Managementinformatie
‘Alles onder controle bij TPG Post Pakketservice België’
[Openbare versie]
Afstudeerverslag Groningen, juni 2004
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: Bosma, B.A.
Studentnummer: 1062212
Afstudeerbegeleiders: Werf, prof. dr. J.J. van der
Schaap, drs. D.J.
Organisatiebegeleider: Bous, drs. J.H.
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Openbare versie
Dit afstudeerverslag is een openbare versie, waarbij vertrouwelijke informatie niet wordt weergegeven.
Vertrouwelijke informatie is vervangen door de aanduiding ‘vertrouwelijk’.
Voorwoord
“Bienvenue!” Galmt het door de lege kantoorruimtes. “Bureaus, stoelen en kasten staan in het magazijn.
Zoek maar een mooie plek jongen.” (J.H. Bous, 2003)
Typerend voor mijn afstudeerperiode, zo zou blijken. Ik stel mezelf nog steeds de vraag of er een meer zuivere vorm van Business Development bestaat. Dit verslag vormt het sluitstuk van een in alle opzichten unieke en uitermate leerzame periode.
Ik ben zeer veel dank verschuldigd aan Joost Bous. Altijd bereid om wat van zijn (toch al spaarzame) vrije tijd op te offeren om mijn stukken en ideeën van feedback te voorzien. Van de verantwoordelijkheid, het inzicht en de vrijheid die hij mij heeft gegeven, kan je als student zijnde vooraf enkel dromen.
Ook gaat mijn dank uit naar de heer Jos ‘is Brussel niet iets voor jou’ van der Werf. Ik heb mij telkens verbaasd over de precisie waarmee hij de vinger op zere plek wist te leggen. En dat terwijl de gesprekken grotendeels over andere dan onderzoekszaken handelden. Hij heeft mij de vaardigheid bijgebracht om het niet moeilijker te maken dan het in werkelijkheid is.
Verder gaat mijn dank uit naar de heer Dick Schaap. Als voorzitter van de afstudeerrichting Business and ICT heeft hij mij zijn enorme behulpzaamheid getoond, zonder welke ik deze tweede richting nooit had kunnen voltooien. Alsof dit niet genoeg is, heb ik hem ook nog bereid gevonden om op te treden als zijnde beoordelend begeleider van dit onderzoek.
Natuurlijk hebben mijn collegae ook een bedankje verdiend. In het bijzonder wil ik André Springer noemen, voor de gezamenlijke voetbalanalyses en voor de vele uurtjes discussiëren en brainstormen over TPP-B en mijn onderzoek. Tevens Erik Meynaerts voor het bijbrengen van de nodige IT-kennis en de systeemontwikkeling. In alfabetische volgorde: Ad, Cees, Christine, Gerrit, Jack, Jean-Pierre, Luc, Maya, Mustapha, Nancy, Natalie, Patricia, Peggy, Sophie G, Sophie L, Sun en last but not least Willy. Mijn dank is groot.
Dankzij de bijdrage van deze mensen en zeven maanden onderzoek op ‘de zaak’ is het gelukt om meer inzicht te geven in de kluwen van managementinformatie. Hopelijk helpt het TPP-B bij het beter beheersen van de processen én het realiseren van de doelen.
Bart Bosma
Management samenvatting
TPG Post Pakketservice België (TPP-B) is verantwoordelijk voor het gehele traject van leverancier tot afnemer, als het gaat om de postale producten en diensten met betrekking tot niet tijdsgegarandeerde pakketten. De organisatie is recentelijk van start gegaan en heeft tot doel een centrale speler op de Belgische pakketmarkt te worden. TPP-B wil dit bereiken door een landelijk dekkend distributienetwerk en het leveren van een bovengemiddelde kwaliteit aan de klant.
Het transitieproces van pakketactiviteiten naar een volwaardige pakketorganisatie dat TPP-B momenteel doormaakt, is de oorzaak van een relatief brede range aan problematiek. Hiertoe wordt middels een probleemdiagnose de focus van het onderzoek nader bepaald. Het doorlopen van een viertal fasen (pluriform kijken, beoordelen, analyseren en scherpstellen) resulteert in een focus op de relatie informatie -> besturing -> processen. Meer in het bijzonder ligt de focus op de behoefte van het management aan relevante beheersinformatie.
Hieruit volgt het doel van het onderzoek om te voorzien in de informatiebehoefte van het TPP-B management, zodat wordt bijgedragen aan een succesvolle organisatiebeheersing. Daaruit is de volgende vraagstelling afgeleid:
Wat is de behoefte aan beheersinformatie van het TPP-B management en hoe kan hierin worden voorzien?
Ter beantwoording van deze vraag zijn een drietal modellen en een tweetal typologieën gehanteerd, waarvan het Informatiemodel van Van Nijhuis [1996] leidend is. Aan de hand van dit model wordt het onderzoek stapsgewijs uitgevoerd. Het praktische karakter van dit model wordt gecompenseerd door het hanteren van het Tolmodel van Van Leeuwen [1997], de Organisatietypologie van Starreveld [1997] en de Procestypologie van Jans [2001] als zijnde theoretische benchmark. Tot slot biedt het Besturingsmodel van In ’t Veld [1998] visuele ondersteuning en is het de vorm waarin de beheersinformatie wordt gegoten.
Nadat de onderzoeksopzet en het theoretische kader gestalte hebben gekregen, wordt in hoofdstuk 5 de context van de managementinformatie beschreven. Deze context bestaat uit de strategie, kritische succesfactoren, structuur en relevante bedrijfsprocessen van de organisatie. Dit zijn de dominante factoren die bepalend zijn voor de besluitvorming door managers in het kader van de besturing en beheersing van de organisatieprocessen.
Vervolgens wordt op basis van deze context in hoofdstuk 6 een analyse uitgevoerd naar de informatiebehoefte van het management. Deze informatiebehoefte komt tot uiting in zogenaamde informatie-elementen en wordt geanalyseerd op basis van een theoretische invalshoek én een praktische invalshoek. Uit een vergelijking tussen beide invalshoeken rollen de relevante informatie-elementen, die essentieel zijn voor de procesbeheersing door het management en de grondslag vormen voor de uiteindelijke managementrapportage.
In hoofdstuk 7 wordt ingegaan op het operationalisatieproces van de informatie-elementen naar controlvariabelen. Aan de hand van het informatie-element ‘productiviteit van de sortering’ wordt dit proces toegelicht, waarbij stapsgewijs uitleg wordt gegeven. De managers van de afdelingen
bedrijfsbureau, operations en sales kunnen dan in de toekomst zelf de informatie-elementen operationaliseren. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan de normstelling van de controlvariabelen, teneinde de prestaties van de diverse processen te kunnen meten. Deze vorm van prestatiemeting is conform de werkwijze van TPG Post.
