1 Groningen, september 2006,
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeerrichtingen; Small Business & Entrepreneurship Financieel Waardemanagement
Auteur: H. van der Werff
Studentnummer: 1156438
Eerste begeleider Universiteit: Drs. O.C.J. Lappöhn Tweede begeleider Universiteit: Dr. B. Crom
In opdracht van: A.J.H. van Tongeren
Begeleider Henk van Tongeren B.V.: Drs. G.H.B. van Tongeren
Effectieve besturing & coördinatie van interne
transacties;
Een onderzoek naar het verbeteren
van de besturing van een vestiging van
De auteur heeft dit afstudeerverslag met zorg opgesteld en staat volledig achter de inhoud hiervan. Echter, de auteur aanvaardt geen enkele
aansprakelijkheid voor schade die ontstaat door eventuele fouten en/of onvolledigheden in dit verslag Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een
geautomatiseerd bestand of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch of door fotokopieën, opnamen, microfilm of enige andere manier, en evenmin in een systeem worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. ©Nederland, Groningen,2006.
All rights reserved. Disclosure to third parties of this document or any part of it, or the use of any
information in this document for purposes other than provided for by this document, is not permitted, except with the prior and written permission of the author. ©the Netherlands, Groningen, 2006
Voorwoord ...7
Samenvatting ...8
Hoofdstuk 1 Introductie & organisatiebeschrijving...10
§1.1. Introductie ...10
§1.2. Historie...10
§1.3. De Van Tongeren Groep ...11
§1.3.1. Directie...11 §1.4. De markt...11 §1.4.1. De installatiebranche ...11 §1.4.2. De natte waterbouw ...11 §1.4.3. Bedrijfskolom ...12 §1.5. De diensten en producten ...12 §1.5.1. Bronbemaling...12 §1.5.2. Drainage...13 §1.6. Recente Ontwikkelingen ...13 §1.6.1. Postfusie-integratie ...13 §1.6.2. Accountantscontrole...13 §1.6.3. Materiaal B.V...14 §1.7. Probleemschets ...14 §1.8. Hoofdstukindeling ...14 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ...16 §2.1. Inleiding ...16
§2.2. Achtergrond van het probleem ...16
§2.3. Het managementproces als besturing...17
§2.4. Besturingstheorie ...18 §2.4.1. BO/BS configuratie ...18 §2.4.2. Besturingsvermogen...19 §2.4.3. Bestuurbaarheid...20 §2.5. De probleemstelling ...20 §2.5.1. Doelstelling...20 §2.5.2. Vraagstelling...20 §2.5.3. Deelvragen...21 §2.5.4. Randvoorwaarden...21 §2.6. Methodologische verantwoording ...21 §2.6.1. Type onderzoek ...21
§2.6.2. Afbakening van het probleemgebied ...21
§2.6.3. Conceptueel model ...23
§2.6.4. Toelichting conceptueel model ...24
§2.6.5. Deelvragen...24
§2.6.6. Gegevensbronnen...25
Hoofdstuk 3 Het 7-s model ...26
§3.1. Inleiding ...26
§3.2. Het 7-s model toegelicht ...26
§3.3. Structuur...27
§3.3.1. Produkt versus functionele organisatie...28
§3.3.2. Mintzberg...29 §3.3.2.1. De strategische top ...30 §3.3.2.2. De middle line ...30 §3.3.2.3. Technostructure...31 §3.3.2.4. Support staff...31 §3.3.2.5. Operating core...31 §3.4. Systemen ...31 §3.5. Strategie...32 §3.6. Shared Values ...32 §3.7. Sleutelvaardigheden...32 §3.8. Stijl...32 §3.9. Staf ...33 §3.10. Samenvatting en conclusie ...33
Hoofdstuk 4 Voorwaarden aan de besturing...34
§ 4.1. Inleiding ...34
§ 4.2. Het managementproces als besturingsvraagstuk ...34
§ 4.3. Het besturingsvermogen van de directie ...34
§ 4.3.1. Doelstelling...34
§ 4.3.2. Model van het bestuurd systeem ...35
§ 4.3.3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem ...35
§ 4.3.4. Voldoende stuurmaatregelen ...35
§ 4.3.5. Capaciteit van informatieverwerking...35
§4.4. De bestuurbaarheid van Van Dijk/Van Es ...35
§ 4.4.1. Specificatie van de belangrijkste omgevingsomstandigheid ...36
§ 4.5. Van Dijk/Van Es als besturend orgaan ...36
§ 4.6. Opbouw deelvraag 3 ...37
§ 4.7. Samenvatting en conclusie ...37
Hoofdstuk 5 Doelstelling als evaluatiemechanisme ...39
§5.1. Inleiding ...39
§5.2. Analyse van de gerealiseerde strategieën...39
§5.2.1. Hiërarchie van strategische beslissingen...39
§5.2.2. De product/marktcombinatie en de business-portfolio ...40
§5.2.3. Ontwikkelingsrichtingen...41
§5.3. De doelstellingen voor Van Dijk/Van Es...42
§5.4. Communicatie van de doelstellingen ...42
Hoofdstuk 6 Model van het bestuurde systeem...44
§6.1. Inleiding ...44
§6.2. Conant en Ashby...44
§6.3. Beperkingen voor één bestuurders...45
§6.4. Beelden van de bestuurders...46
§6.4.1. Beelden van de regiomanagers...46
§6.4.2. Beelden van de directie ...47
§6.5. Samenvatting en Conclusie ...47
Hoofdstuk 7 De actuele toestand van het model en de omgeving ...49
§7.1. Inleiding ...49
§7.2. Delegatie van winstverantwoordelijkheid...49
§7.3. Het financieel Waardesysteem en winstbepaling ...50
§7.4. Het projectensysteem als informatieverschaffer...51
§7.5. De actuele toestand van de omgeving...51
§7.5.1. Dynamiek ...52
§7.5.2. Complexiteit...53
§7.5.3. Vijandigheid...53
§7.6. Communicatie over de actuele toestand...53
§7.7. Samenvatting en conclusie ...53
Hoofdstuk 8 Stuurmaatregelen...55
§8.1. Inleiding ...55
§8.2. Interne Procedurele Stuurmaatregelen...55
§8.2.1. Het structuurkenmerk hiërarchie...55
§8.2.2. Het procedurele kenmerk formalisatie...56
§8.2.3. Communicatie en standaardisatie...57
§8.3. Het interne transactieprobleem...57
§8.3.1. Interne verrekenprijzen ...58
§8.3.2. Van Dijk/Van Es als winstcentrum in enge zin ...58
§8.8. Samenvatting en conclusie ...59
Hoofdstuk 9 Informatieverwerkende capaciteit...60
§9.1. Inleiding ...60
§9.2. Informatie en onzekerheid...60
§9.3. Ontwerpstrategieën van Gallbraith ...60
§9.3.1. Ontwerp van onafhankelijke taken...61
§9.3.2 Invoeren van verticale informatiesystemen ...62
Hoofdstuk 10 Conclusies en aanbevelingen...63
§10.1. Inleiding...64
§10.2. De belangrijkste conclusies op een rij...64
§10.3. Communicatie als randvoorwaarde...65
§10.4. Aanbevelingen om de kwaliteit van de informatie te verbeteren ...66
§10.5. Aanbevelingen om de stuurmaatregelen te verbeteren ...66
§10.5.1. De besturing van interne transacties volgens Eccles...66
§10.5.2. De besturing van interne transacties volgens van der Meer-Kooistra ...68
§10.6. Aanbevelingen om de informatieverwerkende capaciteit te verbeteren. ...69
§10.5.1. De materiaal B.V...69
Hoofdstuk 11 Reflectie ...70
§11.1. Inleiding...70
§11.2. Reflectie op de onderzoeksmethoden en bevindingen...70
§11.2.1. Interviews...70 §11.2.2. Literatuur...70 §11.2.3. Presentaties...71 §11.2.4. Randvoorwaarden ...71 §11.3. Het afstudeerproces...71 Literatuurlijst ...72
Bijlage 1 Organogram ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 2 Juridische structuur... Error! Bookmark not defined. Bijlage 3 Familiebedrijven ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 4 De grond-, water- en wegenbouw sector (GWW) ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 5 De producten ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 6 Organogram Van Dijk/Van Es ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 7 Fusies en overnames... Error! Bookmark not defined. Bijlage 8 Strategische besluitvorming... Error! Bookmark not defined. Bijlage 9 De motieven voor strategische overnames... Error! Bookmark not defined. Bijlage 10 De vijf structuurconfiguraties van Mintzberg ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 11 Vaardigheden voor de ondernemer... Error! Bookmark not defined. Bijlage 12 Het structureringsmodel van Jägers en Jansen .... Error! Bookmark not defined.
