Alle logistieke diensten worden geleverd onder de merknaam TNT.
1.3 TPG Post
De divisie Mail is een wereldwijde dienstverlener op het gebied van postverwerking: collectie, transport en distributie van geadresseerde en ongeadresseerde poststukken. Verder levert Mail een breed scala aan aanvullende diensten voor het hele verwerkingstraject. Denk hierbij aan elektronische aanlevering en aflevering en databasemanagement.
1.3.1 Doelstelling TPG Post
TPG Post wil erkenning verwerven voor zijn postdiensten aan zakelijke en particuliere klanten als standaard voor kwaliteit, efficiency en klantenservice. Verder is het onze doelstelling de beste resultaten in onze bedrijfstak te behalen en nieuwe technologieën en liberalisering optimaal te benutten.
1.3.2 Strategie TPG Post
De belangrijkste elementen van de strategie van TPG Post zijn:
• doorlopend verbeteren van de processen bij collectie, sortering, transport en distributie in Nederland, zodat mede daardoor van margebehoud sprake is
• ontwikkelen van diensten met toegevoegde waarde voor zakelijke klanten, zoals het beheer van adresbestanden en documenthandeling wat op termijn kan uitgroeien tot een aparte kernactiviteit
• goede prijs-kwaliteitverhouding voor grote (internationale) volumes, eveneens t.b.v. margebehoud
• uitbreiden van ons netwerk buiten Nederland om meer internationale klanten aan te trekken
• benutten van (het uitstel van) de liberalisering van de Europese postmarkt om onze internationale kansen te vergroten. Dit kan door geografische uitbreiding van ons netwerk en door allianties met andere postbedrijven.
1.3.3 Productie TPG Post
Het productieproces van TPG Post bestaat uit een aantal stappen. Deze stappen worden hieronder beschreven en tevens grafisch weergegeven in de figuur 1.2.
Verzendklaar maken
De klant dient handelingen te verrichten voordat haar poststukken het productieproces in kunnen. Deze
handelingen zijn het uitprinten, envelopperen, frankeren en aanleveren van de post door de klant. Deze
handelingen tracht TPG Post de laatste jaren in te vullen door het aanbieden van toegevoegde waarde diensten
om zo achterwaartse integratie te realiseren. Voorbeelden daarvan zijn Easystamp (het uitprinten van
postzegels van internet, zonder de postzegels bij het postkantoor te kopen), Mailorder (alles wat de klant
nodig heeft om de post te verzenden wordt bezorgd).
Collectie
Het collecteren van de post gebeurd door buslichtingen van de bekende rode brievenbus, het ophalen van de ingekomen poststukken bij de postkantoren, door haalritten bij grote klanten en het ophalen van de poststukken bij de businessbalies (postkantoor voor de zakelijke klant). Al deze poststukken worden dan naar het dichtstbijzijnde sorteercentrum gebracht.
Sortering
Bij de sortering is er sprake van een 1
een een 2
esortering. De eerste sortering maakt een scheiding tussen poststukken bestemd voor het postcodegebied van het betreffende sorteercentrum en poststukken bestemd voor het gebied van de andere sorteercentra. Elke sorteercentrum heeft deze 1
esortering. Voordat de 2
esortering plaatsvindt worden de poststukken, die niet voor het eigen sorteercentrum bestemd waren, uitgewisseld met de andere sorteercentra. Bij de 2
esortering worden de poststukken gesorteerd naar bestelkantoor.
TPG Post heeft een zeer geavanceerd sorteringsproces. In 1998 zijn 6 nieuwe sorteercentra geopend. Deze nieuwe sorteercentra vervingen de 12 oude expeditieknooppunten van TPG Post. Door middel van de invoering van deze centra kan het grootste gedeelte van de post automatisch worden verwerkt. Tegenwoordig wordt zelfs 86 procent automatisch verwerkt
1. Door deze technologisch vooruitgang is TPG Post een van de meest efficiënte postbedrijven in de wereld.
Distributie
Elk bestelkantoor in de regio van een sorteercentrum krijgt van dit centrum de poststukken aangeleverd die bestemd zijn voor het gebied van dit bestelkantoor. Van hieruit verzorgen postbodes en brengritten (naar grote zakelijke klanten) de distributie.
Algemeen
Het distributienetwerk van TPG Post kent veel vestigingen, panden en transportmiddelen. Hierdoor is het mogelijk om de post binnen een dag in Nederland te bezorgen. Doordat het netwerk zo uitgebreid is en de sorteerprocessen zo efficiënt zijn ingericht, is er sprake van een hoog aandeel vaste kosten. Hierdoor is het proces erg gevoelig voor volumes. Een toename van volumes zorgt daarentegen voor veel extra marge. Het behouden en uitbreiden van volumes is dus erg belangrijk voor TPG Post.
1.3.4 Organisatie
Mail biedt klanten een goed en compleet productassortiment - een ijzersterk punt ten opzichte van de veelal gespecialiseerde concurrenten. Om dit voordeel maximaal te benutten, bewerken drie commerciële business units elk een bepaald klantsegment: Zakelijke Markt, Grootzakelijke Markt en Consumentenmarkt.
De organisatiestructuur van de TPG Post wordt in onderstaande figuur weergegeven.
1.3.5 Business Unit Zakelijke Markt
De Business Unit TPG Post Zakelijke Markt biedt klanten logistieke-, en communicatiediensten en daaraan gerelateerde diensten en goederen voor het effectiever en efficiënter bereiken van de bedrijfsdoelstelling van de klant
2. De zakelijke markt bestaat vooral uit middelgrote en kleine ondernemingen (MKB) en andere kleinzakelijke gebruikers. Onderzoek toont aan dat deze de relatie met TPG Post van onvoldoende kwaliteit vinden. Dit vraagt een meer klantgerichte aanpak, vooral omdat het MKB-segment een hoge groeipotentie heeft.
1 www.tpgpost.nl
2 Marketing Plan 2002 TPG Post BU Zakelijke Markt Verzend-
klaar maken Collectie Transport Sortering Transport Distributie Figuur 1.2 het productieproces van TPG Post
Figuur 1.3 Organisatiestructuur TPG Post. Bron: Intranet TPG Post
Sinds een aantal jaar voelt TPG Post een toenemende mate van concurrentie op de traditionele stabiele postmarkt. Door een razendsnelle acceptatie van internet en haar toepassingen, worden boodschappen steeds vaker digitaal in plaats van postaal (fysiek) verzonden. Daarnaast wordt er een sinds een aantal jaren op Europees niveau gepraat over de liberalisering van de postmarkt in Europa.
Deze toegenomen dreiging en de te verbeteren relatie met de klant, heeft TPG Post doen besluiten een meer marktgeoriënteerde benadering te gaan hanteren. Daarom is TPG Post druk bezig haar organisatie steeds marktgerichter te maken. De missie van de business unit zakelijke markt heeft hier aansluiting bij gevonden.
Missie
Erkende positie in de markt als meest innovatieve efficiënte en klantgeoriënteerde postale dienstverlener.
