Het interne verrekenbeleid nader beschouwd

(1)

- Het interne verrekenbeleid van TPG Post geanalyseerd in haar organisatiecontext -

Jeroen Adema

Groningen, November 2006

Rijksuniversiteit Groningen

Master of Science Business Administration

(2)

Het interne verrekenbeleid nader beschouwd

- Het interne verrekenbeleid van TPG Post geanalyseerd in haar organisatiecontext -

Afstudeerscriptie Jeroen Adema

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Economische Wetenschappen Master of Science Business Administration

Organizational & Management Control

Groningen, November 2006 Studentnummer: 1361376 Aantal studiepunten: 20 EC

Afstudeerbegeleider Universiteit: mw. Prof. Dr. J. van der Meer-Kooistra Tweede beoordelaar Universiteit: Dr. P.E. Kamminga

(3)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...3 1 Inleiding ...5 1.1 Aanleiding onderzoek ... 5 1.2 Doelstelling... 5 1.3 Vraagstelling... 5 1.4 Opbouw verslag ... 6 2 Theoretisch kader ...7 2.1 Inleiding... 7

2.2 Algemene inleiding op de verrekenprijs problematiek ... 7

2.3 Neoklassieke benadering op de verrekenprijs problematiek... 7

2.4 Gedragsmatige en organisatorische benadering op de verrekenprijs problematiek8 2.5 De meest recente literatuur ... 9

2.6 Conclusies/ gebruik literatuur in onderzoek ... 15

3 Beschrijving onderzoekmethodiek ...16

3.1 Inleiding... 16

3.2 Onderzoekmethodiek ... 16

4 Beschrijving huidige situatie...20

4.1 Inleiding... 20

4.2 Schets van de post- en pakketmarkt... 20

4.3 Schets van de organisatie... 25

5 Beschrijving huidige verrekenprijssystematiek...29

5.1 Inleiding... 29

5.2 Algemene beschrijving van het systeem van interne verrekenprijzen ... 29

5.3 Resultaten business units Productie, Transport en Commercie ... 30

5.4 Resultaten business unit Pakketservice... 30

(4)

Inhoudsopgave

5.6 Resultaten service unit ICT Mail ... 35

6 Confrontatie theorie met praktijk ...43

6.1 Inleiding ... 43

6.2 Netwerkverrekeningen hoofdprocessen ... 43

6.3 Pakketservice... 43

6.4 Overige service units... 43

7 Conclusies ...45

8 Aanbevelingen ...46

8.1 Opzet systeem van interne verrekenprijzen... 46

8.2 Administratieve afhandeling interne transacties ... 46

9 Beperkingen en voorstellen voor toekomstig onderzoek ...48

(5)

Inleiding 5

1 Inleiding

1.1 Aanleiding onderzoek

TPG Post opereert in een dynamische markt. Als gevolg van de geleidelijke liberalisering van de postmarkt in zowel Nederland zelf, als in de gehele Europese Unie krijgt de organisatie te maken met concurrentie. Daarnaast nemen de postvolumes af doordat consumenten en organisaties gebruik maken van substituten zoals e-mail en SMS en besparingen doorvoeren op hun poststromen. Deze ontwikkelingen hebben TPG Post ertoe gedwongen haar processen en organisatiestructuur doelmatiger in te richten om zodoende beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant en de kosten te kunnen drukken.

Als gevolg van de vele organisatieveranderingen van de afgelopen jaren en de dynamische omgeving waarin de organisatie opereert is de vraag gerezen of het huidige interne verrekenbeleid nog wel voldoet. “In hoeverre sluit het huidige verrekenbeleid aan bij de organisatiecontext en op welke wijze kan het gehele interne verrekenproces efficiënter en doelmatiger ingericht worden?”, is de vraag die het management gesteld heeft.

1.2 Doelstelling

Dit onderzoek dient om het management een antwoord te kunnen geven op bovenstaande vraag. De doelstelling van de scriptie luidt als volgt:

Inzichtelijk maken in hoeverre het huidige verrekenbeleid van TPG Post passend is aan de organisatiecontext, om op basis hiervan te komen tot aanbevelingen die kunnen bijdragen tot het efficiënter en doelmatiger inrichten van het verrekenbeleid.

1.3 Vraagstelling

De vraagstelling die hier uit voortvloeit luidt:

In hoeverre sluit de huidige werkwijze van TPG Post met betrekking tot intern verreken aan bij de organisatiecontext en welke aanbevelingen zijn te doen om te komen tot een efficiënter en doelmatiger intern verrekenbeleid?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zullen meerdere deelvragen beantwoord moeten worden:

• Hoe ziet de organisatiecontext eruit? • Hoe ziet het huidige verrekenbeleid eruit?

• Welke verschillen worden vastgesteld tussen het huidige verrekenbeleid en de theorie

omtrent verrekenprijsbeleid?

• Welke verbeterpunten kunnen worden aangedragen om te komen tot een efficiënter en

(6)

Inleiding 6

1.4 Opbouw verslag

Om de deelvragen en de vraagstelling te kunnen beantwoorden zal in hoofdstuk twee eerst de literatuur op het gebied van intern verrekenen worden besproken. Hierbij zal zowel de iets oudere literatuur aan bod komen, waarin de verrekenprijzen zelf centraal staan, alsook de meer recentere literatuur waarin de beheersing van interne transacties vanuit een bredere context wordt geanalyseerd. Uit de besproken literatuur zal een model worden gekozen dat in het gehele onderzoek als basis dient ter beschrijving en analyse van het verrekenbeleid van diverse business units. In hoofdstuk drie zal eerst uiteengezet worden hoe het onderzoek heeft plaatsgevonden. In hoofdstuk vier zullen de markt en de organisatie uitvoerig worden besproken. De beschrijving van de markt en de organisatie dienen om het verrekenbeleid te kunnen analyseren in haar context. In hoofdstuk vijf wordt het huidige verrekenbeleid beschreven, in paragraaf twee in algemene, bedrijfsbrede zin en in latere paragrafen voor de afzonderlijke business units. In hoofdstuk zes volgt de confrontatie van de theorie met de praktijk. Het zevende hoofdstuk geeft de conclusies van de analyse en de confrontatie. Het achtste hoofdstuk geeft aanbevelingen om te komen tot een efficiënter en doelmatiger verrekenbeleid. Ten slotte zullen in hoofdstuk negen beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek worden gedaan.

(7)

Theoretisch kader 7

2 Theoretisch kader

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de literatuur over de beheersing van interne transacties worden besproken. Uiteindelijk zal er uit deze literatuur een analytisch model worden gekozen dat dient ter beschrijving van het huidige verrekenbeleid binnen Mail Nederland en evenzo ter confrontatie van dit beleid aan de literatuur. In de tweede paragraaf zal de rol worden aangegeven die verrekenbeleid speelt binnen het algemene management control systeem van een organisatie. In de derde paragraaf wordt een begin gemaakt met de beschrijving van de historie van de literatuur omtrent verrekenbeleid. De Neoklassieke benadering zal eerst worden besproken, in paragraaf vier vervolgens de gedragsmatige en organisatorische benadering en in paragraaf vijf ten slotte de meest recente ontwikkelingen. In paragraaf zes wordt het geheel samengevat en wordt aangegeven welk deel van de literatuur het meest relevant is voor het onderzoek.

2.2 Algemene inleiding op de verrekenprijs problematiek

Een management control systeem (MCS) is een systeem om informatie te verzamelen en te gebruiken die helpen bij het proces van plannen maken en het evalueren van beslissingen door de gehele organisatie en die het gedrag stuurt van managers en werknemers (Horngren, Foster, Datar, 2000). Het doel van het management control systeem is het verbeteren van de collectieve besluitvorming binnen de organisatie. Een effectief MCS is nauw verbonden met de strategie en de doelen van de organisatie, past binnen de organisatiestructuur en de besluitvormingsverantwoordelijkheden van de individuele managers en dient tevens ter motivatie van de managers en werknemers. Veel organisaties hebben een gedecentraliseerde organisatiestructuur. Redenen om over te gaan tot decentralisatie worden door diverse auteurs aangedragen. Zo stellen Dopuch en Drake (1964) dat divisiemanagers beter in staat zijn informatie te vergaren voor de toekenning van middelen. Ronen en McKinney (1970) stellen dat dichter op de markt opereren meer relevante informatie oplevert betreffende prijswijzigingen van inputs en outputs en dat efficiëntere coördinatie van de productiefactoren mogelijk is (Watson en Baumler, 1975). Nadelen zijn echter ook te benoemen, zoals suboptimale besluitvorming en duplicatie van activiteiten. Door deze voordelen en nadelen van decentraliseren ontstaan er aanvullende zaken betreffende de beheersing van de organisatie. Interne verrekenprijzen dienen ter beheersing van acties en de evaluatie van prestaties van de gedecentraliseerde divisies (Horngren, Foster, Datar, 2000). Een andere reden om over te gaan tot interne leveringen en hiermee samenhangende verrekeningen zijn hogere transactiekosten in de markt ten opzichte van intern leveren van dezelfde producten of diensten (Williamson 1975, 1979).