Voorwoord
Dit afstudeerverslag is geschreven ter afsluiting van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. En in het kader van de afstudeerrichtingen Small Business & Entrepreneurship én Financieel Waardemanagement. In dit voorwoord wil ik diegenen bedanken dankzij wie ik mijn studie heb kunnen afronden.
Dankzij mijn goede vriend Guido van Tongeren en zijn vader Allard van Tongeren heb ik de kans gekregen binnen Henk van Tongeren B.V. mijn afstudeeronderzoek te realiseren. Guido wil ik als bedrijfsbegeleider én vriend bedanken voor alle tijd en de moeite die hij in mijn afstudeeronderzoek heeft geïnvesteerd. Allard wil ik bedanken voor het vertrouwen en de mogelijkheid om werkervaring op te doen.
Mijn beide begeleiders, Otto Lappöhn en Ben Crom, wil ik graag bedanken voor hun begeleiding. Mede dankzij hun inzet en heldere commentaar heb ik deze scriptie uiteindelijk met succes kunnen afronden.
Tenslotte wil ik nog in het bijzonder mijn ouders Sjouke en Hiltje en mijn vriendin Linda Otter bedanken. Zonder hun onvoorwaardelijke steun had ik mijn studie en met name deze scriptie nooit kunnen afronden.
Hessel van der Werff
Samenvatting
Henk van Tongeren B.V. (HvT) is een 57 jaar oud familiebedrijf dat zich in de loop der jaren gespecialiseerd heeft in installatietechniek, drainage en bronbemaling. Het hoofdkantoor van HvT is gevestigd in Apeldoorn. Na de overname van Van Dijk Drainage B.V. uit het Groningse Godlinze heeft HvT in 2005 Van Es Milieukunde, Geotechniek en Bronbemaling B.V. uit Appingedam overgenomen. Beide overgenomen bedrijven opereren nu onder de naam ‘Van Dijk/Van Es’ vanuit de vestiging in Appingedam. Deze overnames hebben er ondermeer toe geleid dat de organisatie in omvang en complexiteit is toegenomen.
Door het gebrek aan communicatie tussen de directie en de vestigingsleiding van Van Dijk/Van Es bestaat er onduidelijkheid over de te realiseren doelstellingen. Daarnaast moet er door het ontbreken van duidelijke interne verrekenprijzen en bijbehorende voorwaarden onderling veel worden afgestemd. De voorwaarden van deze interne transacties worden bepaald door het hoofdkantoor in Apeldoorn. Binnen Van Dijk/Van Es heeft men dan ook het gevoel geen invloed te hebben op haar eigen resultaten. Dit leidt tot demotivatie. Daarnaast is na de overname een verticaal informatiesysteem geïntroduceerd bij Van Dijk/Van Es. Door een samenloop van omstandigheden wordt hier, door het hele bedrijf, niet consequent mee gewerkt. Dit leidt tot een onvolledige informatievoorziening naar boven. Hierdoor kunnen de resultaten van de verschillende projecten en vestigingen niet eenduidig worden vastgesteld en is prestatiebeoordeling niet goed mogelijk. Dit probleem wordt als een besturingsprobleem beschouwd. Besturing wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de functies van de directie van HvT te weten: plannen, organiseren en control gericht op het bewerkstelligen van een effectieve en efficiënte uitvoering van werkzaamheden door Van Dijk/Van Es.
Het doel van dit onderzoek is inzicht verschaffen in de problemen en oorzaken bij de besturing van Van Dijk/Van Es door de directie en aanbevelingen formuleren om deze problemen weg te nemen respectievelijk het besturingsvermogen van de directie te vergroten. De vraagstelling van dit onderzoek is; Welke maatregelen moet de directie nemen om haar besturingsvermogen ten opzichte van Van Dijk/Van Es te vergroten zodat het besturingsprobleem wordt opgelost?
In de besturingstheorie worden voorwaarden aangegeven waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing mogelijk te maken. Men noemt dit de 5 voorwaarden voor effectieve besturing. Het formuleren van een heldere doelstelling is de eerste voorwaarde waaraan de besturing moet voldoen. HvT hanteert doelstellingen en voldoet hiermee aan de eerste voorwaarde. De tweede voorwaarde van effectieve besturing is dat de directie over een goed (besturings)model van Van Dijk/Van Es moet beschikken. Gezien de jarenlange ervaring van de directie, wordt verondersteld dat is voldaan aan deze voorwaarde.
De derde voorwaarde is dat de directie moet beschikken over voldoende informatie met betrekking tot de belangrijke omgevingsfactoren en de actuele toestand van Van Dijk/Van Es. Met name de actuele toestand van Van Dijk/Van Es is op het moment van schrijven niet goed te beoordelen. Er is dus niet voldaan aan de derde voorwaarde. De vierde voorwaarde is dat de directie van HvT beschikt over voldoende stuurmaatregelen om haar besturingsdoelstelling te realiseren. De gehanteerde verrekenprijsmethode wordt beschouwd als een belangrijke stuurmaatregel. Omdat de gehanteerde verrekenprijsmethode niet voldoet aan de eisen is niet voldaan aan de vierde voorwaarde voor effectieve besturing. De laatste interne voorwaarde betreft de informatieverwerkende capaciteit van de directie. De directie heeft ondermeer getracht haar informatieverwerkingscapaciteit te vergroten door het invoeren van de
onafhankelijke taken in de vorm van regiomanagers. Deze strategie is bedoeld om de Noodzaak van informatie-uitwisseling verminderen. Echter, door de geschetste problemen staat deze onafhankelijk ter sprake en is de informatieverwerkende capaciteit niet voldoende.
Met welke aanbevelingen kan het besturingsvermogen van de directie
vergroot worden?
Met behulp van de onderstaande aanbevelingen kan HvT voldoen aan alle 5 voorwaarden voor effectieve besturing. Door het opvolgen van deze aanbevelingen wordt het besturingsvermogen van de directie vergroot. Vergroten van het besturingsvermogen moet uiteindelijk de efficiëntie en effectiviteit van de werkzaamheden van Van Dijk/Van Es vergroten.
a) Om de kwaliteit van de informatie, die het SVI verschaft, te verbeteren moeten gegevens consequent en volledig worden ingevoerd. De noodzaak van het juist en tijdig invullen en inleveren van de verschillende formulieren moet ook duidelijk gecommuniceerd worden naar de medewerkers. Zolang het belang hiervan niet duidelijk is zal het een probleem blijven.
b) Door de overname van Van Dijk Drainage B.V. destijds is de verticale integratie van de drainagediensten hoog. Er moet dan volgens Eccles gekozen worden tussen een verrekenprijsbeleid o.b.v. verplichte interne transacties tegen integrale kosten óf een beleid gebaseerd op marktprijzen. Binnen HvT gaat de voorkeur uit naar een beleid gebaseerd op verplichte interne transacties tegen integrale kosten. Hiermee is vastgesteld welke interne verrekenprijs moet worden gehanteerd.
c) Wanneer er sprake is van hoge specifieke investeringen tussen twee partijen, zoals in het geval van een overname, dan moet de continuïteit van deze relatie gewaarborgd worden. Gezien de investeringen in de overname moeten de interne transacties dus verplicht plaatsvinden. Volgens de theorie van Van der Meer-Kooistra moet de centrale leiding in dit geval de contractvoorwaarden m.b.t. de interne transacties opstellen. Het systeem van interne verrekenprijzen zal dan nauwkeurige regels bevatten waarmee wordt vastgelegd tegen welke verrekenprijs transacties worden aangegaan.
d) Wanneer alle benodigde gegevens consequent en volledig worden ingevoerd zal de kwaliteit van de informatieverschaffing vergroten. Daarnaast zal door het toepassen van de aanbevolen verrekenmethode de afhankelijkheid van de regiomanager, verantwoordelijk voor de drainage, afnemen. De noodzaak tot interne communicatie en afstemming wordt hiermee verminderd. Geredeneerd vanuit de ontwerpstrategie van Gallbraith m.b.t. onafhankelijke taken zal de informatieverwerkende capaciteit hierdoor toenemen.
e) Een verregaande aanbeveling in de zin van het ontwerp van een onafhankelijke taak betreft de materiaal B.V. Door niet alleen de pompen maar al het groot materieel in de materiaal B.V. te plaatsen kan de (resultaat)afhankelijkheid tussen de vestigingen grotendeels worden opgeheven. De interne facturenstroom wordt hiermee grotendeels opgeheven en de regiomanagers kunnen beter beoordeeld worden op hun individuele projecten.
