“Is there nothing as practical as a good theory?” (Lewin, 1959, p.169)
De toepasbaarheid van competentiemanagement
binnen Carint.
Afstudeeronderzoek naar de toepasbaarheid van competentiemanagement binnen zorginstelling Carint
Sabine Maaike Brouwer
1
De toepasbaarheid van competentiemanagement
binnen Carint.
Afstudeerscriptie Groningen, Maart 2005
Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerrichting Human Resource Management
Afstudeerbegeleiders:
Dr. J.A.Neuijen Dr. B.J.M.Emans
Begeleider Carint:
Mvr. A. van Berkum
Auteur:
Sabine Maaike Brouwer 1136526
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie.
Het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur.
2
Voorwoord
Het vermogen om te leren is een talent;
de kunde om te leren is een vaardigheid;
de bereidheid om te leren is een keuze.
(Huis Harkonnen)
“De mensen zijn het belangrijkst”, aldus het modieuze credo van menig bedrijf. Maar mensen zijn ook een belangrijke kostenpost, waar, in slechte tijden, in 'gesneden' kan worden. Het is niet
makkelijk voor organisaties om de mens op een geloofwaardige manier centraal te stellen. Een hoofdrol lijkt weggelegd voor “competentiemanagement”, een praktijk die de verbinding legt tussen strategie, organisatie-inrichting en personeelsbeleid. In de afgelopen decennia is er menig boek verschenen die ingaat op wat competenties zijn en daaraan gekoppeld hoe competentiemanagement in een organisatie praktisch vormgegeven kan worden.
Ook Carint is geïnteresseerd in de betekenis van competentiemanagement in haar organisatie. Carint is een instelling op het gebied van wonen, welzijn en zorg in Midden Twente. Gedurende een periode van 9 maanden heb ik onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van competentiemanagement binnen Carint. Het resultaat is datgene wat u nu voor u heeft liggen.
Zoals in elk proces zaten er in mijn afstudeerperiode pieken en dalen; dat hoort er nu eenmaal bij.
Desalniettemin is de eerste aanraking met de praktijk op een P&O afdeling goed bevallen en heeft me meer dan nieuwsgierig gemaakt naar datgene waar ik nu echt niet meer omheen kan; werken.
Meer dan ooit heb ik ook de overtuiging dat werken niet alleen maar werken is maar een continu leerproces en aldus blijf ik de eeuwige studente.
Mijn dank gaat uit naar John en Derry Pepplinkhuizen die mij, zonder blikken of blozen, gedurende de afstudeerperiode in hun huis en leefomgeving hebben toegelaten. Tevens wil ik Iddo bedanken voor de bemoedigende woorden. Hilde Brouwer wil ik bedanken voor haar kritisch commentaar.
Ten slotte wil ik mijn begeleiders van zowel de Universiteit als Carint bedanken. Agnes van Berkum, Dr. Bram Neuijen en mijn tweede begeleider, Dr J. Emans wisten mij continue te prikkelen om het beter te doen en te blijven nadenken.
“ …Probeer daarom nooit nadenken te ontmoedigen, want geheid dat dat lukt” (Bertrand Russel, 1951)
Sabine Brouwer
Groningen, Maart 2005 RuG
Bedrijfskunde, HRM
3
Samenvatting
Binnen Carint is onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van competentiemanagement in de
organisatie. Deze scriptie is een weergave van het onderzoek en geschreven naar aanleiding van de afstudeerperiode binnen Carint.
In de werkprocessen van Carint spelen medewerkers een cruciale rol. Binnen Carint zijn in totaal 3400 medewerkers, 1700 vrijwilligers en 1600 alfahulpen verantwoordelijk voor diensten op het gebied van welzijn, wonen en zorg. De wijze waarop de medewerkers hun werkzaamheden uitvoeren zijn uiteindelijk bepalend voor de wijze waarop de cliënt de dienstverlening ervaart.
Competentiemanagement lijkt een goed instrument om de kwaliteit van de medewerkers goed te benutten en verder te ontwikkelen teneinde daarmee de klant nog beter te bedienen. Binnen Carint is al wel geëxperimenteerd met het werken met competentieprofielen, maar is tot nu toe weinig
aandacht geweest voor de daadwerkelijke toepassing en integratie van competentiemanagement. De link met het personeelsbeleid is (nog) niet gelegd en de diversiteit van de organisatie vraagt om keuzes. De praktische vraag van Carint wordt met behulp van de theorie over
competentiemanagement beantwoord.
Probleemstelling
Het doel van het onderzoek is daarbij als volgt:
Het uitbrengen van advies richting het management en de afdeling P&O van Carint omtrent de toepassing van competentiemanagement.
Dit doel is vertaald naar een vraagstelling. Bij de beantwoording van de vraagstelling moet aan de doelstelling worden voldaan.
De onderzoeksvraag en de deelvragen luidt als volgt:
Op welke wijze leveren de personeelsinstrumenten en de inrichting van de huidige organisatie een bijdrage aan het realiseren van competentiemanagement binnen Carint?
