Besturing van de franchiserelatie

(1)

Afstudeerscriptie Bedrijfskunde 1

Besturing van de franchiserelatie

Scriptie voor het afsluiten van de studie

Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen Openbare Versie

Auteur: Carine Klamer Studentnummer: 1228234 Studie: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Business Development Eerste begeleider: Drs. E.P.M. Croonen

Tweede begeleider: Prof. dr. ir. F.J.P. Kuijpers

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag behoord tot de auteur.”

(2)

Managementsamenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd met als doel het doen van aanbevelingen aan het management van Franchisegever A over het bereiken van een uniform beeld bij de consument. Deze uniformiteit is voor een (franchise)keten belangrijk omdat de consument het merk als een geheel ziet en zijn verwachtingen baseert op het beeld dat hij heeft van de hele keten. Het onderzoek richt zich op een uniforme kwaliteit waarbij de diensten van de verschillende hoteliers dus moeten voldoen aan de verwachting die de consument heeft van het merk. De hoofdvraag is dan ook: ‘Hoe kan Franchisegever A de relatie met de franchisenemers besturen zodat er een constante kwaliteit geboden wordt aan de consument?’

Uit de analyse van huidige situatie blijkt dat Franchisegever A moeite heeft met de besturing van de franchisenemers. Dit komt doordat de afhankelijkheid van de franchisenemers vrijwel alleen veroorzaakt wordt door een gebrek aan een goed alternatief voor Franchisegever A. Ook is het klimaat in de relatie niet goed waardoor de franchisenemers zich niet coöperatief gedragen. In het onderzoek komen vijf oorzaken naar voren waardoor de feitelijk geleverde dienst niet voldoet aan de verwachting die de consument heeft van de dienst. De besturing van Franchisegever A moet erop gericht zijn deze oorzaken weg te nemen. Daarom zijn er de volgende aanbevelingen gedaan:

• De merken A1 en A2 moeten meer afzonderlijk gepresenteerd worden zodat de verwachting van de consument beter aansluit bij het werkelijke kwaliteitsniveau;

• De ondersteuning moet meer gericht zijn op de behoeften van de franchisevestigingen. De franchiseservicemanagers moeten beter op de hoogte zijn van de situatie van het individuele vestiging en de franchisenemers meer individueel benaderen. De algemene communicatie en houding van Franchisegever A moeten niet autoritair maar meer dienstverlenend zijn;

• Er moet bij de marketing en value drivers meer aandacht zijn voor de recreatieve markt waardoor de recreatieve boekingen via Franchisegever A toenemen. Ook het aanbieden van salestrainingen zullen de hoteliers meer gebruik te maken van de afzetkanalen van Franchisegever A;

• Er moeten duidelijke eisen zijn voor de kwaliteit en die moeten consequent toegepast worden zodat alle franchisenemers voldoen aan de kwaliteitsnormen;

• Er moet een klachtensysteem opgezet worden zodat Franchisegever A meer informatie krijgt over de feitelijk geleverde dienst;

• In de franchisecouncil moet alleen de marketing en sales besproken worden. Voor alle andere zaken moet er een franchisevereniging en een internetforum opgericht worden waar de franchisenemers deze zaken kunnen bespreken;

• De manier van belonen moet meer verbonden worden aan de

(3)

prestatie van de franchisenemers.

Door deze veranderingen kan Franchisegever A de franchisenemers gerichter beïnvloeden en komt het meer te weten over de consument en de feitelijk geleverde dienst. Hierdoor kan Franchisegever A ervoor zorgen dat de franchisenemers een uniforme kwaliteit leveren die overeen komt met de verwachting van de consument.

(4)

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek dat ik de afgelopen zeven maanden heb uitgevoerd voor Franchisegever A. Deze scriptie is het afsluitende onderdeel voor de opleiding Bedrijfskunde, met als afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze afstudeeropdracht heeft als doel de geleerde kennis en ervaring van de afgelopen studiejaren in praktijk te brengen. Dit onderzoek heeft mij dan ook veel geleerd over het verschil tussen theorie en praktijk.

Hiervoor wil ik mijn afstudeerbegeleiders Evelien Croonen en de heer Kuijpers bedanken voor alle tijd die zij hebben vrijgemaakt en alle adviezen die mij weer verder hielpen.

Deze scriptie is de openbare versie. In deze openbare versie blijft de identiteit van de organisatie waarvoor het onderzoek is uitgevoerd geheim.

Carine Klamer

Groningen, november 2004

(5)

Inhoudsopgave

INLEIDING ... 8

HOOFDSTUK 1 FRANCHISING EN FRANCHISEGEVER A ... 10

1.1 Franchising ... 10

1.2 Franchisegever A franchising ... 11

Samenvatting ... 14

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 15

2.1 Spanningsvelden bij franchising ... 15

2.2 Probleemschets... 16

2.3 Probleemstelling ... 17

2.4 Conceptueel model... 19

HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER... 24

3.1 Afhankelijkheid ... 24

3.2 De invloed van afhankelijkheid op de machtsruimte .. 27

3.3 Het klimaat ... 30

3.4 De invloed van het klimaat op de coöperatie... 31

3.5 Besturing ... 32

3.6 Verwachtingswaarde... 35

HOOFDSTUK 4 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING.... 39

4.1 Soort onderzoek... 39

(6)

4.2 Methoden van dataverzameling ... 39

4.3 Opstellen vragenlijst ... 40

4.4 Interviewmethode ... 41

4.5 Keuze populatie steekproef... 41

4.6 Uitvoering interviews... 42

4.7 Analyse interviewresultaten ... 43

Conclusie ... 43

HOOFDSTUK 5 DE AFHANKELIJKHEID IN DE RELATIE ... 44

5.1 Afhankelijkheid Franchisegever A ... 44

5.2 Afhankelijkheid Franchisenemers A ... 45

5.3 Indeling responsstrategieën Franchisenemers A ... 52

HOOFDSTUK 6 HET KLIMAAT ... 56

6.1 Structuur... 56

6.3 Welwillendheid ... 58

6.3 Autonomie... 59

6.4 Beloning... 59

HOOFDSTUK 7 DE BESTUURSRICHTING... 61

7.1 De perceptie van Franchisegever A ... 61

7.2 De perceptie van de Franchisenemers A... 62

7.3 Verwachtingswaarde... 63

7.4 Beoordelingen van de dienst ... 65

7.5 Analyse van de gaps... 66

(7)

HOOFDSTUK 8 BEÏNVLOEDEN VAN DE AFHANKELIJKHEID . 69 8.1 Ruimte Franchisegever A ... 69

8.2 Vergroting van de besturingsruimte... 70

HOOFDSTUK 9 BEÏNVLOEDEN VAN HET KLIMAAT ... 75

9.1 Structuur... 75

9.2 Welwillendheid ... 77

9.3 Autonomie... 77

9.4 Beloning... 77

HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 79

10.1 De huidige besturing ... 79

10.2 Het doel van de besturing ... 80

10.3 De gewenste besturing ... 80

HOOFDSTUK 11 REFLECTIE... 83

11.1 Relevantie ... 83

11.2 Deugdelijkheid ... 83

LITERATUURLIJST ... 86

BIJLAGEN ... 88

(8)

