Facilitaire diensten gewaardeerd
Interne transacties bij het Facilitair Bedrijf van het Medisch Spectrum Twente
Auteur: S.C. Rolevink
Facilitaire diensten gewaardeerd
Interne transacties bij het Facilitair Bedrijf van het Medisch Spectrum Twente
Enschede, 2006
Auteur : S.C. Rolevink Studentnummer : 1273760
Studie : Bedrijfskunde
Afstudeerrichting : Financieel Waardemanagement 1
eBegeleider : drs. B. Crom
2
eBegeleider : dr. E.P. Jansen
Bedrijfsbegeleider : drs. H.A.H. Raats
Voorwoord
In 2001 ben ik begonnen aan de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het derde jaar van mijn studie heb ik gekozen voor de
afstudeerrichting Financieel Waardemanagement, omdat deze richting mij het meest aansprak. Na ruim vier jaar studeren ben ik in september 2005 begonnen met mijn afstudeeropdracht, bij het Facilitair Bedrijf van het Medisch Spectrum Twente te Enschede. Nu ben ik aan het einde gekomen van mijn afstudeerstage. Het resultaat ligt voor u.
Mijn afstudeerperiode bij het bedrijf was erg leuk. De stap van de theorie naar de praktijk is een heel grote en het is een ervaring om de wereld van boeken en theorie te verwisselen met die van de praktijk. Dan blijkt ook dat deze niet altijd even goed op elkaar aansluiten en er geen pasklare oplossingen zijn voor problemen. Dit kan best moeilijk zijn, maar het helpt je om de dingen in een perspectief te zien. Al met al was het dus erg leerzaam.
Ik wil mijn begeleider vanuit het bedrijf, Harry Raats, bedanken, niet alleen voor de begeleiding zelf maar ook voor het laten zien hoe het er in een bedrijf aan toegaat.
Mijn begeleiders vanuit de universiteit, dhr. Ben Crom en dhr. Pieter Jansen wil ik bedanken voor alle kritiek en adviezen die gedurende dit afstudeerproject zijn gegeven. Tenslotte wil ik alle mensen bedanken die hun medewerking aan deze scriptie hebben verleend door een interview te geven.
Stein Rolevink
Enschede, mei 2006
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SUMMARY ... 6
HOOFDSTUK 1: HET MST EN HET FACILITAIR BEDRIJF ... 8
§ 1.1 H
ETMST... 8
§ 1.1.1 Algemeen ... 8
§ 1.1.2 Opleidingen ... 8
§ 1.1.3 Structuur... 8
§ 1.2 F
ACILITAIRB
EDRIJF... 10
§ 1.3 M
ARKTWERKING IN DE ZORG... 11
HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING ... 13
§ 2.1 D
E PROBLEEMSITUATIE... 13
§ 2.1.1 Huidige situatie ... 13
§ 2.1.2 De gewenste situatie en het probleem ... 13
§ 2.2 P
ROBLEEMSTELLING... 14
§ 2.2.1 Doelstelling... 14
§ 2.2.2 Vraagstelling ... 15
§ 2.3 C
ONCEPTUEEL MODEL... 15
§ 2.4 D
EELVRAGEN... 15
§ 2.5 T
HEORIE... 16
§ 2.6 M
ETHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 16
§ 2.6.1 Type onderzoek ... 16
§ 2.6.2 Afbakening onderzoek... 16
§ 2.6.3 Gegevensverzameling ... 16
§ 2.6.4 Definities ... 17
§ 2.7 O
NDERZOEKSPLAN... 17
HOOFDSTUK 3: HET FB EN EEN INTERN VERREKENPRIJSBELEID ... 18
§ 3.1 V
ERPLICHT INTERN VERREKENEN?... 18
§ 3.2 H
ET ALGEMEEN BELANG... 18
§ 3.3 D
E CULTUUR... 19
§ 3.4 D
E PRIJS... 19
§ 3.5 D
E KLANT... 19
§ 3.6 S
TANDAARDISATIE VAN BEREKENING... 19
§ 3.7 C
ONCLUSIE... 20
HOOFDSTUK 4: HET INTERN VERREKENPRIJSBELEID IN THEORIE ... 21
§ 4.1 D
E GESCHIEDENIS VAN DE INTERNE VERREKENPRIJS... 21
§ 4.2 H
ET MODEL VANE
CCLES... 22
§ 4.2.1 De strategie... 22
§ 4.2.2 Het administratief proces... 23
§ 4.3 D
E VERSCHILLENDE VORMEN VAN VERREKENPRIJSBELEID... 25
§ 4.3.1 Exchange Autonomy ... 25
§ 4.3.2 Mandated Full Cost... 26
§ 4.3.3 Mandated Market-Based ... 27
§ 4.3.4 Dual Pricing... 28
§ 4.4 W
ELK BELEID VOOR WELKE ORGANISATIE?... 29
§ 4.5 E
EN TOEVOEGING AAN DE THEORIE... 31
§ 4.5.1 Kenmerken van de interne transactie ... 31
§ 4.5.2 Het informatieaspect... 33
§ 4.6 D
E COMBINATIE VAN DE TWEE THEORIEËN... 33
§ 4.7 C
ONCLUSIE... 35
HOOFDSTUK 5: DE KEUZE VAN EEN INTERN VERREKENPRIJSBELEID ... 37
§ 5.1 H
ET BELEID INGEVULD... 37
§ 5.2 H
ET ADMINISTRATIEF PROCES... 37
§ 5.3 D
E EISEN VAN HETFB ... 38
§ 5.4 C
ONCLUSIE... 40
HOOFDSTUK 6: HET FB EN EEN KOSTENVERBIJZONDERINGSMETHODE ... 41
§ 6.1 K
LEINE STAPPEN... 41
§ 6.2 K
OSTENBEREKENING OF KOSTENSTURING?... 41
§ 6.3 N
AUWKEURIG OF NIET? ... 42
§ 6.4 C
ONCLUSIE... 42
HOOFDSTUK 7: KOSTENVERBIJZONDERINGSMETHODEN IN THEORIE ... 43
§ 7.1 I
NTEGRALE KOSTPRIJSBEREKENING VERSUS VARIABELE KOSTPRIJSBEREKENING... 43
§ 7.1.1 De voor- en nadelen van variable costing... 43
§ 7.1.2 Variable costing bij het FB... 44
§ 7.2 T
RADITIONELE SYSTEMEN VERSUS MODERNE SYSTEMEN... 45
§ 7.3 D
E EQUIVALENTIECIJFERMETHODE... 46
§ 7.4 D
E OPSLAGMETHODE... 46
§ 7.5 D
E KOSTENPLAATSENMETHODE... 47
§ 7.6 A
CTIVITYB
ASEDC
OSTING... 48
§ 7.7 K
OSTENPLAATSENMETHODE ENABC... 50
§ 7.8 C
ONCLUSIE... 52
HOOFDSTUK 8: DE KEUZE VAN EEN KOSTENVERBIJZONDERINGSMETHODE ... 53
§ 8.1 T
RADITIONELE SYSTEMEN OF MODERNE SYSTEMEN VOOR HETFB? ... 53
§ 8.2 A
NALYSE VAN DE VIER METHODEN... 53
§ 8.2.1 De equivalentiemethode... 53
§ 8.2.2 De opslagmethode ... 54
§ 8.2.3 De kostenplaatsenmethode en Activity Based Costing ... 54
§ 8.3 D
E EISEN VAN HETFB ... 54
§ 8.4 C
ONCLUSIE... 55
HOOFDSTUK 9: CONCLUSIES EN EVALUATIE... 56
§ 9.1 C
ONCLUSIES VAN HET ONDERZOEK... 56
§ 9.2 B
EPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK... 57
§ 9.3 C
ONCLUSIES OVER HET ONDERZOEKSPROCES EN HET RESULTAAT... 58
§ 9.3.1 Eisen aan het kennisprodukt... 58
§ 9.3.2 Eisen aan het onderzoeksproces ... 59
§ 9.3.3 Mijn rol als bedrijfskundige... 60
LITERATUURLIJST ... 61
B
OEKEN... 61
A
RTIKELEN... 62
I
NTERNE DOCUMENTEN... 62
I
NTERNET... 62
S
HEETS... 62
Management summary
Dit is een verslag van een onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van het Medisch Spectrum Twente, afdeling Facilitair Bedrijf (FB). Met de invoering van de Diagnose Behandel Combinaties per 1 januari 2005 is er in de zorg een grote mate van marktwerking ingevoerd. De druk om efficiënter te werken wordt steeds groter, ook voor het FB. In de huidige structuur beheert het FB het budget voor facilitaire diensten voor haar klanten. Het management van het FB wil hier een eind aan maken: het budget moet worden teruggegeven en de klanten moeten gaan betalen voor hun afname. Dit onderzoek richt zich op de vraag hoe dit precies gerealiseerd moet worden. In overleg met de organisatie is vastgesteld dat er een beleid moet komen om interne transacties te verrekenen. Daarnaast moet er een
kostenverbijzonderingssysteem worden geïmplementeerd, om de interne verrekenprijs op de juiste manier te berekenen.