• Wat zijn de uitgangspunten voor het toepassen van competentiemanagement?
• Welke ervaringen heeft Carint tot nu toe met competentiemanagement?
• Is er sprake van horizontale integratie binnen Carint?
• Is er sprake van strategische integratie binnen Carint?
• Hoe zijn de enablers binnen Carint te kenmerken?
Theoretisch kader
In dit onderzoek wordt uitgegaan van het volgende:
Om van competentiemanagement te kunnen spreken is noodzakelijk dat benoemd is wat
competenties zijn, dat er een te realiseren doel is gesteld en dat er sprake is van beïnvloedend bezig
zijn, waarbij er samenhang en afstemming bestaat tussen de ingezette instrumenten.
4
De theorie over competentiemanagement heeft geleid tot het opstellen van een conceptueel model. In het model wordt verondersteld dat organisaties die de vertaalslag naar competentiemanagement in de praktijk willen maken aan een aantal voorwaarden of eisen moeten voldoen. Daarbij is een
onderscheid gemaakt tussen preconditioners; randvoorwaarden voor het toepassen van competentiemanagement en enablers; stimulerende factoren voor het toepassen van
competentiemanagement. Deze twee onderscheidende factoren zijn beide meegenomen binnen het empirisch onderzoek.
Preconditioners
• Strategische integratie van de missie, visie, doelen en strategie is een noodzakelijke voorwaarde om als organisatie de strategie ook daadwerkelijk te realiseren. De doelen moeten daartoe op lager niveau geconcretiseerd worden.
• Horizontale integratie; instrumenten van personeelsbeleid moeten op elkaar afgestemd worden om zodoende de organisatiedoelen te realiseren. Organisaties zullen de sturing
moeten vertalen in het personeelsbeleid en faciliteren in de opzet en uitvoering van personele systemen en instrumenten.
•
Personeelsselectie, meetbaar maken van de criteria waarop je selecteert.
•
Beoordeling, beoordeeld worden op competenties beschreven in de competentieprofielen.
•
Ontwikkeling en opleiden, het speelt een centrale rol bij het ontwikkelen van personeel door opleiding en training.
•
Mobiliteit, veranderen van functie betekent in de meeste gevallen het vergroten van de individuele vaardigheden en deskundigheden (kwalificaties) en verbetert ook het inzicht in de totale organisatie, wat meer gecoördineerd en geïntegreerd handelen tot gevolg zal hebben.
•
Personeelsplanning, voor de koppeling met de inzet en ontwikkeling van talenten is het van belang dat een discussie wordt gevoerd die betrekking heeft op het in kaart brengen van de gewenste resultaten van de organisatie en de benodigde talenten.
Enablers
• Openheid van cultuur bevordert de dialoog tussen mensen en de mate waarin zij zich kunnen en willen ontwikkelen.
• Een coachende en faciliterende managementstijl is in het verlengde van een open cultuur en bevordert de ontwikkeling van medewerkers.
• Een platte structuur zorgt ervoor dat de medewerker die zijn competenties inzet voor de organisatie de ruimte en de mogelijkheden krijgt.
Onderzoeksmethode
Om aan de onderzoeksgegevens te komen en de vraagstelling te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van de volgende dataverzamelingsmethoden: bestaande informatie, ‘observatie’ van projectgroepbijeenkomsten, en zowel schriftelijke als mondelinge interviews.
Daarbij is voor het onderzoek relevante informatie gebruikt. De mondelinge interviews zijn
afgenomen bij personen die veel kennis hebben over het gebruik van de personeelsinstrumenten in de
organisatie. De enquête tot slot is gesplitst in twee versies, waarbij versie 1 is ingevuld door 30
zorgmanagers en teamleiders in de organisatie en versie 2 ingevuld door 33 medewerkers in een
uitvoerende functie. Daarnaast zijn een aantal vragen uit beide versies ter controle toegevoegd aan
een grootschalig onderzoek die iedere medewerker van Carint heeft kunnen invullen. In de enquête
zijn uiteenlopende onderwerpen naar voren gekomen die telkens een link hebben met preconditioners
en enablers voor competentiemanagement. Daarbij is zowel gevraagd naar hoe mensen over de
variabelen denken, hoe ze het ervaren, maar ook naar feitelijke gegevens over de toepassing van
bijvoorbeeld de personeelsinstrumenten.
5
Conclusie
De rode draad die zowel binnen de preconditioners als binnen de enablers voor
competentiemanagement valt te constateren is de grote diversiteit die heerst binnen de organisatie.