Hoofdstuk 1 Introductie & organisatiebeschrijving
§1.1. Introductie
In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven op het afstudeeronderzoek en de organisatie van de opdrachtgever. Door het lezen van dit hoofdstuk krijgt de lezer inzicht in de belangrijkste kenmerken van de betreffende organisatie en de heersende problematiek. Dit onderzoek betreft het besturingsprobleem waarmee de directie van Henk van Tongeren (HvT) geconfronteerd wordt. HvT is in korte tijd uitgegroeid tot een middelgrote organisatie. Hierdoor ondervindt de directie meer problemen bij het besturen van de organisatie. Na de laatste overname is de wens ontstaan om de ervaren problematiek door een afstudeerder te laten onderzoeken. Deze wens was de aanleiding voor deze scriptie. In §1.2. t/m 1.3. wordt de organisatie en haar historie beschreven. §1.4. beschrijft de markt van HvT. Met name bronbemaling is een dienst waar veel mensen nog nooit van hebben gehoord. Daarom worden in §1.5. de meest voorkomende diensten en producten van HvT beschreven. Met het oog op de recente groei worden in §1.6. enkele kenmerkende recente ontwikkelingen beschreven. In §1.7. wordt een korte probleemschets gegeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een hoofdstukindeling.
§1.2. Historie
Op 1 oktober 1949 vestigde Henk van Tongeren zich in Apeldoorn als;
“Het adres voor Uw elektrische installaties, gas en waterleiding, sanitair, diepboringen en watervoorzieningen.”
Henk van Tongeren B.V. is een 57 jaar oud familiebedrijf dat zich in de loop der jaren gespecialiseerd heeft in de installatietechniek, drainage en bronbemaling. Sinds 1995 heeft HvT haar vizier ook op het buitenland gericht. Samen met een aannemersbedrijf heeft men toen in het Oost-Duitse Je nitz een nieuw bronbemalingsbedrijf opgericht. D&T Brunnen-
und Wasserbau GmbH genaamd. Daarnaast is men in deze periode een
samenwerkingsverband aangegaan met het Litouwse installatiebedrijf Techniné Instaliaçia
Kaunas. In 1997 heeft HvT het drainagebedrijf Van Dijk Drainage B.V. uit het
Noord-Groningse Godlinze overgenomen. Door deze overname heeft HvT meer dan 30 jaar aan drainage-ervaring binnengehaald. Een andere belangrijke beweegreden voor deze overname is het feit dat er telkens meer drainagetechnieken in de bronbemaling worden toegepast. Vervolgens is in 2002 Lemmers Bronbemaling B.V. uit Zwolle overgenomen. Lemmers is ondermeer overgenomen om het ‘vacuüm’ tussen Groningen en Apeldoorn in te vullen. Op 1 april 2005 is Van Es Milieukunde, Geotechniek en Bronbemaling B.V. uit Appingedam overgenomen. Eén van de overwegingen van deze overname was de huisvestingsproblematiek in Godlinze. Daarnaast wil men het marktaandeel in Groningen vergroten. Hierop heeft HvT in de zomer van 2005 alle drainagemachines en benodigdheden naar Van Es in Appingedam verhuisd. Hiermee is de fusie tussen van Van Dijk én Van Es ingeluid. Tenslotte is op 1 januari 2006 in Litouwen nog een handelsbedrijf in verwarmingsinstallaties en airco’s opgericht. Inmiddels werken er een kleine 100 medewerkers verdeeld over vestigingen in binnen- en buitenland.
§1.3. De Van Tongeren Groep
Ondermeer door de beschreven overnames beschikt de Van Tongeren Groep in Nederland over de volgende vestigingen en steunpunten(zie bijlage 1);
• Henk van Tongeren Bronbemaling (vestiging Apeldoorn) • Van Dijk/Van Es Drainage en Bronbemaling (vestiging Appingedam) • Henk van Tongeren Installatietechniek (vestiging Apeldoorn) • Henk van Tongeren Bronbemaling (steunpunt Eibergen) • Henk van Tongeren Bronbemaling (vestiging Zwolle)
• Van Schuppen Grondboringen (steunpunt Leersum)
Van Dijk Drainage en Van Es Geotechniek zijn inmiddels gefuseerd en werken onder één dak en binnen één B.V.
§1.3.1. Directie
HvT is een echt Familiebedrijf, de directie bestaat dan ook uitsluitend uit familieleden(zie bijlage 2). De directieleden zijn achtereenvolgens;
• Allard van Tongeren (2e generatie), algemeen directeur en zoon van de oprichter Henk van Tongeren.
• Henk van Tongeren (3e generatie), directeur van de installatietechniek en zoon van
Eppo van Tongeren.
• Jaap Gerritsen (3e generatie), directeur van de bronbemaling en zoon van Bea
Gerritsen van Tongeren.
§1.4. De markt
De markt waarin HvT opereert kan opgedeeld worden in de zogenaamde installatiebranche en de grond- weg- en waterbouw (GWW). Beide behoren volgens de SBI-codering ’93 van het CBS tot de bouwnijverheid. In de markt van de bronbemaling is HvT voornamelijk actief als onderaannemer. In dit onderzoek wordt de installatiebranche buiten beschouwing gelaten. Echter, voor de volledigheid wordt de installatiebranche hieronder kort beschreven.
§1.4.1. De installatiebranche
In de installatiebranche zijn 4 verschillende installatiewerkzaamheden te onderscheiden, namelijk,
- elektrotechnisch installatiewerk (elektriciteitsvoorzieningen, beveiligingsinstallaties en signaalinstallaties),
- centrale- verwarmings en luchtbehandelingswerk, - gasfitters-, water-, loodgieters- en sanitairinstallatiewerk - en tot slot isolatie- en overig installatiewerk.
§1.4.2. De natte waterbouw
De grond-, water- en wegenbouwsector (GWW) bestaat uit een aantal deelsectoren waarvan wegenbouw, droge waterbouw en kabel- en buizenwerk veruit de belangrijkste zijn. Overige sectoren zijn grondwerk, railbouw, natte waterbouw en straatwerk. De bronbemaling en drainage maakt deel uit van deze zogenaamde natte waterbouw. Circa 50% van de ondernemingen in deze sector heeft minder dan 50 man personeel in dienst. Slechts 3% van deze ondernemingen heeft meer dan 100 man in dienst. Openbare aanbesteding is een
belangrijke factor bij het binnenhalen van werken. Kostencalculatie is dan ook een kritische succesfactor binnen de GWW (zie bijlage 3). Inzicht en een goede inschatting van kosten is
noodzakelijk bij aanbestedingen en andere projecten.
§1.4.3. Bedrijfskolom
Hieronder staat de positie van de installatietechniek en de bronbemaling en drainage in de bedrijfskolom van de bouwnijverheid weergegeven.
Figuur 1: Bedrijfskolom in de bouwnijverheid, Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek, 2005
Bronbemaling is eigenlijk een verzamelnaam voor verschillende activiteiten. De verschillende bedrijven die werkzaam zijn in deze branche hebben dan ook veelal hun eigen nichemarkt. Zo zijn er bedrijven die zich alleen toeleggen op grondboringen of grondwatersaneringen. Er zijn ongeveer 15 grotere bronbemalingsbedrijven in Nederland aanwezig, waaronder HvT Deze bedrijven hebben zich verenigd in het Keurmerk voor Erkende Grondboor Bedrijven (EGB).