De doelstelling van dit onderzoek is de volgende:
“Het ontwerpen van een intern verrekenprijsbeleid en het selecteren van een kostenverbijzonderingssysteem voor het Facilitair Bedrijf.”
De vraagstelling die hieraan is gekoppeld luidt als volgt:
“Welk prijsbeleid is het meest geschikt om de producten en diensten van het Facilitair Bedrijf te verrekenen met haar interne afnemers en welke kostenverbijzonderingsmethode is het meest geschikt om de kosten van deze producten en diensten te bepalen?”
In dit onderzoek is de theorie van Eccles gebruikt. Eccles heeft op basis van
praktijkonderzoek een viertal beleidsvormen opgesteld. De factor die gebruikt wordt om een keuze te maken voor de beleidsvormen, is de strategie. Met strategie wordt de vorm van integratie bedoeld, dus de mate waarin een bedrijf actief is op meerdere plaatsen in het waardesysteem. Aan elk beleid is een bepaalde verrekenprijs gebonden en er wordt ook aangegeven of de interne transacties verplicht moeten worden of niet. De invulling van het gekozen beleid wordt het administratief proces genoemd. Dit ‘proces’ bevat vijf vragen over de invulling van het intern verrekenprijsbeleid, die door de organisatie beantwoord moeten worden.
Hoewel het model van Eccles gestoeld is op de praktijk, werkt het niet overal. Van der Meer- Kooistra heeft ook een praktijkonderzoek uitgevoerd, waaruit bleek dat bedrijven vormen van een intern verrekenprijsbeleid gebruiken die niet kloppen met de theorie van Eccles.
Deze theorie is te beperkt op twee punten: de kenmerken van de transacties en het informatieaspect.
Van der Meer-Kooistra heeft een stappenplan opgesteld waarmee het juiste intern verrekenprijsbeleid kan worden verkregen.
In dit onderzoek is het stappenplan van Van der Meer-Kooistra als uitgangspunt gebruikt.
Dit plan geeft echter niet aan welke prijs er moet worden gebruikt. Daarom wordt de argumentatie van Eccles voor het selecteren van een prijs aan het stappenplan gekoppeld.
Door de specifieke situatie van de organisatie te analyseren, kan er worden vastgesteld
welke verrekenprijs het beste gebruikt kan worden.
Er zijn interviews gehouden met verschillende afdelingshoofden van het FB, om te
onderzoeken hoe het FB tegenover een intern verrekenprijsbeleid staat en wat hun eisen op dit gebied zijn. Ook is de specifieke situatie van het FB bekeken, om zo genoeg gegevens te verzamelen om het stappenplan te kunnen gebruiken.
Voor de selectie van een goede kostenverbijzonderingsmethode zijn er vijf van deze methodes naast elkaar gezet en is er, op basis van de condities, voor- en nadelen van elke methode, uitgezocht welke methode het beste past bij het FB. De volgende methoden zijn onderzocht:
- Equivalentiecijfermethode - Opslagmethode
- Variable costing
- Kostenplaatsenmethode - Activity Based Costing
Met behulp van interviews is onderzocht in hoeverre het FB voldoet aan de condities en in hoeverre de voor- en nadelen van kracht zijn bij het FB. Ook zijn de eisen van het FB, wat betreft een kostenverbijzonderingsmethode, geïnventariseerd.
Uit dit onderzoek kunnen de volgende conclusies getrokken worden:
1. Om tot een goed verrekenprijsbeleid te komen is het stappenplan van Van der Meer- Kooistra doorlopen. De eerste factor, de specialisatie van de investeringen, is als laag te bestempelen. De volgende kenmerken van het intern verrekenprijsbeleid voor het verrekenen van transacties tussen het FB en haar interne afnemers komen hieruit voort:
Interne transacties zijn niet verplicht.
De partijen stellen zelf de contracten op
Er is geen sprake van verticale integratie
Vervolgens is het model van Eccles gebruikt, wat betreft het vaststellen van de prijs.
De bovenstaande kenmerken komen overeen met de exchange autonomy, waarbij de onderhandelde prijs wordt gebruikt. Daarom kan het volgende kenmerk worden toegevoegd:
Er wordt gebruikt gemaakt van een onderhandelde prijs
2. Daarnaast moet er een kostenverbijzonderingsmethode gekozen worden, waarmee
de verrekenprijs op de juiste manier kan worden berekend. De methode die het FB
het beste kan implementeren, is de meervoudige opslagmethode. De methode
voldoet namelijk aan de eisen die het FB vooraf gesteld heeft. In tegenstelling tot
andere methoden is de meervoudige opslagmethode eenvoudig en brengt weinig
extra (administratief) werk met zich mee.
Hoofdstuk 1: Het MST en het Facilitair Bedrijf
In dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de organisatie, om duidelijk te maken in welke context het onderzoek plaats zal vinden. In paragraaf 1.1 komt het MST als geheel aan bod en in paragraaf 1.2 wordt het Facilitair Bedrijf beschreven, waar het onderzoek
daadwerkelijk plaats zal vinden. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met de aanleiding van de opdracht.
§ 1.1 Het MST
Het MST is één van de toonaangevende ziekenhuisorganisaties in Oost-Nederland. Het streven naar topzorg betekent dat er in elke discipline een klimaat heerst waarin innovatie, nieuwe inzichten en wetenschappelijk onderzoek worden gewaardeerd.
§ 1.1.1 Algemeen
Met een erkenning voor 1.070 bedden, 27.000 opnamen per jaar, 450.000 polikliniekbezoeken per jaar en een jaarbudget van 190 miljoen euro is het MST één van de grotere algemene (niet-academische) ziekenhuizen van ons land. Het MST beslaat een ziekenhuiscentrum in Enschede, een basisziekenhuis in Oldenzaal en twee buitenpoliklinieken in Losser en Haaksbergen, waardoor het verzorgingsgebied ongeveer 246.000 mensen beslaat.
§ 1.1.2 Opleidingen
In het ziekenhuis werken circa 4.000 mensen, waarvan 200 medisch specialisten. Alle medische disciplines zijn vertegenwoordigd. Het ziekenhuis fungeert daarnaast ook als opleidingskliniek voor zowel elf medisch specialistische opleidingen als andere
ziekenhuisfuncties, zoals ziekenhuisapotheek en klinisch psycholoog. Naast de
specialistische opleidingen verzorgen ze, in samenwerking met de medische faculteit van de Rijksuniversiteit Groningen, de postdoctorale fase van de artsenopleiding. Gemiddeld zijn in het Medisch Spectrum Twente ongeveer veertig co-assistenten in opleiding tot basisarts.
§ 1.1.3 Structuur
Het MST maakt gebruik van een clusterstructuur. Hierbij zijn enkele organisatieprincipes vastgelegd, waarvan decentralisatie van verantwoordelijkheden en een platte organisatie de belangrijkste zijn. Het ziekenhuis bestaat uit een zestal primaire clusters, een Medisch Technisch Centrum, een Facilitair Bedrijf en een tweetal stafafdelingen, Concernstaf en Controlling. Dit is schematisch weergegeven in onderstaand organogram.
De clusters zijn onderverdeeld in resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s). In de primaire clusters vormen medische specialismen met de daaraan toe te rekenen afdelingen en functies de RVE’s; in het Medisch Technisch Centrum zijn dat de medische
ondersteunende diagnostische en behandelfuncties, zoals de apotheek en de operatiekamers.
Het Facilitair Bedrijf biedt ondersteuning aan de primaire clusters en het Medisch Technisch Centrum en hier vormen bijvoorbeeld afdelingen als Medische Techniek en Financiële
Administratie de RVE’s. Managementparticipatie van medisch specialisten is ingevoerd door
per maatschap een medisch coördinator te benoemen. Het aantal leidinggevende lagen tussen clustermanager en werkvloer is geminimaliseerd: in principe is er slechts één laag, in de vorm van het afdelingshoofd.