Inleiding

Franchising is een onderwerp dat bij de studie Bedrijfskunde niet veel aandacht krijgt. Een franchisesysteem is een bijzondere organisatievorm die in een aantal opzichten verschilt van andere organisatievormen. Een bedrijfskundige analyse van een franchiseorganisatie is door deze verschillen erg interessant. Bij bedrijfskunde leer je namelijk denken en analyseren vanuit veel verschillende perspectieven. Vanuit verschillende benaderingen wordt steeds naar een ander aspect van het probleem gekeken. Een probleem in een franchise organisatie vraagt ook om een dergelijke aanpak. Dit komt doordat de franchisegever en de franchisenemer voor de consument een eenheid vormen. Toch zijn de franchisegever en de franchisenemer juridisch zelfstandig en bestaat er geen hiërarchische relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer.

Doordat de consument de franchisenemers wel als een geheel beoordeeld moet de franchisegever ervoor zorgen dat de consument in alle franchisevestigingen een uniforme dienst geleverd krijgt. Het lastige daarbij is dat hij de franchisenemers door hun zelfstandigheid niet direct dingen kan opleggen. Hij moet de franchisenemers van de beslissingen overtuigen en ze over halen. Dit onderzoek heeft als doel het doen van aanbevelingen voor de besturing van de franchisenemers zodat er een uniforme dienst geleverd wordt aan de consument.

Dit onderzoek is uitgevoerd voor Franchisegever A. Franchisegever A is een franchiseorganisatie met ongeveer 270 franchisenemers in 41 landen.

In deze scriptie wordt verslag gedaan van dit onderzoek. In het eerste hoofdstuk wordt een korte uitleg gegeven worden over franchising.

Hoofdstuk twee bevat de onderzoeksopzet waarmee dit onderzoek is uitgevoerd. Hierin wordt een probleemschets gegeven en wordt de probleemstelling uitgewerkt. Vervolgens wordt een conceptueel model gegeven waarin de theorieën die in dit onderzoek gebruikt zijn gepresenteerd worden.

In hoofdstuk drie worden de gebruikte theorieën uitgewerkt en wordt uitgelegd hoe deze theorieën kunnen bijdragen bij het beantwoorden van de hoofdvraag.

Hoofdstuk vier gaat in op de methodologische kant van het onderzoek. De onderzoeksstappen en methoden worden toegelicht zodat deze later beoordeeld kunnen worden.

Vervolgens worden de vijf deelvragen in de hoofdstukken vijf tot en met negen beantwoord. Hoofdstuk tien bevat de conclusies en aanbevelingen voor het managementteam van Franchisegever A. Hierin wordt de hoofdvraag beantwoord.

Als laatste geeft hoofdstuk elf een reflectie op het onderzoek waarin de betrouwbaarheid en de validiteit beoordeeld worden.

In onderstaande leeswijzer wordt de opbouw van het onderzoek schematisch weergegeven.

(9)

Franchising en

Franchisegever A Een korte uitleg over franchising en de franchise organisatie van Franchisegever A

Onderzoeksopzet De opzet van het onderzoek

Theoretisch kader Een uitleg van de theoretische achtergronden van het onderzoek Methodologische

verantwoording De methodologische verantwoording van het onderzoek

Afhankelijkheid in de

relatie Beantwoording deelvraag 1 Het klimaat in de

relatie Beantwoording deelvraag 2 HUIDIGE BESTURING

De besturingsrichting Beantwoording deelvraag 3

DOEL

BESTURING

Gebruik van macht Beantwoording deelvraag 4

Gebruik van

coöperatie Beantwoording deelvraag 5 GEWENSTE BESTURING

Conclusie en

aanbevelingen Beantwoording hoofdvraag Reflectie Reflectie op het onderzoek

(10)

Hoofdstuk 1 Franchising en Franchisegever A

Deze scriptie gaat over een franchiseorganisatie. Omdat het onderzoek zich richt op een probleem dat met deze organisatievorm te maken heeft wordt in dit eerste hoofdstuk een uitleg gegeven over franchising in het algemeen. Om inzicht te krijgen in de problematiek van Franchisegever A wordt in dit hoofdstuk ook een beschrijving gegeven van de organisatie en de manier van franchising van Franchisegever A.

1.1 Franchising

Franchiseorganisatie kunnen onderverdeeld worden in drie hoofdvormen (Price, 1997, Kneppers-Heynert, 1988):

• Product-distribution franchising; dit is een productgerichte vorm van franchising. De franchisegever maakt gebruik van selectieve distributie door de franchisenemer het dealerschap van een bepaald productenpakket te geven. Voorbeelden hiervan zijn benzinestations of garagebedrijven;

• Trade mark franchising of industriële franchising; bij deze vorm wordt niet het product maar de productie in licentie gevoerd, gekoppeld aan de presentatie en promotie van de licentiehouder.

Voorbeelden zijn 7-Up of Coca-Cola.

• Business format franchising; hierbij staat het beschikbaar stellen van een systeem wat nodig is voor de exploitatie van de franchisevestigingen centraal. Alle onderdelen van de bedrijfsvoering, zoals marketing, verkoop, administratie, automatisering etc. worden integraal aangepakt. Voorbeelden hiervan zijn McDonalds of Hubo.

In Nederland en de rest van West-Europa en Japan wordt onder franchising alleen deze laatste vorm verstaan. In dit onderzoek is daarom voor het begrip franchising de volgende definitie gekozen: "Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisegever, één of meerdere anderen, de franchisenemers, het recht geeft om zijn handelsnaam of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen bij de verkoop van producten c.q. het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever ontwikkelt exclusief marketingconcept en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme prestatie ten opzichte van het publiek, alsmede een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen (Kneppers-Heynert, 1988).

In deze definitie komen twee belangrijke kenmerken naar voren:

• Er sprake is van twee partijen, de franchisegever en de franchisenemer die op een hechte manier samenwerken maar elk hun eigen taken hebben. Deze taakverdeling is erop gebaseerd, dat beide partijen doen waar ze goed in zijn: de franchisegever schept

(11)

de voorwaarden, waardoor de franchisenemer efficiënt kan werken.

Beide partijen blijven juridisch wel zelfstandig;

• Er is een uniforme uitstraling naar de consument. De consument ziet de franchiseorganisatie als één geheel en zal deze ook zo beoordelen. De franchisegever moet er daarom voor zorgen dat alle franchisenemers een uniforme dienst leveren.