§1.5. De diensten en producten
Hieronder worden achtereenvolgens de belangrijkste drainage- én bronbemalingsdiensten welke HvT aanbiedt behandeld. In bijlage 4 worden de afzonderlijke producten en diensten van HvT beschreven.
§1.5.1. Bronbemaling
“Boren we tot beneden de grondwaterspiegel een gat in de grond en plaatsen we daarin een met grind omstorte en van gaatjes voorziene buis, dan zal het grondwater in deze buis stijgen. Door in deze buis een pomp of zuigbuis te plaatsen, verlagen we de grondwaterstand op de plaats waar het water uit de grond opwelt1.”
1 Fraanje, M.J., 1974, bronbemaling, uitgeversmaatschappij Agon Elsevier Amsterdam/Brussel, p1
Ingenieurs en architecten
Grondstoffen en bouwmaterialen
Burgerlijke en
Utiliteitsbouw Grond-, Water- en Wegenbouw
Installatietechniek en afwerking
Bij het verrichten van een grote verscheidenheid aan werkzaamheden in de grond is het noodzakelijk om de grondwaterstand kunstmatig te verlagen omdat men onder de grondwaterspiegel moet werken. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken aan de aanleg van een parkeergarage, rioolwerkzaamheden of de nieuwbouw van een huis. Om deze werken overzichtelijk en in een droge ondergrond uit te voeren moet men kunstmatig de grondwaterstand verlagen en het overtollige water afvoeren en eventueel zuiveren. Bij projectontwikkeling door ingenieursbureaus worden over het algemeen zogenaamde bemalingsplannen opgesteld. Deze plannen geven een overzicht van de grondgesteldheid en de ‘beste’ methoden om bemaling toe te passen. In de praktijk blijkt vrijwel altijd dat de daadwerkelijke situatie afwijkt van het bemalingsplan. Praktijkervaring en kennis is dan ook onontbeerlijk in het werk van de Bronbemaler. Juist deze praktijkervaring en -kennis is het handelsmerk van HvT.
§1.5.2. Drainage
Drainage wordt toegepast om overtollig grondwater snel naar sloten af te voeren. Hierdoor wordt een gelijkmatige grondwaterstand bewerkstelligd. Na de strategische overname van Van Dijk Drainage B.V. uit het Groningse Godlinze kan Henk van Tongeren een zogenaamd full-service concept aanbieden. Omdat de combinatie van bepaalde bronbemalingmethodes en drainage telkens belangrijker wordt biedt de overname van Van Dijk Drainage veel voordelen.
§1.6. Recente Ontwikkelingen
Hieronder worden enkele belangrijke recente ontwikkelingen beschreven welke van invloed zijn op de te onderzoeken problematiek.
§1.6.1. Postfusie-integratie
Van Dijk Drainage en Van Es Geotechniek zijn inmiddels gefuseerd onder één dak en binnen één B.V. Deze bedrijven hebben in eerste instantie, deels vanwege de lokale naamsbekend en deels vanwege fiscale overwegingen, haar namen behouden. De gecombineerde naam is nu
‘Van Dijk/Van Es’. Hier moet voor de volledigheid opgemerkt worden dat er dus sprake is
van zowel een overname als een fusie. Van Es Geotechniek te Appingedam is per 1 april 2005 overgenomen en de fusie betreft de samenvoeging van Van Dijk Drainage en Van Es in één vestiging en één B.V. te Appingedam.
§1.6.2. Accountantscontrole
Na de laatste overname, wordt HvT voor de belastingdienst gedefinieerd als een zogenaamde middelgrote onderneming. Hieronder wordt een definitie gegeven van het Midden- en Kleinbedrijf. Deze definitie is afgeleid van de vierde EG-richtlijn. Er is hier gekozen voor de onderstaande definiëring van het MKB omdat deze richtlijn conform de ophanden zijnde interne accountantscontrole is. De groottecriteria2 zoals opgenomen in de vierde EG-richtlijn luiden sinds 13 mei 2003 als volgt;
Klein Middelgroot
Oud Nieuw Oud Nieuw
Balanstotaal
(€ miljoen) ≤ 3.125 ≤ 3.650 ≤ 12.500 ≤ 14.600 Netto-omzet
(€ miljoen) ≤ 6.250 ≤ 7.300 ≤ 25.000 ≤ 29.200 Werknemers < 50 ongewijzigd < 250 ongewijzigd
Tabel 1: Definitie midden- en kleinbedrijf
Deze situatie heeft enkele ingrijpende gevolgen voor de organisatie. Zo zal er in 2006 voor het eerst in de geschiedenis van HvT een accountantscontrole moeten plaatsvinden.
§1.6.3. Materiaal B.V.
Op 31/12/2005 heeft er een boekhoudkundige herstructurering plaatsgevonden waarbij alle pompen van de verschillende B.V.’s (zie bijlage 1) zijn ondergebracht in de zogenaamde
‘Materiaal B.V.’ Deze B.V. heeft alle pompen van de verschillende B.V.’s overgekocht. De genoemde B.V.’s huren vanaf 1 januari 2005 per project de pompen bij deze Materiaal B.V.
§1.7. Probleemschets
Een reeks overnames heeft ertoe geleid dat de organisatie in omvang en complexiteit is toegenomen. Hierdoor ondervindt de directie meer problemen bij het besturen van de organisatie. Een deel van deze besturingsproblematiek wordt veroorzaakt door de gebrekkige communicatie tussen de directie en de vestiging in Appingedam. Een andere deel van het besturingsprobleem wordt veroorzaakt door de manier waarop de zogenaamde interne transacties worden afgehandeld. Tussen de vestigingen vinden namelijk met grote regelmaat interne transacties plaats voor verleende diensten. Door de gebrekkige benutting van het verticale informatiesysteem (SVI = Software voor Installateurs) en het ontbreken van duidelijke afspraken is de totstandkoming van (financiële) resultaten niet transparant. De informatie over de werkelijke prestaties van de vestigingen wordt hierdoor onvolledig en vertekend. Omdat er sprake is van gebrekkige communicatie en informatie is niet voldaan aan alle voorwaarden van effectieve besturing zoals De Leeuw (1993: 112) deze formuleert.
§1.8. Hoofdstukindeling
In dit hoofdstuk is een introductie gegeven op het afstudeeronderzoek en is de organisatie van de opdrachtgever beschreven. In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet beschreven. De belangrijkste onderdelen van hoofdstuk 2 zijn de probleemstelling, het conceptueel model en de methodologische verantwoording. In hoofdstuk 3 wordt met behulp van het zogenaamde 7-s model een verdere analy7-se van het be7-sturing7-sprobleem gemaakt. Met behulp van deze analyse wordt aangegeven op welke elementen van de organisatie het besturingsprobleem van betrekking is. In hoofdstuk 4 worden m.b.v. de besturingstheorie van De Leeuw (rand)voorwaarden beschreven waar elke besturing minimaal aan moet voldoen. In dit onderzoek wordt namelijk getoetst in hoeverre de besturing van de vestigingen van HvT voldoet aan deze voorwaarden. Mogelijke aanbevelingen zullen ondermeer op deze elementen van toepassing moeten zijn. In de hoofdstukken 5 t/m 9 wordt getoetst in hoeverre de besturing voldoet aan de in hoofdstuk 4 gevonden (rand)voorwaarden. Hierop worden in
hoofdstuk 10 de belangrijkste conclusies getrokken en aanbevelingen geformuleerd om de besturing te verbeteren. Tenslotte wordt in hoofdstuk 11 een reflectie op het gehele onderzoek gegeven.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
§2.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet van dit onderzoek verantwoord en beschreven. Hiervoor worden in §2.2. eerst de belangrijkste problemen en de mogelijke oorzaken benoemd. Vervolgens wordt in §2.3. het probleem beschouwd als een besturingsvraagstuk. De bijbehorende besturingstheorie is de ruggengraat van dit onderzoek. Hierna beschrijft §2.4. de belangrijkste probleemhebbers en geeft aan of er daadwerkelijk sprake is van realiteitsproblemen. Alvorens de probleemstelling te formuleren wordt in §2.5. de toegepaste besturingstheorie kort uitgelegd. Een belangrijk onderdeel van deze theorie is de zogenaamde voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). De probleemstelling wordt in §2.6. behandeld. Tenslotte wordt in §2.7. de methodologie van het onderzoek verantwoord.