Visie
TPG Post bouwt vanuit haar positie als marktleider op de markt van fysiek berichtenverkeer haar
Radio
Tele- foon TV
Fax Personal
selling
Communicatie Markt
TPG Post
Fysieke Post
Figuur 1.4 De communicatiemarkt
marktaandeel uit en bouwt aan een concurrerende propositie van fysieke mail versus andere media om de markt voor fysieke mail te vergroten. Dit wordt weergegeven in figuur 1.4.
De figuur geeft aan dat het fysieke berichtenverkeer een onderdeel is van de communicatiemarkt. Andere media zijn onder andere de telefoon, fax en e-mail. Op basis van de sterke positie in de fysieke postmarkt, wil de TPG Post (het rode gedeelte) de invloed van post in de communicatiemarkt vergroten (het blauwe gedeelte).
Doelstellingen
Om dit te kunnen bereiken heeft TPG Post 2 doelstellingen geformuleerd. Dit zijn:
• Vergroten van marktaandeel op de fysieke mail
• Verbeteren van de propositie van fysieke mail ten opzichte van andere media Strategische ontwikkelrichting
De eerste doelstelling zal bereikt moeten worden met het ontwikkelen van toegevoegde waarde diensten. Om de omzetten van de traditionele communicatiestroom van fysieke post te behouden en te vergroten, tracht TPG Post zich te richten op voorwaartse en achterwaartse integratie. Bij voorwaartse integratie worden ontvangers van berichten toegevoegde waardediensten aangeboden: een brengservice, waarbij de post bij de zakelijke klant gebracht wordt. Bij achterwaartse integratie tracht TPG Post de klant het aanbieden van post te vergemakkelijken: bijvoorbeeld de haalservice, waarbij de zakelijke post voor verzending opgehaald wordt.
Het verbeteren van de positie van fysieke mail ten opzichte van andere media, zal bereikt moeten worden door services te ontwikkelen, waarmee de beslisser van mediakeuze overtuigd wordt van de post. De basis hiervan is de informatiekracht van TPG Post die weet wie de ontvangers van een bericht zijn en wat hun behoefte is. Een voorbeeld van een dergelijke service is het door TPG Post uitbrengen van advies over welke adressen een bedrijf moet gebruiken voor haar mailing.
Informatiemanagement
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht het cluster Business Innovatie binnen de stafafdeling Informatiemanagement van Zakelijke Markt.
Op basis van deskundigheid en professionaliteit vervult de afdeling Informatie Management (IM) een
brugfunctie tussen de Zakelijke Markt en de ICTafdeling. IM verzamelt en vertaalt marketing- en salesideeën
naar ICT-oplossingen. Oplossingen die een bijdrage leveren aan het behalen van de commerciële doelen van
de bu Zakelijke Markt. Het gaat daarbij om het optimaal en effectief inzetten van ICT in de commerciële
processen.
2 Onderzoeksopzet
In de onderzoeksopzet
1wordt omschreven hoe het onderzoek aangepakt gaat worden. Het vervult een sturingsfunctie, waarbij duidelijk moet worden welke concrete onderzoeksactiviteiten tijdens de uitvoeringsfase moeten worden verricht. Het onderzoek dat voor u ligt, richt zich op het op gang brengen van een nieuwe ontwikkeling in de organisatie van TPG Post en daarmee hebben we te maken met een praktijkgericht onderzoek: het ontwerpen van oplossingen voor een bedrijfskundig probleem. Benadrukt moet worden dat het in dit onderzoek gaat om een bijdrage aan een nieuwe ontwikkeling. Welke bijdrage dit is, zal blijken in de volgende paragrafen.
2.1 Achtergrond van het onderzoek
Voordat de exacte bijdrage aan de nieuwe ontwikkeling geformuleerd kan worden in een doelstelling dient eerst de achtergrond van het onderzoek helder te zijn. TPG Post wil door middel van zich te positioneren als berichtenregisseur van zowel digitale als fysieke berichten en het aanbieden van toegevoegde waarde diensten, zijn organisatiedoelstellingen realiseren. Om deze achtergrond verder in kaart te brengen heeft de onderzoeker hier hoofdstuk 3 aan gewijd.
2.2 Opdrachtstelling
De onderzoeker is na oriënterende gesprekken met de begeleider en opdrachtgever van TPG Post gekomen tot een opdrachtstelling voor het onderzoek. De begeleider en de opdrachtgever zijn samen met het Management Team BU Zakelijke Markt de probleemhebbers in dit onderzoek. De nieuwe ontwikkeling waar sprake van is betreft het productidee Print@Post. De onderzoeker krijgt de opdracht van de probleemhebbers om de haalbaarheid hiervan te onderzoeken.
Print@Post is een te ontwikkelen toegevoegde waarde dienst om het aantal handelingen van de zakelijke klant in het verzendklaar maken van de post (uitprinten, adresseren, frankeren, etc) te verkleinen en tevens de attentiewaarde van fysieke post bij de ontvanger te behouden. Om dit te realiseren wordt met Print@Post het eerste deel van het traject tussen zakelijke klant en ontvanger digitaal en het tweede deel fysiek afgelegd (hybride mail).
2.3 Doelstelling
Het aanscherpen van de opdrachtstelling is het formuleren van de doelstelling. Deze doelstelling geeft aan wat er aan het einde van de onderzoeksperiode als deliverable afgeleverd dient te worden:
2.4 Onderzoeksmodel
Naar aanleiding van de doelstelling wordt een onderzoeksmodel opgesteld. Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken. Dit onderzoeksmodel is gerealiseerd door het volgen van de methodiek van de modelbouw van Verschuren. Dit model is in onderstaand schema weergegeven.
1 Voor de onderzoeksopzet is grotendeels gebruik gemaakt van: Verschuren, P en H. Doorewaard (1998): Het ontwerpen van een onderzoek
Doelstelling
Het doel van het onderzoek is het geven van advies over de go/nogo beslissing van de hybride maildienst
Print@Post in de vorm van een business case.
Onderzoeksmodel in woorden
Het model kent 9 hoofdelementen. Na een verantwoording voor de ontwikkeling van Print@Post wordt op basis van een situatieanalyse een SWOT- analyse van het concept uitgevoerd. Dit levert een gewenste positionering van Print@Post op en hiermee is het mogelijk het product Print@Post in te richten. Dit product Print@Post wordt vervolgens geanalyseerd op commerciële haalbaarheid en operationele maakbaarheid en waar nodig aangepast. Op basis hiervan kan een advies over een go/nogo beslissing gegeven worden waarmee de doelstelling bereikt is. Dit alles wordt in een business plan gegoten.
Strategie: toegevoegde waardediensten
Er dient een verantwoording plaats te vinden voor de energie dat gestoken gaat worden in een te ontwikkelen product. Gekeken wordt in dit deel van het onderzoek of het productidee aansluiting vindt bij de verschillende strategieën op de verschillende niveaus binnen TPG Post.