Bij een franchiserelatie kan de intensiteit van de samenwerking zeer uiteenlopen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen (Kneppers- Heynert, 1988):

• Hard en/of full franchising: bij deze vorm is de samenwerking streng aan regels gebonden en betreft het vrijwel alle terreinen van de bedrijfsvoering;

• Soft en/of free franchising: bij deze vorm is de samenwerking minder strak gereglementeerd en hebben de franchisenemers meer vrijheid met betrekking tot essentiële beslissingen, in zoverre dit het uniforme imago niet schaadt. Bij deze vorm wordt de formule gezamenlijk opgezet, geëxploiteerd en beheerd in tegenstelling tot hard franchising waarbij de formule meer van bovenaf wordt opgelegd. De coöperatieve vorm van franchising ontstaat meestal doordat een aantal bestaande ondernemingen met elkaar gaan samenwerken.

1.2 Franchisegever A franchising

Hoewel de naam A al ruim 40 jaar bestaat is er pas sinds HK eigenaar is van het merk A sprake van een franchiseformule. Voor die tijd was er slechts een samenwerkingsverband en later een licentieverhouding. De manier van franchising bij Franchisegever A kan getypeerd worden als soft franchising. De organisatie is ontstaan uit een samenwerkingsverband van bestaande ondernemers. Een groot verschil met veel andere franchiseorganisaties is dan ook dat er geen standaard franchisevestiging is die gekopieerd is naar de franchisenemers. Iedere franchisenemer heeft zijn eigen franchisevestiging en maakt daarbij gebruik van het merk en de diensten van Franchisegever A. Er zijn geen strakke regels over hoe de dienst moet worden uitgevoerd en de franchisevestiging zijn vrij in het bepalen van de inrichting en sfeer van de franchisevestiging. Het gezamenlijke in de franchiseformule zijn de internationale kwaliteitsstandaarden voor een drie of viersterren kwaliteitsniveau.

Franchisegever A kan getypeerd worden als Business format franchising. Franchisegever A biedt een heel franchisesysteem dat de franchisenemers ondersteunt, waarbij de nadruk ligt op de sales en marketing. Het doel dat Franchisegever A zich stelt is dat de franchisevestigingen door het gebruik van de brand, de producten en service van Franchisegever A optimaal functioneren. Het is dus de bedoeling dat de franchisenemer maximale winst uit de samenwerking kan halen door maximale ondersteuning van Franchisegever A.

Bovenstaande typeringen zijn in dit onderzoek van belang omdat Franchisegever A van soft franchising naar hard en full franchising wil gaan. Dit betekent dat de franchisegever de formule meer gaat besturen

(12)

en managen, er meer gestandaardiseerd wordt en het franchisesysteem meer onderdelen van de bedrijfsvoering omvat.

Het franchisesysteem van Franchisegever A bestaat uit drie elementen: het merk, het operationeel systeem en het ondersteunend systeem.

Brand:

Franchisegever A bestaat uit drie merken;

• Merk A, dit zijn viersterren franchisevestigingen.

• Merk B, dit zijn driesterren franchisevestigingen.

• Merk C, dit zijn franchisevestigingen die geschikt zijn voor een langer verblijf.

Merk A en Merk B zijn de bekendste merken. Merk A bestaat als merk al ruim 40 jaar en is een merk met een hoge naamsbekendheid. Het merk moet staan voor de zekerheid op het gebied van kwaliteit, maar de consument moet zich er tegelijkertijd thuis voelen. De consument kan van het merk verwachten dat de franchisevestigingen een drie en viersterren kwaliteitsniveau van de ANWB hebben met een eigen sfeer en uitstraling waardoor de consument zich er thuis kan voelen. De merken worden naar de consument als verschillende merken gepresenteerd, maar er wordt binnen de organisatie geen onderscheid gemaakt tussen de merken.

Franchisenemers A betalen ook dezelfde fee voor de formules en krijgen hiervoor dezelfde diensten aangeboden. Het enige verschil tussen deze twee merken is dat een Merk A franchisevestiging minimaal vier sterren en een Merk B franchisevestiging minimaal drie sterren moet hebben.

Operationeel systeem:

Zoals in figuur 1 te zien is maakt Franchisegever A onderscheid tussen commerciële en operationele value drivers. Deze value drivers zijn de ondersteunende back-office diensten en verkoopkanalen die Franchisegever A aanbiedt aan de franchisenemer. Voor deze diensten moet de franchisenemer extra betalen, waarbij het bijvoorbeeld gaat om een bedrag per boeking of een bijdrage aan een bepaalde reclamecampagne. De franchisenemer kan zelf beslissen of hij van deze diensten gebruik maakt. Om de franchisenemer te laten zien wat de bijdrage van Franchisegever A aan de franchisevestiging is heeft Franchisegever A de Franchiseperformance Impact bedacht. Hiermee kan de bijdrage van de diensten van Franchisegever A aan het bedrijfsresultaat van een franchisevestiging kan berekend worden. Deze impact wordt berekend door de omzet uit de boekingen via de value drivers te delen door de netto kamer opbrengst. Hierbij worden de opbrengsten uit food en beverage niet meegerekend. Het aantal boekingen via de verkoopkanalen van Franchisegever A worden dus gedeeld door de totale omzet van de franchisevestiging. Het percentage geeft dus de verhouding tussen de boekingen via de kanalen van Franchisegever A en de eigen verkoopkanalen van de franchisevestiging weer. Zo is te zien welke bijdrage Franchisegever A levert aan de omzet van de franchisevestiging. De FPI is ingesteld om aan de franchisenemers

(13)

zichtbaar te maken wat Franchisegever A voor de franchisevestiging betekent.

De zes commerciële value drivers zijn eigenlijk zes verkoopkanalen:

• GoldRes: Goldres is een wereldwijd reserveringssysteem dat verbonden is met andere reserveringssystemen waarmee geboekt kan worden.

• Connections: De Connections zorgen ervoor dat het franchisevestiging toegang heeft tot alle leden van 18 frequent flyer loyaliteitprogramma’s door de leden bij een verblijf in het franchisevestiging bonuspunten te verschaffen. Franchisegever A biedt aan de leden regelmatig speciale aanbiedingen aan via de frequent flyer publicaties.

• Central Meeting Line: De Central Meeting Line fungeert als bemiddelaar tussen de boeker van vergaderfaciliteiten en het franchisevestiging die de faciliteiten aanbiedt.

• Ambassador Club: De Ambassador Club is het eigen loyaliteitprogramma gericht op de zakelijke franchisevestigingovernachtingen en vergaderfaciliteiten.

• E-commerce: Franchisegever A presenteert alle franchisevestigingen op internet, waarmee de consument direct de franchisevestigingen kan boeken.

• Leisure Marketing: Middels het weekend programma kunnen de franchisevestigingen via het internet en brochures arrangementen aanbieden. Daarnaast zijn er partnerships met Arc Europe, ADAC, ANWB, Hertz en Avis waardoor wereldwijd aanbiedingen gedaan worden.

De operationele value drivers, wat eigenlijk de back office ondersteuning is, zijn de Franchisegever A Business school, de inkooporganisatie, de financiële afdeling en de kwaliteitscontrole.