Mensen veranderen van functie, maar niet structureel en vaak op eigen initiatief
Het sturen op mobiliteit of het stimuleren van het volgen van een opleiding is niet actief en consistent aan de orde. Er is geen sprake van een consistent en gericht beleid voor het meten van de kwaliteit en mogelijkheden van de medewerkers en leidinggevenden. En tot slot worden functioneringsgesprekken ook niet structureel gehouden. Daarnaast zijn zowel medewerker als leidinggevende niet of nauwelijks mobiel, maar desondanks tevreden over de doorgroei - en ontwikkelmogelijkheden. Medewerkers zijn echter wel enthousiast over hun eigen ontwikkeling en lijken graag erkenning te krijgen voor datgene wat ze al doen binnen hun functie. Alhoewel het enthousiasme groot is worden er niet makkelijk consequenties
verbonden aan ontwikkelen. Tot slot zijn managers lang niet altijd goed in staat om functioneringsgesprekken en werving en selectiegesprekken te voeren. Vaak worden
beslissingen meer op de korte termijn genomen op afdelingsniveau of Carintgroepniveau, maar wordt niet gekeken naar de organisatiebehoefte. Het grote takenpakket van de leidinggevenden vraagt om een hoge kwaliteit van leidinggevenden en/of een structurele herindeling, zodat managers meer tijd kunnen maken voor coachende taken.
Aanbevelingen
Leg de kerncompetenties vast en veranker die in elk competentieprofiel.
Het vaststellen van de kerncompetenties die voortvloeien uit de strategische doelstellingen en visie in een stuurgroep vastleggen
Maak een start met het voeren van strategisch personeelsbeleid.
Wil Carint echt van start gaan met competentiemanagement dan is het noodzakelijk dat zij weten wat er aan personeel of competenties in huis is en wat nog ontbreekt
Maak een keuze met betrekking tot het uniform gebruik van de personeelsinstrumenten.
Het management dient de keuze te maken of de toepassing van competentiemanagement uniform dan wel gevarieerd ingevoerd kan en moet worden. Daarbij is een belangrijke notie dat er niet op twee benen gehinkt kan worden en er dus niet voor de gulden middenweg gekozen kan worden.
Maak competentiemanagement een vast onderdeel van personeelontwikkelcyclus.
Op die manier wordt het nadenken over ontwikkelen en het continu werken aan de kwaliteit en de inzetbaarheid van medewerkers een gemeengoed. Een van de bijkomende gevolgen hiervan is dat je medewerkers iets dwingender kan houden aan hun plannen.
Mobiliteit willen en kunnen!
Zorg dat medewerkers geprikkeld raken om eens wat verder rond te kijken dan de huidige functie, maar vooral ook na te denken over de eigen ontwikkeling en de eigen mobiliteit. Mensen die uiteindelijk meer in hun mars hebben, moeten ook begeleid worden om door te groeien naar een andere functie.
Management Development
Management Development kan een goede aanzet zijn tot het ontwikkelen van managers waarin zij meer aandacht krijgen voor coachende en faciliterende taken.
Tot slot
Competentiemanagement is geen doel op zich.
Werknemers en werkgever moeten heel duidelijk voor ogen hebben welk doel
competentiemanagement dient. Competentiemanagement is een middel om bepaalde doelen te
bereiken en geen doel op zich.
6
Voorwoord
Samenvatting……….…….….……..……...3
Inleiding………...………..………...9
1. Probleemverkenning…………..…..…..…...…….……...12
§ 1.1 Introductie op Carint………12
§ 1.2 De afstudeeropdracht……….…..13
§ 1.3 Probleemanalyse; verkenning van de vraag………..……..13
§ 1.4 Probleemstelling...………16
2. De waarde van competentiemanagement………...….…18
§ 2.1 De opkomst van het HRM denken………...18
§ 2.2 Modern personeelsmanagement: HRM?……….………18
§ 2.3 The resourced based view (RBV)……….20
§ 2.4 HRM en competentiemanagement………..…….21
§ 2.5 De betekenis van competentiemanagement ……….…...21
§ 2.5.1 Een indeling van competenties………21
§ 2.5.2 Het architectuurmodel van competenties………...……….…….23
§ 2.5.3 Competentiemanagement……….24
§ 2.6 Uitgangspunten van competentiemanagement……….……….……..25
§ 2.7 Preconditioners ……….………...26
§ 2.7.1 Strategische integratie………. 27
§ 2.7.2 Horizontale integratie………...………. .27
§ 2.8 Belangrijke enablers……….…29
§ 2.8.1 Organisatiecultuur………..…. 29
§ 2.8.2 Managementstijl………..…. 30
§ 2.8.3 De structuur van een organisatie ………..31
§ 2.8.4 Andere factoren ………31
§ 2.9 Samenvatting……….…32
3. Onderzoeksmethodologie………..………34
§ 3.1 Deelvragen bij de probleemstelling………..…………...……….34
§ 3.2 Onderzoeksmodel………..…...……….34
§ 3.2 Conceptueel model……….………...36