§2.2. Achtergrond van het probleem
Bij de start van het onderzoek zijn verschillende interviews afgenomen om een goed beeld van de problematiek te kunnen schetsen. Hieronder wordt een omschrijving gegeven van de belangrijkste problemen die tijdens dit vooronderzoek werden gevonden.
• Door een tekort aan communicatie tussen de directie en de vestigingsleiding van Van Dijk/Van Es bestaat er onduidelijkheid over ondermeer de te realiseren doelstellingen. Hierdoor ontstaat er een gevoel van onzekerheid en onvrede binnen de vestigingsleiding van Van Dijk/Van Es.
• Door het ontbreken van duidelijke afspraken moet er onderling veel worden afgestemd over bijvoorbeeld interne verrekenprijzen. De voorwaarden van deze transacties worden opgelegd door het hoofdkantoor in Apeldoorn. Binnen Van Dijk/Van Es heeft men dan ook het gevoel geen invloed te hebben op haar eigen resultaten. Dit leidt ondermeer tot demotivatie.
• Na de overname is een verticaal informatiesysteem geïntroduceerd bij Van Dijk/Van Es. Door een samenloop van omstandigheden wordt hier niet consequent mee gewerkt. Dit leidt tot een onvolledige informatievoorziening.
• Hierdoor kunnen de resultaten van de verschillende projecten en vestigingen niet eenduidig worden vastgesteld en is prestatiebeoordeling niet goed mogelijk.
• Het nemen van goede bedrijfseconomische beslissingen wordt door het bovenstaande bemoeilijkt.
Bovenstaande problemen komen voort uit de groei van de organisatie. Door deze groei is de besturingstaak van de directie groter en moeilijker geworden. Deze besturing wordt negatief beïnvloed door de beschreven problemen. Zo wordt het nemen van bedrijfseconomische beslissingen bemoeilijkt door de onvolledige informatievoorziening. Daarom is ervoor gekozen deze problematiek te bestuderen m.b.v. de besturingstheorie. Deze theorie formuleert
namelijk belangrijke voorwaarden waaraan alle besturing minimaal moet voldoen. Hieronder
zal worden getoetst in hoeverre de huidige besturing voldoet aan deze voorwaarden. In overleg met de opdrachtgever is ervoor gekozen de besturing van de vestiging in Appingedam door de directie in Apeldoorn te bestuderen. Hiermee is de eerste belangrijke afbakening gemaakt.
§2.3. Het managementproces als besturing
Besturing door de directie wordt hieronder gedefinieerd en beschreven aan de hand van het zogenaamde ‘managementproces’. Binnen dit managementproces kunnen de volgende 3 functies van de directie worden onderkend (Jans: 2001, 29);
1) Plannen;
Met plannen wordt bedoeld het vaststellen van doelen als ‘output’ van de organisatie. In dit onderzoek is ondermeer van belang welke doelen van Dijk/Van Es volgens de directie moet nastreven.
2) Organiseren;
Op basis van de doelen wordt de organisatie als samenwerkingsverband van mensen gestructureerd. Van Dijk/Van Es is als vestiging op een bepaalde manier gestructureerd om de gestelde doelen te kunnen realiseren.
3) Control;
Control betekent het meten van de prestaties en het vergelijken van de werkelijke prestaties met de geplande prestaties. De directie van HvT moet de werkelijke prestaties van Van Dijk/Van Es kunnen vergelijken met de geplande prestaties.
Er is hier sprake van een samenhangend geheel van activiteiten, dat ook wel wordt aangeduid met ‘managementproces’3. Het managementproces wordt in dit onderzoek opgevat als
besturing. De Leeuw omschrijft besturing als enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding4. De organisatie wordt gericht beïnvloedt doormiddel van het managementproces. Dit proces is weergegeven in figuur 2.
Besturing wordt in dit onderzoek gedefinieerd als;
“De functies van de directie van HvT te weten: plannen, organiseren en control gericht op het bewerkstelligen van een effectieve en efficiënte uitvoering van werkzaamheden door
Van Dijk/Van Es.”
Deze definitie van besturing is afgeleid van de definitie van besturing van Jans (2000, 74).
4 A.C.J. de Leeuw, 2002, Bedrijfskundig Management, Primair proces, strategie en organisatie, Tweede
ongewijzigde druk, Koninklijke van Gorcum B.V., Assen, p151. Figuur 2: Managementproces (Jans: 2001, 48)
Plannen
Control Organiseren
Uitvoering door Van Dijk/Van
Efficientie;
Het gebruik van een middel is efficiënter naarmate de organisatie (Van Dijk/Van Es) er meer in slaagt met gegeven kosten grotere baten te bereiken of gegeven baten met lagere kosten te bereiken5.
Effectiviteit ;
Effectiviteit is de mate waarin een organisatie (Van Dijk/Van Es) zijn doelen bereikt, oftewel de doeltreffendheid. Omdat de werkelijke prestaties niet goed meetbaar zijn is de efficiëntie en de effectiviteit van Van Dijk/Van Es niet goed te bepalen.
Effectieve besturing;
Effectieve besturing wordt verondersteld bij te dragen aan de efficiëntie en de effectiviteit van
een organisatie. Echter, in de geschetste situatie is effectieve besturing hoogstwaarschijnlijk niet goed mogelijk. Daarom is ervoor gekozen de huidige besturing te toetsen aan de 5 voorwaarden waaraan effectieve besturing minimaal moet voldoen. Daar waar de besturing niet voldoet kunnen aanbevelingen geformuleerd worden om het besturingsvermogen te vergroten. Het vergroten van het besturingsvermogen wordt dus verondersteld bij te dragen aan de efficiëntie en de effectiviteit van Van Dijk/Van Es!
§2.4. Besturingstheorie
Hieronder worden de belangrijkste elementen uit de besturingstheorie kort beschreven alvorens de probleemstelling te formuleren. In hoofdstuk 3 wordt de besturingstheorie uitgebreider behandeld en toegespitst op dit onderzoek.
§2.4.1. BO/BS configuratie
Bij besturing zijn volgens De Leeuw (2002, 151) altijd minstens twee deelsystemen betrokken: het systeem dat wordt bestuurd oftewel het bestuurde systeem (BS) en het systeem dat bestuurt oftewel het besturend orgaan (BO). De directie van HvT is in dit onderzoek het besturend orgaan. De vestiging van Van Dijk/Van Es wordt beschouwd als het bestuurd systeem (zie figuur 3).
Figuur 3: BO/BS configuratie van HvT
5 Jägers H.P.M., Jansen W., 1999, Het ontwerpen van effectieve organisaties, Eerste druk vierde oplage, Stenfert
Kroese B.V., Assen, p192 Plannen en organiseren Output Controle m.b.v. informatie Omgevings-invloed Directie in Apeldoorn (besturend orgaan) Uitvoering door Van Dijk/Van Es in Appingedam (bestuurd systeem)
Het gevarieerd representeren van de werkelijkheid als netwerk van BO’s en BS’en noemt De Leeuw het BO-BS spel6. Met het ‘gevarieerd representeren van de werkelijkheid’ wordt
eigenlijk bedoeld het omkeren van het besturend orgaan met het bestuurd systeem. De hierboven afgebeelde BO/BS-configuratie is een belangrijk onderdeel van dit zogenaamde spel. Door in gedachten, of bijvoorbeeld met behulp van afbeeldingen, de verhoudingen tussen het Besturend Orgaan en het Bestuurd Systeem om te draaien, kan men belangrijke kenmerken van een besturingsvraagstuk ontdekken. M.a.w.; door de rol van het BO en BS om
te draaien kun je randvoorwaarden formuleren waaraan de besturing minimaal dient te voldoen. De voorwaarden waaraan de besturing moet voldoen worden dan geformuleerd
vanuit het bestuurd systeem. Volgens de besturingstheorie moet het werkelijke BO minimaal voldoen aan deze randvoorwaarden om überhaupt effectief te kunnen besturen. In hoofdstuk 3 worden deze randvoorwaarden of externe criteria voor HvT beschreven (zie §3.5.).