Concept Print@Post
SWOT-analyse van Print@Post
Commerciële haalbaarheid Operationele
maakbaarheid Interne analyse
Externe analyse
Productdefinitie Print@Post Strategie: Toegevoegde waarde diensten
Positionering Print@Post
Advies Go/Nogo en aanbevelingen
Fase 1
Fase 2
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel Print@Post
Concept Print@Post
Uit de strategie zal blijken of een verdere uitwerking van het concept te rechtvaardigen is. Mocht dit niet zo zijn dan zal de onderzoeker dit naar TPG Post communiceren. Vervolgens wordt in dit gedeelte van het onderzoek het idee Print@Post verder beschreven. Print@Post is een hybride maildienst voor de zakelijke markt waarbij een deel van het traject tussen zender en ontvanger digitaal en een deel fysiek afgelegd wordt.
Situatieanalyse en SWOT-analyse
De situatie analyse bestaat uit een interne en een externe analyse. Uit deze analyse komen sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van zowel TPG Post als van een eerder hybride maildienst naar voren. In de SWOT analyse wordt met een confrontatiematrix bekeken welke zwakten in combinatie met bedreigingen vermeden en welke kansen en sterkten uitgebuit dienen te worden. Dit heeft gevolgen voor de positionering en inrichting van Print@Post.
Positionering Print@Post
De confrontatie van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen dienen aanwijzingen op te leveren om het concept sterk in de markt te positioneren. Hierbij dient vooral gebruik gemaakt te worden van enerzijds de sterke kanten van het concept en anderzijds de zwakke kanten van de concurrenten.
Productdefinitie Print@Post
Op basis van de situatie analyse, met de bijbehorende SWOT analyse, en de positionering van het concept Print@Post wordt de functionaliteit van Print@Post bepaald.
Operationele maakbaarheid
Op basis van het gedefinieerde product Print@Post kan beschreven worden en welke kosten en investering hier tegenover staan. Dit alles uiteraard onder de voorwaarde dat aan de gewenste en gedefinieerde functionaliteit voldaan wordt.
Commerciële haalbaarheid
Op basis van het gedefinieerde product Print@Post en inzicht in de operationele maakbaarheid wordt de het minimum aantal te versturen berichten berekend waarbij Print@Post een positieve netto contante waarde heeft.
2.5 Onderzoeksvraag
Nu door het onderzoeksmodel het onderzoeksproces in globale stappen inzichtelijk is gemaakt, belanden we bij het formuleren van de onderzoeksvraagstelling. Dit betreft het geheel aan vragen dat nodig is teneinde de doelstelling te bereiken. Belangrijk bij de formulering van de onderzoeksvraag is het overschakelen naar vakinhoudelijk redeneren: welke vakinhoudelijke kennis is nodig en nuttig om de doelstellig te bereiken.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de sturende kracht van het onderzoeksmodel.
2.6 Deelvragen
Het beantwoorden van de onderzoeksvraag vindt plaats door het beantwoorden van de deelvragen. De deelvragen zijn opgesteld op basis van het onderzoeksmodel, dat is weergegeven in figuur 2.1. Hieronder worden de deelvragen beschreven:
Deelvragen ten aanzien van fase 1:
Onderzoeksvraag
Hoe dient het product Print@Post ingericht te worden (fase 1) zodanig dat het commercieel haalbaar en
operationeel maakbaar is (fase 2)?
1. Past het concept Print@Post in de strategische richting van TPG Post? (hoofdstuk 3 en 4) 2. Wat zijn de sterkten en zwakten van TPG Post en Telepost? (hoofdstuk 5 en 7)
3. Wat zijn de kansen en bedreigingen voor het concept Print@Post ? (hoofdstuk 6 en 7) 4. Op welke wijze wordt Print@Post gepositioneerd en gedefinieerd? (hoofdstuk 7, 8 en 9) Deelvragen ten aanzien van fase 2:
5. Wat is de operationele maakbaarheid van het product Print@Post? (hoofdstuk 10) 6. Wat is de commerciële haalbaarheid van het product Print@Post? (hoofdstuk 11)
2.7 Leeswijzer
De hoofdstukken van dit onderzoek zijn direct gebaseerd op de stappen in het onderzoeksmodel en de hierboven genoemde deelvragen. Vervolgens zijn de meeste hoofdstukken voorzien van een theoretisch gedeelte en een toepassing van deze theorie voor Print@Post. Hier is voor gekozen omdat dit bevorderlijk is voor de leesbaarheid van dit onderzoek.
2.8 Definities en afbakening
Veel begrippen in dit onderzoek zijn begripsdefinities die op meerdere wijzen te interpreteren zijn. In deze paragraaf worden begrippen gedefinieerd en afgebakend.
Go/nogo beslissing
De go/nogo beslissing in dit onderzoek is het besluit om al dan niet vervolgstappen te ondernemen om het product Print@Post verder te ontwikkelen. Deze beslissing vindt plaats op het moment dat het product Print@Post geanalyseerd is op commerciële haalbaarheid en operationele maakbaarheid.
Zakelijke markt
Het onderzoek wordt gehouden binnen de Business Unit Zakelijke Markt. Deze BU richt zicht op alle zakelijke klanten van TPG Post, met uitzondering van de 600 grootste klanten. Deze worden bediend vanuit de BU Grootzakelijk.
Hybride maildienst
Een hybride maildienst is een dienst waarbij de berichtenstroom van de verzender naar de ontvanger eerst bestaat uit een digitaal traject vanaf de verzender en eindigt met een fysiek traject bij de ontvanger.
Concept Print@Post
Print@Post is een hybride maildienst van TPG Post om de input van de klant in het postproces te verkleinen Bij Print@Post wordt een deel van het traject tussen zender en ontvanger digitaal en een deel fysiek afgelegd.
TPG Post zorgt ervoor dat deze berichten worden geprint, geënveloppeerd en als fysiek bericht worden afgeleverd bij de geadresseerden.
Product(definitie) Print@Post
Het op basis van de situatieanalyse, SWOT-analyse en positionering bepaalde functionaliteit van Print@Post.
Functionaliteit
Het pakket van eisen en wensen voor Print@Post.
Bericht
Een bericht is een schriftelijke mededeling gegenereerd door een personal computer.
Commerciële haalbaarheid
Het product Print@Post is commercieel haalbaar als het product Print@Post in staat is om in 5 jaar tijd een
positieve netto contante waarde te realiseren.
Operationele maakbaarheid
Het product Print@Post is operationeel maakbaar als de configuratie van Print@Post te realiseren is.
Randvoorwaarde hierbij is dat aan de gedefinieerde functionaliteit voldaan wordt.
Kansen
Kansen zijn gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar een nieuw concurrentievoordeel inhouden.
Bedreigingen
Bedreigingen wijzen op externe ontwikkelingen die het huidig concurrentievoordeel eroderen of die de mogelijkheden om huidige onderscheidende competenties verder te exploiteren verslechteren
Sterkten
Sterkten zijn die competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren Zwakten
Zwakten zijn tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie
Business Case
De verwerking van de nieuwe kennis uit dit onderzoek in een document dat als overtuigingsrapport dient voor het Management Team BU Zakelijke Markt van TPG Post.