Figuur 1.1: Organogram van het MST1
Legenda
A 1: Dermatologie, Interne Geneeskunde, Keel- / Neus- / Oorheelkunde, Plastische Chirurgie en Reumatologie (verpleegafdelingen: D2, Fb, F1, F3, Gb, G2, G5 en H2).
A 2: Gynaecologie / Obstetrie, Kindergeneeskunde, Psychiatrie, Urologie, Maatschappelijk Werk (verpleegafdelingen: Eb, E3, E4, Neonatologie en verloskamers).
H 1: Bijzondere Tandheelkunde, Chirurgie, Mondziekten en Kaakchirurgie, Oogheelkunde en Orthopedie (verpleegafdelingen: A2, A3, B3, C1 (Oldenzaal), C2, C3, D2 en D3).
H 2: Klinische Neurofysiologie, Klinische Psychologie, Longgeneeskunde, Neurochirurgie, Neurologie en Revalidatiegeneeskunde (verpleegafdelingen: A4, A5, B4, B5 en C4).
O: Cluster Oldenzaal. Hierin zijn diverse specialismen en verpleegafdelingen gevestigd, ook de buitenpoliklinieken in Haaksbergen en Losser vallen hiërarchisch onder dit cluster.
1
Jaarverslag MST, 2004: 9
Raad van Commissarissen
Raad van Bestuur Ondernemings-
raad
Medisch Stafbestuur
Public Relations
Controlling Concernstaf
Cliëntenraad
A1 A2 H1 H2 O HC MTC FB UVV
HC: Hartcentrum in oprichting. Hierin bevinden zich de afdelingen Cardiologie, Hartfunctie, Geestelijke Zorg en verpleegafdelingen E1 en E2.
MTC: Medisch Technisch Centrum. Hierin bevinden zich de afdelingen: Radiologie, Nucleaire geneeskunde, Medische Fotografie, Anesthesiologie, OK-complex, Intensive Care, Spoedeisende Hulp, Centrale Sterilisatie Afdeling, Laboratorium, Klinische Farmacie, Radiotherapie, Fysiotherapie, Ergotherapie, Infectiepreventie.
FB: Facilitair Bedrijf. Hierin bevinden zich de afdelingen: Automatisering & Applicatiebeheer, Financiële Administratie, Gastenservice, Bouw & Techniek, Huishoudelijke Zaken, Interne Zaken, Materiële Zaken,
Medische Administratie, Medische Techniek, Personeels- en Salarisadministratie, Voedingszaken Productie en Voedingszaken Service.
UVV: Unie van Vrijwilligers
§ 1.2 Facilitair Bedrijf
Het facilitair Bedrijf is een van de ondersteunende clusters binnen de totale
ziekenhuisorganisatie. Het draagt zorg voor de niet-medische ondersteuning van het
primaire proces. Het levert derhalve producten en diensten aan de vijf primaire zorgclusters,
Cluster Bestuur en Beheer en het Cluster Medisch Technisch Centrum. In totaal zijn er in het
Facilitair Bedrijf 700 mensen werkzaam. De begroting van het Facilitair Bedrijf voor 2005 is
25 miljoen euro.
Figuur 1.2: Organogram van het FB
§ 1.3 Marktwerking in de zorg
Begin 2005 zijn er in de zorg de zogenaamde Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) ingevoerd. Dit is het geheel van activiteiten en verrichtingen van een ziekenhuis en medisch specialist, voortvloeiend uit de zorgvraag waarmee een patiënt de specialist in het
ziekenhuis consulteert
2. Onder deze activiteiten vallen zowel medische als niet-medische behandelingen. De DBC omvat dus het volledige zorgtraject, vanaf het moment dat de patiënt het ziekenhuis binnenloopt tot en met de laatste controle.
2
http://www.dbconderhoud.nl/informatie/wat
Manager van het FB
Beleidsmedewerker /Staffunctionaris FB Infi-deskundige
Personeelsfunctionaris
Algemeen Klinisch Fysicus
Secretaresse Manager
Fi nanci ël e A d m inist ra ti e Bouw en Te chniek
Vo ed in g szaken P roduct ie Vo ed in g szaken Se rvic es
Au to mat ise rin g &Ap p li cati eb eh eer Medis che Techn iek Gas tense rvice
P er so n ee ls - e n Sa la ri sa d m in is tr at ie
Stichting CV
Stichting STVG Stichting Bijex
Medis che Ad min is tra tie
Inkoo p & Lo g is ti ek
Samenwerkings verband FB - Vermaat
Aan de DBC wordt een prijskaartje gehangen, wat bestaat uit de som van de kosten van de activiteiten plus het honorarium van de medisch specialist. Ongeveer 90% van de DBC’s hebben een landelijk vastgestelde prijs, deze vormen het zogenaamde A-segment. Het overige deel, het B-segment, bestaat uit DBC’s waarvan het activiteitenpakket door de zorginstelling kan worden aangepast.
De prijs van een DBC uit het B-segment wordt door het ziekenhuis zelf vastgesteld. Het ene ziekenhuis wordt zo duurder dan een ander. Over de vergoeding van een dergelijke DBC moet onderhandeld worden met de zorgverzekeraar, dus de kans bestaat dat er geen
afspraak tot stand komt, omdat de verzekeraar vindt dat het ziekenhuis te duur is
3. De DBC zal dan niet (volledig) vergoed worden. Wil de patiënt toch volledig schadeloos gesteld worden, dan zal hij naar een ziekenhuis moeten gaan waarmee de verzekeraar wel een afspraak heeft.
De invoering van deze DBC’s dwingt de ziekenhuizen tot een efficiëntere manier van
werken, als ze geen patiënten willen verliezen aan andere ziekenhuizen. De zorgverzekeraar betaalt namelijk de vastgestelde prijs van een DBC aan de zorginstelling, in geval van het A- segment. Alles wat de instelling meer uitgeeft voor een behandeling, moeten ze zelf betalen.
Voor het B-segment geldt, dat als het ziekenhuis te duur is, ze patiënten voor die DBC’s aan goedkopere ziekenhuizen zullen verliezen.
Het wordt dus in toenemende mate belangrijk om efficiënt te werken, want hoewel het ziekenhuis een non-profit organisatie is, is het niet de bedoeling dat er verlies wordt gedraaid.
Naar aanleiding van deze en andere ontwikkelingen heeft het Facilitair Bedrijf een
beleidsnotitie opgesteld, waarin enkele doelstellingen zijn vastgesteld voor 2005-2008. Deze zijn nog niet officieel, maar zijn ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Bestuur. De missie is als volgt geformuleerd
4:
Het Facilitair Bedrijf wil zijn service pro-actief en op een professionele wijze leveren aan haar klanten in Medisch Spectrum Twente en aan relevante derden. Daarmee wil het Facilitair Bedrijf een bijdrage leveren aan de performance en het imago van Medisch Spectrum Twente. Met het servicepakket levert het Facilitair Bedrijf een bijdrage aan het klimaat waarin het primaire proces optimaal kan worden uitgevoerd en cliënten en medewerkers zich wel voelen.
In deze missie schuilt ook het probleem dat het FB heeft: men wil op een professionele wijze aan de klanten leveren, maar er is nauwelijks inzicht in welke diensten het FB biedt aan wie en waar de klant behoefte aan heeft. Ook is het niet duidelijk welke prijs moet worden berekend aan de interne klanten. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper op deze problematiek ingegaan.
3
http://www.mstwente.nl/onzeorganisatie/DBC/voorpatienten
4
Beleidsnotitie Facilitair Bedrijf, 2005: 2
Hoofdstuk 2: Probleemstelling
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode behandeld worden. Allereerst komt het probleem van het Facilitair Bedrijf aan de orde. Vervolgens wordt de probleemstelling, het conceptueel model en de deelvragen behandeld. Daaropvolgend komen de gebruikte theorie en de methodologische verantwoording aan bod en er wordt afgesloten met het
onderzoeksplan.
§ 2.1 De probleemsituatie
In deze paragraaf komt de probleemsituatie aan bod. Eerst wordt de huidige situatie geschetst en vervolgens zal het daadwerkelijke probleem naar voren komen.
§ 2.1.1 Huidige situatie
In het huidige systeem beheert het FB het budget voor de facilitaire diensten van zijn klanten. Het FB betaalt dus zelf de producten en diensten die het aanbiedt, terwijl de klant alleen maar de hand hoeft op te houden. De klanten hebben hierdoor geen enkele drijfveer om efficiënt om te gaan met de producten die ze bestellen, of om alleen te bestellen wat strikt noodzakelijk is. Een goed voorbeeld hiervan zijn de pc’s; voor elke werknemer wordt er één besteld, terwijl de computers heel vaak niet worden gebruikt, als gevolg van parttime
medewerkers. Een afdeling kan dus vaak met veel minder pc’s toe, maar omdat niemand dit controleert, bestellen de klanten van het FB alles wat ze willen.