De basis voor de managementinformatie is gelegd: strategie, kritische succesfactoren, structuur en bedrijfsprocessen zijn beschreven, informatie-elementen geanalyseerd en de controlvariabelen
‘ontworpen’. De laatste stap in het Informatiemodel is het opstellen van de managementrapportage, het voorzien in de behoefte aan beheersinformatie. Dit vindt plaats in hoofdstuk 8, alwaar de relevante informatie-elementen zijn samengevoegd in één overall, beknopte, krachtige en uniforme rapportage voor het management. Gezien het belang van het effectief en efficiënt ordenen en genereren van gegevens wordt de rapportage, in tegenstelling tot de Excel-cultuur van TPG Post, geïmplementeerd in het relationele database management systeem Microsoft Access. Tot slot wordt geschetst hoe de organisatie de onderzoeksresultaten ook kan aanwenden voor continue verbetering van haar bedrijfsprocessen.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...2
Management samenvatting ...4
Inhoudsopgave ...6
Hoofdstuk 1 TPG ...9
1.1 Aanleiding...9
1.2 Historie ... 10
1.3 TPG ... 10
1.4 TPG Post... 10
1.5 TPG Post Pakketservice (TPP) ... 10
1.6 TPG Post Pakketservice België (TPP-B) ... 11
1.6.1 Strategie TPP-B... 11
1.6.2 Structuur TPP-B ... 11
1.6.3 Systemen TPP-B ... 11
1.6.4 Markt TPP-B ... 12
1.7 Probleemaanpak TPP-B ... 13
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek...14
2.1 Pluriformiteit ... 14
2.1.1 Primair proces ... 15
2.1.2 Besturingsinvalshoek ... 16
2.1.3 Formeel/ feitelijk invalshoek... 20
2.2 Beoordelen... 21
2.3 Analyseren... 22
2.3.1 Onderlinge overeenkomsten... 22
2.3.2 Causale fantasieën ... 23
2.4 Scherpstellen... 24
2.4.1 Raakvlakken... 25
2.4.2 Toespitsing ... 25
2.5 Conclusie vooronderzoek ... 28
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet ...29
3.1 Soort onderzoek... 29
3.2 Probleemafbakening ... 30
3.3 Probleemstelling ... 30
3.3.1 Doelstelling ... 30
3.3.2 Vraagstelling ... 30
3.3.3 Randvoorwaarden ... 30
3.4 Onderzoeksmodel... 31
3.5 Deelvragen ... 32
3.6 Gegevensbronnen ... 32
3.7 Meet- en waarnemingsmethoden ... 33
3.8 Rapportage ... 34
Hoofdstuk 4 Theoretische kader ...35
4.1 Managementinformatie... 35
4.2 Informatie en besturingsniveau... 36
4.2.1 Strategische besturing ... 36
4.2.2 Tactische besturing... 36
4.2.3 Operationele besturing ... 36
4.2.4 Niveaukeuze... 36
4.3 Informatiemodel ... 36
4.4 Praktijk versus theorie ... 38
4.5 Tolmodel ... 38
4.6 TPP-B Informatiemodel ... 39
Hoofdstuk 5 Context van de managementinformatie ...40
5.1 Strategie ... 40
5.2 Kritische succesfactoren ... 40
5.2.1 Kwaliteit ... 41
5.2.2 Doorlooptijd ... 41
5.2.3 Efficiency ... 41
5.2.4 Groei ... 41
5.2.5 Competent personeel ... 41
5.3 Structuur ... 41
5.3.1 Bedrijfsbureau ... 42
5.3.2 Operations ... 42
5.3.3 Sales ... 42
5.3.4 TPP-B... 42
5.4 Bedrijfsprocessen ... 43
5.4.1 Functionele decompositie... 43
5.4.2 Organisatietypologie ... 43
5.4.3 Procestypologie... 44
Hoofdstuk 6 Informatiebehoefte van het management...45
6.1 Informatie-elementen: theorie... 45
6.1.1 Strategie ... 45
6.1.2 Structuur ... 46
6.1.3 Bedrijfsprocessen ... 47
6.2 Informatie-elementen: praktijk... 49
6.2.1 Matrix criteria... 50
6.2.2 Bedrijfsbureau ... 50
6.2.3 Operations ... 51
6.2.4 Sales ... 52
6.3 Relevante informatie-elementen ... 52
6.3.1 Relevante elementen: theorie... 53
6.3.2 Relevante elementen: praktijk ... 54
6.3.3 Relevante elementen: overig... 54
Hoofdstuk 7 Operationaliseren van de informatiebehoefte ...55
7.1 Prestatiemeting... 55
7.2 Controlvariabelen ... 55
7.3 Operationalisatie ... 56
7.3.1 Formuleren van de controlvariabele ... 57
7.3.2 Vaststellen van de norm ... 58
7.3.3 Aansluiten met het informatiesysteem ... 60
7.3.4 Uitvoeren van een test ... 61
Hoofdstuk 8 Managementrapportage en implementatie...63
8.1 Functie en vorm... 63
8.1.1 Invloed van structuur... 63
8.1.2 Onderdelen rapportage ... 64
8.2 Inhoud ... 65
8.3 Managementrapportage... 66
8.4 Informatiesysteem ... 66
8.5 Rapportage ‘eigenaren’ ... 68
8.6 Toekomst... 68
8.6.1 Evolueren ... 68
8.6.2 Procesverbetering ... 69
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen ...71
9.1 Antwoord op de vraagstelling ... 71
9.2 Reflectie op de doelstelling... 71
9.3 Aanbevelingen ... 72
Literatuurlijst...74
Organisatiebronnen ...76
Internetsites ...76
Illustratielijst figuren...76
Illustratielijst tabellen ...76
Hoofdstuk 1 TPG
Dit hoofdstuk is gewijd aan de aanleiding van het onderzoek en de beschrijving van de organisatie TPG Post Pakketservice België (TPP-B), die opdracht heeft gegeven voor dit onderzoek.
1.1 Aanleiding
In het manifest ‘Op weg naar grenzeloze concurrentie: De visie van TPG Post op een verantwoorde liberalisering van de postmarkt’ [TPG Post, 2002] komt naar voren dat TPG Post groot voorstander is van de liberalisering van de Europese postmarkt. Liberalisering is uitermate belangrijk voor de postsector.
‘Concurrentie dwingt tot innovatie die voor het voortbestaan van de postsector van levensbelang is. In veel landen is nog sprake van grote inefficiëntie bij de postbedrijven. De slechte kwaliteit en de hoge tarieven leiden er daar toe dat postverzenders eerder kiezen voor alternatieve media, waardoor de postmarkt onnodig slinkt. Bovendien is liberalisering een noodzakelijke voorwaarde om de internationale activiteiten van TPG Post verder uit te kunnen bouwen. Internationale expansie is een belangrijke pijler van de strategie van TPG Post.’ [tpgpost.nl]
Vertrouwelijk.
Gebaseerd op dit verzoek en op het feit dat de pakketactiviteiten van BD verliesgevend waren, is in 2002 een onderzoek1 naar de Belgische pakketmarkt uitgevoerd in opdracht TPG Post Pakketservice (TPP). Uit de conclusies valt op te maken dat de Belgische markt onaantrekkelijk is. Echter, ontwikkelingen in de markt bieden mogelijkheden…
Vertrouwelijk.
TPG Post is hiertoe begin 2003 overgegaan tot het afsplitsen van de pakketactiviteiten van BD, welke tot op dat moment verlieslatend waren. Deze pakketdienst draagt de naam TPG Post Pakketservice België (TPP-B) en opereert als een onafhankelijke entiteit (NV) op de Belgische pakketmarkt.
Sinds de afsplitsing is begonnen om van de ‘losse pakketactiviteiten’ een volwaardige pakkettenorganisatie te maken. Zeer ambitieuze plannen waartoe ontzettend veel moet veranderen. Het basisvolume moet drastisch omhoog evenals de kwaliteit van de dienstverlening, arbeidscapaciteit wordt aangetrokken, afdelingen en processen krijgen vorm en efficiency is het nieuwe credo. De druk op het personeel is hoog en tijd om inhoudelijk te reflecteren of constructief problemen aan te pakken is er nauwelijks. Het management van TPP-B besluit daartoe om naast een aantal vakexperts een onafhankelijke partij aan te trekken, die vanuit wetenschappelijk perspectief op de ontwikkelingen kan reflecteren en één of meerdere problemen aan kan pakken.