§2.4.2. Besturingsvermogen
Het succes van de besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO enerzijds en de bestuurbaarheid van het BS anderzijds7. Het besturingsvermogen van een besturend orgaan wordt bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). Het besturend orgaan en dus het managementproces moeten voldoen aan deze voorwaarden voor effectieve besturing.
1) Doelstelling:
Besturing vereist minimaal het aanwezig zijn van een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. Dit evaluatiemechanisme komt tot stand door middel van het formuleren van een doelstelling(en). Een duidelijke doelstelling is dus het eerste criterium waaraan besturing moet voldoen.
2) Model van het bestuurd systeem:
Voor het voorspellen en voorzien van het succes van maatregelen moet het BO een model van het BS tot haar beschikking hebben. Om een BS gericht te kunnen beïnvloeden moet men het (mogelijke) effect van maatregelen kunnen voorspellen. Als men het succes van maatregelen niet kan voorzien is er geen gerichte keuze mogelijk. Om tot een dergelijk oordeel te komen is een toetsingsnorm of set van normen nodig waaraan de feitelijke situatie kan worden getoetst. Deze norm is dus nodig om de werkelijkheid aan te spiegelen. De verzameling normen op basis waarvan bestuurd wordt beschouwen we hier als een model.
3) Informatie over omgeving en toestand van het systeem:
De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden, en de actuele toestand van het systeem. Daarom zal men voor de keuze van een adequate maatregel, informatie moeten hebben over die toestand en over de omgeving.
6 A.C.J. de Leeuw, 2002, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van
Gorcum B.V., Assen. P155
7 A.C.J. De Leeuw, 2002, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van
4) Voldoende stuurmaatregelen:
Om goed te kunnen besturen dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich voor kan doen.
5) Capaciteit van informatieverwerking:
Het is noodzakelijk om binnenkomende informatie (over omgeving en toestand) met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt. De capaciteit daarvoor moet aanwezig zijn.
§2.4.3. Bestuurbaarheid
De VEB hebben een bepalende invloed op het besturingsvermogen van het BO. Het succes van besturing hangt echter ook af van de bestuurbaarheid van het BS. Deze bestuurbaarheid wordt bepaald door de kenmerken van het BS, de gespecificeerde doelstelling en de belangrijkste omgevingsomstandigheden.
Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden8.
Bij de specificatie van de omgevingsomstandigheden gaat het niet zozeer om de actuele omstandigheden maar om de omstandigheden waaronder het besturingsprobleem moet worden opgelost. De bestuurbaarheid van Van Dijk/Van Es wordt in hoofdstuk 3 beschreven.
§2.5. De probleemstelling
Hieronder wordt de probleemstelling geformuleerd. Deze probleemstelling is afgeleid van de besturingstheorie. De functie van de probleemstelling is volgens De Leeuw (1996, 90) tweeledig: Afstemming met de opdrachtgever en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling heeft vier componenten, deze zijn achtereenvolgens de doelstelling, de vraagstelling, de deelvragen en de randvoorwaarden.
§2.5.1. Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. De doelstelling vormt samen met de hieronder geformuleerde randvoorwaarden de buitenkant van het onderzoek;
“Inzicht verschaffen in de problemen en oorzaken bij de besturing van Van Dijk/Van Es door de directie en aanbevelingen formuleren om deze problemen weg te nemen respectievelijk het
besturingsvermogen van de directie te vergroten”
§2.5.2. Vraagstelling
De vraagstelling vloeit logisch voort uit de doelstelling en formuleert de hoofdvraag die bij de betreffende doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. Volgens De Leeuw (1996, 81) betekent dit dat de vraagstelling moet aansluiten
8 A.C.J. De Leeuw, 2002, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke van
bij het theoretische kader oftewel het conceptuele model. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking van de deelvragen.
“Welke maatregelen moet de directie nemen om haar besturingsvermogen ten opzichte van Van Dijk/Van Es te vergroten zodat het besturingsprobleem wordt opgelost?”
De focus van dit onderzoek ligt op het besturingsprobleem tussen het hoofdkantoor in Apeldoorn en de nieuwe vestiging in Appingedam.
§2.5.3. Deelvragen
1) Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het besturingsprobleem?
2) Aan welke voorwaarden moet de besturing minimaal voldoen?
3) Op welke aspecten voldoet de besturing niet aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing?
4) Met welke aanbevelingen kan het besturingsvermogen van de directie vergroot worden?
§2.5.4. Randvoorwaarden
• Het afstudeeronderzoek moet binnen 6 maanden plaatsvinden en de scriptie moet binnen 7 maanden afgerond zijn.
• De aanbevelingen moeten bijdragen tot het oplossen van de problematiek. • De aanbevelingen moeten bijdragen aan de doelmatigheid van de organisatie.
§2.6. Methodologische verantwoording
§2.6.1. Type onderzoek
Onderzoek kan worden opgedeeld in wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Het onderzoek wat voor u ligt is te typeren als praktijkonderzoek. Het product van een praktijkonderzoek bestaat ondermeer uit gegevens, inzichten, methoden en concepten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen (De Leeuw: 2002, 76). Binnen praktijkonderzoek kan er sprake zijn van probleemoplossend onderzoek en beleidsondersteunend onderzoek. Aangezien er enerzijds wordt getracht inzicht te geven in de situatie van de huidige besturing, en er anderzijds naar mogelijke verbeteringen wordt gezocht is het deels een probleemoplossend onderzoek. Het is beleidsondersteunend onderzoek omdat er wordt geprobeerd concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in de specifieke besturingssituatie van de opdrachtgever.
§2.6.2. Afbakening van het probleemgebied
Hieronder staat de sterk vereenvoudigde, organisatiestructuur van HvT afgebeeld. De divisies zijn opgesplitst naar product/dienst en gebied. De zogenaamde steunpunten zijn buiten beschouwing gelaten omdat deze niet als zelfstandige vestigingen worden aangemerkt. Het besturingsvraagstuk speelt binnen de gehele organisatie. Om een afrondbaar onderzoek te waarborgen is besloten het onderzoek te richten op het roodomkaderde gebied in 4.
Figuur 4: Henk van Tongeren als divisiestructuur
Het roodomkaderde gebied zal binnen dit onderzoek als case fungeren voor de gehele organisatie. Enerzijds is gekozen voor deze afbakening omdat Van Dijk/Van Es recent is toegevoegd aan de Van Tongeren Groep. Anderzijds is gekozen voor deze afbakening omdat binnen deze vestiging de probleemsignalen het sterkste zijn.
Directie HvT te Apeldoorn Van Dijk/ Van Es Bronbemaling en Drainage te Appingedam Henk van Tongeren Installatietechniek te Apeldoorn Henk van Tongeren Bronbemaling te Apeldoorn
§2.6.3. Conceptueel model
Hieronder is het gehanteerde conceptueel model afgebeeld. De concepten waaruit dit model is opgebouwd zijn afgeleid uit de besturingstheorie.
Figuur 5: Conceptueel model
De directie van HvT als Besturend
Orgaan
De vestiging van Van Dijk/Van Es als
Bestuurd Systeem
Vergroten van Besturingsvermogen Besturingsvermogen van de directie als
Besturend Orgaan: • Doelstelling
• Model van het Bestuurde Systeem • Informatie over omgeving en toestand
van het systeem
• Voldoende stuurmaatregelen • Capaciteit van informatieverwerking
Bestuurbaarheid van Van Dijk/Van Es als Bestuurd Systeem:
• Heersende omgevingsomstandigheden • Doelstelling
• Specificatie van het bestuurd systeem
Aanbevelingen voor het Besturend Orgaan
Randvoorwaarden waaraan de besturing volgens het Bestuurd Systeem moet voldoen
§2.6.4. Toelichting conceptueel model
De besturing van de vestiging in Appingedam staat centraal. Dit besturingsvraagstuk is weergegeven door de directie van HvT af te beelden als een Besturend Orgaan en de vestiging in Appingedam als een Bestuurd Systeem. De directie als Besturend orgaan in combinatie met de vestiging als Bestuurd Systeem vormen de organisatie. Deze wordt in Hoofdstuk 4 geanalyseerd doormiddel van het zogenaamde 7-s model. Aan de hand van dit model wordt gespecificeerd op welke onderdelen van de organisatie het besturingsprobleem zich bevindt. Het besturingsvermogen van de directie wordt bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing. Deze voorwaarden of interne criteria worden beschreven in Hoofdstuk 3. In de hoofdstukken 5 t/m 9 wordt achtereenvolgens getoetst in hoeverre de besturing van de directie voldoet aan deze voorwaarden. Hier wordt dus het besturingsvermogen van de directie van HvT bepaald. De aanbevelingen om het besturingsvermogen te vergroten worden beschreven in Hoofdstuk 10. Bij deze aanbevelingen moet rekening worden gehouden met de randvoorwaarden of externe criteria. Deze randvoorwaarde(n) worden vastgesteld in hoofdstuk 3. Het succes van besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO enerzijds en de bestuurbaarheid van het BS anderzijds. Oplossing van elk besturingsprobleem vereist dat het Bestuurd Systeem daadwerkelijk bestuurbaar is.