Als gevolg van het ongecontroleerde koopgedrag van de afdelingen, is het budget van het FB niet toereikend om het jaar door te komen. Wanneer dit budget is uitgeput en klanten willen toch een product of dienst bestellen, moeten ze een deel van hun eigen budget, dat dus eigenlijk niet bedoeld is voor facilitaire diensten, inleveren bij het FB. Het eigenlijke budget voor de facilitaire diensten is in werkelijkheid groter dan het budget dat het FB heeft voor facilitaire diensten.
Om de klant meer verantwoordelijkheid te geven, is er een proef opgezet met de laatste aanwinst van het MST: het Thoraxcentrum. Het was de bedoeling dat deze afdeling een eigen budget zou krijgen en daaruit al zijn uitgaven zou betalen. In de praktijk blijkt dat slechts enkele afdelingen een prijs berekenen voor het Thoraxcentrum. Er zijn vaak wel duidelijke afspraken gemaakt over de dienstverlening, maar verder wordt dit cluster net als alle andere klanten behandeld.
§ 2.1.2 De gewenste situatie en het probleem
Het Facilitair Bedrijf wil optimaal bijdragen aan de ontwikkeling van de marktwerking
binnen het ziekenhuis en is van plan om de producten en diensten die ze levert te waarderen
en intern door te berekenen. Met andere woorden, de klanten moeten zelf verantwoordelijk
worden voor hun budget en de facilitaire diensten die ze hier van kopen. Dit is niet het geval
bij het huidige systeem, dus moet er een nieuw systeem komen. Dit is als volgt beschreven in de Beleidsnotitie
5:
‘Om tot een voor de klanten optimale mix te komen van kwaliteit en kosten van de facilitaire dienstverlening worden in overleg met de klant eerst de kwaliteitseisen vastgesteld. Tevens dient er overeenstemming te zijn over de te verrekenen prijs. Nadat het budget, dat het Facilitair Bedrijf nu beschikbaar heeft, is overgeheveld naar de clusters, moeten de clusters betalen voor de diensten die door het Facilitair Bedrijf worden geleverd.’
Zoals in paragraaf 1.3 te lezen is, zijn dit nog maar plannen, die goedgekeurd moeten worden door de Raad van Bestuur. Om deze goedkeuring te verkrijgen moet er meer duidelijkheid komen over de manier waarop het FB deze plannen wil invullen. Op het moment is dit niet duidelijk en dit vormt een probleem voor het FB. Dit probleem is tweeledig en valt als volgt uiteen:
1. Het FB weet niet wat er moet gebeuren nadat het budget van het FB naar de klant is overgeheveld. Het is duidelijk dat er een beleid moet komen om interne transacties te verrekenen.
2. Daarnaast moet er een kostenverbijzonderingsmethode komen waarmee de
producten en diensten gewaardeerd kunnen worden. De kostprijs die hiermee kan worden berekend, kan de basis vormen voor de interne verrekenprijs.
Als dit probleem opgelost wordt, worden de plannen van het FB een stuk concreter en kan de Raad van Bestuur beter beoordelen of ze haar goedkeuring aan de plannen verleent.
In de nu volgende probleemstelling zal worden uitgelegd hoe dit probleem zal worden aangepakt.
§ 2.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit twee delen: de doelstelling en de vraagstelling.
§ 2.2.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is tweeledig: er is zowel een leerdoel als een kennisdoel.
Leerdoel: de verwerving van vaardigheden in het opzetten en uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek
Kennisdoel: het selecteren van een kostenverbijzonderingssysteem en het ontwerpen van een intern verrekenprijsbeleid voor het Facilitair Bedrijf
5
Beleidsnotitie Facilitair Bedrijf, 2005: 3
§ 2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling luidt als volgt:
“ Welk prijsbeleid is het meest geschikt om de producten en diensten van het Facilitair Bedrijf te verrekenen met haar interne afnemers en welke kostenverbijzonderingsmethode is het meest geschikt om de kosten van deze producten en diensten te bepalen?”
§ 2.3 Conceptueel model
De Leeuw zegt het volgende over het conceptueel model: “Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt.”
6Het gaat om een abstract model van een concreet systeem
7. Voor dit onderzoek is het volgende conceptueel model opgesteld:
Figuur 2.1: Het conceptueel model
Het uiteindelijke doel van het FB is om hun producten en diensten tegen de een prijs te leveren waar alle partijen tevreden over zijn. Dit staat in het model aangegeven als ‘Interne doorberekening bij het Facilitair Bedrijf’. Om dit te bewerkstelligen, moet er eerst een intern verrekenprijs worden vastgesteld. Uit dit beleid zal blijken welke prijs er (als basis) gebruikt zal worden voor de interne transacties. Om deze prijs te berekenen, moet er een
kostenverbijzonderingssysteem komen. Wanneer dit is gebeurd, kan de verrekening van producten en diensten beginnen.
§ 2.4 Deelvragen
Om de vraagstelling correct en volledig te beantwoorden, zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1. Welke eisen stelt het FB aan een intern verrekenprijsbeleid?
2. Welke vormen van interne verrekening bestaan er?
3. Welk intern verrekenprijsbeleid voldoet aan zowel de eisen als de specifieke situatie van het FB?
4. Welke eisen stelt het FB aan een kostenverbijzonderingssysteem?
5. Welke vormen van kostenverbijzondering bestaan er?
6
De Leeuw, 2001: 56
7
De Leeuw, 2000: 137
Interne doorberekening bij het Facilitair Bedrijf Beleid voor de interne
verrekenprijs
Kostenverbijzonderingssysteem
6. Welk kostenverbijzonderingssysteem voldoet aan zowel de eisen als de specifieke situatie van het FB?
§ 2.5 Theorie
Hier wordt aangegeven welke bedrijfskundige theorie zal worden gebruikt.
Een onderzoek opzetten : De probleemstelling voor een onderzoek, Verschuren Bedrijfskundige Methodologie, De Leeuw
Interviewtechnieken : Methoden en Technieken, Baarda en De Goede Kostenverbijzonderingssystemen : Management Accounting, Garrison
Basisstudie Bedrijfseconomie, Heezen Interne verrekenprijs : Transfer Pricing, Eccles
De besturing van interne transacties, Van der Meer-Kooistra
§ 2.6 Methodologische verantwoording
§ 2.6.1 Type onderzoek
Volgens de typering van De Leeuw gaat het om probleemoplossend onderzoek
8. Verschuren typeert het als een handelingsonderzoek. Hoewel de auteurs het onderzoek verschillende namen geven, komt het op hetzelfde neer. Ze bedoelen allebei een onderzoek waarbij het gaat om het oplossen van een probleem
9.
§ 2.6.2 Afbakening onderzoek
• Het onderzoek moet wetenschappelijk verantwoord zijn. Dit betekent dat het onderzoek onder andere objectief, toetsbaar en precies moet zijn.
• Het onderzoek moet volgens de standaard van de RUG minimaal 6 maanden duren.
§ 2.6.3 Gegevensverzameling
Om dit onderzoek goed uit te kunnen voeren is er niet alleen theorie uit de opleiding Bedrijfskunde nodig, maar ook informatie uit het Facilitair Bedrijf/MST zelf. De volgende stukken en methodes zijn gebruikt.
• Jaarverslag 2004
• Beleidsnotitie Facilitair Bedrijf
• Interviews met tien afdelingshoofden binnen het FB
• Concretisering van de DBC resultaatsbegrippen
8
De Leeuw, 2001: 76
9
Verschuren, 1999: 41
§ 2.6.4 Definities
Klanten van het FB : de primaire clusters en het Medisch Technisch Centrum.
Kosten : kosten zijn aan perioden, produkten enz. Toegerekende (toekomstige) gelduitgaven in verband met doelmatig opgeofferde produktiemiddelen
10.
Kostenverbijzonderingssysteem : een kostenverbijzonderingssysteem is een methode waarmee kosten aan individuele produkten kunnen worden toegewezen.
§ 2.7 Onderzoeksplan
Dit onderzoek zal bestaan uit drie stappen. Deze worden in onderstaande tabel beschreven.
Stap Omschrijving Deelvraag Hoofdstuk
1: Interview en Onderzoek
Door middel van interviews en intern onderzoek zullen de eisen die het MST stelt aan het kostenberekeningsysteem
en de interne verrekenprijs worden bepaald.