Een probleemaanpak noodzaakt tot een vooronderzoek dan wel probleemdiagnose om de focus van het onderzoek te bepalen. Maar voor het zover is, volgt eerst een globale schets van TPP-B en haar ‘familie’.
Achtereenvolgens komen aan bod: een stukje historie, TPG, TPG Post, TPG Post Pakketservice en TPG Post Pakketservice België.
1 [IG&H Management Consultants, 2003: cd-rom]
1.2 Historie
TPG heeft een lange historie. Aan het begin van de 18e eeuw hebben de steden de belangrijkste postdiensten in handen. In 1799 worden alle postorganisaties in Nederland genationaliseerd en in 1928 wordt de officiële naam: Staatsbedrijf der Posterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT). Het staatsbedrijf wordt in 1989 geprivatiseerd: PTT Nederland NV, met als belangrijkste werkmaatschappijen PTT Post BV en PTT Telecom BV. In 1996 neemt PTT Post het van oorsprong Australische TNT over, waarna de naam verandert in TNT Post Groep (TPG). Deze acquisitie past in het streven om een internationaal opererende organisatie te worden. Op 28 juni 1998 is de splitsing tussen TPG en Koninklijk PTT Nederland (KPN) een feit en een dag later wordt het aandeel TPG als een apart fonds genoteerd op de beurzen van Amsterdam, Frankfurt, Londen en New York.
1.3 TPG
TPG is de holding van Koninklijke TPG Post en TNT. ‘TPG verzorgt de strategische focus en financiële sterkte die het deze ondernemingen mogelijk maakt hun leidende posities in Mail, Express en Logistics te behouden en vergroten. TPG verleent diensten in meer dan 200 landen wereldwijd en heeft eigen vestigingen in 62 landen waar ruim 150.000 mensen werkzaam zijn. (…) Our mission is to maximize shareholder value by providing superior service to our customers and to create an environment in which our employees can thrive. Our corporate strategy consists of a balanced portfolio of strong business strategies in Mail, Express and Logistics, underpinned by value-based management.’ [tpg.nl]
1.4 TPG Post
De divisie Mail biedt collectie-, sortering-, transport- en afleveringsdiensten aan op het gebied van binnenlandse en internationale post. Hieronder vallen onder meer brieven, drukwerk, pakketten, geadresseerde direct mail, ongeadresseerde post, datamanagement en documentmanagement. ‘Het is de ambitie van TPG Post om marktleider te worden voor diensten aan zakelijke en particuliere klanten op het gebied van communicatie, transacties en aflevering van documenten en goederen. TPG Post streeft naar erkenning als de maatstaf voor kwaliteit, efficiency en klantenservice, het realiseren van de beste resultaten in de bedrijfstak en het optimaal benutten van nieuwe technologieën en de liberalisering van de Europese postmarkt.’ [tpgpost.nl]
1.5 TPG Post Pakketservice (TPP)
De activiteiten van de divisie Mail zijn ondergebracht in business units. TPP is één van de onafhankelijke business units en is voornamelijk aanwezig op de Nederlandse markt. ‘TPP is verantwoordelijk voor de postale verwerking van pakketten, waarbij het gaat om het hele traject van klant tot klant (commerciële activiteiten, productiefunctie en nazorg/ service). TPP heeft een landelijke dekking en is bovendien marktleider van Nederland in de sector pakketten tot 30 kilogram.’ [intranet tpgpost]
‘TPG Post Pakketservice wil erkend marktleider zijn in de pakkettendistributie door haar klanten een bovengemiddelde kwaliteit, een laagdrempelige collectie en een betrouwbare fijnmazige voordeurbelevering aan te bieden. TPG Post Pakketservice wil hierin continuïteit bieden aan haar klanten en medewerkers in een separate, zelfstandige, marktconforme en servicegerichte organisatie.’
[Regiowijzer TPP: Regio Zuid]
1.6 TPG Post Pakketservice België (TPP-B)
De organisatie TPG Post Pakketservice België (TPP-B) is ondergebracht bij de business unit TPP, doch opereert onafhankelijk. Ze is verantwoordelijk voor het gehele traject van klant (leverancier) tot klant (afnemer) als het gaat om de postale producten en diensten met betrekking tot niet tijdsgegarandeerde pakketten. TPP-B is gevestigd in Nossegem (Brussel) waar het management, de ondersteunende functies en het centrale hub zetelen. Daarnaast zijn er een negental regionale depots in België, waar de eindsortering en de distributie plaatsvinden.
1.6.1 Strategie TPP-B Vertrouwelijk.
1.6.2 Structuur TPP-B
TPP-B is opgesplitst in een ‘viertal’ afdelingen, te weten: management, bedrijfsbureau, operations en sales. Daarnaast is er recentelijk een projectteam opgericht, welke buiten het bereik van dit onderzoek valt. Alle functionarissen zijn ondergebracht in één van deze afdelingen, zoals is weergegeven in figuur 1.
Vertrouwelijk.
Figuur 1: Organisatiestructuur
De keten vanaf de leverancier die het pakket verzendt tot aan de afnemer die het pakket ontvangt is weergegeven in figuur 2. Het (gestippelde) onderste gedeelte van de figuur geeft de primaire procesfuncties van TPP-B per schakel weer.
Vertrouwelijk.
Figuur 2: Ketenstructuur en primaire procesfuncties
1.6.3 Systemen TPP-B
TPP-B maakt momenteel gebruik van het zogenaamde informatiesysteem ‘Parcel Delivery System’ (PDS).
Dit systeem wordt voorafgaande aan de collectie van unieke2 pakketten gevoed met een ‘voormelding’.
Een voormelding is een digitaal bestand dat de gegevens bevat van de te verzenden pakketten. Een streepjescode koppelt de gegevens aan het betreffende pakket. PDS gebruikt de pakketstatus (dmv.
scans) voor track & trace doeleinden. Het rigide karakter ervan en de beperkte mogelijkheden voor managementinformatie hebben geleid tot de aankoop van een geheel nieuw systeem3. Dit systeem is momenteel in ontwikkeling en zal op korte termijn zorgen voor een betere procesondersteuning.
2 Naast het unieke pakket is er het identieke pakket. Gezien het feit dat alle pakketten hierbij hetzelfde zijn, voldoet een lijst met de afleveradressen.
3 Vooruitlopend op het onderzoek wordt hier vermeld dat de onderzoeksresultaten zeer goed ondersteund kunnen worden door dit nieuwe systeem.
1.6.4 Markt TPP-B
Om een beeld te schetsen van de markt waarop TPP-B opereert, de eigenschappen van de dienstverlening en de aanwezige concurrentie, worden achtereenvolgens de KEP-markt en de marktsegmentering van België behandeld.
KEP-markt
De pakketmarkt is onderdeel van de KEP-markt: koerier, express en pakketten. TPP-B behoort als distributeur van pakketten tot de pakketdiensten. In de onderstaande tabel zijn de verschillende kenmerken van de KEP-typen gegeven. De kenmerken van ‘TPP-B nu’ en ‘TPP-B toekomst’ zijn aan de tabel toegevoegd.