2.9 Randvoorwaarden
Baarda en De Goede
2(1990) maken een onderscheid tussen twee soorten randvoorwaarden. Enerzijds randvoorwaarden voor het onderzoeksproduct en anderzijds randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces.
De randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces zijn:
• Het onderzoek zal moeten worden afgerond voor 24 mei 2002.
• De opdrachtgever en begeleider van TPG Post moeten regelmatig op de hoogte worden gesteld van de vorderingen. Eens in de twee weken vindt er een overleg plaats.
• De eerste en tweede begeleider van de universiteit moeten regelmatig op de hoogte worden gehouden van de vorderingen.
De randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat van het onderzoek zijn:
• Het onderzoek moet antwoord en kennis opleveren en voldoen aan de kennisbehoefte van de opdrachtgever.
• Het resultaat zal zowel schriftelijk als mondeling gepresenteerd worden aan de opdrachtgever.
• Bedrijfsgevoelige informatie mag niet in openbaarheid gebracht worden.
• Het onderzoek dient goedgekeurd te worden door de opdrachtgever en de universiteit Rijksuniversiteit Groningen.
• Het onderzoek richt zich op de Nederlandse zakelijke markt, met uitzondering van de 600 grootste klanten van TPG Post.
• Uitgangspunt is de strategische richting van TPG Post.
• Het binnen TPG Post gehanteerde innovatiecriterium zal een fungeren als toetssteen: het CAPEX model.
2 Baarda, D.B. en M.P.M. de Goede (1995): Methoden en Technieken
2.10 Gegevensbronnen
Om antwoord te kunnen geven op de verschillende deelvragen is er voor dit onderzoek gebruik gemaakt van diverse gegevensbronnen. Deze paragraaf geeft de verschillende bronnen weer.
2.10.1 Bureauonderzoek
Uit het boek van de Leeuw
3blijkt dat er bij bureauonderzoek drie soorten bronnen onderscheiden kunnen worden. Het betreft wetenschappelijke literatuur, interne documenten en externe documenten. Voor dit onderzoek naar Print@Post is gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur met onderwerpen als strategische marketingplanning, dienstenmarketingmanagement, financiële literatuur, literatuur IT dienstverlening,
De interne gebruikte documenten betreffen documenten over TPG, TPG Post, marktonderzoeken, pilotevaluaties, beleidsplannen, productontwikkelingen en intranet
De externe documenten die gebruikt zijn voor dit onderzoek zijn postale tijdschriften over productontwikkeling en trends, tijdschriften over business innovatie, internet en databanken van met name het Centraal Planbureau en het NIPO
2.10.2 Interviews
De interviews voor dit onderzoek zijn de zogenaamde open interviews, zoals beschreven in het boek van de Leeuw
3. Een open interview verschilt met een gesloten interview in de mate van gestructureerdheid. Deze open interviews hebben de onderzoeker de ruimte gegeven om allerlei dingen naar voren te brengen wat tot veel inzicht kan leiden. Echter, het gevaar is dat achteraf kan blijken dat belangrijke aspecten helemaal niet besproken zijn. De onderzoeker is zich bewust geweest van dit gevaar en heeft elk interview grondig voorbereid door doel van interview van te voren duidelijk te formuleren en tijdens de interviews aantekeningen te maken (zie bijlage 15.10).
Interne interviews
Er zijn 12 gesprekken gevoerd met deskundigen binnen TPG Post op het gebied van hybride mail (huidige concepten en concepten uit het verleden), externe ontwikkelingen, business innovatie, productontwikkeling, productmanagement, financiën, bedrijfssystemen en Direct Marketing.
Externe interviews
Naarmate het onderzoek vorderde is er gesproken met externe leveranciers voor het realiseren van Print@Post. Er is een gesprek gevoerd met Oce en Xerox. Ook is veelvuldig gesproken met een buitenlandse leverancier uit Denemarken. Deze leverancier IDP is wereldleider in hybrid mail solutions. Deze leverancier is ook naar Nederland gekomen om samen met de onderzoeker een presentatie te verzorgen over Print@Post voor enkele afdelingen binnen TPG Post.
3 Leeuw, A.C.J. de (1996): Bedrijfskundige methodologie: Management van onderzoek
3 Relatie Print@Post – Strategie
In hoofdstuk 1 is de organisatie TPG beschreven. Tevens is er een beeld geschetst van de strategie van TPG en haar afzonderlijke onderdelen om de gedefinieerde doelstellingen te realiseren. In dit hoofdstuk wordt de relatie gelegd tussen zowel de strategie van TPG Post als BU Zakelijke Markt en de ontwikkeling van het product Print@Post.
Zoals de strategie BU Zakelijke Markt een afgeleide is van de strategie van TPG Post, zo zal het uiteindelijke product Print@Post een logisch uitvloeisel moeten zijn van de strategie van BU Zakelijke Markt. Deze koppeling dient gemaakt te worden omdat TPG Post enkel die producten dient te ontwikkelen die passen bij een gekozen strategie. Hiermee dient deze strategie als uitgangspunt, als basis, voor het verdere onderzoek naar de haalbaarheid van het product Print@Post. Bij deze strategische verantwoording is zowel gebruik gemaakt van de strategie van TPG Post als van de strategie van BU Zakelijke Markt.
3.1.1 Strategie TPG Post
Traditioneel gezien is een postale organisatie een organisatie die zich bezighoudt met het overbrengen van fysieke berichten van A naar B. Steeds meer van deze ‘fysieke berichtenregisseurs’ komen tot inzicht dat er
ruimte, en wellicht ook de noodzaak is, om de activiteiten uit te breiden naar digitale berichtenstromen. Zo ook TPG Post.
In een presentatie in de zomer van 2001van Peter Bakker, CEO TPG, wordt aangegeven welke positie TPG Post zou moeten innemen in het totale berichtenverkeer. Door gebruik te maken van ICT kan TPG Post zich positioneren als ‘messagebroker’ (berichtenregisseur) van zowel fysieke, digitale als gecombineerde stromen.
In een dergelijke rol kunnen verzenders hun berichten zowel digitaal als fysiek aanleveren en kan TPG Post het bericht naar wens afleveren bij de ontvanger: digitaal of fysiek. Deze positionering van TPG Post is in bovenstaand figuur weergegeven.
In de figuur is met een rode lijn aangegeven welke invulling het product Print@Post voor zijn rekening neemt.
3.1.2 Strategie Business Unit Zakelijke Markt
In een vorig hoofdstuk werd de missie van BU Zakelijke Markt al genoemd: een erkende positie in de markt verkrijgen als meest innovatieve, efficiënte en klant georiënteerde postale dienstverlener. TPG Post bouwt daarbij vanuit haar positie als marktleider op de markt van fysiek berichtenverkeer (de traditionele postmarkt) haar marktaandeel uit. Hiermee wil TPG Post bouwen aan een concurrerende propositie van fysieke mail ten opzichte van andere media in de communicatiemarkt (zie figuur 1.3)
In de genoemde strategische ontwikkelrichting van BU zakelijke markt wordt ruimte gecreëerd voor de ontwikkeling van toegevoegde waarde diensten voor de verzender (achterwaartse integratie) van fysieke post.