2.3 Neoklassieke benadering op de verrekenprijs problematiek

(8)

hoeveelheid producten (of diensten). Pogingen van enkele auteurs om het model te verfijnen hebben niet tot stand kunnen brengen dat het model uitgaat van eenvoudige gevallen met beperkende aannames (Emmanuel en Mehafdi, 1994, blz. 137-139).

Als reactie op de bovenstaande eenvoudige modellen zijn er door diverse auteurs wiskundige modellen ontwikkeld. Ondanks dat deze modellen een stuk verfijnder waren dan de economische modellen, hadden ook deze enkele nadelen. Voor de bepaling van de verrekenprijzen is er op centraal niveau informatie benodigd over de te leveren en af te nemen hoeveelheden. Hierdoor komen beslissingen op centraal niveau te liggen in plaats van op decentraal niveau. De autonomie van divisies wordt opgegeven ten behoeve van de economisch optimale beslissing. Uit empirisch onderzoek blijkt dat deze modellen in de praktijk weinig worden toegepast door de complexiteit en bovengenoemd nadeel (hoofdstuk 3, Emmanuel en Mehafdi 1994).

De derde in de rij van modellen die gerekend worden tot de neoklassieke benadering is de boekhoudkundige benadering. Interne verrekenprijzen worden vastgesteld op basis van kostprijsgegevens. De benadering gaat uit van winstmaximalisatie als enige doel van de onderneming, de aanname van volledige mededinging, rationeel handelende personen en een wereld van volledige zekerheid. Alle drie modellen hebben als tekortkoming de vereenvoudiging van de economische realiteit en houden geen rekening met organisatorische en gedragsmatige aspecten.

De neoklassieke auteurs onderkennen dat intern verrekenen geen innovatie op zichzelf is, maar een gevolg van decentralisatie (Hirshleifer 1964). Decentralisatie is het bewust delegeren van beslissingsverantwoordelijkheden, waardoor het management op lagere niveaus direct verantwoordelijk wordt voor de uitkomsten van hun eigen beslissingen (Emmanuel en Mehafdi, 1994, blz. 141). Doel hiervan is meestal het verbeteren van de besluitvorming, ontwikkeling van ondernemerschap en het vergroten van de motivatie. Autonomie hangt in dit verband dus direct samen met gedragsmatige aspecten. De neoklassieke modellen hebben echter niet tot doel het verklaren van gedrag in de organisaties, maar worden eerder gebruikt voor de toekenning van middelen in de organisatie met als korte termijn doel winstmaximalisatie.

2.4 Gedragsmatige en organisatorische benadering op de verrekenprijs problematiek

Watson en Baumler (1975) nemen als centraal uitgangspunt het omgaan met onzekerheid voor complexe organisaties. Zij noemen als twee belangrijkste factoren voor deze onzekerheid technologie en de omgeving van de organisatie. De inrichting van de organisatie (en dus de mate van diversificatie) is een afgeleide van deze twee bronnen van onzekerheid. Diversificatie is dus een reactie op onzekerheid. Gevolg van diversificatie is dat het invloed heeft op het gedrag van de organisatieleden. De andere kant van de medaille is de mate van integratie. Integratie omschrijven Watson en Baumler als het proces dat zorgdraagt dat de diverse organisatorische afdelingen zich richten op het behalen van de collectieve doelen van de gehele organisatie. Een onderneming moet een goede balans zien te vinden tussen diversificatie en integratie.

(9)

zijn (Emmanuel en Mehafdi, 1994). Bij de keuze van het management accountingsysteem zal hier dus rekening mee moeten worden gehouden om de gestelde doelen van diversificatie en integratie te kunnen verwezenlijken. Het interne verrekenbeleid kan hierin een belangrijke rol spelen. Watson en Baumler stellen hiermee dat het interne verrekenbeleid dus mede beïnvloed wordt door organisatorische en gedragsmatige aspecten en dat de neoklassieke modellen hierin tekort schieten. Voorts stellen zij dat in geval van onzekerheid onderhandelingen een geschikte manier zijn om te komen tot interne verrekenprijzen.

2.5 De meest recente literatuur

Eccles (1985) komt door middel van inductie en op basis van empirisch onderzoek bij dertien Amerikaanse bedrijven tot een theorie welke voorschrijft wat voor intern verrekenbeleid in de praktijk zou moeten worden gebruikt. Eccles presenteert zijn theorie in een tweedimensionaal raamwerk, bestaande uit een strategie van diversificatie en een strategie van verticale integratie. Verticale integratie geeft de mate aan van afhankelijkheid tussen verantwoordelijkheidscentra en diversificatie betreft de mate van product markt segmentatie. Eccles bouwt voort op de organisatorische benadering van Watson en Baumler. Op basis van de twee dimensies uit het raamwerk zijn bedrijven in te delen in vier categorieën. Deze indeling is weergegeven in tabel 1. Het raamwerk wordt door Eccles Managers Analytical Plane (MAP) genoemd.

Diversificatie

Laag Hoog

Laag De Collectieve organisatie

(geen interne verrekening)

De Competitieve organisatie

(vrijheid van handelen)

Verticale integratie

Hoog De Coöperatieve organisatie

(verplichte afname tegen integrale kostprijs)

De Collaboratieve organisatie

(Verplichte afname tegen marktprijs)

Tabel 1: Manager's Analytical Plane (Eccles, 1985, blz. 279)

De MAP kan gebruikt worden om het bedrijf volgens de huidige strategie te plaatsen, dan wel te plaatsen op basis van de verwachte verandering in deze strategie. Naast de strategie is het administratieve proces een belangrijke bepalende factor bij de implementatie van het verrekenprijsbeleid. De strategie bepaalt wat een onderneming doet, terwijl het administratieve proces bepaalt hoe dit gedaan wordt. Vijf componenten zijn hierbij met name van belang:

• Hoe wordt de verrekenprijs vastgesteld? (op basis van onderhandelingen of via vaste

regels en procedures);

• Wie zijn de betrokken personen? (op diverse management niveaus);

• Wat is de gebruikte informatie? (kostencalculaties, andere interne transacties, externe

transacties);

• Wanneer worden de prijzen bepaald? (hoe vaak, en onder welke voorwaarden

aanpassen);

• Hoe is de omgang met conflicten? (welke oplossingstechnieken en welke betrokken

(10)

De gezamenlijke invloed van de strategie en het administratieve proces op het verrekenprijsbeleid en de gevolgen hiervan op de bedrijfsvoering is door Eccles weergegeven in een schematisch model dat hieronder is weergegeven in figuur 2.5-A.

2.5-A: de oorzaken en gevolgen van intern verrekenen (Eccles, 1985)

Spicer (1988) en Colbert en Spicer (1995) adviseren specifieke vormen van intern verrekenbeleid voor specifieke situaties. Zij bouwen voort op de door Williamson (1975, 1979) beschreven transactiekostentheorie. De transactiekostentheorie richt de aandacht op de relatieve kosten van het uitvoeren van transacties binnen verschillende bestuursstructuren. De kosten worden bepaald door de transactiespecifieke investeringen, onzekerheid van de transactie en de omvang (frequentie en aantallen) van de transacties. Spicer (1988) onderkent twee invloedrijke dimensies die volgens hem bepalen welk verrekenbeleid het meest geschikt is. De eerste is de transactiespecifieke investering en de tweede is de continuïteit van de interne transacties. Colbert en Spicer (1995) doen empirisch onderzoek, bij vier technologisch hoogwaardige bedrijven, naar de impact van transactiespecifieke investeringen en het strategische belang van de intern geleverde goederen of diensten op het intern verrekenbeleid. Conclusie uit het onderzoek is dat het beleid en de prijsbepaling samenhangen met de transactiespecifieke investeringen en het strategische belang van de intern geleverde producten of diensten en de bekwaamheden van de leverende afdeling.