Kenmerk Koerier Express Pakket TPP-B nu TPP-B toekomst
Snelheid zeer snel snel relatief traag 24-240 uur vertrouwelijk
Modaliteit land land/ lucht land land vertrouwelijk
Tarief zeer hoog hoog relatief laag laag vertrouwelijk
Verzorgingsgebied lokaal wereldwijd traditioneel nationaal België vertrouwelijk
Distributiestructuur direct overslag overslag overslag vertrouwelijk
Aanpassing aan specifieke vraag
zeer flexibel flexibel inflexibel relatief inflexibel vertrouwelijk
Mogelijke dienstvarianten standaard muv.
gespecialiseerde koerier
veel extra dienstverlening
beperkte extra dienstverlening
relatief veel extra dienstverlening
vertrouwelijk
Afhaal/ aflevertijdstip volgens afspraak meerder opties, tijdsgarantie
vast, geen garantie variabel, geen garantie vertrouwelijk
Kenmerk goederen spoedvervoer documenten
tijdskritische hoogwaardige goederen
bulk' vervoer pakketten bulk' vervoer pakketten vertrouwelijk
Tabel 1: KEP-markt
Marktsegmentering
De Belgische pakketmarkt is verdeeld in drie segmenten, waarvan TPP-B momenteel enkel opereert in het mail order segment. In de strategie komt naar voren dat in een later stadium de stap wordt gezet naar de andere segmenten.
Mail Order (MO): Postorder pakketten (pakketten van postorderaars en mailinghouses).
Mail Related (MR): Traditionele postpakketten (‘dikke enveloppen’, afkomstig van administratieve processen, enzovoorts).
General Cargo (GC): Expeditie pakketten (grote en zware pakketten).
Vervolgens kan een deling worden gemaakt in bestemming:
Naar iedereen (To All – 2A).
Naar bedrijven (To Business – 2B).
Naar consumenten (To Consumer – 2C).
En een deling naar verzender volume:
Klein zakelijke markt en particulieren, klanten met minder dan 1.000 pakketten per jaar.
Midden zakelijke markt, klanten tot 20.000 pakketten per jaar.
Groot zakelijke markt, klanten met meer dan 20.000 pakketten per jaar.
Een combinatie van bovenstaande verdelingen resulteert in onderstaande figuur 3. Hierbij worden tevens de segmentgrootte en de dominante spelers in 2001 weergegeven. [IG&H, 2003: cd-rom]
Vertrouwelijk.
Figuur 3: Segmentering pakketmarkt, segmentgrootte en dominante spelers in 2001
1.7 Probleemaanpak TPP-B
‘Een probleem is een ongewenst verschil tussen het bestaande en het gewenste systeem.’ [De Leeuw, 2002: 280] In termen van deze definitie is het verschil tussen de bestaande en de gewenste situatie bij TPP-B groot te noemen. Zo’n brede range aan problematiek is een veel voorkomend verschijnsel voor organisaties die net zijn opgericht en zoeken naar een geschikte vorm van organiseren. Vergelijk in dit kader bijvoorbeeld Greiner [1972: 37-46].
Teneinde een effectief, bruikbaar en doelmatig onderzoek(proces) te garanderen is het noodzakelijk doelgericht en methodisch op zoek te gaan naar kennis. Kennis waarmee één of meerdere problemen van TPP-B worden aangepakt. Dit noodzaakt ertoe middels een vooronderzoek dan wel probleemdiagnose in hoofdstuk 2 de focus van het onderzoek te bepalen.
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek
‘Einstein is reputed to have said that if he had one hour to save the world, he would spend fifty-five minutes defining the problem and five minutes finding the solution.’ [Mitroff, 1998]
‘Onderzoeken is een doelgericht en methodisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op tevoren gestelde vragen.’ [Verschuren, 1999: 22] De doelgerichtheid in de definitie veronderstelt een zeker zoekdoel. In dit onderzoek is het zoekdoel niet zonder meer een gegeven. Het betreft hier een relatief lange weg van vage indicaties naar een precieze formulering van het waarom en wat van onderzoek (probleemstelling). Daarom wordt onderscheid gemaakt tussen het vooronderzoek en het hoofdonderzoek. ‘In het vooronderzoek wordt het probleem gediagnosticeerd en uitgewerkt tot een heldere en gedetailleerde probleemstelling. In het hoofdonderzoek wordt vervolgens de probleemstelling beantwoord.’ [Verschuren, 1999: 37-38]
Er zijn diverse methoden om te komen tot een integrale diagnose. Dit onderzoek hanteert een aangepaste variant van De Leeuw [2002]. Hierbij omvat de diagnose pluriform kijken, beoordelen, analyseren en scherpstellen van het relevante kluwen van problemen en probleemhebbers naar hun aard en onderlinge samenhang én het bepalen van de globale oplossingsrichting. De diagnose in dit onderzoek is te typeren als een brede (inclusief opsporen van oorzaken), algemene (integraal, het gehele organisatiesysteem) diagnose met voorafgaande probleemindicatie (vage indicaties van management en medewerkers), zonder expliciet referentiemodel (ten behoeve van de pluriformiteit).4 De in dit proces onderscheiden fasen zijn onderling sterk aan elkaar gerelateerd.
Figuur 4: Integrale diagnose
2.1 Pluriformiteit
Teneinde de meerduidige werkelijkheid te begrijpen, is het noodzakelijk pluriform te kijken. Door de organisatie vanuit verschillende gezichtspunten te belichten (pluriform te verkennen), ontstaat zicht op de problematiek. Deze pluriformiteit geldt in feite voor het gehele onderzoek. Voor dit onderzoek worden de volgende invalshoeken gehanteerd: het primaire proces, de besturingsinvalshoek, en de formeel/ feitelijk invalshoek.
4 Typologie is ontleend aan De Leeuw [2002: 299]
Scherpstelling
Analyseren Beoordelen
Pluriformiteit Vage
Probleemkluwen
Scherp Managementprobleem
2.1.1 Primair proces
‘Organisaties draaien om het primaire proces, het is hun bestaansrecht. De centrale aandacht voor het primaire proces is essentieel bij alle ontwerp- en analysevraagstukken: zonder het primaire proces in de beschouwing op te nemen kan geen uitspraak worden gedaan van beoordelende aard.’ [De Leeuw, 2002:
348] Het begrip primair proces is gerelateerd aan het doel van de organisatie en aan het functiebegrip. De begrippen doel en functie zijn verwant. ‘Het doel van een doelgericht systeem is het vervullen van bepaalde functies in zijn omgeving, functies waaraan die omgeving behoefte heeft voor zijn processen.
Binnen dat systeem moeten zich daarvoor op hun beurt weer processen afspelen. In die processen moeten allerlei functies worden vervuld, waarvoor taken (activiteiten) verricht moeten worden. De functies worden opgedragen aan bepaalde deelsystemen. Het doel van dat deelsysteem is het vervullen van de gevraagde functie in het proces van het systeem. Het deelsysteem vormt een middel om het systeemdoel te bereiken. (…) Het proces dat het primaire doel realiseert, wordt het primaire proces genoemd.’ [In ’t Veld, 1998: 39, 218]
In ’t Veld [1998] onderscheidt drie soorten processen in het primaire proces. De bewerkende processen welke direct bijdragen aan de invoer, aan de transformaties tijdens de doorvoer en aan de uitvoer. De ondersteunende processen welke de mensen- en middelenstromen verzorgen en instandhouden. De regelende processen welke de activiteiten in de bewerkende processen onderling op elkaar afstemmen, de ondersteunende processen afstemmen op de bewerkende processen en de interne processen afstemmen op de omgeving.