§ 3.4 Het empirisch onderzoek ……….……37
§ 3.4.1 Dataverzameling………37
§ 3.4.2 Onderzoekseenheden………...……….…37
§ 3.4.3 Meetmomenten………..37
7
§ 3.5 Betrouwbaarheid, relevantie en representativiteit………….………..40
§ 3.5.1 Betrouwbaarheid………...40
§ 3.5.2 Relevantie………41
§ 3.5.3 Representativiteit………...41
4. Analyse-instrumenten.……….…....………….43
§ 4.1 De preconditioners………,,………..43
§ 4.2 De enablers………..……,,………44
5. De resultaten van het onderzoek………..46
§ 5.1 Representativiteit………..46
§ 5.2 Homogeniteit……….47
§ 5.3 Strategische integratie………,……….48
§ 5.4 Horizontale integratie………...49
§ 5.4.1 Werving en selectie…...………49
§ 5.4.2 Beoordeling………50
§ 5.4.3 Mobiliteit……….52
§ 5.4.4 Ontwikkeling en opleiding………...53
§ 5.4.5 Personeelsplanning………...…54
§ 5.4.6 Samenhang van de personeelsinstrumenten……….54
§ 5.5 De enablers………...………...54
§ 5.5.1 Managementstijl………54
§ 5.5.2 Organisatiecultuur………55
§ 5.5.3 Organisatiestructuur……….55
§ 5.6 Samenvatting……….………57
6. Conclusies en aanbevelingen……….60
§ 6.1 Beantwoording van de centrale vraag...……….……...60
§ 6.2 Aanbevelingen……….………...62
§ 6.2.1 Preconditioners………...62
§ 6.2.2 Enablers……….………...64
§ 6.2.3 Algemeen………....65
7. Discussie en verder onderzoek……….…….67
§ 7.1 Sterke en zwakke punten van het onderzoek……….………...67
§ 7.2 Verder onderzoek……….…...67
§ 7.3 Nabeschouwing………...………..…………....68
Literatuurlijst……….….………...…69
8
Inleiding
aan· lei· ding (de ~ (v.)) 1 omstandigheid die iets onmiddellijk teweegbrengt zonder oorzaak te zijn => trigger
Van Dale, Hedendaags Nederlands, 2002
9
Inleiding
Bovenstaande ‘statements’ zijn tijdens het onderzoek veelvuldig naar voren gekomen.
Duidelijk is dat Carint met competentiemanagement wil gaan werken, onduidelijk is hoe ze dit precies gaan invullen en inbedden in de organisatie.
De belangstelling voor competentiemanagement komt niet zomaar uit de lucht vallen. De veranderingen in de omgeving vragen van zorgverleners dat zij de switch maken van
aanbodgericht werken naar vraaggerichte zorgverlening. Ook Carint wil zich daarom meer rond de cliënt organiseren. Om sturing te geven aan dit proces is besloten mee te werken aan pilots voor competentieprofielen. Carint ziet hierin een middel om het organisatieprincipe concreet gestalte te geven.
Het denken over competenties en competentiemanagement is zeker niet uniek voor Carint. De Nederlandse deelnemers aan de Global Human Capital Survey van IBM Business Consulting Services (2004) zetten het onderwerp op de tweede plaats van de belangrijkste HR-
vraagstukken. De andere onderwerpen in de top drie zijn 'leiderschapsontwikkeling' en 'cultuur- en organisatieontwikkeling', twee onderwerpen die nauw samenhangen met
competentiemanagement. Ook binnen het vakgebied HRM wordt er steeds meer aandacht besteed aan het belang van competentiemanagement. In de theorie wordt uitgebreid ingegaan op de toepasbaarheid van competentiemanagement en de wijze waarop dit vernieuwende concept succesvol geïmplementeerd kan worden.
Desalniettemin blijft een belangrijke vraag hoe competentiemanagement gerealiseerd kan worden binnen de ‘uniekheid’ van Carint. De weg naar competentiemanagement is nog relatief vaag en mistig en dit rapport dient als advies richting het management en de afdeling P&O omtrent de toepassing van competentiemanagement binnen Carint. Er wordt nog niet ingegaan op de implementatieproblematiek, omdat dit nu nog een stap te ver is. Wel zullen de aanbevelingen bijdragen aan het eventueel zetten van die tweede stap.
Alvorens naar het volgende hoofdstuk over te stappen wordt hièr alvast vooraf in het kort een weergave gegeven van de structuur van dit rapport. In hoofdstuk 1 wordt het
competentiemanagement vraagstuk van Carint verder uiteengerafeld. In hoofdstuk 2 wordt gekeken naar de theorie over competentiemanagement. Er is veel literatuur te vinden over de definitie van competentie en daaraan gekoppeld competentiemanagement. In dit hoofdstuk
“Het waarom is wel duidelijk. De keuze voor competentiemanagement ligt voor de hand.
Het past binnen de visie en speerpunten van het beleid in het algemeen en het medewerkersbeleid in het bijzonder”.
“Binnen de Carintgroepen is er nog weinig inhoudelijk mee gebeurd”.
“Overleg, informatie en scholing zijn allen van belang om inzicht te krijgen in de methodieken die gebruikt kunnen worden om competentiemanagement in te voeren. Daar is op dit moment nog weinig duidelijkheid over”.