Emmanuel en Mehafdi (1994) stellen een checklist samen op basis van de tot dan toe bestaande literatuur en empirisch onderzoek. De volgende zeven variabelen worden daarbij onderscheiden:

1 Strategische variabelen 2 Organisatiestructuur 3 Divisie autonomie 4 Menselijke variabelen

5 Dimensies van interne transacties 6 Intern verrekenprijssysteem

(11)

Zij gebruiken de variabelen uit de checklist als basis voor het ontwikkelen van een verklarend raamwerk. Het raamwerk is weergegeven in figuur 2.5-B. Het raamwerk kan worden gezien als een contingentiebenadering van het intern verrekenprijsprobleem. In welke mate alle of enkele variabelen daadwerkelijk invloed hebben op het gevoerde beleid is sterk situatie-afhankelijk, bijvoorbeeld door de bedrijfscontext of de industriecontext. Op basis van het raamwerk zijn dus geen universele uitspraken te doen over welk beleid het beste is aangezien dit sterk afhankelijk is van de specifieke context.

2.5-B: oorzaken, gevolgen en doelstellingen verrekenprijsbeleid (Emmanuel & Mehafdi, 1994)

Van der Meer-Kooistra (1993, 1994, 1995) komt in haar onderzoek tot de conclusie dat in de literatuur omtrent interne verrekenprijzen de focus grotendeels gericht was op de verrekenprijs zelf en dat er weinig aandacht was voor de andere elementen die deel uitmaken van verrekenprijsbeleid. Wel is langzamerhand duidelijk geworden dat het verrekenprijsbeleid een essentieel onderdeel is voor de coördinatie van de gedecentraliseerde onderneming. Het verrekenprijsprobleem kan dan ook niet los worden gezien van de organisatiecontext en alleen door middel van een analyse van de verrekenprijs opgelost worden. In plaats daarvan moet gekeken worden naar een veelvoud van factoren die zijn onder te verdelen in de volgende vier dimensies:

• De kenmerken van de organisatiecontext; • De kenmerken van de interne transacties; • De kenmerken van de betrokken partijen; • De kenmerken van het verrekenprijsbeleid.

(12)

• De wederkerigheid en omvang van de interne transacties; • De specifieke investeringen voor de transacties;

• Informatie-asymmetrie tussen centraal en decentraal management; • Onzekerheid.

Schematisch zijn de relaties tussen kenmerken van de transactiekostentheorie en de wijze van besturing van interne transacties als volgt weer te geven:

2.5-C: Van der Meer-Kooistra, 1993, blz. 251

Ten slotte concludeert ze dat verrekenprijsbeleid constant aan veranderingen onderhevig is als gevolg van veranderende omstandigheden, alsook doordat betrokken partijen in de loop der tijd leren.

(13)

afstemming en dus sturing en beheersing van de horizontale relaties. Deze onderlinge afstemming is met name gericht op de volgende aspecten:

• Technische afstemming • Afstemming van capaciteiten • Bezetting van capaciteit

• Omvang onderlinge productstromen • Afstemming van productiestappen • Afstemming op marktontwikkelingen • Blootstelling aan marktrisico’s

Conclusie uit het onderzoek is dat MACS zich moeten richten op zowel verticale als horizontale relaties. MACS zullen dus ruimte moeten laten voor interne partijen om in onderling overleg de interne transacties op elkaar af te stemmen. Het betreft dan met name horizontale relaties die complexe activiteiten omvatten die vragen om nauwe onderlinge afstemming tussen alle partijen. Er is dan vaak sprake van gemeenschappelijke beslissingsgebieden waar de partijen in nauw overleg tot besluiten moeten komen en waarbij persoonlijke uitwisseling van kennis en ervaring essentieel is. Uitwisseling van informatie omtrent de geplande en gerealiseerde activiteiten is een belangrijke voorwaarde voor goede samenwerking.

De inspanningen van alle partijen bepalen in onderlinge samenhang de resultaten. Van der Meer-Kooistra komt dan ook tot de conclusie dat dit mogelijk kan leiden tot een spanningsveld tussen enerzijds het bestaan van nauwe relaties en anderzijds het toewijzen van resultaten aan afzonderlijke partijen. Ieders eigen resultaat wordt immers mede bepaald door de inspanningen van de andere business units. Andere factoren die een rol spelen bij de horizontale relaties zijn leereffecten en onzekerheid met betrekking tot toekomstige ontwikkelingen op de markten en de technologie en de mogelijkheden hierop tussentijds te anticiperen. Ook vertrouwen speelt een essentiële rol, dus dat partijen elkaar vertrouwen op elkaars woord. Daarnaast is de ontwikkeling van goodwill-vertrouwen vereist. Van der Meer-Kooistra omschrijft dit als de bereidheid van de partijen rekening te houden met elkaars belangen en eventueel nadeel te accepteren ten gunste van de totale uitkomsten.

MACS zullen rekening moeten houden met het bestaan van gemeenschappelijke beslissingsgebieden en gemeenschappelijke resultaten. Implicatie hiervan is dat MACS zodanig moeten worden ingericht dat deze de mensen motiveren tot het leveren van gezamenlijke inspanningen, ongeacht in welk organisatieonderdeel mensen zijn ondergebracht. Eindconclusie is dat bereidheid tot samenwerken en het in staat zijn samen te werken centraal moeten staan binnen de MACS die zowel moeten voorzien in de sturing en beheersing van verticale als horizontale relaties.

Boyns, Edwards en Emmanuel (1999) hebben aan de hand van de raamwerken van Eccles (1985), Colbert en Spicer (1995) en Emmanuel en Mehafdi (1994) het verrekenprijsbeleid van een kolen en ijzeronderneming onderzocht. Het betreft een lange termijn onderzoek naar de variabelen die het verrekenprijsbeleid bepalen en de veranderingen daarin gedurende de periode 1874-1900. De onderzochte onderneming en de betreffende periode is bewust gekozen aangezien de onderneming in die tijd opereerde in een sterk dynamische omgeving. Conclusie uit het artikel is dat verklaringen voor de gebeurtenissen gezocht moeten worden in een

combinatie van samenhangende krachten. Veranderingen in management

(14)

als een statisch gegeven in de tijd worden gezien. Veranderingen in de markt en veranderende concurrentie-omstandigheden doen het strategische belang van interne transacties in de loop van de tijd veranderen. De historie, macht en evolutie van het bedrijf moeten als endogene variabelen worden meegewogen wanneer een poging wordt gedaan het verrekenprijsbeleid in de praktijk te verklaren.

Van Helden, Scapens en Van der Meer-Kooistra (2001) hebben een lange-termijn geval-studie gedaan bij Hoogovens Staal naar het oplossen van de spanningen tussen diversificatie en verticale integratie door de coördinatie van de interne transacties. De studie toont aan dat het verrekenbeleid niet los kan worden gezien van het bredere systeem voor de coördinatie van interne transacties en dat dergelijke systemen zijn ingebed in de organisatiestructuur en het management controlsysteem. Verder wordt benadrukt dat de coördinatie van de interne transacties moet worden bekeken vanuit de organisatiecontext en de historie. De auteurs concluderen dan ook dat de theorie van Eccles (1985) en Colbert en Spicer (1995) wel deels de observaties ondersteunen, maar niet voldoende rekening houden met de bredere context waarin het verrekenbeleid moet worden gezien. Het verrekenbeleid moet worden bezien vanuit het gehele management controlsysteem. Conclusie is dan ook dat de keuze van de manier van intern verrekenen van minder belang is dan het afstemmen van de diverse controlsystemen voor het veiligstellen van de consistentie in de gedragsmatige gevolgen. Diverse types interne verrekenprijzen zijn acceptabel op voorwaarde dat de juiste aanpassingen worden gemaakt in de overige controlsystemen. Ook moet rekening worden gehouden met ervaringen uit het verleden van managers. Padafhankelijkheid en leereffecten spelen dus ook een rol bij de uiteindelijke keuze van het verrekenbeleid, conclusies die Van der Meer-Kooistra (1994) en Boyns, Edwards en Emmanuel (1999) ook al hadden getrokken. Belangrijkste conclusie uit het artikel is dat het verrekenbeleid alleen begrepen kan worden vanuit de context van andere controlsystemen die gebruikt worden voor de coördinatie van interne transacties en de organisatiebeheersing in het algemeen.