De Leeuw [2002] onderkent vier stappen bij het modelleren van het primaire proces. Als uitgangspunt wordt genomen, dat het primaire proces een transformatie- en een transactiecomponent omvat. Naast de interne relaties is er sprake van relaties met de omgeving. In het licht van het besturingsparadigma hebben de relaties (intern en extern) veelal een besturingskarakter (zie § 2.1.2). Tenslotte dient een systeemgrens getrokken te worden, om aan te geven welke objecten in het vooronderzoek worden beschouwd.
De hiervoor genoemde componenten zijn op verschillende niveaus te bekijken. In dit onderzoek is ervoor gekozen om ‘binnen de muren’ van TPP-B uit te gaan van het afdelingsniveau en ‘buiten de muren’ uit te gaan van het organisatieniveau en hoger. Deze keuze is gebaseerd op de randvoorwaarde dat er wordt gezocht naar een intern probleem. De relaties met de omgeving zijn hierdoor minder relevant.
2.1.1.1 Transformatiecomponent
De transformatie bij TPP-B heeft een dienstverlenende functie en bestaat uit het collecteren, sorteren, transporteren en distribueren van pakketten. De pakketten blijven gedurende de transformatie eigendom van de leveranciers (klanten) en het bereik van de transformatie betreft alle afnemers in België. Deze procesfuncties zijn ondergebracht in de afdeling operations en zijn voornamelijk van bewerkende aard. De overige afdelingen zijn bedrijfsbureau en sales, alwaar de processen voornamelijk van ondersteunende aard zijn. Ook het management wordt gezien als een aparte afdeling en bestaat hoofdzakelijk uit de afdelingsmanagers, waarbij de processen voor het merendeel van regelende aard zijn.
2.1.1.2 Transactiecomponent
De transacties worden weergegeven door middel van pijlen, waarbij de waarden zijn aangeduid met cursieve tekst.
Bovenstaande uiteenzetting over het primaire proces en over het modelleren ervan, resulteert in de onderstaande figuur 5. Met dit model ontstaat een beter overzicht van het primaire proces en de relaties die daar direct en indirect verband mee houden. Hierbij wordt aangetekend dat enkel systeemreticulatie (gedetailleerder kijken) is toegepast op de afdeling operations, waardoor de ‘onderliggende’ procesfuncties zichtbaar worden. Dit zijn de stappen die een pakket fysiek doorloopt. Voor een totaaloverzicht van de procesfuncties wordt verwezen naar paragraaf 5.4.1.
Vertrouwelijk.
Figuur 5: Primaire proces model met systeemgrens
2.1.1.3 Systeemgrens
De lezer moet onderscheid maken tussen de fijn gestippelde lijn en de grof gestippelde lijn. De fijne lijn geeft aan wat tot het primaire proces van TPP-B behoort. De grove lijn geeft aan wat in het vooronderzoek als systeemgrens wordt gehanteerd. Deze keuze is gebaseerd op de randvoorwaarde dat er wordt gezocht naar een intern probleem. De relaties met de omgeving zijn hierdoor minder relevant.
2.1.2 Besturingsinvalshoek
Bij toepassing van deze invalshoek wordt de organisatie naar De Leeuw [2002] gezien als een kluwen van besturingsconfiguraties. Door toepassing van de besturingstheorie is na te gaan of de huidige besturing effectief is. Om dit te kunnen beoordelen wordt gebruik gemaakt van de voorwaarden voor effectieve besturing (VEB), te weten:
Doelstelling: is nodig om te boordelen of de gerichte beïnvloeding effect heeft gehad.
Model van het bestuurde systeem: om een bestuurd systeem gericht te kunnen beïnvloeden moet je het (mogelijke) effect van een stuurmaatregel kunnen voorspellen, het causale mechanisme kennen.
Het is daarom van belang om een model te maken van de besturingssituatie en van het bestuurde systeem.
Informatie over omgeving en toestand5 van het systeem: het gaat hierbij om alle factoren die van buiten het systeem invloed uitoefenen op het besturende orgaan en het bestuurde systeem én om de actuele toestand van het bestuurde systeem.
Voldoende stuurmaatregelen6: om goed te kunnen besturen dien je de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen.
Capaciteit van informatieverwerking: er dient genoeg capaciteit beschikbaar te zijn om de binnenkomende informatie te verwerken in een effectieve maatregel.
5 Met toestand wordt hier gedoeld op zowel de positiestructuur, de procedurestructuur alsook de ‘flow’ tussen de posities.
6 Het doel van de probleemdiagnose is niet om mogelijke maatregelen te genereren.
Voor het bepalen van de capaciteit is de ‘Wet van Conant’ gehanteerd. Hij heeft aangetoond dat in elk besturend orgaan (BO) de totaal beschikbare capaciteit (n*C = Ftot) benut wordt door vier factoren:
effectieve doorvoer (Fd), interne coördinatie (Fc), blokkeren van niet relevante gegevens (Fb) en ruis die de systeemelementen zelf produceren (Fr). Aan de VEB kan worden voldaan indien: Fe ≥ Fdmin + Fcmin.
De besturingsrelaties zijn in principe al weergegeven in het primaire proces model middels de transactiepijlen. Binnen de systeemgrens is ervoor gekozen om de afdelingsmanagers als bron7 te hanteren. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat de managers het centrale aanspreekpunt zijn van hun afdeling. Zij hebben aldus een goed overzicht en inzicht.
Figuur 6: Besturingsrelaties tussen de afdelingen
Elke afdeling kan als besturend orgaan (BO) en als bestuurd systeem (BS) fungeren. In het navolgende wordt telkens één afdeling beschouwd als zijnde BO en de overige afdelingen als zijnde BS.
2.1.2.1 Management als BO 1. Doelstelling
Het doel van het management is dat de overige afdelingen hun primaire procesfuncties volgens de richtlijnen uitvoeren en hun operationele doelen behalen, zodat de strategie van TPP-B op termijn wordt verwezenlijkt.
2. Model van het bestuurde systeem
In gesprekken met de general manager van TPP-B is naar voren gekomen dat hij het effect van stuurmaatregelen slecht kan voorspellen. Het is voor hem niet altijd duidelijk hoe richtlijnen en doelbereiking door de afdelingen worden uitgevoerd. Tenslotte is het vaak onbekend waar de oorzaak van een probleem of fout ligt, dan wel kan liggen. Dit zijn duidelijke aanwijzingen voor het ontbreken van een adequaat model van het bestuurde systeem, de afdelingen.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem
De informatie over de toestand die voor het management vooral van belang is, is de mate van huidige doelbereiking door de afdelingen. De informatie hierover ontbreekt veelal en is soms incorrect of te laat.
Over de omgeving is veelal wel voldoende informatie aanwezig.
4. Voldoende maatregelen
7 Er zijn ook medewerkers van de afdelingen bedrijfsbureau en operations geïnterviewd. Deze interviewresultaten zijn getoetst aan de managementinterviews.
Sales Bedrijfsbureau
Management
Operations
De verstoringen voor het management bestaan eruit dat de overige afdelingen hun operationele doelen niet behalen. In beginsel moet het management in staat zijn voldoende maatregelen te genereren. Er is echter sprake van een ‘open’ systeem, waardoor de variëteit van de maatregelen onmogelijk de variëteit van de omstandigheden (verstoringbron) kan ‘absorberen’.
5. Capaciteit van informatieverwerking
De managers hebben aangegeven dat de informatieverwerkende capaciteit van het management toereikend is. Dit blijkt ook uit de observaties van diverse managementvergaderingen.