Support Systeem:

Het support systeem bestaat uit de franchiseservicemanagers, de salesactiviteiten, de analyses van de franchisevestiging en de commerciële bijeenkomsten. De franchiseservicemanagers komen bij de franchisevestigingen langs om te bespreken hoe het franchisevestiging de value drivers zo goed mogelijk kan gebruiken. De franchiseservicemanagers ontwerpen samen met de Franchisenemers van A een lange termijn strategie en maken afspraken over hoe de doelen behaald kunnen worden. De franchisevestigingen hebben hier behoefte aan omdat zij vaak niet toekomen aan strategievorming en lange termijn plannen. De Franchisenemers van A kunnen zelf kiezen of ze gebruik willen maken van de ondersteuning van de franchiseservicemanagers en betalen hier per jaar voor.

Een franchisenemer sluit bij Franchisegever A een contract af, en krijgt na het betalen van de franchisefee het entreepakket. Naast dit entreepakket betalen de franchisenemers een jaarlijkse royalty voor een aantal producten en services van Franchisegever A . Vastgelegd is dat de helft van de fee wordt besteed aan marketing. De inhoud van de

(14)

pakketten is te vinden in bijlage I.

Samenvatting

Franchisegever A is een franchiseorganisatie, wat betekent dat de Franchisegever A franchisevestigingen in ruil voor betaling gebruik maken van de merknaam en de ondersteuning van Franchisegever A. Deze samenwerkingsvorm biedt voordelen aan Franchisegever A als franchisegever en aan de Franchisenemer A als franchisenemer. De partijen werken samen, maar blijven juridisch zelfstandig en er is geen hiërarchische relatie tussen de partijen. De franchisenemers worden door de consument wel als een geheel gezien. De franchiseformule Franchisegever A bestaat uit drie elementen: de brand, operationeel systeem en support systeem. Deze drie elementen hebben als doel het optimaal ondersteunen van de franchisenemer.

(15)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uitgewerkt. Deze is gemaakt aan de hand van de Leeuw (1996). Eerst wordt er uitgelegd met welke problematiek een franchisesysteem in het algemeen te maken heeft.

Vervolgens wordt dit uitgewerkt in een probleemschets van Franchisegever A. Uit deze probleemschets is een probleemstelling geformuleerd. Vervolgens wordt het conceptueel model gepresenteerd waarin het onderzoek schematisch weergegeven wordt.

2.1 Spanningsvelden bij franchising

Een franchiserelatie is een contractuele relatie tussen twee partijen, de franchisenemer en de franchisegever. In deze relatie hebben de partijen te maken met gezamenlijke en tegengestelde belangen. Een belangrijk gezamenlijk belang is de eindconsument. Het is in belang van de franchisegever dat zijn relatie met de franchisenemer ervoor zorgt dat de franchisenemer de consument optimaal van dienst kan zijn. De franchiserelatie kan immers nog zoveel voordelen opleveren, maar als de consument er niet mee gediend wordt heeft de franchisenemer er niets aan. Wanneer een franchisenemer geen waarde kan bieden aan de consument zal de franchisenemer op den duur ook geen waarde meer hebben voor de franchisegever.

Door tegengestelde belangen van de franchisenemer en de franchisegever ontstaan er in een franchiserelatie verschillende spanningsvelden, waarvan er in dit onderzoek één wordt onderzocht. Net als een filiaalbedrijf heeft een franchiserelatie te maken met de afweging van uniformiteit versus lokale aanpassing. Uniformiteit zorgt voor lagere kosten, consistentie van het imago en het makkelijker kunnen introduceren van nieuwe producten of diensten (Kaufmann en Eroglu, 1998). Tegelijkertijd moet er vanuit de vraag van de consument waarde gecreëerd worden. Door de uniforme uitstraling en de bijbehorende standaardisatie loopt de franchisenemer het risico dat de gestandaardiseerde dienst minder goed aansluit bij de vraag van zijn consument.

Het spanningsveld dat in deze scriptie wordt onderzocht wordt de

‘paradox of governance’ genoemd (Nooteboom, 1999). Dit houdt in dat de twee partijen gezamenlijk voordeel willen creëren uit hun relatie, maar tegelijk de risico’s van hun afhankelijkheid van de relatie moeten managen en ook de eigen doelen willen nastreven. Hierdoor kan opportunistisch gedrag en ‘free-riding’ ontstaan. Dit betekent dat franchisegevers dit opportunistische gedrag moeten beperken door controle, maar tegelijkertijd een goede relatie met de franchisenemers moet behouden om een samenhangende groep te vormen.

Deze paradox maakt het spanningsveld tussen uniformiteit lokale aanpassing nog ingewikkelder. De franchisegever heeft als taak toe te zien op de uniformiteit, maar moet hierbij rekening houden met de paradox of governance. Bij een hoofdkantoor en een filiaalbedrijf heeft het

(16)

hoofdkantoor door de hiërarchische relatie de mogelijkheid om de uniformiteit af te dwingen. Het hoofdkantoor legt bepaalde zaken op en moet er zelf voor zorgen dat dit past bij de behoefte van de consument.

Wanneer de standaarden niet passen bij de behoefte van de consument is het filiaal waarschijnlijk minder winstgevend. Deze lagere winst gaat naar het hoofdkantoor en het hoofdkantoor heeft zo direct te maken met de gevolgen hiervan. Bij een franchiserelatie gaat de winst naar de franchisenemer zelf. Dit betekent dat de franchisenemer er meer belang bij heeft dat de opgelegde standaarden ook voldoen aan de behoefte van zijn consument. De franchisenemer zal dan ook eerder geneigd zijn te kiezen voor het belang van zijn franchisevestiging en zal de standaarden niet zomaar opvolgen. De franchisegever moet erop toezien dat de standaarden opgevolgd worden maar kan dit bij gebrek aan een hiërarchische relatie niet zomaar verplichten. Door de softe en vrije vorm van samenwerking bij Franchisegever A is het opleggen van standaarden zeker moeilijk. Dit spanningsveld vormt de basis van het onderzoek bij Franchisegever A .

2.2 Probleemschets

In hoofdstuk één is al uitgelegd dat Franchisegever A is ontstaan vanuit een samenwerkingsverband van bestaande franchisevestigingen en getypeerd worden als soft en free franchising. De franchisevestigingen hebben relatief veel vrijheid en verschillen dan ook in onder andere uitstraling, inrichting en prijs.

Nu het merk in privé eigendom is wil het management het aantal franchisevestigingen laten groeien naar 1000 franchisevestigingen wereldwijd in 2010. Door toename van het aantal franchisevestigingen nemen de inkomsten van Franchisegever A toe en wordt het merk meer waard. Naast groei wil Franchisegever A ook meer invloed kunnen uitoefenen op de Franchisenemers A. Van soft en free franchising streeft Franchisegever A naar een harder franchiseconcept. In de definitie van franchising was al te zien dat de franchisegever de formule moet controleren en besturen om een uniforme uitstraling naar de consument en een gelijkwaardige kwaliteit van de dienst te waarborgen. Op dit moment verschillen de franchisevestigingen sterk van elkaar en Franchisegever A wil door een hardere franchiseformule voorkomen dat dit ten koste gaat van het merk. Zeker bij groei is het van belang dat het merk herkenbaar blijft en de franchisevestigingen een gelijkwaardige en uniforme kwaliteit bieden.