1 & 4 3 & 6
2: Literatuuronderzoek Aan de literatuur zullen methoden van zowel kostenberekening als intern verrekenen worden ontleend
waarmee aan de eisen van het FB voldaan kan worden en passen bij de specifieke situatie van het FB.
2 & 5 4 & 7
3: Selectie In deze fase zal een keuze gemaakt worden over de te gebruiken methodes,
aan de hand van de interviews en de karakteristieken van de methoden.
3 & 6 5 & 8
Tabel 2.1: Het stappenplan
10
Heezen, 2000: 280
Hoofdstuk 3: Het FB en een intern verrekenprijsbeleid
Dit hoofdstuk beantwoord de eerste deelvraag van het onderzoek: “Welke eisen stelt het FB aan een intern verrekenprijsbeleid?”. Om deze vraag te beoordelen zijn tien
afdelingshoofden en eerste medewerkers van verschillende afdelingen binnen het FB geïnterviewd. In bijlage 2 is de interviewopzet opgenomen.
Het was geen makkelijke klus om de eisen wat betreft het intern verrekenprijsbeleid boven tafel te halen. Binnen de organisatie is nog nooit gewerkt met deze structuur, dus de
medewerkers hadden soms moeite om hier wat over te zeggen. Toch zijn er enkele eisen aan te wijzen, waar het beleid volgens de medewerkers aan moet voldoen. De eisen zijn in de eerste zes paragrafen omschreven. De laatste paragraaf bevat een conclusie van dit hoofdstuk.
§ 3.1 Verplicht intern verrekenen?
Momenteel is het FB een onderdeel van het MST en is horizontaal geïntegreerd (hierover meer in §4.2.1). Interne transacties zijn deels verplicht, door middel van de verplichte winkelnering. De prijzen die hierbij gebruikt worden zijn gebaseerd op (een deel van) de variabele kosten plus een opslag.
De respondenten gaven aan dat er meer vrijheid moet komen; afdelingen zouden
bijvoorbeeld aan derden mogen gaan leveren. Als de afdelingen verantwoordelijk worden voor hun inkomsten, moeten ze ook de mogelijkheid hebben om zelf te bepalen aan wie ze verkopen. Zo ontstaat er een marktwerking en dit zal het ziekenhuis ten goede komen. Toch zou dit geen absolute vrijheid moeten zijn, maar hierover meer in de volgende paragraaf.
Eis: de verplichting tot intern verrekenen moet afgeschaft worden.
§ 3.2 Het algemeen belang
Hoewel de meeste respondenten zich een voorstander verklaren van het intern verrekenen, worden er wel voorwaarden aan gesteld. Een intern verrekenprijsbeleid kan
onafhankelijkheid met zich meebrengen, maar dit moet niet te ver doorschieten. Het belang van het MST moet voorop staan. Ook al zijn er derden die de produkten of diensten
goedkoper aan kunnen bieden, er moet eerst onderzocht worden wat de consequenties zijn, wanneer er met derden in zee wordt gegaan. Als de kwaliteit eronder lijdt, of de diversiteit van aanbieders te groot wordt dan moet er niet gekozen worden om zaken uit te besteden.
Een simpel voorbeeld, aangedragen door een respondent, is de inrichting van het ziekenhuis.
Het kan niet zo zijn dat elke afdeling zijn eigen inrichting doet: het ziekenhuis moet wel een eenduidig beeld uitstralen.
Het algemeen belang geldt ook voor de eventuele levering aan derden: zolang de afdeling een onderdeel is van het ziekenhuis, moet het MST voorrang krijgen.
Eis: het algemeen belang van het ziekenhuis moet gediend worden.
§ 3.3 De cultuur
Uit de gesprekken is gebleken dat de cultuur van het FB een erg rigide cultuur is: er wordt al jaren op dezelfde manier gewerkt en als dit verstoord dreigt te worden, wordt dit
tegengewerkt. Dit gaat ook op als er wordt gekeken naar de invoering van een intern verrekenprijsbeleid. Enkele respondenten gaven aan dat de cultuur een grote omslag ineens niet toelaat. Daarom is het van belang dat de verandering die het invoeren van een intern verrekenprijsbeleid met zich mee brengt, zo klein mogelijk moet worden gehouden, of anders met kleine stappen te werken. Dit gaat met name op voor de prijs die moet worden vastgesteld. Hierover gaat de volgende paragraaf.
Eis: de verandering die het invoeren van een intern verrekenprijsbeleid met zich mee brengt, moet zo klein mogelijk worden gehouden.
§ 3.4 De prijs
In de huidige situatie worden kostprijzen berekend, die per afdeling verschillen. Deze kostprijzen zijn erg laag: nergens wordt een integrale kostprijs berekend, laat staan een marktprijs. Over het algemeen wordt er niet veel in gezien om alle kosten van een afdeling in een verrekenprijs te verwerken. De vrees bestaat dat de prijzen dan veel te hoog worden en de klanten weg zullen blijven. Ook is het voor de afdelingen niet altijd mogelijk om alle kosten te beïnvloeden. Een afdeling kan bijvoorbeeld niet zomaar beslissen om in een ander pand te gaan zitten. Zo kan de afdeling de huur- of onderhoudskosten niet omlaag brengen, maar moeten deze kosten wel worden doorberekend. Dit zorgt ook voor een hoge prijs.
Eis: niet alle kosten moeten worden doorberekend in de verrekenprijs.
§ 3.5 De klant
Het FB wil optimaal bijdragen aan de ontwikkeling van de marktwerking binnen het
ziekenhuis. Eén van de pijlers waar dit op rust, is de klantgerichtheid en dit kwam ook naar voren in de gesprekken. Vooral op openheid tegenover de klant wordt de nadruk gelegd.
De klant moet uiteindelijk de keuze maken of hij bij het FB een produkt of dienst wil kopen.
Het is daarom van belang dat de klant weet hoe de prijs is opgebouwd en ervan overtuigd is dat dit een eerlijke prijs is.
Eis: de klant moet betrokken worden bij het invoeren van een verrekenprijsbeleid.
§ 3.6 Standaardisatie van berekening
Verschillende respondenten hebben aangegeven dat het belangrijk is dat de interne
verrekenprijs overal op dezelfde manier berekend wordt. Op het moment worden de prijzen vastgesteld door de afdelingshoofden. De afdeling Controlling zou een rol als
toezichthouder kunnen spelen in het proces van de prijsstelling.
Dit draagt weer bij aan de transparantie en het zorgt ervoor dat de prijzen altijd op een eerlijke manier berekend worden. Zo betaalt elke klant dezelfde prijs en wordt er niemand achtergesteld.
Eis: er moet een FB-brede standaard komen voor de berekening van een verrekenprijs.
§ 3.7 Conclusie
De eisen die het FB aan (de invoering van) het intern verrekenprijsbeleid stelt, zijn hier op een rijtje gezet.
1. De verplichting tot algemeen verrekenen moet afgeschaft worden.
2. Het algemeen belang van het ziekenhuis moet gediend worden.
3. De verandering die het invoeren van een intern verrekenprijsbeleid met zich mee brengt, moet zo klein mogelijk worden gehouden.
4. Niet alle kosten moeten worden doorberekend in de verrekenprijs.
5. De klant moet betrokken worden bij het invoeren van een verrekenprijsbeleid.
6. Er moet een FB brede standaard komen voor de berekening van een verrekenprijs.
Hoofdstuk 4: Het intern verrekenprijsbeleid in theorie
Wanneer een organisatie zich in verschillende industrieën beweegt of meerdere markten bedient, gaat dit gepaard met een toename in complexiteit van het administratieve proces.
Om de last aan de top wat te verlichten, wordt de organisatie gedecentraliseerd: de bedrijfsonderdelen worden zogenaamde responsibility centers, wat inhoudt dat een
bedrijfsonderdeel een bepaalde verantwoordelijk draagt. Dit kan de verantwoordelijk zijn voor de kosten die het bedrijfsonderdeel maakt, maar ook de verantwoordelijkheid voor de winst.
Zo kan het voorkomen dat een bedrijfsonderdeel zijn producten of diensten van een ander bedrijfsonderdeel (maar binnen de grenzen van de organisatie) gaat kopen, in plaats van het op de externe markt te kopen. Omdat het hier gaat om verschillende responsibility centers, zal er wel betaald moeten worden voor de goederen. De prijs die voor deze transactie wordt berekend, wordt de interne verrekenprijs genoemd en kan fundamenteel verschillen van de prijs van een ’normale’ transactie.