2.1.2.2 Bedrijfsbureau als BO 1. Doelstelling
Het doel van de afdeling bedrijfsbureau is dat de overige afdelingen hun behoefte aan informatie, ondersteuning en middelen zo duidelijk en structureel als mogelijk kenbaar maken, zodat (indien nodig) efficiënt en kwalitatief hoogwaardig in deze behoefte kan worden voorzien.
2. Model van het bestuurde systeem
Binnen de afdeling is een duidelijk verschil te zien tussen de diverse medewerkers wat betreft inzicht in de effectiviteit en de werkzaamheid van stuurmaatregelen. Enerzijds heeft dit te maken met de functie, anderzijds met de werkervaring van desbetreffende medewerkers.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem
Hier geldt hetzelfde als voor het model van het bestuurde systeem. Dit betekent dat enkele mensen wel precies weten wie wat doet bij de andere afdelingen en hoe daar bijvoorbeeld de pakkettenstroom of documentenstroom verlopen, terwijl andere mensen geen idee hebben wat er zich buiten de muren van hun kantoor afspeelt. De variëteit aan functies binnen de afdeling zorgt tevens voor grote verschillen in de omgevingsonzekerheid.
4. Voldoende maatregelen
Er doen zich twee soorten verstoringen voor. Enerzijds maken de afdelingen operations en sales hun behoefte aan informatie, ondersteuning en middelen vaak niet duidelijk kenbaar. Anderzijds komt het voor dat de afdeling bedrijfsbureau niet direct weet hoe in de kenbaar gemaakte behoefte te voorzien. Er zijn momenteel onvoldoende maatregelen om deze verstoringen aan te pakken. De manager van de afdeling bedrijfsbureau is om deze redenen begonnen met het invoeren van standaardrapportages, werkinstructies en procedures.
5. Capaciteit van informatieverwerking
In interviews en observaties komt naar voren dat er veel eigen ruis optreedt, dat er meer interne coördinatie nodig is dan het vereiste minimum en dat de lage kwaliteit van de informatietoelevering veel blokkerende capaciteit8 vereist. Hierdoor blijft er effectief te weinig capaciteit over. De manager van het bedrijfsbureau geeft te kennen dat de huidige capaciteit van de informatieverwerking in de nabije toekomst toereikend zou moeten zijn. Hij baseert zich hierbij op jarenlange ervaring.
8 Blokkerende capaciteit is het blokkeren van niet relevante gegevens afkomstig uit de omgeving van de afdeling. Deze capaciteit kan hierdoor niet voor effectieve doorvoer worden aangewend.
2.1.2.3 Operations als BO 1. Doelstelling
Het doel van de afdeling operations is dat het management duidelijke en realistische richtlijnen en doelstellingen oplegt, dat de afdeling sales de orders van de klant goed aanlevert en dat de afdeling bedrijfsbureau toereikende ondersteuning biedt, zodat het transformatieproces efficiënt en kwalitatief hoogwaardig kan worden uitgevoerd.
2. Model van het bestuurde systeem
Het causale mechanisme tussen de stuurmaatregelen en het bestuurde systeem van de afdeling operations is intern gezien bekend. Extern gezien is dit niet het geval. Dit model moet in principe worden aangeleverd door de afdeling sales. Niemand binnen TPP-B heeft echter inzicht in de processen van de klanten. Dit is vooral van invloed op het transformatieproces, waarvoor de afdeling operations verantwoordelijk is.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem
De onzekerheid in de omgeving van de afdeling operations is hoog. Hierdoor is er vaak een gebrek aan informatie die nodig is voor de keuze van adequate maatregelen met betrekking tot de klanten. Ook deze informatie moet officieel worden aangeleverd door de afdeling sales. Er is echter wel altijd voldoende informatie bij de leidinggevenden van de afdeling operations over de actuele toestand van de overige afdelingen.
4. Voldoende maatregelen
Er doen zich drie soorten verstoringen voor. Ten eerste komt het voor dat de afdeling sales de orders van de klant niet goed aanlevert, omdat ze niet beschikt over een ‘model van operations’. Ten tweede is de ondersteuning van de ICT-functie (bedrijfsbureau) af en toe onvoldoende, veroorzaakt door omgevingsonzekerheid en gebrekkige interne communicatie. Ten derde verloopt de communicatie tussen TPP-B en enkele klanten niet altijd vloeiend, zowel via de afdeling sales als via de afdeling operations, wat ook verstoringen in het transformatieproces veroorzaakt. De afdeling operations heeft duidelijk behoefte aan meer maatregelen.
5. Capaciteit van informatieverwerking
Nog meer dan voor de afdeling bedrijfsbureau geldt dat er effectief onvoldoende informatieverwerkende capaciteit is. In interviews en observaties komt naar voren dat er veel eigen ruis optreedt, dat er meer interne coördinatie nodig is dan het vereiste minimum en dat de lage kwaliteit van de informatietoelevering veel blokkerende capaciteit vereist.
2.1.2.4 Sales als BO 1. Doelstelling
Het doel van de afdeling sales is dat het management duidelijke en realistische richtlijnen en doelstellingen oplegt, dat de afdeling operations de orders van de klant goed uitvoert en dat de afdeling bedrijfsbureau toereikende ondersteuning biedt, zodat de sales targets worden gerealiseerd en de huidige klanten tevreden zijn.
2. Model van het bestuurde systeem
De manager van de afdeling sales geeft aan dat het hem niet duidelijk is wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is binnen in het bijzonder de afdeling operations en deels de afdeling bedrijfsbureau. Er is klaarblijkelijk geen model beschikbaar van het bestuurde systeem.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem
Informatie over de omgeving van de afdeling sales, zoals concurrentie en klanten, is aanwezig. De afdeling sales kan zelf effectieve maatregelen nemen (m.b.t. de omgeving). Dit geldt echter niet voor informatie over de klanten die de afdeling sales aan de afdeling operations moet leveren. Tevens ontbreekt soms de informatie over de actuele toestand van de afdelingen operations en bedrijfsbureau.
4. Voldoende maatregelen
De belangrijkste verstoring voor de afdeling sales bestaat eruit dat de afdeling operations de orders vaak niet goed uitvoert. Hierdoor zijn niet alle klanten tevreden over de dienstverlening van TPP-B. Momenteel beschikt de afdeling sales niet over de maatregelen om deze verstoring in goede banen te leiden.
5. Capaciteit van informatieverwerking
De afdeling sales bestaat momenteel uit slechts twee personen. Zij geven beiden aan, dat de informatie ruimschoots kan worden verwerkt.
Samenvattend:
VEB Man. BB Ops. Sales
Doelstelling + + + +
Model van het bestuurde systeem - +/- +/- -
Informatie over omgeving en toestand +/- +/- +/- +/-
Voldoende maatregelen - - - -
Capaciteit van informatieverwerking + - - +
Tabel 2: Voorwaarden voor effectieve besturing
2.1.3 Formeel/ feitelijk invalshoek
‘Organisaties worden gezien als systemen van (enkelvoudige of samengestelde) posities (rollen, functies) die door functionarissen worden ingenomen, samen met de resources die nodig zijn voor de fysieke operationele processen. De structuur is dan de verzameling van relaties tussen de posities. Die worden onderscheiden in Aufbau (positiestructuur) en Ablauf (procedurestructuur). De positiestructuur heeft betrekking op de statische relaties tussen functionarissen en afdelingen. Men spreekt wel over de anatomie van de organisatie. De procedurestructuur zijn de relaties in de processen die zich in de organisatie afspelen. Die komen, voorzover het de formele structuur betreft, onder meer tot uitdrukking in besluitvorming, instructies, procedures en planning die betrekking hebben op het functioneren in de tijd.’