§2.6.5. Deelvragen
In de onderstaande tabel wordt beschreven welke onderzoeksmethoden worden toegepast bij de beantwoording van de deelvragen.
Nr. Deelvraag Methoden & Technieken Hoofdstuk
1 Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het besturingsprobleem?
Op basis van literatuuronderzoek worden interviews gehouden. Met behulp van deze interviews en het 7-s model wordt bestudeerd op welke elementen van de organisatie het besturingsprobleem van toepassing is. Hiermee wordt verder inzicht in de organisatie, de besturingsproblematiek en mogelijke oplossingsrichtingen verschaft. De uiteindelijke aanbevelingen zullen van toepassing moeten zijn op de gevonden elementen.
3
2 Aan welke voorwaarden moet de besturing minimaal voldoen?
Het probleem wordt beschouwd als een besturingsvraagstuk. Aan de hand van een literatuurstudie naar besturingstheorie, worden interne en externe voorwaarden vastgesteld waaraan de besturing minimaal moet voldoen. A.d.h.v. deze voorwaarden worden 5 subvragen geformuleerd. Deze subvragen vormen vervolgens de basis voor deelvraag 3.
4
3 Op welke aspecten voldoet de besturing niet aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing?
Aan de hand van de literatuurstudie naar de voorwaarden voor besturing zijn 5 subvragen geformuleerd. Doormiddel van observaties en interviews wordt antwoord gegeven op deze subvragen. Hiermee wordt achterhaald waar de besturing in de praktijk niet voldoet aan de voorwaarden. In hoofdstuk 9 wordt uiteindelijk antwoord gegeven op deelvraag 3.
5 t/m 9
4 Met welke aanbevelingen kan het besturingsvermogen van de directie vergroot worden?
Daar waar de besturing niet voldoet worden doormiddel van literatuuronderzoek en overleg met de directie passende aanbevelingen geformuleerd.
10
§2.6.6. Gegevensbronnen
Voor zover mogelijk is gebruik gemaakt van aanwezige documentatie binnen HvT Gezien de geringe hoeveelheid aanwezige documentatie hebben halfgestructureerde persoonlijke interviews de meeste gegevens opgeleverd. Onder andere de onderstaande personen zijn geïnterviewd;
• Directie.
• Hoofd administratie
• Regiomanagers en divisieleiding Van Dijk/Van Es. • Medewerkers Van Dijk/Van Es.
• Medewerkers HvT Apeldoorn • Accountants
Door het meewerken op de bouw bij het installeren van bronbemalinginstallaties en door het (mee)werken op het kantoor is inzicht verkregen in de problematiek bij HvT en het primaire proces. Daarnaast was het meewerken een goede gelegenheid voor het stellen van vragen. Door het bijwonen van vergaderingen is ook informatie verzameld. Tijdens het afstudeeronderzoek is doormiddel van 3 presentaties het doel van het onderzoek bekend gemaakt aan de organisatie. Daarnaast is deze gelegenheid aangegrepen voor het stimuleren van discussie en het doen laten ontstaan van probleembesef. Eén presentatie voor de directie, één presentatie voor het middenkader in Apeldoorn en één presentatie voor de divisieleiding in Appingedam. Het afstudeeronderzoek is afgesloten met een eindpresentatie waarin het onderzoek en de aanbevelingen zijn gepresenteerd.
§2.7. Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste problemen beschreven en is de keuze gemaakt deze te benaderen vanuit de besturingstheorie. Doormiddel van het formuleren van een probleemstelling en het conceptuele model is verder structuur gegeven aan het onderzoek. Tenslotte zijn de gehanteerde onderzoeksmethoden en -technieken beschreven.
Hoofdstuk 3 Het 7-s model
§3.1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag; ‘Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het besturingsprobleem?’. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het zogenaamde 7-s model toegepast. Het 7-s model is een middel om te komen tot een totaalbeeld van een organisatie. Met dit model geef ik inzicht in de besturingsproblematiek en richting aan het onderzoek en de mogelijke oplossingen. In §3.2. wordt het model beschreven en worden de 7 elementen waaruit het model is opgebouwd toegelicht. Vervolgens wordt in §3.3. tot en met §3.9. elk element beschreven voor de specifieke besturingssituatie. Tenslotte wordt in §3.10. de conclusie gegeven waarin die elementen van het 7-s model worden beschreven waarop het besturingsprobleem zich bevindt. De aanbevelingen in hoofdstuk 10 worden gebaseerd op die elementen van het 7-s model waarop het besturingsprobleem zich bevindt.
§3.2. Het 7-s model toegelicht
Het 7-s model (zie figuur 4) is bedoeld om de kwaliteit van organisaties te kunnen beoordelen. Daarbij wordt niet alleen aandacht besteed aan de harde kant van de onderneming, zoals strategie en organisatiestructuur, maar ook aan zachte elementen als managementstijl en personeel.
Het 7-s model geeft aan waar een organisatie aandacht aan moet besteden. Het model wordt het 7-s model genoemd, omdat alle factoren waarmee een organisatie te maken heeft uitgedrukt zijn in woorden die met een ‘S’ beginnen.
In onderstaande tabel worden de 7 elementen waaruit het model is opgebouwd beschreven.
De 7 elementen Beschrijving Significante waarden
(Shared values) Bij significante waarden gaat het over de organisatiecultuur en de identiteit van de organisatie.
Strategie (Strategy) De strategie van een organisatie. Het bevat de doelen die de organisatie nastreeft, wat wil men bereiken en op welke manier denkt men dat te gaan doen?
Structuur (Structure) De organisatiestructuur van een onderneming. Het gaat dan om de formele indeling in de vorm van niveaus, hiërarchie,
functionele indeling enz.
Systemen (Systems) Bij systemen wordt snel gedacht aan informatiesystemen, maar dit moet breder worden bezien. Met systemen wordt bedoeld welke formele, maar ook uitdrukkelijk informele, regels en procedures er gelden.
Stijl van management
(Style) De manier waarop het management met mensen omgaat. Hoe deze beslissingen neemt, mensen motiveert, opereert binnen de organisatie.
Staf (Staff) Hiermee wordt het voltallige personeel bedoeld (dus niet alleen de stafeenheden). Hoe wordt er met personeel omgegaan, hoe wordt het personeel binnengehaald, scholing geregeld? Tevens aandacht voor aspecten als motiveren en behouden van
personeel.
Sleutelvaardigheden
(Skills) Waarin is de organisatie beter dan vergelijkbare organisaties, dus over welke kerncompetenties beschikt een bedrijf of instelling?
Tabel 5: De elementen van het 7-s model
In de theorie wordt aangegeven dat er drie aspecten zijn die slechts op langere termijn veranderbaar zijn. Dit zijn de elementen Significante waarden, Stijl van Management en Sleutelvaardigheden. De andere factoren kunnen sneller worden aangepast.
§3.3. Structuur
De structuur van een organisatie kan eenvoudig gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Verbijzondering houdt in het bundelen van taken tot organen (directies, afdelingen, vestigingen etc,)9. Ten eerste is er sprake van
verbijzondering naar product door de opsplitsing van de organisatie naar installatiewerkzaamheden én drainage- en bronbemalingswerkzaamheden. Ten tweede is er sprake van verbijzondering naar geografische plaats. Zo is de vestiging van Van Dijk/Van Es gericht op de markt in het Noorden. Het nadeel van deze verbijzonderingsvorm ligt in de grotere aandacht die besteed moet worden aan de afstemming tussen het gecentraliseerde deel van het bedrijf en de betrokken vestiging. Jägers en Jansen (1999,77) schrijven de volgende voor- en nadelen toe aan verbijzondering naar markt/geografische plaats;
Voordelen Nadelen
Geeft slagvaardigheid aan een organisatie en
vergroot de mogelijkheid tot snelle aanpassingen. Veroorzaakt afstemmingsproblemen Heeft een kostenverlagend effect, versterkt de
communicatie en geeft een grotere beschikbaarheid van de output.