(15)

2.6 Conclusies/ gebruik literatuur in onderzoek

(16)

Beschrijving onderzoekmethodiek 16

3 Beschrijving onderzoekmethodiek

Dit derde hoofdstuk zal de methodologie van het onderzoek uiteenzetten. Hierbij komen zaken aan de orde als de wijze van onderzoek en dataverzameling, de afbakening van het onderzoek, het analytische model voor het onderzoek, alsook de borging van de validiteit en betrouwbaarheid van de data.

3.2 Onderzoekmethodiek

Casestudy

Om de vraagstelling van de scriptie te beantwoorden zal gebruik worden gemaakt van de zogenaamde theorie toepassende casestudy. Braster (2000) omschrijft deze vorm van casestudy als de onderzoeksmethode waarbij theorieën worden gebruikt in plaats van getoetst of ontwikkeld. Er is dan sprake van een praktijkgerichte casestudy, waarin de oplossing van een handelingsprobleem en niet de oplossing van een kennisprobleem centraal staat (Ryan, Scapens, en Theobald, 2002). Deze methode van onderzoek is de meest geschikte voor dit onderzoek, aangezien de doelstelling is om te komen tot aanbevelingen die kunnen bijdragen tot het efficiënter en doelmatiger inrichten van het verrekenbeleid.

Een casestudy is voorts geschikt voor onderzoek naar verrekenprijsbeleid aangezien kenmerkend voor casestudy onderzoek is dat het gericht is op een complex vraagstuk in de praktijk. Op de voorgrond staat dan ook het begrijpen van een sociaal verschijnsel. Van Helden, Scapens en Van der Meer-Kooistra (2001) geven aan het eind van hun artikel ook aan dat het verrekenbeleid bij organisaties in de praktijk vaak niet te vangen is in extremen (fijn gedefinieerde theoretische concepten). Tussen de extremen zijn er vele mogelijkheden voorstelbaar waarin zowel decentralisatie als integratie belangrijk zijn en waardoor er complexe interne relaties ontstaan. Door de casestudy benadering is het mogelijk verder te kijken dan de variabelen uit het model van Emmanuel en Mehafdi (1994) en verschillen te verklaren vanuit de organisatiecontext. Braster (2000) geeft ook aan dat het niet kunnen trekken van grenzen tussen het te bestuderen sociale verschijnsel en de omgeving of context door veel onderzoekers gezien wordt als de voornaamste reden om een casestudy te verrichten. Ryan, Scapens, en Theobald (2002, blz 146) spreken in dit verband van het bestuderen van een accounting vraagstuk als onderdeel van een breder organisatorisch en sociaal systeem van welke het deel uitmaakt.

(17)

pakketten, centraal staat. Ook ander empirisch onderzoek in het verleden vond vaak plaats in technologisch hoogwaardige bedrijfstakken zoals de automobielindustrie of de farmaceutische industrie (Colbert en Spicer, 1995). Interessant is dus om na te gaan of deze andere bedrijfstak met andere eigenschappen ook kan leiden tot andere conclusies omtrent het verrekenbeleid.

Afbakening van het onderzoek

Voordat gericht kan worden gezocht naar de juiste data zal eerst goed afgebakend moeten worden waar het onderzoek zich op richt. Verschillende soorten transacties kunnen hierbij worden onderscheiden. Van der Meer-Kooistra (1993, blz. 28-31) geeft een aantal mogelijke verschillen aan tussen transacties die gebruikt kunnen worden om dit onderscheid te maken. Deze worden hieronder opgesomd en worden vervolgens kort toegelicht. Vervolgens zal worden aangegeven welke specifieke transacties binnen mijn onderzoek van toepassing zullen zijn. De verschillen kunnen betrekking hebben op:

• De ruilobjecten; • Het transactieniveau; • De wijze van doorbelasting;

• De bestemming van de transacties;

• Het onderscheid tussen ondersteunende afdelingen en service-units.

Ten eerste is er het onderscheid tussen transacties van goederen en transacties van diensten. Ten tweede zijn er verschillen in de niveaus waartussen interne transacties plaatshebben. Transacties kunnen horizontaal, dat wil zeggen tussen gelijkwaardige niveaus binnen de onderneming, als verticaal, dat wil zeggen transacties tussen verschillende niveaus binnen de onderneming, plaatshebben. De wijze van doorbelasting kan verschillen doordat 1) interne transacties geheel niet verrekend worden, 2) interne transacties budgettair wel worden verdeeld, maar waarvoor een financiële afrekening achterwege blijft 3) een vast bedrag in rekening wordt gebracht, onafhankelijk van de afgenomen prestaties 4) prestaties wel financieel worden afgerekend tussen de betreffende bedrijfsonderdelen. Vervolgens kan onderscheid gemaakt worden door de bestemming van de transacties. Als deze grensoverschrijdend zijn heeft dit invloed op de fiscale eisen waaraan voldaan moet worden. Ten slotte is er het onderscheid tussen ondersteunende afdelingen die prestaties leveren en service units. Deze service units zijn gericht op het leveren van prestaties die de ondernemingsdirectie ondersteunen en werkzaamheden verrichten die de gehele onderneming ten goede komen en niet speciaal gericht zijn op een bepaald bedrijfsonderdeel.

Binnen mijn onderzoek zullen de interne transacties zowel betrekking hebben op goederen als diensten, maar waarbij veruit de meerderheid betrekking heeft op diensten. Het betreffen transacties die zowel horizontaal (tussen de divisies binnen Mail Nederland en tussen de afdelingen binnen de divisie Productie) als verticaal (tussen service-units en bedrijfsonderdelen) plaatshebben en die altijd financieel worden verrekend. Door mij te richten op transacties binnen de business unit Mail Nederland zullen grensoverschrijdende en dus fiscale aspecten geen rol spelen. Wel zullen interne transacties van service-units binnen het onderzoek worden meegenomen. Dit is bewust gedaan omdat zodoende wellicht verschillen geconstateerd kunnen worden tussen de verrekenwijze van geleverde diensten van een service unit en de verrekenwijze van diensten geleverd door ondersteunende eenheden.

Model voor onderzoek

(18)

Dataverzameling

Binnen de te onderzoeken organisatie zal op diverse organisatieniveaus en tussen diverse verantwoordelijkheidscentra worden gekeken naar interne transacties. Zodoende kan onderzocht worden of verschillen in de kenmerken van de transacties invloed hebben op de wijze van coördinatie van deze transacties (Van der Meer-Kooistra, 1993,1994). Twee service units die nader onderzocht zullen worden zijn service unit ICT Mail en service unit Administratie Mail. Daarnaast zullen de transacties tussen diverse divisies onder de loep worden genomen, namelijk tussen Commercie, Productie en Pakketservice. Binnen Productie zal ook worden gekeken naar de stromen tussen Transport en Sortering & Distributie. Om de verrekenpraktijk te kunnen vergelijken met de theorie zal een overzicht worden gemaakt van alle data die hiervoor benodigd zijn. Hiervoor zal het analysemodel van Van der Meer-Kooistra (1993, 1994) gebruikt worden. Er is gekozen voor dit model omdat alle dimensies en daarmee samenhangende factoren die van invloed zijn op de besturing en beheersing van interne transacties erin opgenomen zijn. Vaak bleven auteurs steken in het benadrukken van een beperkt aantal factoren of een specifieke dimensie die van invloed is. Emmanuel en Mehafdi daarentegen hebben een zeer ruim model opgesteld dat duidelijk de rol van het verrekenprijssysteem binnen de organisatie en haar context aanduid. Nadeel van dit model is dat het lastig is kenmerken van bijvoorbeeld de betrokken partijen en de interne transacties binnen het model te plaatsen. Het blijft te globaal en ruim en laat geen ruimte voor specifieke factoren.