[vrij naar Van Aken in De Leeuw, 2002: 416]
Bij het onderscheiden van de formele (gelijnde) en feitelijke (gestippelde) structuur, is het van belang de volgende definitie van een organisatie in het achterhoofd te houden. ‘Een organisatie is een door een waarnemer vanuit een functioneel perspectief uit de werkelijkheid geselecteerde bundel van relaties.’ [De Leeuw, 2002: 415] Voor dit onderzoek zijn dat alle relaties die binnen de eerder opgestelde systeemgrens
vallen. Hierbij betreft de feitelijke structuur de bestaande relaties en betreft de formele structuur de relaties zoals vastgelegd in (normatieve) documenten.
Op basis van interviews, observaties en deskresearch is de organisatiestructuur van TPP-B als volgt te karakteriseren:
Figuur 7: Formele versus feitelijke structuur
Bij TPP-B is de formele organisatiestructuur (het domein ‘regelingen’) in verhouding tot de feitelijke structuur zeer beperkt aanwezig. Zo zijn er geen functieomschrijvingen, geen procedures, geen voorschriften, geen kwaliteitsrichtlijnen, geen structurele planningen, geen klachtenregelingen, geen procedures voor werving en ontslag, enzovoort9. Er is wel een organogram waarvan iedereen op de hoogte is. Verder is er een business plan met daarin de missie, visie en doelen. Over de inhoud hiervan blijkt slechts een deel van de medewerkers op de hoogte te zijn.
De feitelijke structuur is volgens diverse medewerkers door de jaren heen ‘gewoon’ zo gegroeid/
geëvolueerd. Er is echter een boek te schrijven over de dagelijkse organisatie die ‘gewoon’ bij TPP-B plaatsvindt. Over deze vorm van organiseren valt veel te zeggen, zowel in positieve als in negatieve zin.
Een oordeel is in deze fase echter nog niet van belang en hier wordt volstaan met de constatering dat het regelen een zeer hoog ad hoc gehalte heeft en dat iets eerder uitzondering dan regel is.
2.2 Beoordelen
Om de relevantie van het onderzoek te garanderen en op de medewerking van betrokkenen te kunnen rekenen, is het belangrijk de subjectieve beelden en oordelen in kaart te brengen. Hiervoor reikt De Leeuw [2002] de probleemhebber (PH) analyse aan. ‘Een PH-analyse moet resulteren in een helder antwoord op de vraag: Wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie? Tevens krijg je een voorlopig antwoord op de vraag hoe deze problemen met elkaar samenhangen.’ [De Leeuw, 2002: 320]
Bij het maken van de PH-analyse voor TPP-B wordt het primaire proces model weer als basis gebruikt.
Binnen de systeemgrens is ervoor gekozen om de afdelingsmanagers als bron10 te hanteren. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat de managers het centrale aanspreekpunt zijn van hun afdeling. Zij hebben aldus een goed overzicht en inzicht in de ervaren problematiek bij TPP-B. De inventarisatie en ordening van de problemen levert de onderstaande tabel 3 op:
9 Tijdens het vooronderzoek is op enkele punten actie ondernomen o.l.v. de manager van de afdeling bedrijfsbureau.
Deze ontwikkeling staat echter nog in de kinderschoenen.
10 Medewerkers van de afdelingen bedrijfsbureau en operations zijn ook geïnterviewd. De problematiek die in deze interviews naar voren kwam, is veelal bevestigd door de betreffende manager.
Formeel organogram
procedures voorschriften
enzovoort
Feitelijk
‘informeel’
‘verborgen relaties’
‘tussen regels door’
enzovoort
Vertrouwelijk.
Tabel 3: PH-analyse
Er is een oorzaak-gevolgrelatie te ontdekken tussen de diverse problemen, iets wat te maken heeft met het soort oordeel. Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken. Een functioneel oordeel betreft de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestaties. Zo’n onderscheiding is niet absoluut maar relatief. Instrumentele en functionele oordelen zijn met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg, of preciezer gezegd als middel en doel. Oordeel 7: er is niet of nauwelijks structurele controle op het primaire proces, is instrumenteel. De afwezigheid van structurele controle kan immers afbreuk doen aan de kwaliteit en de snelheid van de dienstverlening. Oordeel 1: overall kwaliteit en snelheid zijn te laag, is een functioneel oordeel.
De instrumentele oordelen zijn uitspraken over de interne inrichting. Ze verwijzen al naar wat veranderd moet worden. Door deze oordelen als zodanig te aanvaarden, wordt op voorhand (een deel van) de oplossingsruimte weggegeven. Er kunnen bijvoorbeeld tal van andere oorzaken ten grondslag liggen aan de te lage overall kwaliteit en snelheid.
Nu moet er een afweging worden gemaakt. Enerzijds worden de instrumentele oordelen niet als zodanig aanvaard. Anderzijds komt het de doelmatigheid noch het overzicht van het onderzoek ten goede indien alle oordelen op juistheid worden gecontroleerd11. Er wordt hier volstaan met de constatering dat de lezer zich bewust moet zijn van het onderscheid en dat in de volgende paragraaf een voor dit onderzoek meer geschikte methode wordt toegepast om de probleemkluwen te ontrafelen.
2.3 Analyseren
‘Het is goed denkbaar dat de analyse deel uitmaakt van de beoordeling.’ [De Leeuw, 2002: 307] Hier is dat min of meer het geval. Het analyseren vindt in dit onderzoeksrapport plaats voor het scherpstellen, hoewel de samenhang tussenbeide groot is.
De analyse dient ertoe om de probleemkluwen te vereenvoudigen. Dit wordt getracht door te zoeken naar de onderlinge overeenkomsten en causale fantasieën binnen de probleemkluwen. In het eerste geval gaat het over gelijksoortige problemen en in het tweede geval gaat het over de relaties tussen de probleemgroepen.
2.3.1 Onderlinge overeenkomsten
Hier wordt gezocht naar overeenkomsten tussen de problemen die in het voorgaande zijn geconstateerd.
De gelijksoortige problemen zijn, in alfabetische volgorde:
Besturing
In de besturingsinvalshoek blijkt dat er bij lange na niet wordt voldaan aan de VEB. Deze constatering wordt bevestigd in de PH-analyse, waar sprake is van een groot aantal problemen met betrekking tot
11 De controle bestaat uit het vertalen van alle instrumentele oordelen naar functionele oordelen en vervolgens alle middelen inventariseren die bijdragen aan het bereiken van het gewenste doel.
organisatiebesturing en –beheersing. Tot slot draagt ook de ‘afwezigheid’ van een formele structuur een steentje bij aan de besturingsproblematiek en aan de creatie van onzekerheid.
Informatie
In het primaire proces model is te zien dat de transacties tussen de vier afdelingen in feite enkel informatie bevatten. In de besturingsinvalshoek blijkt dat het grotendeels ontbreekt aan informatie die nodig is voor besturingsrelaties in het primaire proces model. De informatieproblematiek krijgt ook gestalte in de verhoudingsgewijs beperkte formele organisatiestructuur. Dit alles wordt bevestigd in de PH-analyse, waar een groot gedeelte van de problematiek betrekking heeft op de informatiehuishouding van TPP-B. Hiertoe wordt ook de communicatie gerekend. ‘Communicatie is het overbrengen en ontvangen van informatie.’ [Bots, 1999: 917]
Kwaliteit
In de PH-analyse worden een aantal problemen benoemd, die betrekking hebben op de kwaliteit van de dienstverlening. In de strategie komt naar voren dat dit één van de pijlers is van TPP-B, waarmee de relevantie van deze problematiek is aangegeven. Verder komt het ontbreken van structurele kwaliteitsrichtlijnen, -procedures en klachtenregelingen de kwaliteit niet ten goede.