“Het beklijft voor geen meter, kennis over competentiemanagement is er niet, lege dop en
weinig inhoud tot nu toe”.
10
wordt een ordening gemaakt om de betekenis van competentiemanagement te verhelderen.
Daarnaast worden belangrijke uitgangspunten en stimulerende factoren van competentiemanagement benoemd en gebruikt voor de empirische analyse.
Deze basis komt samen in hoofdstuk 3, waarin het onderzoeksmodel wordt gepresenteerd. Het onderzoeksmodel dient als uitgangspunt voor het empirisch onderzoek. Tevens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op het gebruikte conceptueel model en de belangrijkste
dataverzamelingsmethoden. Voordat kan worden overgegaan tot de resultaten van het onderzoek, wordt een weergave gegeven van de wijze waarop de resultaten kunnen worden gelezen. De resultaten van het empirische onderzoek binnen Carint worden dan besproken in hoofdstuk 5. Factoren die het toepassen van competentiemanagement binnen Carint faciliteren dan wel bemoeilijken worden uit de data gedestilleerd.
Hoofdstuk 6 komt vervolgens met conclusies die direct voortvloeien uit de resultaten van het onderzoek. Tevens wordt in dit hoofdstuk een presentatie gegeven van de aanbevelingen.
Bij het einde gekomen wordt er in hoofdstuk 7 nog een terugblik gegeven op het onderzoek en ingegaan op discussie voor verder onderzoek.
Voor diegene die meer visueel is ingesteld wordt er hieronder tevens een grafische voorstelling gegeven van de structuur van dit rapport.
Wat wordt in welke hoofdstuk gedaan /beschreven?
1. Probleemverkenning binnen Carint; de centrale vraag.
2. Enablers en preconditioners voor het toepassen van
competentiemanagement.
3. Onderzoeksmethodologie, data-
verzameling, onderzoeksmodel, conceptueel
5. Resultaten uit het empirisch onderzoek.
Belemmerende, faciliterende factoren.
7. Korte terugblik op het onderzoek binnen Carint en discussie voor verder onderzoek.
6. Conclusies en aanbevelingen gericht op de toepasbaarheid van competentiemanagement
4. Analyse instrumenten
11
Probleemverkenning Een probleem kan gedefinieerd worden als de functie van perceptie, doelstellingen en realiteit;
Probleem = f (perceptie, doelstellingen, realiteit)
A.C.J. de Leeuw, 1941-heden
Citaat (1996, p.177)
12
1. Probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt eerst kort een introductie gegeven op de organisatie. Daarna wordt weergegeven met wat voor afstudeeropdracht is gestart binnen Carint. Tot slot wordt dieper ingegaan op de verschillende vraagstukken over competentiemanagement binnen Carint en wordt een indeling gemaakt. Het indelen van de vraagstukken is nodig om tot een beoordeling te komen. Op basis daarvan wordt de probleemstelling geformuleerd.
§ 1.1 Introductie op Carint
Carint biedt tientallen diensten voor jong tot oud. In totaal zijn 3310 personeelsleden
(1540 fte), 1700 vrijwilligers en 1600 alfahulpen verantwoordelijk voor diensten op het gebied van welzijn, wonen en zorg, zoals jeugdgezondheidszorg, thuiszorg en wooncentra. De
Carintgroep bestaat sinds 1 januari 2003 als één organisatie. Alle onderdelen van de
voormalige organisaties, Thuiszorg centraal Twente, De Twentsche Hof, Stichting Zorgcentra Hengelo, De Anholtskamp en een aantal stichtingen Welzijn Ouderen, zijn d.d.1 januari 2003 vervlochten tot één organisatie.
De diensten voor welzijn, wonen en zorg zijn onderverdeeld in acht Carintgroepen die lokaal zijn georganiseerd en vijf Carintgroepen die regionaal zijn georganiseerd en een specifieke zorg bieden in de hele Carintgroep, zoals bijvoorbeeld de Carintgroep ‘voeding’.
De cliënt kan voor al haar vragen op het gebied van welzijn, wonen en zorg bij één lokale organisatie terecht. Carint legt de nadruk op een zo lokaal mogelijke organisatie van haar dienstverleningsprocessen. Alles wordt georganiseerd op lokale schaal tenzij om redenen van doeltreffendheid en doelmatigheid, organisatie op bovenlokale schaal voor de hand ligt.
Integratie heeft vooral plaatsgevonden op de raakvlakken wonen, welzijn en zorg. Tevens zijn voorwaardenscheppende processen op elkaar afgestemd zoals de beleids- en controlcyclus, de administratieve-, informatie- en communicatiesystemen en dergelijke. De visie en strategische doelen worden centraal vastgesteld, maar lokaal per Carintgroep, kan daar een eigen invulling aan worden gegeven. Elke Carintgroep afzonderlijk is dus vrij in de wijze waarop ze de visie van Carint uitvoeren. Elke Carintgroep staat in beginsel onder verantwoordelijkheid van een resultaatverantwoordelijke manager, de Carintgroepdirecteur. Onder de Carintgroepdirecteuren vallen de zorgmanagers, de manager civiele zaken en de manager welzijn. Daaronder vallen vervolgens weer een aantal teamleiders. Zij hebben de leiding over verzorging, verpleging, medewerker ‘welzijn’ et cetera. In bijlage 1 is een organogram van Carint te vinden.