De data die benodigd zijn zullen via diverse kanalen verkregen worden. In eerste instantie zal gebruik worden gemaakt van een analyse van bestaande gegevens. Hierbij kan gedacht worden aan diverse soorten documenten zoals procedures en werkinstructies (deze zijn met betrekking tot de administratieve verwerking van interne transacties zeer recentelijk nog aangepast), memo’s, e-mail, notulen, intranetsites van de diverse BU en SU, jaarverslagen, beleidsnotities, jaarplannen en afgesloten SLA tussen de diverse partijen. Daarnaast kan er gebruik worden gemaakt van databestanden welke rechtstreeks uit de administratie in SAP kunnen worden opgevraagd en/ of afgedrukt.

Ten slotte zal gebruik gemaakt worden van interviews om data te verzamelen. Hierbij zal vooral in de beginfase op iets ongestructureerde wijze worden gewerkt door slechts te werken met een lijst met globale vragen. Later in de onderzoeksfase kan op meer gestructureerde wijze worden geïnterviewd waarbij de beantwoording van specifieke vragen centraal staat. In deze fase kan echter ook worden afgeweken van de interviewtechniek en worden overgegaan op email als communicatiemiddel.

Validiteit en betrouwbaarheid

(19)

gewaarborgd door duidelijk en consequent te vermelden en eventueel te documenteren hoe bepaalde data zijn verzameld en hoe tot bepaalde conclusies is gekomen (Yin 1989). Door de stappen te volgen uit het door Van der Meer-Kooistra (1993) opgestelde model zal de validiteit en betrouwbaarheid verder geborgd worden.

Data-analyse

(20)

Beschrijving huidige situatie 20

4 Beschrijving huidige situatie

In dit hoofdstuk zal de huidige situatie van TPG Post beschreven worden. In paragraaf twee zal een schets worden gegeven van de post- en pakketmarkt. In paragraaf drie wordt ingegaan op de organisatie TPG Post, waarbij zowel de organisatiestructuur als ontwikkelingen binnen het bedrijf zullen worden besproken.

4.2 Schets van de post- en pakketmarkt

4.2.1 De huidige markt

Het aanbod op de postmarkt bestaat uit verschillende vormen van dienstverlening. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan het bezorgen van brieven en geadresseerde drukwerken, ongeadresseerde reclamedrukwerken, pakjes etc. Uit onderzoek (SEO, 2003) blijkt dat de synergie tussen deze diensten beperkt is. Er is dan ook een trend waar te nemen dat bedrijven zich specialiseren op een specifieke of enkele specifieke producten of markten. TPG Post heeft sinds enkele jaren ook haar activiteiten van geadresseerde brievenbezorging, ongeadresseerde postbezorging en pakketbezorging gescheiden.

Binnen de postmarkt zijn een aantal segmenten te onderscheiden (SEO, 2003). Deze segmenten verschillen in de mate waarin concurrentie en toetreding mogelijk is. De postmarkt kan in eerste instantie naar verzender en ontvanger gesegmenteerd worden in de volgende vier segmenten:

• Consument naar Consument (C2C) • Consument naar Bedrijven (C2B) • Bedrijven naar Consument (B2C) • Bedrijven naar Bedrijven (B2B)

De segmenten verschillen in de fijnmazigheid van het collectie- en het bezorgingsnetwerk, in de omvang van de totale poststroom en de vorm waarin de post wordt aangeleverd. C2C en C2B vereisen een meer fijnmazig collectienetwerk. B2C en C2C vereisen een fijnmazig bezorgingsnetwerk. C2C en C2B dragen ieder zo’n 4% bij aan de totale poststroom. B2C beslaat ongeveer 58% en B2B uiteindelijk rond de 34%. De markt van consumenten als opdrachtgevers tot verzending is dus van zeer beperkte omvang. Aanlevering kan plaatsvinden als zijnde heterogene post of als computergesorteerde post. Heterogene post moet gesorteerd worden, computergesorteerde post kan tijdens het printen gesorteerd worden. Zo’n 70% van de B2B en B2C wordt aangeleverd als computergesorteerde post.

(21)

Beschrijving huidige situatie 21 Figuur 4.2-A: stagnatie postvolume (Bron: Public Affairs, 2002)

Figuur 4.2-B: verwachte afname postvolume (Bron: Public Affairs, 2002)

(22)

4.2.2 Regulering en liberalisering

Vanuit reguleringsoogpunt kan de postmarkt ingedeeld worden in:

1) opgedragen dienstverlening; hierop rust de universele dienstverlening (UDV). Hiermee wordt beoogd een minimum serviceniveau aan de consument te waarborgen. De UDV bestaat uit een monopoliedeel en een overig opgedragen deel. TPG Post heeft een monopolie op het vervoer en bezorgen van brieven tot en met 50 gram. Andere postbedrijven mogen zwaardere en duurdere brieven vervoeren. Per 1 januari 2008 mogen concurrenten ook brieven bezorgen onder de 50 gram. Het overig opgedragen deel betreft diensten die TPG verplicht is te leveren en die concurrenten ook mogen leveren.

2) vrij deel; is geheel overgelaten aan de vrije markt

De regels ten aanzien van de universele dienst voor post zijn op EU niveau vastgelegd in de Postrichtlijn en op nationaal niveau in de Postwet (2000), het Postbesluit (2000) en het Besluit Algemene Richtlijnen Post (BARP, 2000)(Finger, Alyanak, Rossel, 2005). TPG Post is gehouden aan de Mededingingswet. Alle contracten en productspecificaties moeten stroken met de algemene mededingingsregels. Het toezicht op de naleving ervan is in handen van de Nationale Mededingingsautoriteit (NMa). Dit is met name van belang voor alle niet-opgedragen diensten, die niet onder toezicht van OPTA vallen. Eén van de belangrijkste regels is dat TPG Post geen misbruik mag maken van haar dominante marktpositie. Van misbruik is sprake bij:

• Ongelijke behandeling in gelijke gevallen (gelijke monniken, gelijke kappen); • Te lage prijzen;

• Te hoge prijzen (onredelijke winstmarge); • Koppelverkoop;

• Weigering om diensten in vrije gebieden te leveren (bij feitelijke machtspositie); • Ongeoorloofde kruissubsidie.

In Nederland houdt de Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit (OPTA) toezicht op de naleving van de Postwet en de daarop gebaseerde regelgeving (het Besluit Algemene Richtlijnen Post en het Postbesluit, 2000). Ook het toezicht op de naleving van toerekeningsregels voor kosten en opbrengsten en de hoogte van tarieven vallen hieronder. Ook het beslechten van geschillen maakt onderdeel uit van het takenpakket van de toezichthouder.

Liberalisering van de Europese postmarkt is als proces in de Europese Unie ingezet in de jaren ’90. Doel is het bevorderen van innovatie en het zorgen voor kwaliteit en betaalbaarheid. In de praktijk zijn er grote verschillen in het tempo van liberalisering van nationale markten en daarmee in de omvang van de vrije markt. Bovendien is er nog geen dwingend tijdschema voor volledige liberalisering van de postmarkten in Europa. Eind 2006 komt de Europese Commissie met een voorstel over het tijdpad voor verdere liberalisering in Europa. Daarna is het aan de Raad en het Europees Parlement om de Europese datum te bekrachtigen. Voorlopig lijkt het dat 1 januari 2009 als datum voor volledige liberalisering in Europa wordt bevestigd. De Nederlandse regering heeft op 13 april 2006 de datum voor volledige liberalisering van de Nederlandse postmarkt vastgesteld op 1 januari 2008 (www.TPGPost.nl/corporate).

4.2.3 De ketens in de markt

(23)

provider). Concurrenten kunnen er voor kiezen om slechts toe te treden tot bepaalde ketens en voorts gebruik te maken van het netwerk van TPG Post.

De volgende ketens kunnen worden onderscheiden:

Collectie: het verzamelen van post met behulp van bijvoorbeeld brievenbussen, het ophalen van

post van verzenders of collectie via verzamelpunten (in geval van TPG Post bijvoorbeeld Business Point en Postkantoren). TPG Post heeft het alleenrecht op het verzamelen van zendingen via brievenbussen op de openbare weg. Via die brievenbussen collecteert TPG Post 11% van de totale hoeveelheid post. Het overgrote deel van de post (89%) wordt, meestal in vrachtwagens, aangeleverd door de bedrijven die de post ‘produceren’, zoals printcentra van bedrijven, mailinghuizen en drukkerijen.