In dit hoofdstuk wordt besproken welke vormen van interne verrekenprijzen er zijn en daarmee wordt de tweede deelvraag, “Welke vormen van interne verrekening bestaan er?”, beantwoord. In de eerste paragraaf wordt de geschiedenis van de interne verrekenprijs geschetst. Vervolgens wordt het theoretisch kader, dat in dit onderzoek gebruikt wordt, opgesteld, in de paragrafen 2 tot en met 6. Het einde van het hoofdstuk wordt gevormd door de conclusie in paragraaf 7.
§ 4.1 De geschiedenis van de interne verrekenprijs
Het concept van een interne verrekenprijs bestaat al meer dan een eeuw, alhoewel de
precieze datum van de geboorte van het concept niet vastgesteld is. Henry Sidgwick was één van de eerste auteurs die het onderwerp beschreven; in 1887 schreef hij het boek The
Principles of Political Economy, waarin hij het heeft over producenten die zichzelf producten verkopen. Toch bestempelt hij dit als fictie, omdat intern verrekenen onnodig zou zijn.
In die tijd waren de organisaties echter nog niet zo complex als tegenwoordig en
produceerden vaak maar een enkel product. Het intern verrekenen werd realiteit toen de traditionele bedrijfjes werden vervangen door organisaties met meerdere divisies en een ingewikkeld administratief proces
11. Verticale integratie en decentralisatie maakten het plaatje compleet.
Met de invoering van het intern verrekenen kwam ook een probleem mee, wat bekend staat als het transfer pricing problem. Dit probleem draait om de vraag wat nu het beste
verrekenprijsbeleid voor een organisatie is. Het gaat hierbij niet alleen om het vaststellen van de prijs, maar ook om de vraag wie de prijs vaststelt, of er ook aan externe klanten wordt geleverd enzovoorts. In de decennia dat er over de verrekenprijs is geschreven zijn er verschillende theorieën de revue gepasseerd die een oplossing boden voor het probleem. De belangrijkste stromingen zijn in de volgende tabel weergegeven.
11
Besanko et al., 2000: 52
Theorie Gericht op
Economische theorie Winstmaximalisatie Wiskundig programmeren Winstmaximalisatie
Boekhoudkundige theorie Winstmaximalisatie Management theorie Eerlijkheid van het
beleid
Tabel 4.1: De belangrijkste stromingen van de transfer price12
Hoewel deze theorieën allemaal een deel van het transfer pricing problem aanstippen, is geen van allen in staat om het gehele probleem te omvatten.
§ 4.2 Het model van Eccles
Eccles (Eccles, 1986) doet met zijn model een poging om alle aspecten van het transfer pricing problem te vangen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van dit model, omdat het de meest complete theorie tot dusver is.
Eccles heeft een onderzoek uitgevoerd waarbij 13 ondernemingen en 150 managers
betrokken waren. Op basis van de resultaten van dit onderzoek is de conclusie getrokken dat er twee determinanten zijn die het interne verrekenprijsbeleid bepalen, te weten de strategie van een onderneming en het administratieve proces. De strategie bepaalt welk intern
verrekenprijsbeleid gekozen moet worden, waarna het administratieve proces ‘zegt’ hoe dit beleid geïmplementeerd zou moeten worden.
§ 4.2.1 De strategie
Volgens Eccles zijn er vier typen van verrekenprijsbeleid, die gekoppeld zijn aan de strategie van de onderneming. De aard van de strategie wordt bepaald door de mate van verticale integratie en de mate van diversificatie. Met verticale integratie wordt in dit onderzoek het volgende bedoeld: de mate waarin een bedrijf actief is op meerdere plaatsen in het
waardesysteem. Het waardesysteem is het proces van het aankopen van grondstoffen tot de verkoop van het eindproduct
13. Achterwaartse verticale integratie houdt in dat een
organisatie actief wordt op een plaats die verder naar het begin van het waardesysteem ligt.
Diversificatie is de mate waarin de organisatie meerdere producten aanbiedt of zich op meerdere markten beweegt.
Bij het FB is niet van verticale integratie te spreken: het ziekenhuis heeft namelijk een ander waardesysteem dan het FB. Het gaat hier om horizontale integratie, waarbij een
onderneming actief is in meerdere bedrijfstakken. Voor het theoretisch kader maakt dit geen
12
Eccles, 1986
13
Besanko et al., 2000: 109
verschil, want het gaat om de afhankelijkheid die de integratie creëert. Zowel bij horizontale als verticale integratie, is het geïntegreerde bedrijfsonderdeel afhankelijk van de
overkoepelende organisatie. Deze afhankelijkheid is de factor waar het om draait bij de vraag of er al dan niet integratie is. Op diversificatie scoort het FB hoog: de diversiteit aan produkten en diensten is hoog.
Eccles onderscheidt drie basistypen en één hybride-vorm; deze zijn weergegeven in de onderstaande tabel. In paragraaf 4.3 zullen deze vier beleidsvormen uitgelegd worden.
Strategie Beleid Verplicht/Niet
verplicht
Prijs
Geen verticale integratie
Exchange Autonomy Niet verplicht Onderhandelde prijs
Achterwaartse verticale integratie
Mandated Full Cost Verplicht Integrale kostprijs
Alle andere vormen van verticale
integratie
Mandated Market-Based Verplicht Marktprijs
Wel of geen verticale integratie
Dual Pricing (Hybride)
Allebei mogelijk
Twee prijzen:
1. Integrale kostprijs voor de koper 2. Marktprijs voor de verkoper
Tabel 4.2: Strategie en verrekenprijsbeleid
Niet iedereen gelooft in een intern verrekenprijsbeleid dat niet volledig op de interne markt is gericht. Zo stellen Emmanuel en Mehafdi
14dat een beleid dat het gebruik van externe markten toestaat, tot op zekere hoogte foutief zou zijn: externe markten zouden altijd efficiënter kunnen werken, dus de interne markt zou dan geen bestaansrecht hebben.
Hoewel er problemen kunnen ontstaan bij het gebruik van één van de bovenstaande methoden, is dit een verkeerde opvatting. Dit wordt duidelijk in het geval van de exchange autonomy: wanneer de kopende partij de mogelijkheid heeft om extern te kopen, zal de interne leverancier zo efficiënt mogelijk moeten produceren. Alleen op deze manier kan hij namelijk een scherpe prijs bieden, om zo de concurrentie te overtroeven. Daarnaast is het mogelijk dat de verkopende afdeling gewoon meer produceert dan intern nodig is. Alles wat daarboven geproduceerd wordt, kan extern verkocht worden.
§ 4.2.2 Het administratief proces
Wanneer er een beleid gekozen is, moet het geïmplementeerd worden. Dit is waar het
administratief proces een rol gaat spelen. Anders dan de naam doet vermoeden, gaat het hier
14
Emmanuel en Mehafdi, 1994: 32
niet slechts om administratieve taken, maar om de manier waarop het intern verrekenprijsbeleid wordt ingevuld. Het proces bestaat uit vijf elementen:
- Hoe wordt de prijs vastgesteld?
Dit kan variëren van een ongeprogrammeerde beslissing, dus door middel van onderhandeling, tot een volledig geprogrammeerde beslissing, zoals de integrale kostprijs plus 10%.
- Wie bepaalt de prijzen?
Hier kunnen verschillende personen voor worden aangewezen, doorgaans managers.
Dit kunnen managers zijn van één van de responsibility centers, maar het kan ook het topmanagement zijn.
- Welke informatie wordt gebruikt?
Tegenwoordig is er over elk aspect van het verrekenprijsbeleid wel informatie te vergaren. De vraag is hoeveel er hiervan gebruikt zal worden.
- Wanneer worden prijzen vastgesteld?
De prijzen kunnen op gezette tijden vastgesteld worden, bijvoorbeeld elk jaar één keer, maar dit kan het management ook af laten hangen van bepaalde gebeurtenissen, zoals een verandering in de kostensfeer.
- Hoe worden conflicten opgelost?
Dit omvat wie er onderdeel zijn van het conflict, welke informatie er wordt gebruikt en het type conflictoplossing dat wordt gebruikt.
Element Dimensie
Hoe wordt de prijs vastgesteld? Ongeprogrammeerd Geprogrammeerd
Wie bepaalt de prijzen?
Gecentraliseerd Gedecentraliseerd
Welke informatie wordt gebruikt?
Minimaal Uitgebreid
Wanneer worden prijzen vastgesteld?
Infrequent Frequent
Hoe worden conflicten opgelost?