Omgeving
Ondanks dat wordt gezocht naar een intern probleem, is meermalen naar voren gekomen dat het volume (extern probleem) een grote invloed heeft op de interne processen.
Processen
In de PH-analyse blijkt dat de processen binnen de systeemgrens niet zonder problemen verlopen. Het feit dat in alle gevallen geen compleet model van het BS bestaat, geeft aan dat het voor menigeen niet duidelijk is wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is. Het ontbreken van functieomschrijvingen, procedures en voorschriften zorgt daarnaast ook niet voor overzicht en inzicht van de processen. Tenslotte draagt de schaarste aan stuurmaatregelen niet bij aan het oplossen van procesproblemen.
Resources
Er is in de PH-analyse diverse malen ongenoegen geuit over enkele ‘resources’ die in gebruik zijn: o.a. IT- systeem, POD-formulieren en facturatiesysteem. Hoewel deze zaken grotendeels los van elkaar staan, zijn ze voor het overzicht gegroepeerd onder dezelfde noemer.
2.3.2 Causale fantasieën12
Nu de gelijksoortige problemen zijn ingedeeld in groepen, wordt gekeken naar causale fantasieën tussen deze ‘probleemgroepen’/ probleemcomponenten. Dit is een essentiële slag die gemaakt moet worden. Als een probleemkluwen zo goed mogelijk is gesystematiseerd, moet deze verder met theorie worden verbonden. ‘Bij het hier gehanteerde brede diagnosebegrip is dit het probleemverklarende deel van de diagnose: het geeft een verklaring van het niet goed functioneren. De andere kant van de medaille is dat
12 Begrip is ontleend aan Van der Werf [2003]. ‘If men define situations as real, they are real in their consequences.’
[Thomas in Van der Werf, 2003: 31]
de benoeming in grote lijnen vastlegt welke aspecten in de verdere beschouwing worden betrokken.’ [vrij naar De Leeuw, 2002: 326]
Zonder eerst in de literatuur te gaan spitten om te ontdekken welke mogelijke relaties er zijn, is het wellicht doelmatig en overzichtelijk de probleemcomponenten uit de voorgaande subparagraaf in een logische figuur te vatten. Figuur 8 geeft duidelijk de causale fantasieën van de onderzoeker weer die er bestaan tussen de probleemcomponenten. Uiteraard zijn er meer onderlinge relaties te bedenken, maar hier wordt gesteld dat dit voor TPP-B de meest dominante configuratie is.
Figuur 8: Configuratie van probleemkluwen
De volgende stap is het bepalen welke probleemcomponenten in het onderzoek worden betrokken en het verder afbakenen van het systeem. Immers, praktisch gezien moet het onderzoek wel haalbaar zijn.
‘Haalbaarheid omvat de vraag of de onderzoeker (gezien de benodigde tijd, menskracht, toegankelijkheid van informatiebronnen, prioriteiten, enzovoort) de mogelijkheid heeft het onderzoek met goed gevolg te voltooien.’ [vrij naar De Leeuw, 2003: 126] Daartoe is besloten om de informatiecomponent, besturingscomponent en procescomponent te betrekken in het onderzoek. Deze keuze is gebaseerd op een aantal overwegingen. Allereerst bevindt de omgevingscomponent van TPP-B zich buiten de systeemgrens (onderzoeksafbakening). Ten tweede hangt de kwaliteitscomponent deels samen met de klantperceptie en klantwaarde, waardoor deze problematiek zich deels ook buiten de systeemgrens13 bevindt. Tevens is deze component eerder een gevolg dan een oorzaak in de probleemkluwen. Tot slot leent de resourcecomponent zich uitermate goed voor een onderzoek, ware het niet dat hiervoor reeds enkele vakexperts (extern en TPP) zijn aangetrokken. De relatie informatie -> besturing -> processen wordt in het navolgende aldus beschouwd als een relevante (interne) focus voor onderzoek.
In het kader van de onderzoekbaarheid en de doelmatigheid wordt in de volgende paragraaf overgegaan tot het scherpstellen van de onderzoeksfocus.
2.4 Scherpstellen
Het scherpstellen van het onderzoeksprobleem bestaat uit twee gerelateerde zaken. Eerst wordt in de literatuur gezocht naar globale raakvlakken, welke van waarde kunnen zijn bij het richting geven aan het
13 Eén van de randvoorwaarden is immers dat wordt gezocht naar een intern (binnen de muren van TPP-B) probleem.
Processen Kwaliteit
Besturing Informatie
Resources Omgeving
probleem. Aan de hand hiervan wordt daarna de problematiek verder toegespitst, zodat het geschikt is voor de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3.
2.4.1 Raakvlakken
De overeenkomsten tussen de drie probleemcomponenten (informatie, besturing en proces) en het vakgebied van de bestuurlijke informatiekunde zijn evident. ‘De bedrijfselementen waarop de bestuurlijke informatiekunde is gericht, zijn de primaire bedrijfsprocessen (P), de besturende bedrijfsprocessen (B), de informatievoorziening (I) en de strategie (S). De samenhang tussen deze vier elementen wordt weergegeven in figuur 9. (…). De omschrijving van het vakgebied wordt door diverse auteurs als volgt geformuleerd: De theoretische en praktische studie van de afstemming van vraag naar en aanbod van informatie in organisaties.’ [Bots, 1999: 5/ 27]
Figuur 9: Bedrijfselementen voor informatisering
In het licht van bovenstaande relaties is het interessant om naast de invalshoek van de bestuurlijke informatiekunde nog eens terug te grijpen op de systeemkunde. Het gaat in de relatie informatie ->
besturing -> processen immers over informatie ten behoeve van de besturing, waarbij aldus een besturingsmodel14 onontbeerlijk is. Bots [1999: 65-66] betoogd dat de keuze voor een specifiek besturingsmodel in belangrijke mate bepalend is voor de resulterende informatievoorziening. Op basis van dit inzicht is er, enigszins behoudend, voor gekozen In ’t Veld [1998] te hanteren. Hij stelt dat een organisatie, teneinde de organisatiedoelen te realiseren, zogenaamde ‘regelkringen’ kan toepassen om haar processen te beheersen aan de hand van normen. Deze methode van besturing aan de hand van normen wordt al jaren gehanteerd door TPG Post, wat het voor TPP-B aantrekkelijk maakt om in het kader van de verantwoordingsfunctie en de toekomstige comptabiliteit een soortgelijke methode15 te hanteren.
Belangrijk is ook het feit dat zijn benadering goed toepasbaar is in ‘voortbrengingssituaties met een herhaalkarakter’, zoals bij TPP-B het geval is.
2.4.2 Toespitsing
Aan de hand van het eenvoudige model in figuur 9 zal de problematiek verder worden toegespitst in deze subparagraaf, waarna in hoofdstuk 4 wordt gezocht naar een meer specifiek(e) model/ theorie om de problematiek aan te pakken.
14 De Leeuw [2002] en Klir [2001] geven daarnaast ook aan dat informatie een belangrijke rol speelt bij alle voorwaarden voor effectieve besturing.
15 Tijdens het onderzoek is al door TPP-B, zonder het gewenste resultaat, getracht de ‘weekly’ (prestatiemeetmethode) rechtstreeks van TPP te kopiëren.
Besturend proces Infovoorziening
Bedrijfsproces
Strategie