Potentieel conflict op leidinggevend niveau tussen hiërarchische en functionele chef Tabel 6: Voor- en nadelen aan verbijzondering naar markt
De leeuw (2002, 439) zijn typering van een divisiestructuur naar gebied komt overeen met de hierboven beschreven verbijzondering naar geografische plaats. Kenmerk van deze divisiestructuur is dat de divisies een maximale onafhankelijkheid van elkaar moeten hebben10. Divisies zullen daarom ook veelal het karakter hebben van winstcentra met resultaatverantwoordelijkheid. Een noodzakelijke consequentie van een divisiestructuur daarnaast is dat de verticale decentralisatie relatief groot is. Het is volgens De Leeuw (2002, 439) onverstandig om gedecentraliseerde divisies te creëren zonder de besturing vanuit de top te delegeren. Verwant met het idee van de divisiestructuur is de in Nederland gebruikte term ‘resultaatverantwoordelijke eenheid’ (RVE). Resultaatverantwoordelijkheid wordt gezien als een operationalisatie van de besturingsdoelstelling en wordt behandeld in hoofdstuk 5.
§3.3.1. Produkt versus functionele organisatie
Het projectmatige karakter van de bronbemalings- en drainagewerkzaamheden is van invloed op de organisatiestructuur. In projectorganisaties werkt men steeds opnieuw aan eenmalige activiteiten, die op een duidelijk afgebakend doel zijn gericht dat binnen een bepaalde termijn moet worden gehaald, en de inzet van meerdere soorten deskundigen vereisen. De afhandeling van bouwprojecten hebben vaak een projectmatig karakter11. Slack (1998, 590) heeft een 6-tal kenmerken geformuleerd welke een project beschrijven. In de onderstaande tabel wordt aan de hand van deze 6 kenmerken het projectmatige karakter van bronbemaling en drainage beschreven.
Eisen Bronbemaling en Drainage
Doelstelling Eindresultaat wordt bepaald door de hoofdaannemer
Complexiteit Complexiteit is afhankelijk van de situatie (over algemeen simpel)
Uniekheid Redelijk uniek, werk blijft hetzelfde (bemalingsinstallaties plaatsen) alleen resources en plaats verschillen.
Onzekerheid Onzekerheid m.b.t. samenstelling van de bodem
Tijdelijke aard Duidelijk begin- en eindpunt.
levenscyclus Onderdeel van de projectcyclus van opdrachtgever Tabel 7: de elementen van een project (Slack e.a: 1998, 590)
10 Leeuw, A.C.J. de, 2002, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Tweede
ongewijzigde druk, Koninklijk van Gorcum B.V., Assen, p439
11 Laat, P.B. De, 1993, Matrisering van projectorganisaties: overwegingen van congruentie en consistentie,
Volgens De Laat (1993, 260) staan projectorganisaties intern voor een dilemma: in hoeverre moet de organisatie meer functioneel dan wel meer productgewijs worden gestructureerd? In een productorganisatie worden gelijksoortige projecten in aparte afdelingen ondergebracht. Het nadeel van deze organisatiestructuur is dat elke afdeling over de benodigde resources moet beschikken. Bij een functionele organisatie worden gelijksoortige middelen die moeten bijdragen aan het projectresultaat bijeen gegroepeerd. De vestigingen van HvT in Apeldoorn en Appingedam hebben een productorganisatie. De vestigingen beschikken bijna over alle benodigde resources om verschillende soorten projecten aan te kunnen. Alleen de drainagemachines en de machinisten zijn geheel gevestigd in Appingedam, hier is dus sprake van een functionele structuur. Alle drainagemiddelen zijn dus bijeen gegroepeerd. Hier wijkt de organisatie dus af van de productstructuur. Mede door deze afwijking ontstaat er afhankelijkheid en interne transacties tussen de vestigingen. De regiomanagers in Apeldoorn zijn de grootste opdrachtgevers voor de drainagediensten van Van Dijk/Van Es (zie §3.4.). De voorwaarden verbonden aan deze interne transacties (bijvoorbeeld de interne verrekenprijs) worden bepaald door de opdrachtgevende regiomanager. Deze situatie is tegenstrijdig met de vereiste onafhankelijkheid tussen divisies zoals hierboven beschreven. Daarnaast wordt door deze afhankelijkheid de resultaatverantwoordelijkheid van Van Dijk/Van Es beperkt. Hierdoor wordt de efficiëntie en de effectiviteit van Van Dijk/Van Es negatief beïnvloedt. Het besturingsprobleem bevindt zich dus deels in de structuur van de organisatie.
§3.3.2. Mintzberg
Hierboven is aangegeven dat het besturingsprobleem zich deels bevindt in de structuur. Om de organisatiestructuur verder te analyseren maak ik hier gebruik van de theorie van Mintzberg. Deze onderscheid 6 basiselementen die elke organisatie omvat. Deze basiselementen staan in het onderstaande figuur afgebeeld.
§3.3.2.1. De strategische top
De dagelijkse leiding en strategische beslissingen komen voor de rekening van A.J.H. van Tongeren, hij is dan ook de drijvende kracht achter alle overnames en alle buitenlandse activiteiten vallen ook onder zijn directe verantwoording. (linken aan het managementproces)
§3.3.2.2. De middle line
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middle-line managers met officiële bevoegdheden en gezag12. Deze middle-line wordt gevormd door de
zogenaamde regiomanagers (ook wel uitvoerders genoemd). Zij houden zich onder andere bezig met de actieve acquisitie van projecten.
Tabel 8: Overzicht regiomanagers
De regiomanagers houden zich naast acquisitie bezig met de financiële afhandeling van projecten, de inkoop ten behoeve van projecten, en de planning van materieel en personeel. Hiervoor geeft hij aan zijn medewerkers dagelijks taakgerichte instructies en voorlichting. Onderling vindt er veel afstemming plaats m.b.t. het leveren van interne diensten. Opvallend hierin is de inconsistente onderverdeling in regio’s en het feit dat men elkaar als opdrachtgever beschouwt. De divisieleiding van de vestiging in Appingedam bestaat uit twee uitvoerders. Dhr P. Magnin was voor de overname eigenaar/directeur van Van Es Geotechniek B.V., en dhr P. van Dijk was destijds eigenaar/directeur van Van Dijk Drainage B.V. Na de fusie en de overname fungeren beide heren enerzijds als divisieleiding en anderzijds als uitvoerders van respectievelijk de bronbemalingsactiviteiten en de drainageactiviteiten. Zij staan hierbij op gelijke voet. Van Dijk/Van Es is hiermee voor haar winstresultaat afhankelijk van de regiomanagers in Apeldoorn en kan beschouwd worden als een onderaannemer binnen HvT Zoals verondersteld is deze situatie tegenstrijdig met de vereiste onafhankelijkheid tussen de vestigingen.
12 Mintzberg, H., The structuring of Organizations , in: The Strategy Process, Prentice Hall, 1998, pp. 330 tm
350
Regiomanager/
uitvoerder dienst vestiging regio
H. Brouwer Bronbemaling Hoofdkantoor
Apeldoorn Achterhoek
J.H. Gerritsen (tevens directeur
bronbemaling) Bronbemaling Hoofdkantoor Apeldoorn
Rivierengebied/ Apeldoorn en omgeving B.H.J. Joosten Bronbemaling Hoofdkantoor
Apeldoorn Rivierengebied en Brabant H. Lemmers Bronbemaling steunpunt Zwolle Zwolle en omstreken P. Magnin Bronbemaling vestiging Appingedam Provincie Groningen
J. Helder Drainage/
bronbemaling vestiging Appingedam Provincie Groningen P. van Dijk Drainagewerk vestiging Appingedam heel Nederland