Transport: het verzorgen van transport van de productie- en collectiepunten naar de

sorteercentra, het transport tussen de diverse sorteercentra, het transport tussen grootverzenders en sorteercentra en tenslotte het transport tussen sorteercentra en de bestelkantoren.

Sorteren: de adressen voor het overgrote deel van de post zijn afkomstig uit

computerbestanden. De grafische industrie en mailinghuizen bieden deze service dan ook aan hun klanten aan. Ook grote bedrijven met eigen printcentra leveren hun post gesorteerd aan bij het bedrijf waaraan ze de bezorging uitbesteden. Daarnaast bestaan er bedrijven die zich gespecialiseerd hebben in het sorteren van post en dit vervolgens aanbieden aan postbedrijven die zorgen voor de bezorging. Sortering kan op verschillende manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld per gebied, per bestelloop of per klant.

Bestellen: alle postadressen in Nederland zijn vrij toegankelijk voor bezorgers; dit geldt ook voor

postbusadressen.

Onderstaande figuur (3.3-C) geeft de traditionele ketens weer van de traditionele postale keten. Vandaag de dag zijn er bedrijven die zich hebben gespecialiseerd op een stuk van de gehele keten en zijn er bedrijven die naast de postketen haar dienstverlening hebben uitgebreid door toegevoegde waardediensten aan te bieden. De vier ketens die in de postmarkt zijn te onderscheiden zijn tevens relevant in de pakketmarkt.

4.2-C: postale keten (Bron: Public Affairs, 2002)

(24)

4.2.4 Concurrentie

De Nederlandse postmarkt is al voor meer dan de helft vrij. In vergelijking met andere landen van Europa is de concurrentie in Nederland groot. Er zijn twee landelijk opererende postbedrijven naast TPG Post. Concurrenten kunnen ook gebruik maken van de diensten van TPG Post op basis van non-discriminatie. Dit is verankerd in het mededingingsrecht, waardoor concurrenten net als gewone klanten moeten worden behandeld.

De grootste concurrenten van TPG Post, Selekt Mail en Sandd, hebben in korte tijd een landelijk dekkend netwerk opgezet. De omzet van deze bedrijven neemt snel toe. Over het jaar 2005 werd de omzet verdubbeld en beide bedrijven verwachten een vergelijkbare groei ook voor dit jaar. Zij streven naar een marktaandeel van 15 tot 20 procent binnen enkele jaren. Selekt Mail en Sandd onderscheiden zich van TPG Post met bezorging op twee dagen in de week. Daarmee richten ze zich op de behoefte van specifieke segmenten van de markt. Daarnaast zijn er concurrenten die zich richten op een specifieke niche van de markt, zoals MailMerge die zich richt op mailings tussen bedrijven. Ook op de pakketmarkt is er sprake van sterke concurrentie, bijvoorbeeld van UPS en DHL. Op de markt van ongeadresseerde post heeft TPG Post ongeveer een marktaandeel van 45% door bezorging via het eigen netwerk van geadresseerde post (10%) en via de dochteronderneming Netwerk VSP (35%). Grootste concurrenten in dit segment zijn Interlanden Spreigroep en Alfa Groep. Sterke potentiële concurrenten voor de toekomst zijn voormalige poststaatsbedrijven, met name uit grote landen, zoals La Poste uit Frankrijk en Royal Mail uit Groot Brittanië.

In opdracht van het ministerie van Economische zaken is onderzoek gedaan naar nut en noodzaak van toegang tot het netwerk van TPG Post (SEO, 2003). De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn:

- op twee onderdelen van de postale infrastructuur kan gesproken worden van een natuurlijk monopolie. Wanneer het het meest efficiënt is als slechts één aanbieder actief is op de markt spreken we van een natuurlijk monopolie. De totale vraag in de markt is dan kleiner dan de minimale efficiënte schaal. Dit is het geval bij het collecteren van consumentenpost (post via de brievenbus) en het bezorgen van post bij consumenten. Op deze twee onderdelen is regelgeving noodzakelijk;

- voor de post via de brievenbussen betekent dit dat de consument beschermd moet worden door bijvoorbeeld tariefregulering;

- voor de toegang tot het bezorgnetwerk van TPG betekent dit dat concurrenten toegang moeten krijgen tegen dezelfde voorwaarden en met dezelfde kwaliteit als vergelijkbare klanten. Tarieven en overige voorwaarden moeten in principe in overleg tussen TPG en de concurrenten tot stand komen.

Het onderzoek wijst voorts op de schaalvoordelen die er bestaan op onderdelen van de keten en op toetredingsstrategieën en –belemmeringen.

Collectie: schaalvoordelen spelen bij de collectie een zeer grote rol. Dit is met name het geval

voor consumentenpost. In geval van post van en voor bedrijven is vaak sprake van grote hoeveelheden computergesorteerde post, waardoor schaalvoordelen voor toetreders eerder binnen handbereik zijn. Daarnaast kan door toetreders geconcurreerd worden door aanvullende dienstverlening aan te bieden aan klanten (ophalen van de post, frankeren, sorteren, scheiden van de poststromen)

Transport: de markt voor vervoer is zeer competitief en de minimale efficiënte schaal zeer klein.

(25)

Sorteren: wat betreft de sortering van consumentenpost heeft TPG Post een monopoliepositie.

Volgens het SEO onderzoek is dit ook maatschappelijk wenselijk aangezien dit de meest kostenefficiënte wijze van werken is. Met betrekking tot de sortering van bedrijvenpost is er wel sprake van concurrentie. Schaalvoordelen zijn afhankelijk van de soort post. Bij computergesorteerde post zijn de schaalvoordelen beperkt. Bij heterogene post spelen schaalvoordelen een grote rol indien sortering machinaal plaatsvindt. De sorteermachines vergen grote investeringen en dus een zekere schaal om kostenefficiënt te kunnen werken.

Bestellen: als het gaat om de bezorging van zes dagen per week blijft er vooralsnog sprake van

een natuurlijk monopolie. Concurrenten hebben momenteel niet de intentie om een netwerk op te zetten dat voorziet in een dergelijke bezorgfrequentie aangezien schaalvoordelen een grote rol spelen om winstgevend deze activiteit te kunnen uitvoeren. Indien wordt uitgegaan van een bezorgfrequentie van 2 dagen per week is concurrentie goed mogelijk. Selekt Mail en Sandd werken op deze wijze. Er zijn geen directe belemmeringen voor toetreding tot de distributieschakel voor het bestellen van post en pakketten. In de beginfase kan er in de opbouw naar 100% dekking gebruik worden gemaakt van het netwerk van TPG Post.

De verwachting is dat de postmarkt de komende jaren grote veranderingen ondergaat. Liberalisering van de Europese markt zal leiden tot verdere internationalisering van postbedrijven. Verwacht wordt is dat dit uiteindelijk zal leiden tot enkele grote Europese postbedrijven. Met name voormalige staatsbedrijven uit grote landen lijken op basis van draagkracht de meest logische grote spelers te gaan worden die de gehele postale keten aanbieden. Daarnaast zullen er vele kleine nichespelers ontstaan die waar dat winstgevend mogelijk is een deel van de keten of een consumentensegment voor hun rekening nemen.

4.3 Schets van de organisatie

4.3.1 Organisatiestructuur

Historie TPG Post

TPG Post is ontstaan op 15 januari 1799, wanneer de posterijen naar Frans voorbeeld omgevormd worden tot een nationale onderneming. In 1928 werd de officiële naam: Staatsbedrijf der Posterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT). Op 1 januari 1989 is het Staatsbedrijf der PTT omgezet in de NV Koninklijke PTT Nederland (KPN), met als belangrijkste werkmaatschappijen TPG Post BV en PTT Telecom BV. In december 1996 nam Koninklijke PTT Nederland (KPN) het Australische bedrijf 'Thomas Nationwide Transport' (TNT) over en voegde dit toe aan haar werkmaatschappij PTT Post. In juni 1998 werden PTT Post en PTT Telecom gesplitst. Samen met TNT werd PTT Post onderdeel van TNT Post Groep (TPG). PTT Telecom ging zelfstandig verder en werd Koninklijke KPN NV. Op 1 mei 2002 veranderde PTT Post haar naam in TPG Post (www.TPGPost.nl/corporate).

De organisatie

(26)

poststukken in Nederland bij zo'n 7,4 miljoen huishoudens en bedrijven. In 2004 betrof het totaal ongeveer 5,3 miljard poststukken. Daarnaast bezorgt TPG Post via de onderneming TPG Post Pakketservice (TPP) dagelijks 300.000 pakketten in de Benelux.