Voor de individuele Franchisenemers van A leidt uniformiteit tot minder ruimte voor lokale invulling. De individuele Franchisenemer A wil zijn franchisevestiging zo goed mogelijk bij de markt laten aansluiten en zo goed mogelijk voldoen aan de wens van de klant. Aangezien de winst naar de franchisenemer gaat, streeft de Franchisenemer A naar een goed resultaat van de eigen franchisevestiging. Aanpassingen die de uniformiteit bevorderen zorgen bij een Franchisenemer A voor hogere kosten terwijl het moeilijk meetbaar is wat de uniformiteit oplevert.

(17)

Om dit te bereiken moet Franchisegever A de franchisenemers dus kunnen besturen en managen. Hierdoor krijgt Franchisegever A te maken met de ‘paradox of governance’. Wanneer Franchisegever A alle franchisevestigingen standaarden op wil leggen moet Franchisegever A invloed en controle kunnen uitoefenen op de franchisevestigingen. Maar controle beneemt de Franchisenemers van A hun vrijheid omdat ze moeten voldoen aan de eisen die van bovenaf gesteld worden. De Franchisenemers van A zullen niet zomaar voldoen aan de eisen die Franchisegever A stelt.

Franchisegever A moet dus op zoek naar een balans tussen controle en opportunisme en tussen uniformiteit versus lokale aanpassing. In dit onderzoek is hierbij als uitgangspunt de consument genomen. Wanneer de consument geen gebruik meer maakt van de franchisevestigingen, hebben de Franchisenemers van A geen omzet en Franchisegever A uiteindelijk ook niet. Het optimaal voldoen aan de wensen en verwachtingen van de consument is namelijk een gezamenlijk belang van Franchisegever A en van de Franchisenemers A.

2.3 Probleemstelling

De probleemstelling is een zorgvuldige weergave van vragen die men door middel van onderzoek wil beantwoorden, de redenen waarom dat antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. Een probleemstelling bestaat dus uit drie componenten; een doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden.

Doelstelling

In de doelstelling wordt antwoord gegeven op de vraag ‘wie wil wat waarom weten?’. Voor dit onderzoek is de doelstelling als volgt geformuleerd: Het managementteam van Franchisegever A adviseren over de manier waarop Franchisegever A de relatie met de Franchisenemers van A kan besturen waardoor de consument een uniform beeld krijgt van het merk van Franchisegever A zodat het merk versterkt wordt.

Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag, en vormt de kern van het onderzoek:

Hoe kan Franchisegever A de relatie met de Franchisenemers van A besturen zodat er een constante kwaliteit geboden wordt aan de consument?

Deelvragen

Om deze hoofdvraag goed te kunnen onderzoeken is deze opgesplitst in vijf deelvragen.

1. Hoe is de afhankelijkheidsrelatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

2. Hoe is het klimaat tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

(18)

3. Aan welke verwachting van de consument moeten de franchisevestigingen voldoen?

4. Hoe kan Franchisegever A macht gebruiken om meer invloed uit te oefenen op de Franchisenemers A?

5. Hoe kan Franchisegever A de coöperatie verhogen zodat ze meer invloed kunnen uitoefenen op de Franchisenemers A?

Deze deelvragen vormen de rode draad in het onderzoek. Hierbij gaan de deelvragen één en twee over de huidige besturing, deelvraag drie over het doel van de besturing en de deelvragen vier en vijf over de gewenste besturing. De antwoorden van de deelvragen zullen uiteindelijk de vraagstelling beantwoorden. Deze vijf deelvragen worden onder het conceptueel model uitgewerkt.

Productrandvoorwaarden

Ten slotte geven de randvoorwaarden de beperkingen aan. Deze kunnen worden opgesplitst in producten procesrandvoorwaarden. Onder de laatste vallen ook de eisen en voorwaarden zoals die door Franchisegever A en de Rijksuniversiteit Groningen gesteld zijn.

• Het onderzoek moet in eerste instantie gericht zijn op de Nederlandse franchisevestigingen. Voor deze afbakening is gekozen omdat ertussen de verschillende landen veel culturele verschillen en opvattingen over franchising bestaan. Het onderzoek zou veel te complex worden.

Daarom wordt er eerst alleen onderzoek gedaan naar de franchisevestigingen in Nederland;

• Het onderzoek richt zich alleen op de Merk A en de Merk B franchisevestigingen. Het merk C bestaat nog maar sinds kort en is nog niet echt bekend.

• De aanbevelingen moeten passen bij de strategie die Franchisegever A volgt bij veranderingen. Franchisegever A is een onderneming met een lange geschiedenis, waarbij veranderingen stap voor stap worden doorgevoerd. Franchisegever A kan het zich niet veroorloven dat veel franchisevestigingen de keuze maken om uit de formule te stappen. De oplossing mag dus geen grote weerstand oproepen omdat er een groot risico is dat franchisevestigingen bij grote veranderingen er voor kiezen uit de formule te stappen.

• Hoewel beide partijen in een tweezijdige relatie de ander kunnen besturen zal dit onderzoek op de besturing van de Franchisenemers van A door Franchisegever A zijn gericht. Er zullen dus alleen aanbevelingen worden gedaan aan Franchisegever A.

• De scriptie moet wetenschappelijk zijn, wat betekent dat de scriptie relevant en deugdelijk is.

Procesrandvoorwaarden

• Het onderzoek moet op een wetenschappelijke manier tot stand komen. Dit betekent dat het onderzoek op een valide en betrouwbare manier moet worden uitgevoerd;

• De resultaten zullen op een vertrouwelijke manier behandeld worden en niet openbaar beschikbaar zijn;

(19)

• Het onderzoek moet in zeven maanden zijn afgerond.

Definities en afbakening

Om ervoor de zorgen dat het onderzoek goed wordt uitgevoerd is het belangrijk dat het duidelijk is wat de gebruikte begrippen betekenen.

Daarom zullen de begrippen uit de deelvragen geoperationaliseerd worden. Dit betekent dat de abstracte begrippen zo duidelijk en meetbaar mogelijke gedefinieerd zullen worden. Dit moet leiden tot een scherpe afbakening van het onderzoek.

• Franchisegever A merk: hiermee wordt de franchiseformule van Franchisegever A bedoeld. Het gaat hier dus om het totaalbeeld van het merk dat de consument heeft.

• Franchisegever A: hiermee wordt de organisatie van de franchiseformule vanuit het hoofdkantoor in Amersfoort bedoeld.