Door het overnemen van postactiviteiten en simplificatie van het aanbieden van post van de verzender, wordt het voor de verzender aantrekkelijker om zich in de communicatiemarkt te bewegen met fysieke post en deze te verkiezen boven andere vormen van communicatie. Deze diensten voor zakelijke klanten zullen moeten
Figuur 3.1 TPG Post als messagebroker Bron: Peter Bakker CEO TPG
bijdragen in het bereiken van de doelstellingen van BU Zakelijke Markt. Om ook voor de toekomst omzetgroei en klantbinding door achterwaartse integratie te verzekeren, zal het assortiment van deze toegevoegde waarde diensten verder moeten worden uitgebreid
1.
Het is mogelijk door ICT toepassingen een dienst Print@Post te ontwikkelen die aan het assortiment toegevoegde waarde diensten kan worden toegevoegd en zo deze gewenste achterwaartse integratie kunnen bewerkstelligen.
3.1.3 Conclusie
Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de strategie van zowel TPG Post als BU Zakelijke markt de ontwikkeling van Print@Post verantwoorden. Vanuit de gedachte van TPG Post als berichtenregisseur vervult Print@Post het digitale – fysieke traject van het bericht. Bij de strategie van BU Zakelijke Markt ligt de focus meer op het ontwikkelen van toegevoegde waarde diensten en ook hier kan Print@Post zich bewijzen.
In het onderstaande figuur zijn nogmaals de gemaakte slagen van de strategie van TPG naar het ontwikkelen van toegevoegde waardediensten voor de klant weergegeven. Uitgangspunt hierbij is dat strategie van een lager niveau niet conflicteert met de strategie van een hoger niveau en dat de strategie op dit lagere niveau één van de meerdere strategische peilers kan zijn om een strategie van hoger niveau te ondersteunen
2. Dit is aangegeven door de verschillende pijlen.
1 Marketingplan 2002 TPG Post BU Zakelijke Markt
2 Kasper, J.D.P. , W. de Vries en P.J.C. van Helsdingen (2001), Dienstenmarketing management, Wolers-Noordhoff, Groningen
3 – Doelstellling & Strategie BU Zakelijke Markt
Ontwikkelen toegevoegde waarde diensten door achterwaartse integratie 1 – Doelstelling & Strategie TPG
2 – Doelstelling & Strategie TPG POST
Print@Post
Figuur 3.2 strategische verantwoording voor Print@Post
4 Het concept
Dit hoofdstuk bestaat uit theorie over diensten en de beschrijving van het concept Print@Post als dienst. Het theoretische gedeelte
1omvat een beschrijving van diensten in combinatie met ICT toepassingen in het algemeen. In de conceptbeschrijving wordt het idee Print@Post geschetst. Hierbij wordt ingegaan op de eerder beschreven theorie en wordt aan de hand van deze theorie ook de markt voor Print@Post gedefinieerd.
4.1 Theorie Concept
Producten, diensten en goederen
Soms bestaat er verwarring over de juiste betekenis van deze woorden ten opzichte van elkaar. De betekenis kan worden weergegeven door een soort van optelsom, waarbij diensten kunnen worden opgevat als producten met overwegend ontastbare aspecten, terwijl goederen producten zijn met juist een tastbaar karakter.
Diensten
Het begrip dienst kent niet één, alles dekkende definitie. Dit komt omdat het een zeer breed begrip is dat vele verschillende invalshoeken kent. Een opsomming van enkele definities:
• Services is something which can be bought and sold but which cannot drop on your foot (Gummesson (1987) in Gronroos (1990), blz 22-37).
• A service is any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything (Kotler en Bloom (1984), blz 184).
• Services are activities, benefits of satisfaction offered for sale where there is no exchange of tangible goods involving a transfer of title (Seminek en Barnossy (1995), blz 600-601).
Bij deze definities is de rode draad de ‘ontastbaarheid’ van een dienst. Op basis van deze definities hanteert Kasper et.al. de volgende definitie:
Basiskenmerken
Diensten beschikken over de volgende vier basiskenmerken:
Ontastbaarheid
Diensten zijn niet 100% ontastbaar. Er is sprake van een ontastbaarheidscontinuum. Bij Pritn@Post is zelfs sprake van een redelijke tastbaarheid: TPG Post produceert het bericht voor de klant in een fysieke vorm.
Vergankelijkheid
Voorraadproblemen zal men niet aantreffen bij diensten. Dit komt omdat naarmate de ontastbaarheid van een dienst toeneemt, de mogelijkheden tot voorraadvorming bij de producent en bezitsvorming bij de klant afnemen. Een dienst is tijdelijk / vergankelijk.
1 Kasper, J.D.P. , W. de Vries en P.J.C. van Helsdingen (2001)
Diensten + Goederen = Producten
Diensten zijn van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens de
interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet de materiële bezitsvorming
wordt nagestreefd.
Heterogeniteit
Het feit dat de mens vaak onderdeel van het dienstverleningsproces is, heeft tot gevolg dat standaardisatie van de dienst niet altijd even eenvoudig is. Vaak zijn er zelfs 2 partijen bij betrokken: de klant en de producent.
Heterogeniteit ontstaat dan ook door de menselijke interactie.
Interactieve consumptie
Tijdens het tot stand komen van een dienst is, gezien het vergankelijke karakter van een dienst, een zekere medewerking van de klant veelal een vereiste. In veel gevallen kan de productie van dienst zelfs niet aanvangen wanneer de consument in persoon aanwezig is. Dit wordt interactieve consumptie genoemd. In het onderstaand figuur wordt duidelijk dat zowel de mens als de machine niet erg interactief is bij de totstandkoming van de dienst ‘post’. Deze interactieve consumptie wordt in onderstaande paragraaf nader bekeken.
Prosumerschap van diensten
Interactieve consumptie betekent niet alleen een betrokkenheid van de klant bij de totstandkoming van de dienst, maar ook dat de klant zicht heeft op het totstandkomen van de dienst en het bijbehorende proces. De klant is een prosumer (= producent en consument).
Bij zowel bij de productie als bij de consumptie is een indeling te maken in 2 fasen. Bij de productie is er eerst sprake van voorbereiding en dan komt de aflevering van de dienst door de dienstverlener. Bij de consumptie van een dienst ervaart de klant de dienst en maakt er later (waar mogelijk) gebruik van. De mate waarin elk van de fases bij productie en consumptie dominant is, hangt af van het soort dienst.
De interactiviteit is te zien in figuur 4.2 waar het gebied van aflevering en ervaring geldt als het
‘prosumerschap’ van de dienst: de duur en/of de intensiteit van het moment waarop klant en dienstverlener interactief zijn.