De Mail NL organisatie is zodanig ingericht dat de verkoopactiviteiten in een aparte business unit zijn ondergebracht (Commercie). Deze verkoop BU is weer opgesplitst naar klantensegmenten. De post- en pakketactiviteiten zijn in aparte business units ondergebracht. De pakketactiviteiten vormen een verticaal geïntegreerd geheel, met onder andere een eigen verkoopafdeling. De postactiviteiten zijn zodanig ingericht dat de BU Productie direct verantwoordelijk is voor de collectie, sortering en het bestellen van de poststromen uit de postale keten. De transportactiviteiten zijn ondergebracht in een aparte service unit binnen de BU Productie.

Financial Shared Service Centrum (FSSC)

TPG Post is de merknaam van Mail Nederland (zie figuur 4.3-A). Het Financial Shared Service Centrum is binnen deze divisie een ondersteunende stafafdeling op het gebied van financiële dienstverlening (zie figuur 4.3-A & 4.3-B). In 2000 is het FSSC ontstaan vanuit 26 aparte financiële afdelingen in Nederland met als doel verhoogde kwaliteit en verlaging van de kosten. Speerpunten waren centralisatie, standaardisatie, automatisering, scholing, het werven van nieuwe klanten en proces herinrichting. Binnen het FSSC is de afdeling Financial Accounting verantwoordelijk voor het verrekenen van transacties die divisies of afdelingen binnen de business unit Mail onderling afsluiten.

(27)

Beschrijving huidige situatie 27 Figuur 4.3-B: organogram Finance & Control

4.3.2 De strategie en ontwikkelingen binnen de organisatie

Algemene strategie

De drie belangrijkste elementen van de strategie van TPG Post zijn:

1. Het handhaven van de huidige marktpositie in Nederland door middel van maatregelen die gericht zijn op kostenflexibilisering en kwaliteitsverbetering. Daardoor moet het mogelijk worden, ook bij verdergaande liberalisering, de voorkeurspositie bij de klanten te behouden. Daarnaast is de strategie gericht op kostenverlaging om afname in volume het hoofd te kunnen bieden. Ten slotte is het aanbieden van voortdurend nieuwe diensten die klanten in staat stellen te besparen op de kosten van hun productieketen een belangrijk strategisch punt.

2. Verdere uitbreiding van de internationale activiteiten in postvervoer op de volgende drie gebieden:

• het bieden van geadresseerde, ongeadresseerde en gesegmenteerde distributiediensten voor direct mail, reclamedrukwerk en monsters via de Europese netwerken;

• het voortdurend versterken van de Europese positie door allianties met andere organisaties en postbedrijven;

• het bieden van wereldwijde grensoverschrijdende postdiensten via Spring, de joint venture met Royal Mail Group plc en Singapore Post.

3. Naast het vervoer van fysieke post, het via Cendris ontwikkelen van diensten op het gebied van data- en documentmanagement. Voorbeelden hiervan zijn direct en interactieve marketing, diensten voor het beheer van fysieke en elektronische informatiestromen, en het creëren rond deze diensten van een infrastructuur voor het uitbesteden van bedrijfsprocessen.

Alleen het eerste strategische punt heeft betrekking op Mail NL. De overige twee strategische speerpunten worden ten uitvoer gebracht via de andere drie business lines binnen de Mail organisatie.

Mail Nederland

(28)

(gerealiseerd per 1 januari 2006). Doel is om als organisatie slagvaardiger te worden, beter te kunnen samenwerken met Commercie en tegen lagere kosten te kunnen werken. Daarnaast loopt het project 1 dat gericht is op kostenbesparingen door samenwerking van TPG-eenheden. Hierbij kan gedacht worden aan gezamenlijke inkoop, maar ook aan centralisatie van ondersteunende eenheden en service units zoals Administratie Mail en ICT Mail. Door bijvoorbeeld niet ieder voor zich een eigen ICT afdeling er op na te houden kunnen de gezamenlijke ICT kosten substantieel dalen. Dit project is nu verder uitgebreid onder de naam TNT-1 en men streeft verdere samenwerking na op TNT-niveau om zodoende via schaalvoordelen nog meer besparingen te kunnen realiseren.

Administratie Mail

(29)

Beschrijving huidige verrekenprijssystematiek 29

5 Beschrijving huidige verrekenprijssystematiek

Nadat in hoofdstuk vier een schets is gegeven van de post- en pakketmarkt en de organisatie TPG Post, volgt in dit hoofdstuk de beschrijving van de huidige verrekenprijssystematiek. In paragraaf twee wordt eerst ingegaan op bedrijfsgenerieke aspecten in de systematiek, om zodoende te voorkomen dat per casebeschrijving herhaling plaatsvindt. Vervolgens wordt het verrekenprijsbeleid van zes verschillende business units en service units beschreven. De beschrijving van de BU’s Productie, Transport en Commercie is geïntegreerd in één paragraaf, omdat de verrekensystematiek vanuit één systeem plaatsvindt en de activiteiten van deze bedrijfsonderdelen nauw met elkaar verweven zijn. Bij de uitwerking van de analyse van de wijze van besturing van de interne transacties zal worden uitgegaan van de werkwijze zoals toegepast door Van der Meer-Kooistra (1993). Binnen dit analytische model wordt eerst een korte schets gegeven van de activiteiten en de organisatiestructuur van het betreffende organisatie onderde(e)l(en), waarna achtereenvolgens de kenmerken van de organisatiestructuur, de interne transacties, de betrokken partijen en van het systeem van interne verrekenprijzen aan bod komen.

5.2 Algemene beschrijving van het systeem van interne verrekenprijzen

Binnen het interne verrekenbeleid wordt onderscheid gemaakt tussen business units, service units (ook wel ondersteunende eenheden genoemd) en stafafdelingen. Business units houden zich bezig met de uitvoering van de hoofdprocessen. Service units dienen ter directe ondersteuning van de hoofdprocessen. Stafafdelingen daarentegen zijn meer bezig met beleidsmatige aspecten of ter advisering en ondersteuning van de directie. Ook ondersteunen zij de diverse BU’s en SU’s, maar deze werkzaamheden hangen minder direct samen met de uitvoering van de hoofdprocessen.

Op directieniveau worden de grote lijnen bepaald volgens welke de interne verrekeningen dienen plaats te vinden. Ondersteunende afdelingen zoals Administratie Mail en ICT Mail kunnen door de aard van de werkzaamheden een groot gedeelte van de verleende dienstverlening direct in rekening brengen aan de afnemer (op basis van een duidelijke kostprijs of een tarief per gewerkt uur). Het gedeelte van de kosten dat niet wordt toegerekend wordt verdeeld op directieniveau. De werkzaamheden van de stafafdelingen zijn vaak lastiger direct toe te rekenen. Als dit mogelijk is wordt dit wel gedaan. De rest wordt ook op directieniveau verdeeld. De verdelingen van de kosten van ondersteunende afdelingen en stafafdelingen op directieniveau vinden plaats volgens een verdeelsleutel. De bedragen en versleuteling van deze zogenaamde Notional Management Fee (NMF) zijn een aantal jaren geleden vastgesteld en sindsdien bevroren. De NMF verdeling heeft alleen interne sturing als doel. De in rekening gebrachte kosten hebben direct invloed op de EBIT, die wordt gebruikt ter beoordeling van de verschillende afdelingen. Alleen aan omzetgenererende eenheden worden de NMF in rekening gebracht. Dit wordt gedaan omdat de NMF een kostenpost is waarop niet gestuurd kan worden door business units en het dus als niet relevant wordt ervaren om kostencenters hiermee te belasten. Concreet betekent dit dat alleen de vier segmenten van Commercie en Pakketservice worden aangerekend voor de niet verdeelde overheadkosten. Zodoende wegen deze kosten wel mee in de winstcijfers van deze verkoopeenheden en dus in de kostprijs en winstmarge per product.