• Franchisenemers A: dit zijn de eigenaren van de verschillende franchisevestigingen die ervoor gekozen hebben franchisenemer te worden bij Franchisegever A . Dit zijn dus de Franchisenemers van A (m/v) van Merk A franchisevestigingen en Merk B franchisevestigingen.

• Besturing: Hieronder wordt elke vorm van gerichte beïnvloeding verstaan.

• Macht: Macht is een onderdeel van een tweezijdige relatie tussen A en B. Deze relatie omvat het vermogen van A om B ertoe te brengen dingen te doen die B anders niet zou doen en het vermogen van B om A ertoe te brengen dingen te doen die A anders niet zou doen.

• Afhankelijkheid: dit is een variabele dat de maat aangeeft van het risico dat de Franchisenemers van A lopen als gevolg van een opportunistische actie van Franchisegever A en omgekeerd.

• Coöperatie: Dit is het vertrouwen dat de relatie stand zal houden, de wil om de relatie te behouden en de wil om opofferingen te brengen om de relatie in stand te houden.

• Klimaat: Dit is een variabele dat de inhoud en kracht van de normen, waarden, opvattingen, handelswijze en gevoelens van de Franchisenemers van A en Franchisegever A weerspiegelt.

• Kwaliteit: Kwaliteit is de mate waarin de geleverde dienst in de ogen van de consument overeen komt met de verwachting van de consument.

2.4 Conceptueel model

Het onderzoek kan opgesplitst worden in drie delen:

• Allereerst is de huidige besturing van de relatie door Franchisegever A onderzocht. Hierbij is vooral gelet op de afhankelijkheid (deelvraag 1) en het klimaat (deelvraag 2) van de relatie;

• Vervolgens is onderzocht wat Franchisegever A met de relatie moet bereiken. Dit is het doel van de besturing (deelvraag 3);

• Als laatste is onderzocht hoe dit doel door de besturing bereikt kan worden. Hier wordt bepaald hoe Franchisegever A de twee soorten stuurmaatregelen macht (deelvraag 4) en coöperatie (deelvraag 5) in

(20)

de relatie kan inzetten om het doel van de besturing te bereiken.

Hierbij worden aanbevelingen gedaan voor de gewenste besturing.

De twee soorten stuurmaatregelen macht en coöperatie worden beïnvloed door respectievelijk afhankelijkheid en het klimaat. De stuurvariabelen waarmee deze twee gestuurd kunnen worden zijn weergegeven in de blauwe vakken. Dit zijn de ‘knoppen’ van het model waaraan Golden Tulp kan draaien om de Franchisenemers van A te besturen. In hoofdstuk drie wordt uitgelegd hoe deze stuurvariabelen de stuurmaatregelen macht en coöperatie beïnvloeden.

In het conceptuele model (figuur 2) wordt het onderzoek schematisch weergegeven. Hierin is te zien hoe het onderzoek is opgebouwd en hoe de deelvragen met elkaar samenhangen. In het uitgebreide conceptueel model in hoofdstuk drie (figuur 3) wordt het conceptueel model nogmaals gepresenteerd. Hier ligt de nadruk op de gebruikte theorie en wordt in het model de structuur van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk drie worden deze theorieën uitgewerkt.

(21)

Hoofdvraag: Hoe kan Franchisegever A de relatie met de Franchisenemers van A besturen zodat er een constante kwaliteit geboden wordt aan de consument?

Dit onderzoek heeft als doel het management van Franchisegever A te adviseren over het bereiken van een uniforme kwaliteit bij de consument.

Een franchiseorganisatie doet immers gezamenlijk de marketing en wekt bij de consument voor de verschillende franchisevestigingen een bepaalde verwachting op. Het gap-model (Paqrasuraman ea, 1985) laat zien dat de consument de kwaliteit beoordeelt op basis van die verwachting. Wanneer de kwaliteit van het franchisevestiging lager is dan de consument had verwacht zal hij de kwaliteit negatief beoordelen. Wanneer het franchisevestiging een hogere kwaliteit aanbiedt dan de consument had verwacht zal hij de kwaliteit positief beoordelen. De consument zal daarbij ook zijn verwachting bijstellen en de volgende keer weer een hogere kwaliteit verwachten. Omdat de consument op basis van zijn ervaring in één franchisevestiging de kwaliteit voor de hele keten beoordeelt moet Franchisegever A ervoor zorgen dat de kwaliteit in alle franchisevestigingen gelijk is. De besturing moet er dus op gericht zijn een constante kwaliteit te leveren aan de consument. Om deze hoofdvraag te beantwoorden is eerst de huidige relatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers van A geanalyseerd. Deze analyse beperkt zich tot het aspect besturing in de relatie. Onder besturing wordt daarbij verstaan elke vorm van gerichte beïnvloeding (de Leeuw, 2000). Hierbij zijn altijd twee partijen betrokken: de partij die bestuurt en de partij die bestuurd wordt. In dit onderzoek wordt gekeken naar Franchisegever A als de partij die bestuurd en de Franchisenemers van A worden gezien als de partij die bestuurd wordt. Hierbij is onderzocht hoe Franchisegever A de Franchisenemers van A door middel van twee stuurmaatregelen kan besturen. Door te onderzoeken welke invloed deze stuurmaatregelen hebben kan de reactie van de Franchisenemers van A op de stuurmaatregelen afgewogen worden. Zo kan Franchisegever A een optimale mix van stuurmaatregelen samenstellen waardoor de Franchisenemers van A een constante kwaliteit gaan leveren aan de consument.

Deelvraag 1: Hoe is de afhankelijkheidsrelatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

In dit onderzoek worden twee soorten stuurmaatregelen onderzocht. De eerste is besturing door het gebruik van macht. Macht is een onderdeel van een tweezijdige relatie tussen A en B, oftewel tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A. Deze relatie omvat het vermogen van A om B ertoe te brengen dingen te doen die B anders niet zou doen en het vermogen van B om A ertoe te brengen dingen te doen die A anders niet zou doen (de Leeuw, 2000). Macht is dus een stuurmaatregel die gebruikt kan worden als de andere partij zelf die dingen niet zou doen. Macht wordt bepaald door afhankelijkheid in de relatie, dus wanneer A afhankelijk is van B, heeft B macht over A. Hoe groter de afhankelijkheid van A hoe groter de ruimte van B is om macht te gebruiken om A dingen

(22)

te laten doen die A anders niet zou doen. Met behulp van het model van Nooteboom (1999) wordt de afhankelijkheidsrelatie tussen Franchisegever A en de franchisenemers geanalyseerd. De afhankelijkheid wordt beïnvloed door drie variabelen: de waarde van de relatie ten opzichte van alternatieven, de omschakelingskosten en de ruimte voor opportunistisch gedrag. Hierbij is het zo dat hoe meer waarde A hecht aan de relatie met B, hoe hoger de omschakelingskosten van A en hoe kleiner de ruimte voor opportunistisch gedrag, hoe afhankelijker A van B is. Met deze drie variabelen wordt eerst de huidige situatie onderzocht en kan de ruimte van Franchisegever A voor het gebruik van macht bij de besturing worden vastgesteld. Met deze ruimte kan Franchisegever A de franchisevestigingen besturen om de franchisevestigingen dingen te laten doen die ze zelf niet zouden willen doen.