(Bron: strategisch meerjarenbeleid 2001/2004) Carint streeft de volgende missie na:
“Mensen (cliënten) in staat stellen de kwaliteit van hun bestaan met behoud van hun autonomie zoveel mogelijk te bevorderen of te handhaven”
Hieruit voortvloeiend volgt de opdracht die Carint zichzelf stelt:
“Carint ziet het als haar opdracht in afstemming met belanghebbenden, samenhangende diensten te leveren en te ontwikkelen op het gebied van welzijn, wonen en zorg.
Binnen Carint is het beleid erop gericht alle medewerkers actief uit te nodigen en te stimuleren
hun kunde en vaardigheden in te zetten ten behoeve van de realisatie van vraaggestuurde
welzijn-, woon- en zorgdiensten. Een doeltreffend en motiverend medewerkerbeleid is daarom
een van de speerpunten van Carint.
13
§ 1.2 De afstudeeropdracht
Carint wil van een aanbodgerichte organisatie naar een vraaggerichte organisatie. Om sturing te geven aan dit proces en haar organisatieprincipes te realiseren wil Carint gebruik maken van competentiemanagement. In samenwerking met het NIZW
1heeft Carint een aantal pilots gedaan voor competentieprofielen. Daarin is met name de ontwikkeling van
competentieprofielen een aandachtspunt geweest. Op basis van de competentieprofielen kunnen in de toekomst persoonlijke ontwikkelplannen (POP) worden gemaakt Van onderop is al wel geëxperimenteerd met competentieprofielen maar er is tot nu toe weinig aandacht geweest op welke wijze competentiemanagement gerealiseerd kan worden.
Daarbij staan er nog veel vragen open ter discussie, maar Carint is vooral geïnteresseerd in de volgende vraag:
§ 1.3 Probleemanalyse; verkenning van de vraag
Om meer inzicht te krijgen in het ‘probleem’ of de onderzoeksvraag is de vraag verder verkend. Het doel is om inzicht te krijgen in de oplosbaarheid van het probleem en de belangrijke factoren die meespelen binnen het ‘competentiemanagementvraagstuk’. Er is gebruik gemaakt van een combinatie van dataverzamelingsmethoden. Allereerst is gebruik gemaakt van verschillende documentatie en andere bestaande gegevens. Daarnaast is tevens gekozen een aantal personen in de organisatie te interviewen. Omdat gezocht werd naar zoveel mogelijk kwalitatieve input is gebruik gemaakt van een ongestructureerde
interviewmethode ( zie bijlage 2) Tot slot hebben vergaderingen en evaluatiebijeenkomsten veel input geleverd ten aanzien van de verschillende opinies over competentiemanagement.
Op basis van de observaties, documentatie en interviews zijn vier kernpunten/ kernvragen te onderscheiden. Deze hebben overigens wel samenhang, maar kunnen afzonderlijk als
deelprobleem worden onderzocht. In bijlage 8 is het managementmodel te vinden. Het model brengt de kernpunten en subvraagstukken in kaart.
In figuur 1.1 komen een viertal thema’s aan bod.
De relatie tussen personeelsbeleid en competentiemanagement
Strategisch component; de kerncompetenties
Inspanning versus toegevoegde waarde
Vraagstuk van eenheid en verscheidenheid.
De thema’s zijn in te delen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het strategische vraagstuk ligt op strategisch niveau en het implementatie vraagstuk op tactisch en
operationeel niveau. Strategisch wil zeggen dat het gericht is op de algehele doelstellingen van de organisatie. Competentiemanagement kan gezien worden als een instrument om de
strategische doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken Tactisch heeft een
organisatorische oriëntatie en gaat in op de inrichting van een systeem, gegeven bepaalde strategische doelstellingen van een organisatie. Operationeel geeft aan dat het
implementatievraagstuk tevens te maken heeft met concrete inbedding van
1 Het NIZW is een onafhankelijke organisatie die zich inzet voor de kwaliteit en vernieuwing van de sector zorg en welzijn.
Op welke wijze kunnen we competentiemanagement breed invoeren in de organisatie?
14
competentiemanagement in de organisatie. Hierbij is de vraag meer; hoe zorgen we dat het personeel er ook daadwerkelijk mee aan de slag gaat?