Machine Georiënteerde dienstverlening
Hoog
• ziekenhuis • Belastingadvies• geldautomaat • post
Hoog Laag
Laag Mens actief
in het dienst- verlenings- proces
Figuur 4.1 Interactieve consumptie
Figuur 4.2 Prosumerschap van diensten
ICT en de invloed op het prosumerschap
Er vind een verschuiving plaats van de persoonlijke maatdiensten naar gepersonifieerde maatdiensten. Dit zijn diensten waarbij de menselijke interactiviteit zal verdwijnen en plaatsmaken voor een interactiviteit via ICT.
Het prosumerschap wordt door deze nieuwe toepassingsmogelijkheden uit de ICT sector sterk beïnvloed. ICT kan het prosumerschap op 3 verschillende manieren beïnvloeden:
• Het prosumerschap (interactiviteit tussen klant en organisaties) blijft even groot, maar er is minder of geen menselijk contact (thuisbankieren)
• Het prosumerschap wordt verkleind doordat ICT de efficiency van de interactie verhoogt. (chippen in plaats van contant betalen; reserveringscomputer)
• Het prosumerschap wordt vergroot doordat door ICT de duur van de interactiviteit toeneemt.
(belastingadviseur die gebruik makt van ICT tijdens zijn spreekuur)
In veel gevallen zal in elk geval de menselijke interactiviteit kleiner worden omdat de dienstverlener de technologie plaatst daar waar dienstverlener en consument elkaar voorheen nog als mens interactief tegenkwamen. Juist dienstensectoren waar de menselijke interactiviteit al relatief laag is, gaan innovatieve tijden tegemoet. De ICT zal zorgen voor een enorme toename van de gepersonifieerde dienstverlening.
Distributie van diensten
De invloed van ICT op de distributie van diensten is aan de hand van twee begrippen, presentieplicht en participatiegraad, duidelijk weer te geven. Met presentatieplicht wordt de noodzakelijkheid van fysieke aanwezigheid van de klant bedoeld. De participatiegraad is niet zo zeer gericht op de fysieke presentie, maar meer op de input die een klant zelf moet geven aan het dienstverleningsproces. In het algemeen reduceert internet en andere communicatietechnologie enerzijds de presentieplicht, maar verhogen anderzijds de participatiegraad.
Model Alsem
In dit onderzoek is grotendeels gekozen voor het model van Alsem
2om de productinrichting van Print@Post te bepalen. Alsem is een van de weinige auteurs die onderscheid maakt tussen de verschillende niveaus waarop bepaalde analyses uitgevoerd dienen en mogen te worden. Aaker
3en Kotler
4geven aan dat de analyses die zij beschrijven gericht zijn op ondernemingsstrategie. Alsem daarentegen geeft aan de verschillende analyses ook uitgevoerd mogen worden voor Business Units en producten. Het model van Alsem kent drie onderdelen, namelijk de marktdefinitie, de situatieanalyse (interne en externe analyse) en de product strategieformulering (positionering). Dit wordt weergegeven in onderstaand figuur.
Marktdefinitie
2Alsem, K.J. (1998) 3 Aaker, A. (1988) 4 Kotler, P. (2000)
PROSUMERSCHAP
aflevering ervaring
Voorbereiding door de dienstverlener
Gebruik door de
afnemer
In de figuur is inzichtelijk gemaakt dat alvorens te starten met de situatieanalyse (interne en externe analyse) de markt van Print@Post gedefinieerd moet worden. Om de markt van Print@Post te kunnen definiëren wordt er gebruik gemaakt van de marktdimensies van Abell
5. Deze dimensies zijn afnemerstechnologieën, afnemersgroepen en afnemersbehoeften.
Afnemerstechnologie gaat in op de aanbodzijde van de markt. Op welke wijze, met welk product, de organisatie voldoet aan de behoeften van de afnemer. De dimensie afnemersgroepen staat voor wie de
producten bedoeld zijn, of te wel de vraagzijde van de markt. Mogelijke afnemersgroepen kunnen onderscheiden worden aan de hand van segmentatievariabelen. De dimensie afnemersbehoeften gaat in op welke functie het product vervult voor de afnemer, of te wel de link tussen aanbod en vraag.
Volgorde situatieanalyse
De interne en de externe analyse hebben geen willekeurige volgorde. In de literatuur die hierboven genoemd is, wordt aan gegeven dat een externe analyse dient plaats te vinden voordat de interne analyse plaatsvindt. De onderzoeker is van mening dat in dit onderzoek het plaatsen van de interne analyse voor de externe analyse gerechtvaardigd is omdat de interne analyse belangrijke te onderzoeken aspecten in de externe analyse naar boven haalt. Hiermee is de interne analyse sturend voor de te onderzoeken trends in de externe analyse.
5 Abell (1980)
Marktdefinitie
Interne analyse Externe analyse
Strategische analyse: SWOT
Productstrategie
Figuur 4.3 model Alsem
4.2 Conceptbeschrijving Print@Post
In dit gedeelte wordt het concept Print@Post geschetst. Dit concept is het idee dat zich in de zogenaamde ideeënportefeuille van BU zakelijke markt bevindt. In deze portefeuille worden alle ideeën verzameld die door een continue scanning van trends in de post- en ICT-markt zijn ontstaan.
Print@Post is zo’n idee en is een hybride maildienst om de input van de zakelijke klant in het postproces te verkleinen en tevens de attentiewaarde van fysieke post bij de ontvanger te behouden. Bij Print@Post wordt een deel van het traject tussen zender en ontvanger digitaal en een deel fysiek afgelegd. Zakelijke klanten leveren hun berichten in elektronische vorm aan en TPG Post zorgt ervoor dat de berichten geprint en geenveloppeerd worden. De inmiddels fysieke brief wordt vervolgens afgeleverd bij de geadresseerden.
4.2.1 Digitaal en fysiek
In figuur 4.4 is te zien dat het transporteren van berichten van A naar B een aantal stappen met zich mee brengt (voor de precieze verwijzing van deze stappen wordt graag verwezen naar hoofdstuk 1). De blauwe blokken zijn de handelingen verricht door TPG Post waarbij de berichten een fysieke vorm hebben en de grijze blokken (met witte tekst) zijn handelingen van TPG Post waarbij de berichten een digitaal karakter hebben. Het grijze blok met de rode tekst geeft de handelingen aan, die voorheen bij de verzender lagen en nu bij TPG Post.
Met Print@Post draagt TPG Post zorg voor het digitaal collecteren en transporteren van de berichten.
Vervolgens het verzendklaar maken: printen, envelopperen, adresseren, frankeren van de post van de verzender.
4.2.2 Prosumerschap
Met het prosumerschap wordt de duur en de intensiteit van het moment bedoeld waarop de verzender en TPG Post interactief zijn. Het prosumerschap (waarbij de verzender producent en consument is tegelijk) blijkt sterk te veranderen naarmate er meer gebruik wordt gemaakt van ICT. Om dit voor Print@Post inzichtelijk te maken wordt eerst het oude prosumerschap van het op de traditionele manier verzenden van fysieke post beschreven. Daarna zal aangegeven worden in hoeverre dit door Print@Post (gebruik makend van ICT) veranderd.