Deelvraag 2: Hoe is het klimaat in de relatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

De tweede deelvraag betreft de tweede stuurmaatregel die Franchisegever A kan gebruiken. Het alleen gebruiken van macht bij besturing in een franchiserelatie is namelijk onvoldoende om opportunistisch gedrag en free-riding te voorkomen (Strutton ea, 1993). Een franchisegever moet niet alleen gebruik maken van eenzijdige macht, maar moet ook het klimaat van de relatie gebruiken om invloed uit te oefenen op de Franchisenemers van A (Stutton ea., 1993). Het klimaat van de relatie bepaalt in dit onderzoek de mate van coöperatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A. De mate van coöperatie bepaalt in hoeverre Franchisegever A de Franchisenemers van A kan overhalen om zich vrijwillig te laten besturen. Het verschil met besturing door macht is dan ook dat macht gebruikt wordt om de Franchisenemers van A dingen te laten doen die ze anders niet zouden doen en coöperatie de Franchisenemers van A dingen laat doen die ze zelf ook willen doen. Het klimaat in de relatie wordt beïnvloed door vier variabelen (Strutton ea, 1993 en Schul ea., 1985): de structuur die de franchisegever is opgezet, de welwillendheid van de franchisegever, de autonomie van de franchisenemer en de beloning door de franchisenemer.

Deelvraag 3: Aan welke verwachting van de consument moeten de franchisevestigingen voldoen?

De eerste twee deelvragen gaan in op de huidige relatie. Vervolgens is de richting van de besturing bepaald. Deze besturingsrichting wordt bepaald door de consument omdat Franchisegever A wil dat de franchisevestigingen een uniform beeld uitstalen naar de consument. De franchisevestigingen moeten hiervoor een gelijkwaardige kwaliteit aanbieden. Kwaliteit wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de ervaring van de consument overeenkomt met zijn verwachting.

Deze deelvraag wordt beantwoord met behulp van het model van Parasuraman (1985). Dit model laat zien waar de consument de kwaliteit op beoordeelt en geeft vijf gaps weer die zorgen voor een verschil tussen de verwachting en de ervaring van de consument. Deze vijf gaps zijn

(23)

onderzocht door te kijken naar de verschillen in de perceptie van het merk van Franchisegever A tussen Franchisegever A zelf, de Franchisenemers van A en de consument. Vervolgens is bepaald welke determinanten van kwaliteit door Franchisegever A bestuurd moeten worden om de consument een gelijkwaardig product te bieden.

Deelvraag 4: Hoe kan Franchisegever A macht gebruiken om meer invloed uit te oefenen op de Franchisenemers A?

De antwoorden van deelvraag één en twee gaan over de huidige situatie.

Om de franchisevestigingen zo te besturen dat ze voldoen aan de verwachting van de consument moet onderzocht worden hoe Franchisegever A deze besturing moet aanpakken. Er worden aanbevelingen gedaan over hoe Franchisegever A de drie stuurvariabelen kan gebruiken om de franchisevestigingen afhankelijker te maken.

Hierdoor krijgt Franchisegever A meer macht die gebruikt kan worden om de franchisevestigingen dingen te laten doen die ze zelf niet zouden willen doen.

Deelvraag 5: Hoe kan Franchisegever A de coöperatie verhogen zodat ze meer invloed kunnen uitoefenen op de Franchisenemers A?

Hier wordt onderzocht hoe Franchisegever A de vier stuurvariabelen moet gebruiken om het klimaat te verbeteren waardoor de coöperatie toeneemt. Zo kan Franchisegever A de franchisevestigingen besturen door ze dingen te laten doen die ze zelf ook willen doen.

Samenvatting

De doelstelling van dit onderzoek is: Het managementteam van Franchisegever A adviseren over de manier waarop Franchisegever A de relatie met de Franchisenemers van A kan besturen waardoor de consument een uniform beeld krijgt van het merk van Franchisegever A zodat het merk versterkt wordt.

Om dit doel te bereiken zal er antwoord gegeven worden op de hoofdvraag: Hoe kan Franchisegever A de relatie met de Franchisenemers van A besturen zodat er een constante kwaliteit geboden wordt aan de consument?

Deze vraag is opgesplitst in vijf deelvragen:

1. Hoe is de afhankelijkheidsrelatie tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

2. Hoe is het klimaat tussen Franchisegever A en de Franchisenemers A?

3. Aan welke verwachting van de consument moeten de franchisevestigingen voldoen?

4. Hoe kan Franchisegever A macht gebruiken om meer invloed uit te oefenen op de Franchisenemers A?

5. Hoe kan Franchisegever A de coöperatie verhogen zodat ze meer invloed kunnen uitoefenen op de Franchisenemers A?

In het conceptueel model wordt het onderzoek en de gebruikte theorieën schematisch weergegeven.

(24)

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de theorieën die gebruikt zijn om een antwoord te geven op de deelvragen. Hiermee wordt duidelijk welke wetenschappelijke kennis bij dit onderzoek gebruikt is. Zo wordt het onderzoek controleerbaar. Naast een uitleg bij de theorieën zal ook de relevantie van de theorie behandeld worden.

Dit onderzoek is opgebouwd uit drie delen:

• de huidige besturing (deelvraag 1 en 2);

• het doel van de besturing (deelvraag 3);

• en de gewenste besturing (deelvraag 4 en 5).

De stuurvariabelen, die aan de linker en rechterkant van het model zijn weergegeven, kunnen gebruikt worden om van de huidige naar de gewenste besturing te komen waarmee het doel van de besturing bereikt wordt. Deze stuurvariabelen zijn als het ware de knoppen van het model waaraan gedraaid kan worden om de besturing te veranderen. De franchisegever is degene die aan de knoppen kan draaien en zo de Franchisenemers van A gericht kan beïnvloeden. Met behulp van diverse theorieën wordt uitgelegd waarom deze stuurvariabelen bepalend zijn voor de besturing. Hierbij is het belangrijk dat dit onderzoek zich richt op de besturing door de franchisegever. Er wordt daarom vooral gekeken wat de invloed van de stuurvariabelen is op de Franchisenemers A. Hoewel de franchisenemer de relatie ook kan besturen zal er in dit onderzoek gekeken worden naar de besturing door Franchisegever A. De afhankelijkheid en het klimaat in de relatie wordt dus onderzocht vanuit het perspectief van de Franchisenemers van A omdat daar de besturing door Franchisegever A van af hangt.

De twee soorten stuurvariabelen worden in dit hoofdstuk apart toegelicht en met behulp van verschillende theoretische modellen uitgewerkt. Hierbij wordt ingegaan op de relatie met besturing.

Vervolgens worden theorieën uitgelegd die ingaan op het doel van de besturing.