1. De relatie tussen personeelsbeleid en competentiemanagement
Het eerste thema heeft te maken met de relatie tussen het personeelsbeleid enerzijds en
competentiemanagement anderzijds en heeft een strategisch component. Beslissingen over de invloed en de positie van personeelsbeleid zijn fundamentele vraagstukken die een strategische verandering vragen. Competentiemanagement legt de relatie tussen strategie en Human
Resource beleid en zal haar invloed hebben op het huidige personeelsbeleid. Nu nog lijkt het personeelsbeleid weinig geïntegreerd. Het strategisch belang van de link tussen
personeelsinstrumenten en competentiemanagement wordt wel onderkend, maar tot nu toe is er nog geen echte aandacht aan gegeven.
2. Strategisch component; de kerncompetenties
Het tweede strategisch vraagstuk heeft alles te maken met de relatie tussen visie, doelen en strategie. Thema 2 geeft aan dat er nog weinig sturing in het proces is. Het doel is tevens niet helder waardoor de complexiteit en de onzekerheid toeneemt. Om hier meer sturing aan te geven is er een projectgroep samengesteld. Zij gaan zich buigen over de vraag of en hoe competentiemanagement vorm zal moeten krijgen binnen de organisatie. Belangrijk hierbij is dat kerncompetenties nog niet helder zijn geformuleerd, maar vooral dat de visie nog niet altijd wordt geconcretiseerd op de werkvloer.
3. Inspanning versus toegevoegde waarde
De vraag in hoeverre competentiemanagement haalbaar is binnen de organisatie is zowel een strategische als tactische vraagstuk, en heeft ook raakvlakken met de vraag hoe
competentiemanagement geïmplementeerd kan worden binnen Carint. Het thema hangt enerzijds samen met de vraag of competentiemanagement als concept een toegevoegde waarde is voor de organisatie en anderzijds welke inspanningen het invoeren van
competentiemanagement vraagt.
4. Vraagstuk van eenheid en verscheidenheid
Tot slot liggen er ook veel operationele vraagstukken binnen Carint, welke zijn geschaard onder het implementatievraagstuk. Deze vragen hebben veelal te maken met de keuze tussen eenheid en verscheidenheid. De vraag is of de competentieprofielen per Carintgroep
een diversiteit moet vertonen of dat alles gelijk moet worden getrokken.
De vier thema’s zijn nu afzonderlijk genoemd, maar vertonen nog een grote samenhang:
Zo is er veel onzekerheid bij de te maken keuzes, de richting van het proces is nog niet duidelijk, tegelijkertijd is het ‘waarom’ van competentiemanagement in de organisatie echter evident. De vraag lijkt dan niet “ waarom Carint competentiemanagement toe zal passen in de organisatie en daarmee tegelijkertijd “de vraag wat levert het op” of “wat is de toegevoegde waarde”. De vraag ligt dan veel meer in de wijze waarop competentiemanagement vorm kan en zou moeten krijgen om de organisatiedoelen te realiseren.
In het proces van de invoering is daarvoor eerst meer helderheid nodig over doelen van competentiemanagement. Bovendien is de vraag of implementatie al wel zinvol is als er
‘slechts’ geëxperimenteerd is binnen Carint met competentieprofielen maar vervolgstappen nog
niet zijn gemaakt. De projectgroep binnen Carint zal zich hier, zoals gezegd, over buigen en
het accent leggen op het doel van competentiemanagement en de wijze waarop het zou moeten
15
worden ingevoerd binnen Carint. Dit zal hoe dan ook en in meer of mindere mate zijn betekenis krijgen in het personeelsbeleid.
§ 1.4 Probleemstelling
De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling, echter er moeten wel mogelijkheden zijn om ook daadwerkelijk te kunnen ontwikkelen naar de organisatiedoelen.
Dit brengt consequenties met zich mee voor het personeelsbeleid. Tevens geeft het sturen op competenties aan dat er ook momenten moeten zijn waarin iemand zijn ontwikkelingen kan meten en waarin ook de organisatie de ontwikkelingen kan meten. Bepaalde terugkerende gesprekken met leidinggevenden kunnen deze vorm geven. Voorbeelden zijn
functioneringsgesprekken, maar ook beoordelingsgesprekken. Op dit moment is daar nog niet een structurele basis voor gelegd. De link tussen het personeelsbeleid is de eerste stap naar competentiemanagement. Competentiemanagement is een nieuw concept voor de invulling van HRM in organisaties. Kortom het geeft de invulling aan het personeelsbeleid. In dit onderzoek wordt daarom achterhaald in hoeverre het huidige personeelsbeleid geïntegreerd kan worden en een bijdrage kan leveren aan het realiseren van competentiemanagement.
Op basis van de analyse van de organisatie en de probleemverkenning is de probleemstelling geformuleerd.
Het doel van het onderzoek is daarbij als volgt:
Dit doel is vertaald naar een vraagstelling. Bij de beantwoording van de vraagstelling moet aan de doelstelling worden voldaan.
De onderzoeksvraag luidt als volgt:
Het uitbrengen van advies richting het management en de afdeling P&O van Carint omtrent de toepassing van competentiemanagement.