Het oude prosumerschap
De bekende dienst van TPG Post, waarbij berichten fysiek van A naar B worden vervoerd, brengt een bepaald prosumerschap met zich mee. Prosumer betekent dat de klant niet alleen consument is van de dienst, maar ook een beetje producent: de klant is een ‘prosumer’. Zij kan namelijk niet achterover leunend wachten tot zijn post wordt verstuurd, zij moet zelf inzicht hebben in het proces en bijvoorbeeld zijn berichten uitprinten, in enveloppen doen, frankeren en in een postzak aan het eind van de dag bij het postkantoor afleveren: het verzendklaar maken van de te verzenden berichten. Dit is de benodigde input van de klant om als TPG Post de gewenste dienst te kunnen leveren.
Dit prosumerschap vergt, naast de input van de klant, ook de input van TPG Post. De postzak wordt in ontvangst genomen met de belofte dat de berichten worden verstuurd. In onderstaand figuur in dit prosumerschap in beeld gebracht.
Het prosumerschap, de tijd dat TPG Post interactie heeft met de klant, is een onderdeel van de totale dienst.
Het prosumerschap is klein in vergelijking tot de totale dienst. TPG Post zal als ‘voorbereiding’ een heel netwerk van sorteercentra en distributiekantoren moeten hebben om de gewenste dienst te kunnen leveren.
Collectie Transport
digitaal fysiek
Verzendklaar
maken Sortering Transport Distributie
Figuur 4.4 Het digitale en fysieke traject van Print@Post
Hier zijn in de afgelopen jaren vele investeringen aan vooraf gegaan. Het gezochte effect (attentiewaarde) van de klant bij deze dienst zal bestaan uit het gecommuniceerd hebben van een bepaalde boodschap aan de geadresseerden.
Het prosumerschap bij Print@Post
Door met Print@Post berichten te verzenden wordt de verzender verlost van allerlei handelingen die noodzakelijk zijn om de berichten verzendklaar te maken. Deze toegevoegde waarde dienst vergemakkelijkt de verzender het aanbieden van haar post. Bij Print@Post wordt het prosumerschap beïnvloed door de ICT toepassing. In onderstaand figuur wordt dit weergegeven.
In eerste instantie lijkt het prosumerschap niet te veranderen: de menselijke interactie lijkt alleen te zijn vervangen door ICT: men hoeft niet meer naar het postkantoor. Echter, er blijkt meer aan de hand te zijn. Uit de figuur blijkt dat het prosumerschap niet alleen van karakter is veranderd, maar ook is verkleind. Deze verkleining staat voor de efficiencyvergroting voor de klant dat door ICT mogelijk is geworden. De zakelijke klant hoeft voor het aanbieden van zijn berichten deze niet zelf fysiek te maken, te envelopperen en niet te frankeren. Bovendien hoeft hij ook de deur niet uit om de berichten bij TPG Post aan te bieden. Door een druk op de knop wordt de input van de zakelijke klant tot een minimum beperkt. De input voor TPG Post zal door deze technologie niet veel kleiner worden, maar wel anders worden: de berichten worden dan digitaal ontvangen, fysiek gemaakt en vervolgens bezorgd.
4.2.3 Presentieplicht en participatiegraad
Zoals eerder beschreven zal de ICT toepassing het prosumerschap doen verkleinen: de input van de klant wordt minder. Dit heeft voor de klant een tweetal voordelen. Ten eerste hoeft niet meer worden voldaan aan
PROSUMERSCHAP
Input TPG Post
Input verzender
Netwerk van sorteer- centra en distributie kantoren TPG Post
Attentiewaarde van fysieke post
Figuur 4.5 Het oude prosumerschap
Netwerk van sorteer- centra en distributie kantoren TPG Post
Figuur 4.6 Het prosumerschap van Print@Post ICT
prosumerschap
Attentiewaarde van fysieke post
verzenden
de zogenaamde presentieplicht bij het versturen van fysieke berichten. De presentieplicht houdt in dat de zakelijke klant op geen enkel moment in deze dienstverlening van TPG Post ergens fysiek aanwezig hoeft te zijn.
Het tweede grote voordeel van dit veranderende prosumerschap bij Print@Post is de dalende participatiegraad. Bij het versturen van de post hoeft de zakelijke klant bijna geen handelingen meer te verrichten. Er hoeft niet meer geprint te worden, de berichten hoeven niet meer in enveloppen gedaan te worden, men hoeft de post niet zelf te frankeren en de berichten hoeven niet bij het postkantoor afgeleverd te worden. In plaats van al deze handelingen kan de klant slechts met een muisklik zijn post te versturen.
In het vervolg van dit onderzoek zullen de begrippen “snel en makkelijk” gehanteerd worden als wordt gedoeld op deze gedaalde presentieplicht en participatiegraad.
4.2.4 Marktdefinitie
Nu het concept in beeld is gebracht met de voordelen die dit voor de klant kan hebben (en daarmee de terugkoppeling naar de strategie), kan de eerste stap gemaakt worden om het product Print@Post de definiëren.
Het ontwerpen van het product Print@Post begint met het definiëren van de markt. Hier wordt vastgesteld op welke markt TPG Post actief wil zijn met het product Print@Post. Het starten met de marktdefinitie is noodzakelijk, omdat zonder marktdefinities er geen analyses uitgevoerd kunnen worden. De marktdefinitie bepaalt de reikwijdte van de latere analyses en legt vast wie de concurrenten zijn. Naarmate de markt breder gedefinieerd wordt, zijn er meer concurrenten te onderscheiden.
De markt van Print@Post kan aan de hand van de volgende dimensies gedefinieerd worden:
Afnemerstechnologie
Gezien vanuit de communicatiemarkt (zie hoofdstuk 1) is Print@Post een dienst om een bericht over te brengen van de verzender naar de ontvanger. De ‘technologie’ die TPG Post hierbij gebruikt is de verzender in staat stellen om op een digitale manier zijn post aan te bieden en TPG Post dit fysiek te laten maken en deze fysieke vorm te laten bezorgen.
participatiegraad
Hoog
• Traditioneel postverzenden
• Print@Post
Laag Laag
Hoog presentieplicht
ICT
Figuur 4.7 presentieplicht en participatiegraad
Afnemersgroep
De dienst Print@Post wordt door TPG Post aangeboden aan alle zakelijke klanten in Nederland. De BU Zakelijke Markt, de opdrachtgever van dit onderzoek, richt zicht op alle zakelijke relaties van TPG Post binnen Nederland met uitzondering van de 600 grootste. In dit onderzoek wordt dan ook als afnemersgroep gezien, die klanten van TPG Post die vallen onder het bereik van de BU Zakelijke Markt.