Oplossen Vermijden
Tabel 4.3: Het administratief proces
Hoewel Eccles de vragen stelt, beantwoordt hij ze niet: uit de theorie wordt niet duidelijk
hoe de keuzes moeten worden gemaakt. Hij geeft soms wel enkele keuzemogelijkheden,
maar hij geeft dan niet aan hoe er gekozen moet worden tussen de mogelijkheden. Impliciet
wordt duidelijk dat het aan de organisatie wordt overgelaten hoe het administratieve proces wordt ingepast.
§ 4.3 De verschillende vormen van verrekenprijsbeleid
Zoals in tabel 4.2 te zien is, zijn er vier typen van intern verrekenprijsbeleid. Deze zullen op deze plaats nader bekeken worden, waarbij aandacht zal worden geschonken aan de manier van prijsstelling en de obstakels waar het management tegenaan kan lopen.
§ 4.3.1 Exchange Autonomy
In het geval van exchange autonomy is er geen sprake van verticale integratie, waardoor de strategieën van de beide responsibility centers niets met elkaar te maken hebben. Daarom is er geen verplichting voor de verkoper om intern te leveren en voor de koper is er geen
verplichting om intern te kopen. Mochten de beide partijen toch een transactie willen aangaan, dan zal de hoogte van de verrekenprijs de doorslag geven. Er is echter geen reden waarom de partijen interne transacties boven externe transacties zouden verkiezen; dit beleid is waarschijnlijk dan ook bedoeld om een extra afzet- of inkoopkanaal te verwerven.
Eccles onderscheidt twee manieren waarop de prijs kan worden vastgesteld in deze situatie:
• De managers van de betreffende responsibility centers zullen een prijs moeten
vaststellen die voor beiden acceptabel is. Het gaat hier in feite om een marktprijs; de prijs wordt immers aan de hand van vraag en aanbod vastgesteld. Eccles duidt deze prijs dan ook aan als de pure market price.
• Een manager op een hoger niveau stelt de verrekenprijs vast, die gebaseerd is op de prijzen die gerekend worden voor externe klanten. Ook hier gaat het om een
marktprijs, maar omdat deze aan de regels van het hoger management is gebonden, noemt Eccles deze prijs de adjusted market price. Deze valt meestal lager uit dan de werkelijke marktprijs.
Welke prijs wordt gehanteerd, hangt af van het administratief proces (wie bepaalt de prijzen?).
Echter, vaak hebben managers van responsibility centers bezwaren tegen interne transacties.
Er zijn vier belangrijke bezwaren te onderscheiden:
1. De verkopende partij klaagt over zaken zoals te hoge kwaliteitseisen, geschrapte orders en de kopende partij klaagt over te weinig technische ondersteuning, te lage kwaliteit en hoge levertijden. De doelstellingen van de kopende partij
(aankoopdoelstellingen) komen niet met de doelen van de verkopende partij (marketingdoelstellingen) overeen.
2. De verkopende partij loopt opbrengsten mis als de adjusted market price wordt gebruikt; de opbrengst zou namelijk hoger zijn als er extern verkocht zou worden.
3. De transactie vindt plaats binnen de organisatiehiërarchie. Problemen met interne transacties zijn vaak moeilijk op te lossen. Vaak wordt er een klacht ingediend bij het hoger management, wat kan resulteren in een verlies van bevoegdheden. De
problemen kunnen namelijk gezien worden als een teken van onkunde.
4. Bezwaren tegen overheidsregulaties op het gebied van bepaalde types
overheidscontracten. Dit komt voor als het eindproduct wordt afgenomen door een overheidsinstantie. De instantie kan dan een verrekenprijs vaststellen voor de interne transacties.
Deze bezwaren zijn volgens Eccles ontstaan omdat er geen ruimte is voor de managers van de responsibility centers om andere winstcentra te helpen: dit gaat ten koste van het eigen resultaat. De managers worden namelijk enkel afgerekend op hun eigen centrum, dus hulp aan anderen, wat een positief effect heeft, wordt ontmoedigd.
Er zijn drie manieren om de bezwaren weg te nemen.
• De autonomie van de managers kan beperkt worden. Dit kan verschillende vormen aannemen, van een aanmoediging om toch intern te (ver)kopen tot een verplichting daartoe.
• Het topmanagement kan zich terugtrekken en de partijen het zelf uit laten zoeken. De gedachte hierachter is dat de marktwerking het overneemt en de partijen gaan inzien dat interne transacties voordelig kunnen zijn.
• Het topmanagement kan een beleid van twee prijzen instellen (dual pricing). De lage prijs kan een prikkel voor de kopende partij zijn om intern producten aan te trekken en de hoge prijs kan de verkopende afdeling ertoe bewegen om intern te leveren. In paragraaf 4.3.4 wordt hier dieper op ingegaan.
§ 4.3.2 Mandated Full Cost
Dit beleid wordt gebruikt om een strategie van achterwaartse verticale integratie te
implementeren, om zo de prijs van het te verhandelen product (halffabrikaten) te verlagen.
Dit wordt gerealiseerd doordat bepaalde kosten, zoals transactiekosten en vervoerskosten, ontbreken.
Bij de mandated full cost doet de integrale kostprijs dienst als verrekenprijs. De inkopende afdeling heeft het meeste voordeel van deze transacties, want ze betaalt slechts de kostprijs in plaats van de hogere (externe) marktprijs. Dit is ook de reden dat onder dit beleid de interne transacties verplicht (mandated) worden gesteld; anders zou de verkopende partij er niet aan beginnen.
De integrale kostprijs kan, net als de exchange autonomy, op twee manieren worden vastgesteld.
• Er wordt berekend wat het de verkopende afdeling kost om het product te maken.
Dit is de werkelijke kostprijs (actual cost).
• Er wordt berekend wat het de verkopende afdeling kost om het product te fabriceren in de standaard situatie (standard cost). Dit zijn de kosten die moeten worden
gemaakt, als arbeid en materiaal efficiënt gebruikt worden.
Ook hier hangt de keuze af van het administratief proces. Dit valt onder de vragen ‘Welke informatie wordt gebruikt?’ en ‘Wanneer worden de prijzen vastgesteld?’ De
standaardkostprijs wordt namelijk minder vaak vastgesteld dan de actuele prijs.
Tussen deze twee prijzen ligt een continuüm van mogelijke prijzen. Er moet duidelijk worden vastgesteld wie de verschillen in prijzen (de varianties) betaalt.
Bij dit verrekenprijsbeleid geldt dat de strategie voor elk responsibility center duidelijk moet zijn. De reden hiervoor is, dat van de verkopende partij geëist wordt dat ze met een laag inkomen genoegen nemen. Deze partij moet dit dus accepteren en daarom is het van belang dat het duidelijk is welke plaats ze inneemt in de strategie van de gehele onderneming.
Deze duidelijkheid kan moeilijk te verkrijgen zijn. Hier zijn twee redenen voor aan te wijzen.
• De verkopende partij maakt niet dezelfde winst als wanneer er een marktprijs zou worden gerekend. Dit moet in beschouwing worden genomen wanneer de afdeling geëvalueerd wordt.
• Transacties op basis van mandated full costs creëren afhankelijkheden tussen de responsibility centers. Dit kan ervoor zorgen dat ze elkaar prestaties beïnvloeden.
Immers, hoe efficiënter de verkopende partij werkt, hoe lager de kosten uitvallen. Dit werkt door in de verkoopprijs van de inkopende partij, die zo een beter resultaat kan behalen.
§ 4.3.3 Mandated Market-Based
Voor het mandated market-based beleid geldt ongeveer hetzelfde als voor het mandated full cost- beleid: ook nu is het verplicht om gebruik te maken van intern kopen en verkopen, ook om bovengenoemde reden. Alleen geldt hier echter de marktprijs als interne verrekenprijs en is de verkopende partij het beste af.
Het vorige beleid gebruikt een strategie van achterwaartse verticale integratie, dit beleid kan gebruik maken van alle andere vormen van verticale integratie. In de praktijk komt dit neer op een strategie van voorwaartse verticale integratie. Deze strategie komt overeen met de doelstelling van dit beleid; het doel is namelijk om toegang te krijgen tot bepaalde
technologieën of markten. Deze toegang kan worden verkregen door voorwaarts te integreren.
Ook voor dit beleid geldt dat er twee manieren zijn om de verrekenprijs vast te stellen.
• De prijs die voor externe transacties wordt gebruikt, wordt ook voor de interne transacties gebruikt. Eccles noemt deze external market-based prices.
• De integrale kostprijs vermeerdert met een opslag voor overhead en winst vormt de interne verrekenprijs. Deze wordt de cost plus markup genoemd.