3.1 Afhankelijkheid

Een franchisesysteem kan vanuit de volgende vier perspectieven benaderd worden (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1996):

• Resource constraints (onderzoek door oa Rubin, 1978 en Thompson, 1994) ;

• agency benadering (onderzocht door oa. Alchian en Demsetz, 1972);

• transactiekostentheorie (onderzocht door oa. Williamson, 1985);

• zoekkostentheorie (onderzocht door oa. Minkler, 1992 en Bradach, 1997).

Deze vier benaderingen worden verklaren waarom er voor een franchiserelatie wordt gekozen. Deze vier benaderingen hebben elk een andere verklaring voor de afhankelijkheid in de relatie. Daarom wordt elke

(25)

benadering kort uitgelegd en wordt vanuit elke benadering de achterliggende factoren van afhankelijkheid uitgelegd.

Resource constraint:

Franchising kan worden verklaard doordat een franchisegever zijn beperking van resources opheft door zich toegang te verschaffen tot de bronnen van de franchisenemer (Hopkinson en Hogarth-Scott, 1999). Op deze manier kan franchising zorgen voor groei, zonder dat de franchisegever hier veel van zijn eigen resources voor moet gebruiken. De meest beperkte resource is hierbij vaak kapitaal. Wanneer een organisatie wil groeien is hier vaak niet genoeg geld voor. Door gebruik te maken van franchising brengen alle franchisenemers zelf het kapitaal in dat nodig is voor een nieuwe vestiging. Maar ook menselijke resources in de vorm van goede managers zijn vaak beperkt waardoor een franchisegever dit oplost door gebruik te maken van een franchisenemer. Franchising wordt zo door sommige auteurs (bijvoorbeeld Oxenveldt en Kelly, 1969, Caves en Murphy, 1976) van deze benadering eigelijk gezien als een tijdelijke oplossing. Wanneer een franchiseorganisatie door middel van de resources van de franchisenemer gaat groeien, nemen haar eigen resources ook toe waardoor deze beperking wordt opgeheven. Op den duur heeft de franchisegever voldoende bronnen ontwikkeld en zijn er geen franchisenemers meer nodig. Door franchising vanuit deze benadering te bekijken gaat het in de relatie vooral om afhankelijkheid van de bronnen. Een franchisenemer heeft een bepaalde machtspositie omdat de Franchisegever A fhankelijk is van de bronnen van de franchisenemer. Deze macht wordt steeds kleiner omdat de franchisegever meer eigen resources krijgt en hierdoor minder afhankelijk wordt. Volgens de resource constraint benadering zal een franchiseketen eerst streven naar 100% franchisevestigingen maar wanneer de resources van de franchisegever toenemen zal het aantal franchisevestigingen naar de 0% dalen.

Agency benadering:

De agency benadering gaat ervan uit dat iedereen streeft naar eigenbelang. Alchian en Demsetz (1972) stellen dat mensen in een organisatie altijd behoefte hebben aan economische opbrengsten. De medewerkers worden geleid door een eigenaar die het recht heeft op deze opbrengst. De eigenaar heeft er dus belang bij dat de medewerkers economisch efficiënt handelen om zo de opbrengst te verhogen. Omdat de medewerkers zelf geen recht hebben op de opbrengst zullen ze minder efficiënt handelen en hun eigen belangen nastreven. De agency theorie stelt dan ook dat wanneer een organisatie groeit en geografisch verspreid wordt de efficiëntie van de medewerkers lager wordt. De eigenaar kan minder toezicht houden en de verschillende lagen managers onder hem hebben allemaal hun eigen belangen. Deze theorie biedt een tweede uitleg van franchising. Het probleem van toezicht bij groei en geografische verspreiding van vestigingen wordt door franchising opgelost. Door de franchisenemer zelf het recht te geven op (een deel van) de opbrengst zal

(26)

de franchisenemer wel efficiënt handelen. Door de franchisenemer zelf te laten profiteren van zijn handelen vermindert de franchisegever de kosten van het toezicht houden. Wel ontstaat er door franchising een andere kostenpost die gerelateerd is aan free-riding. Free-riding betekent het meeliften op de inspanningen van de ander in het belang van jezelf. Free- riding ontstaat bijvoorbeeld wanneer een franchisenemer een lagere kwaliteit in zijn vestiging aanbiedt om daarmee de eigen opbrengst te verhogen door kosten te besparen. Een franchiseorganisatie is dus alleen efficiënter wanneer de kostenbesparingen in toezicht hoger zijn dan de kosten van free-riding en het voorkomen daarvan.

Transactiekosten:

De transactiekosten theorie (Williamson, 1985) wordt naast de agency theorie gebruikt om franchising te verklaren. De transactiekosten theorie relateert de organisatievorm aan de bijbehorende kosten van planning, sturing en toezicht. Twee aspecten van menselijk gedrag staan hierbij centraal: de beperkte rationaliteit en opportunisme. De beperkte rationaliteit houdt in dat het onmogelijk is alle toekomstige uitkomsten te voorspellen. Opportunisme is de neiging van de mens om altijd naar persoonlijk voordeel te handelen. De transactiekosten theorie richt zich daarom op het gebruik van gijzelaars door het doen van transactiespecifieke investeringen. De effectiviteit van een relatie hangt af van de manier waarop gebruik wordt gemaakt van deze gijzelaars om daarmee opportunisme te voorkomen. De afhankelijkheid van een franchisenemer wordt volgens deze benaderingen bepaald door de mogelijkheden om opportunistisch te handelen. Een franchisenemer is minder afhankelijk wanneer de franchisegever weinig controle heeft en opportunistisch gedrag en free-riding niet kan voorkomen.

Zoekkosten:

De zoekkosten theorie laat de barrières naar de groei van een organisatie zien in de vorm van de beperkte kennis van een organisatie (Minkler, 1992). Wanneer een organisatie wil groeien, moet zij zich op voor haar onbekende markten begeven. Dit vraagt om actuele en specifieke informatie en kennis van de nieuwe markt. De kosten om deze informatie te verkrijgen worden zoekkosten genoemd. Franchising wordt vanuit deze theorie verklaard door de lagere zoekkosten bij groei. In plaats van zelf alle informatie te verzamelen en zoekkosten te maken, maakt de organisatie bij franchising gebruik van de kennis van een franchisenemer.

Franchising zorgt zo voor lagere kosten. Wel impliceert deze uitleg ook dat er sprake is asymmetrische informatie omdat de franchisenemer kennis heeft die de franchisegever niet heeft. Deze a-symmetrie wordt verminderd wanneer de franchisegever zelf ook bekend wordt met de markt maar wordt in stand gehouden door de mate van dynamiek de markt. De franchisenemer is door zijn kennis ook degene die de organisatie tot innovatie en verandering moet aanzetten. Dit betekent dat de Franchisegever A ltijd open moet staan voor de inbreng van de franchisenemer en ervoor moet zorgen dat de franchisenemer zijn kennis