Afnemersbehoeften
De dienst Print@Post wordt gezien als toegevoegde waarde dienst om achterwaartse integratie (zie hoofdstuk 3) te bevorderen. Het moet de klant helpen zijn post op een makkelijke manier aan te bieden. Hierdoor bereikt de klant het effect van de hoge attentiewaarde bij de ontvanger en verstuurt zij het bericht met het gemak van een e-mail.
Met behulp van deze dimensies kan de markt voor Print@Post als volgt gedefinieerd worden:
Deze marktdefinitie is uitgangspunt bij de interne en externe analyses in de volgende hoofdstukken.
De Nederlandse zakelijke markt die behoefte heeft aan het vereenvoudigen van het verzendklaar maken van
berichten door deze berichten digitaal aan te bieden zonder dat dit ten koste gaat van de attentiewaarde van
fysieke post.
5 Interne analyse
Dit hoofdstuk richt zich op de interne aandachtspunten van TPG Post die van belang zijn bij de inrichting van Print@Post. Enerzijds zal hier aan de hand van een evaluatie van eerdere hybride maildiensten verbeterpunten kunnen worden geïdentificeerd Anderzijds zal met behulp van een sterkte/zwakte analyse aangegeven worden wat de sterke en zwakke punten van TPG Post zijn. Deze zwakke en sterke punten op zowel organisatie als productniveau zullen van belang zijn bij de inrichting van Print@Post.
Voor deze twee onderdelen zal eerst de theorie behandeld worden, voordat de toepassing van deze theorie op Print@Post zal plaats vinden. Er zal worden afgesloten met een samenvatting.
5.1 Theorie interne analyse
Nadat de markt is afgebakend (vorige hoofdstuk), kan een situatie analyse uitgevoerd worden (volgens Alsem). De interne analyse is hier een onderdeel van. De interne analyse is een analyse van de onderneming zelf, met als belangrijkste doel inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van de onderneming en van het product dat de onderneming aanbiedt. De interne analyse bestaat uit een evaluatie van de strategie en een sterkte en zwakte analyse van de onderneming.
Evaluatie strategie
In de interne analyse worden allereerst de resultaten van de tot dan gevolgde strategie (en bijbehorende producten) geëvalueerd. Daartoe dient gedefinieerd te worden wat de te volgen strategie (en bijbehorende producten) in het verleden geweest is. Ook wordt er gekeken in hoeverre deze producten hebben geleid tot het behalen van de doelstellingen. Eventuele discrepanties tussen doelstellingen en behaalde resultaten worden geanalyseerd op aanwijzingen voor de toekomstige inrichting van een dergelijk product en op basis hiervan worden factoren vastgesteld die van belang zijn bij deze inrichting.
De evaluatie van eerdere strategie en bijbehorende diensten bestaat uit een aantal onderdelen. Aan bod zullen komen:
• resultatenanalyse
• verschillenanalyse
• discussie over aanpassing van het beleid.
De resultatenanalyse valt uiteen in financiële maatstaven, afnemersgerichte maatstaven en interne maatstaven.
De volgende stap is de vergelijking van resultaten en doelstellingen of te wel de verschillenanalyse. De laatste stap is de beslissing tot aanpassing van het plan. Hierin staat de volgende vraag centraal: zijn er concrete interne aanwijzingen om de plannen te wijzigen en welke aspecten spelen hierin een rol?
Resultatenanalyse
De resultatenanalyse kent drie vormen van maatstaven. Dit zijn:
• Bij financiële maatstaven gaat het om maatstaven die gerelateerd zijn met de directe resultaten van een product of onderneming in termen van opbrengsten en kosten. In dit onderzoek zal worden gekeken naar volume en omzet op het vroegere vergelijkbare product en de marge.
• Afnemersgerichte maatstaven zijn maatstaven waarin de tevredenheid van de afnemer geconcludeerd kan worden. Hierbij kan gedacht worden aan merktrouw en imago. Alsem
1onderscheidt de volgende maatstaven:
− Merktrouw: merktrouw kan gemeten worden door het aantal klanten dat voor een 2
ekeer gebruik maakt van een product te meten.
− Productkwaliteit: De productkwaliteit wordt gemeten door de perceptie van de consumenten te meten ten opzichte van producteigenschappen.
− Imago en klanttevredenheid van de onderneming en het product: onder het imago wordt verstaan welke associaties de afnemer heeft bij de leverende organisatie en haar product. Positieve associaties kunnen sterke punten zijn.
− De hoeveelheid en aard van klachten
• Interne maatstaven zijn maatstaven die de effectiviteit en efficiëntie van interne processen in kaart brengt.
1 Alsem (1998)
Verschillenanalyse
In de verschillenanalyse staat centraal in hoeverre het gevoerde beleid heeft geleidt tot de gewenste resultaten, oftewel een vergelijking van de resultaten en de doelstellingen.
Discussie aanpassing beleid
Uit de analyses en een vergelijking met de doelstelling kunnen twee mogelijke conclusies worden getrokken:
• De resultaten komen overeen (of overtreffen) de doelstellingen. Een aanpassing van het plan is dan niet noodzakelijk.
• De resultaten liggen beneden de doelstellingen. Bijsturing is nodig.
Sterkte/zwakte analyse van de onderneming
Een goede positionering en goed beleid zijn niet alleen gebaseerd op sterke punten van het product, maar ook op die van de onderneming. Het is daarom van belang een sterkte/zwakte analyse van de onderneming uit te voeren. Er zijn in de literatuur 2 prominente methoden
2om een dergelijke analyse uit te voeren, namelijk:
• Een checklist van mogelijke sterke en zwakke punten
• Een concept van de waardeketen van Porter
In dit onderzoek zal gebruikt worden gemaakt van de checklist. Het concept van de waardeketen bij de inrichting van een product is minder geschikt. Porter
3, diegene de waardeketen als eerste heeft beschreven, geeft aan dat het concept als doel heeft het vinden van concurrentievoordelen. Het concept is ontworpen om de verschillende bedrijfsfuncties in een organisatie te analyseren en op basis daarvan relatieve sterke punten te ontdekken. Het gebruik van dit concept is minder geschikt aangezien het gaat om de inrichting van een product, namelijk Print@Post.
De onderneming wordt bij de interne analyse in dit onderzoek aan de hand van een checklist van functionele gebieden doorgelicht op sterke en zwakke punten. Deze checklist bestaat uit de volgende functionele gebieden:
• Innovatie: mogelijkheden nieuw product, research en development, technologieën en patenten
• Productie: personeel, capaciteit, productiemiddelen, kostenstructuur
• Financieringsmogelijkheden: uit operationele activiteiten, budget, bereidheid tot investeren
• Management en organisatie: kwaliteit van management, kennis van de markt, doelstellingen en organisatiestructuur
• Marketing en marktpositie (gepercipieerde productkwaliteit, producteigenschappen en differentiatie, merkbekendheid, afnemersgerichtheid, segmentatie, distributie, service, omvang en trouw afnemers, marktaandeel)
• Marketing: productkwaliteit, breedte van productielijn, vertegenwoordigers,
2 Aaker (1998) en Alsem (1998) 3 Porter (…)