(30)

gekozen voor deze methodiek aangezien deze over het algemeen tot een vrij eerlijke verdeling leidt, eenvoudig is en in het bedrijfsleven algemeen geaccepteerd is en veel toegepast wordt. De FMF wordt werkelijk middels facturen in rekening gebracht. De aanrekeningen zijn tegen marktconforme tarieven (at arms length principle) als gevolg van de juridische, fiscale en verslaggevingwetgeving. Alvorens de FMF in de cijfers wordt verwerkt vindt er een terugboeking plaats van de NMF, aangezien deze alleen voor management accounting doeleinden was geboekt en geen juridische geldigheid heeft.

Zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

5.3 Resultaten business units Productie, Transport en Commercie

Zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. 5.3.1 Activiteiten en organisatiestructuur

5.3.2 De kenmerken van de organisatiestructuur 5.3.3 De kenmerken van de interne transacties 5.3.4 De kenmerken van de betrokken partijen

5.3.5 De kenmerken van het systeem van interne verrekenprijzen 5.3.6 Conclusies

5.4 Resultaten business unit Pakketservice

Zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. 5.4.1 Activiteiten en organisatiestructuur

5.4.2 De kenmerken van de organisatiestructuur 5.4.3 De kenmerken van de interne transacties 5.4.4 De kenmerken van de betrokken partijen

5.4.5 De kenmerken van het systeem van interne verrekenprijzen 5.4.6 Conclusies

5.5 Resultaten service unit Administratie Mail

5.5.1 Activiteiten en organisatiestructuur

(31)

die valt onder de stafdirecteur Finance & Control (F&C). De organisatiestructuur is weergegeven in figuur 4.3-B in hoofdstuk vier.

Bij de opzet van de afdeling is uitgegaan van de vorming van een dienstverlenende organisatie die, divisie-breed, diensten verleent op het gebied van Administratie, Functioneel Beheer en Informatievoorziening. Administratie Mail wil een goed bereikbare en professionele dienstverlener zijn, die tijdig en adequaat reageert op klantwensen met een uitdrukkelijk oog voor kostenbeheersing. De klanten van Administratie Mail zijn Productie (distributie en sortering), Transport, Commercie en Pakketservice, ICT Mail en overige ondersteunende afdelingen van Mail Nederland. Ook wordt er op kleine schaal dienstverlening aangeboden aan TNT organisatieonderdelen die buiten de divisie TPG Post Mail vallen. Het betreft hier de verschaffing van personeelsinformatie.

5.5.2 De kenmerken van de organisatiestructuur

Verdeling van bevoegdheden

Administratie Mail heeft in principe de vrije hand in de prijsbepaling van haar dienstverlening. In de vaststelling van de verdeling van de kosten over de diverse partijen en/ of projecten heeft Administratie Mail echter niet de volledige bevoegdheid. In SLA’s worden afspraken gemaakt welke partijen welke kosten dragen. Veel kosten worden echter niet direct toegekend aan een partij. Dit kan enerzijds het gevolg zijn van de aard van de activiteiten. Sommige activiteiten zijn moeilijk te verdelen per afnemende partij, zoals bijvoorbeeld de verslaglegging voor Mail Nederland. Anderzijds kan dit het gevolg zijn van beslissingen die in het verleden genomen zijn op hoger managementniveau in het kader van het algemene bedrijfsbelang. De stafdirecteur F&C is verantwoordelijk voor de verdeling van de niet-uitgeserveerde kosten over de diverse afnemende partijen. Daarnaast speelt deze stafdirecteur een coördinerende rol in de planningcyclus om te komen tot nieuwe afspraken in de SLA’s. De directie van Mail Nederland dient de algehele begroting van Administratie Mail per jaar goed te keuren.

In het werkplan wordt de ambitie uitgesproken om door te groeien tot het shared service center van TNT op het gebied van administratie. Daarbij wordt de kanttekening gemaakt dat de grens van het werkgebied op strategisch niveau bepaald wordt. Nieuwe activiteiten worden alleen geïnitieerd op aanvraag van de klant en als deze de kosten op zich neemt of als dit in het bedrijfsbelang is. Grootschalige investeringen, in bijvoorbeeld ICT projecten, dienen conform de capex-procedures (capital-expenditure) behandeld te worden. Afhankelijk van de grootte van de investering dient door de directeur F&C, de directie van Mail Nederland of door de directie van TPG goedkeuring te worden gegeven.

Verdeling van risico’s

Afnamerisico’s zijn deels ingedekt door SLA’s. Door de korte opzegtermijn is deze afdekking echter beperkt. In de praktijk is het risico gering doordat het in het bedrijfsbelang is dat er intern wordt afgenomen en met name grote afnemers impliciet gedwongen zijn dit dan ook te doen. Concreet betekent dit dat grote afnemers niet zonder toestemming van de directie Mail de administratie mogen uitbesteden. Risico’s ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening worden beperkt door deze te specificeren in de SLA’s. Naleving op de afspraken wordt gemeten door middel van klanttevredenheidonderzoek, interne audits op basis van het auditplan en de maandelijkse SLA-rapportages. De beoordeling van het verloop van de processen, de kwaliteit van de geleverde producten en/of diensten en de werking van het kwaliteitssysteem vindt plaats op basis van sturingsinformatie. Sturingsinformatie ontstaat als resultaat van audits, metingen en andersoortige (basis)registraties.

(32)

sommige kosten op basis van nacalculatie doorbelast. Tussentijdse wijzigingen in de zin van meer- of minderwerk dienen in goed overleg te worden overeengekomen. Verschillen in geplande kosten en werkelijke kosten kunnen in goed overleg met de klant alsnog in rekening worden gebracht of worden teruggegeven.

Bij geschillen is het in eerste instantie de bedoeling dat de partijen onderling tot een oplossing komen. Mocht dit niet slagen dan kan worden overgegaan tot het inschakelen van de stafdirecteur F&C die dan als bemiddelaar zal optreden.

Wijze van beoordelen en belonen

Beoordeling vindt plaats aan de hand van het financiële budget en de gestelde kwaliteitseisen. Het budget is gespecificeerd in het begrotingsmodel,. Flexibel denken hierover wordt echter als essentieel gezien, mede als gevolg van tussentijdse wijzigingen van het werkpakket. Het financiële budget is opgebouwd uit afdelingsbegrotingen. Einddoel is dat de kosten van de geleverde dienstverlening zoveel mogelijk worden gedekt door vergoeding van de afnemers. Kosten die niet uitgeserveerd worden komen ten laste van de afdeling Finance & Control, die in een later stadium zorgen voor de verdeling van deze kosten over de omzetgenererende eenheden (zie ook paragraaf 5,2). Naast de financiële eisen moet een voldoende gescoord worden op de beoordeling van de audit. Daarnaast worden er eisen gesteld ten aanzien van het uitvoeren van bepaalde activiteiten of het succesvol afronden van specifieke projecten.

Verwerking en verstrekking van gegevens

Administratie Mail voert zelf haar administratie. Doorbelastingen worden bepaald aan de hand van een begrotingsmodel. De meeste kosten die hierin zijn opgenomen, zijn kosten die Administratie Mail zelf weer in rekening worden gebracht door interne partijen. Voorbeelden hiervan zijn huisvestingskosten, ICT kosten en personeelskosten. Globaal wordt de opbouw van de kosten inzichtelijk gemaakt aan de afnemende klanten. Indien gewenst kunnen zij verdere informatie krijgen uit het begrotingsmodel over de opbouw van de kosten. De geplande en werkelijk gemaakte kosten dienen wel verantwoord te worden aan de stafdirecteur F&C en dienen als basis voor de beoordeling van Administratie Mail.

5.5.3 De kenmerken van de interne transacties

Mate van onzekerheid

In principe zijn de afnemers van Administratie Mail niet vrij in de keuze van hun leverancier. De vrijheid is beperkt vanwege de specifieke investeringen die Administratie Mail heeft gedaan voor haar klanten en de personeelsleden die in vaste dienst zijn. Dit zal met name gelden voor de grootste afnemers Productie en Commercie. Dergelijke partijen zijn in de vrije keuze beperkt door de directeur Finance & Control, dan wel door de directie van Mail Nederland. Daarnaast bestaat er weinig noodzaak voor partijen om de dienstverlening extern af te nemen, gezien de prijs/kwaliteitsverhouding die als goed wordt ervaren, de korte communicatielijnen en de flexibiliteit om in te spelen op de wensen van de klant. In de SLA’s is opgenomen dat de duur van de afspraken voor onbepaalde tijd worden aangegaan en de opdrachtgever een opzegtermijn van drie maanden heeft.