Een ander essentieel verschil met de full cost variant is dat het verkopende responsibility center
wordt gezien als een ‘normaal’ profit center. Naast de interne transacties kunnen er ook
externe transacties worden afgesloten. Hierdoor kan de verkopende afdeling de interne
partner direct met de externe partner vergelijken, omdat de afdeling in beide gevallen de
marktprijs berekend. Dit leidt meestal tot een concurrentiestrijd, die weer kan uitlopen in een
conflict. Aangezien de transacties verplicht zijn, kan er niet worden besloten om de relatie te
beëindigen.
Externe transacties als basis
Hoewel dit een redelijk simpele methode lijkt, zitten er nogal wat haken en ogen aan. De simpele reden hiervoor is dat er niet altijd externe transacties plaats vinden. Wanneer er sprake is van verticale integratie, zijn de interne transacties vaak omvangrijk en zijn er niet of nauwelijks externe transacties. In dit geval is er geen basis tot vergelijking, omdat er
simpelweg geen vergelijkbare externe transacties plaatsvinden: deze transacties zijn afwezig of niet groot genoeg.
Ook wanneer er wel zowel intern als extern op hetzelfde niveau wordt geleverd, kunnen er verschillen in de producten zelf zitten. Dit zorgt ook voor een probleem bij het vergelijken.
Het vaststellen van de prijs kan op vele manieren gebeuren. Het topmanagement kan de partijen de prijs zelf laten vaststellen, maar de prijs kan ook worden opgelegd door middel van het invoeren van een regel, zoals een prijs die wordt gevormd door de marktprijs minus 10% korting.
Kostprijs plus opslag
Deze methode wordt vaak gebruikt als het product uniek is, dus als het niet via de externe markt te verkrijgen is en wanneer de verkopende partij het product niet extern verkoopt. In deze gevallen is er geen marktprijs, dus deze wordt kunstmatig opgesteld, zodat de prijs het niveau van een marktprijs krijgt.
§ 4.3.4 Dual Pricing
Bij het gebruik van interne transacties komt er altijd één partij er beter vanaf dan de andere (met uitzondering van de exchange autonomy). Om dit op te vangen is er dual pricing. Dit is een prijsbeleid dat twee prijzen hanteert, zodat beide partijen van de transacties profiteren.
Dual pricing kan toegepast worden in combinatie met de drie bovenstaande beleidsvormen.
Dit beleid is niet afhankelijk van de strategie, maar is er puur op gericht om de verschillen die de overige beleidsvormen opleveren te elimineren. Dit gaat als volgt in zijn werk:
• Exchange autonomy: bij dit beleid kan de dual price voor een stimulans zorgen, waardoor bedrijfsonderdelen toch intern zaken gaan doen. Dit hangt wel af van het belang van de prijs bij transacties. Als zaken als service, kwaliteit en dergelijke hoger worden gewaardeerd dan de prijs, zal deze maatregel weinig uithalen.
• Mandated full cost: een probleem bij full cost-transacties is dat de verkopende afdeling vaak als zowel een profit center als een cost center wordt behandeld. Wanneer de afdeling alleen de kosten in rekening kan brengen bij interne transacties en de transacties verplicht zijn, kan die afdeling niet als een profit center fungeren. De afdeling kan namelijk niet verantwoordelijk worden gesteld voor zaken waarop ze geen invloed hebben. Door twee prijzen in te stellen kan dit probleem opgelost worden.
• Mandated market-based: voor dit beleid geldt ongeveer hetzelfde probleem als voor de mandated full cost. Normaal gesproken heeft de verkopende afdeling de
verantwoordelijkheid van de winsten op zowel interne als externe transacties.
Wanneer de externe marktprijs wordt gerekend voor interne transacties, is er niets
aan de hand. Als de prijs die intern gerekend wordt echter onder de marktprijs komt, zal de verkopende afdeling minder winst maken. Het gevolg hiervan is dat deze afdeling onterecht afgerekend op zaken waarop ze geen invloed heeft: ze zijn immers verplicht om intern te leveren. Het dual pricing-systeem is de oplossing van dit
probleem.
Hoewel deze methode op het eerste gezicht een win-win situatie creëert, kleven er enkele nadelen aan.
• Er kunnen conflicten ontstaan over de marktprijs. Is dit de marktprijs zoals in de externe markt, of wordt deze prijs op een andere manier verkregen?
• Soms is de marktprijs lager dan de integrale kostprijs. Dit komt voor bij bijvoorbeeld halfgeleiders. Deze zijn in het begin erg duur om te produceren, maar de
productiekosten gaan verder in de levenscyclus drastisch naar beneden.
• De winsten die de verkopende afdeling opstrijkt worden als inferieur gezien. Dit is terug te zien in de boekhouding, waar blijkt dat de winst van de responsibility centers hoger is dan de winst van de totale onderneming, als gevolg van dubbel getelde winsten.
• De methode kan niet langdurig in gebruik zijn, vanwege de dubbel getelde winsten.
Deze kunnen niet blijven bestaan, omdat dit een vertekend beeld vormt. Zo kan het zijn dat de organisatie het veel slechter doet dan het op papier lijkt en dit kan op de lange termijn funest zijn voor een onderneming.
§ 4.4 Welk beleid voor welke organisatie?
Eccles heeft naast zijn theorie een model ontwikkeld waarmee managers kunnen bepalen welk verrekenprijsbeleid geschikt is voor hun organisatie: het Manager’s Analytical Plane (MAP). Het model zet de mate van verticale integratie af tegen de mate van diversificatie, zoals in figuur 4.1 te zien is. Het resultaat is een viertal organisatievormen, waar een intern verrekenprijsbeleid bijpast. Deze zullen op deze plaats behandeld worden.
• De collectieve organisatie
Bij deze vorm gaat het vaak om kleine en nieuwe bedrijven die zich richten op één of slechts enkele producten of functies. Collectief betekent in deze organisatie dat er geen formeel management is en alles afhangt van de visie van de eigenaar of uitbater.
Dit zorgt voor een gevoel van collectiviteit, aangezien iedereen dezelfde visie nastreeft. Dit betekent ook dat de organisatie te gecentraliseerd is om intern te verrekenen.
• De coöperatieve organisatie
Wanneer de collectieve organisatie groter wordt, wordt ze een coöperatieve
organisatie. Voor- of achterwaartse integratie wordt onderdeel van de structuur. Deze structuur komt vooral voor in volwassen of kapitaalintensieve industrieën. Het doel van een coöperatieve organisatie is om de managers zoveel mogelijk te laten
samenwerken, om zo de resultaten van de organisatie te maximaliseren. Het mandated
full-cost beleid wordt in deze organisatievorm gebruikt, omdat hiermee de verticale
integratie kan worden geïmplementeerd.
• De competitieve organisatie
Deze vorm is gebaseerd op een organisatie die op verschillende markten opereert, die weinig met elkaar te maken hebben. Goede voorbeelden hiervan zijn holdings of conglomeraten. Doordat er weinig binding is tussen de responsibility centers, en dus weinig met elkaar (kunnen) delen, moeten ze met elkaar concurreren om de schaarse middelen van de organisatie te bemachtigen. Weinig binding is een kenmerk van de exchange autonomy en dit is dan ook het beleid wat deze organisatievorm gebruikt.
• De collaboratieve organisatie
De collaboratieve organisatie is een paradox: het is namelijk een combinatie van de coöperatieve en de competitieve organisatievormen. De organisatie bestaat uit meerdere responsibility centers (een kenmerk van de competitieve organisatie), maar deze zijn van elkaar afhankelijk (een kenmerk van de coöperatieve organisatie).
Verder zijn de markten waarop deze organisatie zich beweegt aan elkaar gerelateerd, in tegenstelling tot de markten bij een competitieve organisatie. Deze organisatievorm is te vinden in industrieën waar projectmatig wordt gewerkt, bijvoorbeeld de bouw.
De term collaboratief komt van het gegeven dat managers aan de ene kant moeten samenwerken en aan de andere kant moeten concurreren voor middelen en resultaten.
Het mandated market-based beleid is hier geschikt. Het doel van dit beleid, het vinden van een goede leverancier of markt, valt onder het samenwerken van de responsibility centers. De concurrentie wordt weerspiegeld in de prijs die gebruikt wordt voor de transacties, wat logischerwijs doorwerkt in de resultaten.
Figuur 4.1: Het Manager’s Analytical Plane
Coöperatief
Mandated full cost
Collaboratief
Mandated market-basedLaag
Laag Hoog
Hoog
Diversificatie Verticale
Integratie
Collectief
Geen interne verrekenprijs