Op welke wijze leveren de personeelsinstrumenten en de inrichting van de huidige
organisatie een bijdrage aan het realiseren van competentiemanagement binnen Carint?
16
De waarde van competentiemanagement
‘There is nothing so practical as a good theory’
Kurt Lewin,
1890-1947
17
2. De waarde van competentiemanagement
In hoofdstuk 1 heeft een verkenning plaatsgevonden naar de ‘competentiemanagement problematiek’ binnen de organisatie. De kernproblemen of managementvragen zijn
achterhaald. Met die wetenschap wordt in dit hoofdstuk een duik genomen in de literatuur naar de ontwikkelingen van competentiemanagement. Competentiemanagement is een van de recente methoden om invulling te geven aan de nieuwe zienswijze op organisaties. Bepaalde factoren zijn daarbij van grote invloed op de toepassing van competentiemanagement. Deze factoren worden in dit hoofdstuk aan de orde gesteld. Eerst volgt een overzicht van de ontwikkelingen naar competentiemanagement.
§ 2.1 De opkomst van het HRM denken
Zoals in de 19
eeeuw de transitie van de beroepsbevolking van landbouw naar industrie
plaatsvond, zo hebben we de laatste decennia de transitie van industrie naar kennissamenleving meegemaakt. De industriële organisatie was een rationeel construct. Omwille van
massaproductie werden structuren ingericht, functies gecreëerd en besturingsprocessen ontworpen die rationeel waren. Elke emotie werd omwille van de efficiënte en effectieve productie uitgebannen. Het individu was niet belangrijk. (Schoemaker, 2003, p.16) Dat maakte
‘de organisatie’ een maakbaar geheel.
De organisatie in de nieuwe gedaante, die in de jaren ’80 van deze eeuw haar entree heeft gemaakt, richt zich veel minder op die rationele beheersing, maar veel meer op betrokkenheid.
Dienstverlening is de spil van onze economie geworden. Binnen dienstverlenende organisaties is het werken vaak vraaggestuurd, gericht op de klant en erg dynamisch van aard. De
waardetoevoeging voor een klant gebeurt op basis van de talenten van individuen.
Het feit dat het HRM-denken zijn oorsprong heeft in het midden van de jaren ’80 van de vorige eeuw, is daarmee geen toeval. Kwaliteit en flexibiliteit zijn hedendaags belangrijke
ondernemingsdoelstellingen welke verwezenlijkt moeten worden door het vergroten van de kwaliteit en de inzetbaarheid van personeel. Optimale benutting van menselijke hulpbronnen (human resources) is gewenst. (Kluytmans, e.a., 2001, p.57)
§ 2.2 Modern personeelsmanagement: HRM?
In paragraaf 2.1 is uitgegaan van Human Resource Management als nieuw fenomeen in de huidige tijd. Personeelsmanagement wordt tegenwoordig ook wel Human Resource
Management genoemd. De vraag is echter of beide hetzelfde betekenen of dat ze toch om een andere definitie vragen. Volgens Kluytmans (2001, p.18) is er een onderscheid te maken.
Human Resource Management verwijst dan meer naar het nuttige vermogen dat in mensen ligt besloten: mensen zijn dan resources die men kan aanboren en kan benutten. Het woord
‘personeel’ in personeelsmanagement suggereert bovendien sterk dat er sprake is van een collectief, op elkaar lijkend geheel van poppetjes die onderling uitwisselbaar zijn, terwijl in de uitdrukking ‘human resources’ toch meer de unieke vermogens van mensen wordt benadrukt.
Het is dan ook terecht dat tegenwoordig meer wordt gesproken van Human Resource management, waarin de diversiteit en de unieke vermogens van mensen de nadruk heeft, in plaats van de veronderstelling dat mensen gemakkelijk onderling uitwisselbaar zijn.
In onderstaand model is het mogelijk dat organisaties verkeren in het stadium van
personeelswerk, in dat van personeelsmanagement en van HRM. Geen enkele schil kan bestaan zonder de voorgaande of, anders gezegd; elke verdere schil houdt ook de voorgaande in.
Personeelswerk kan worden geclassificeerd als uitvoerend. De afdeling Personeel en
18
Organisatie houdt zich bijna uitsluitend bezig met uitvoerende activiteiten zoals Werving en Selectie, arbeidsvoorwaarden en individuele zorg. Personeelsmanagement is het best te typeren als meewerkend. De afdeling Personeel en Organisatie houdt zich naast uitvoerende activiteiten ook bezig met het uitwerken van het, door de top of topmanagement bepaalde, strategisch beleid. Human Resource Management wordt gekenmerkt als meedenkend. Bij deze vorm houdt de afdeling Personeel en Organisatie zich naast het uitvoeren en meewerken, ook nadrukkelijk bezig met meedenken. De afdeling Personeel en Organisatie is medevormgever van de strategie (zowel concern – als businessplannen)
Uit een onderzoek van Scheurer c.s gehouden in 1993 (Schoemaker, 1994) blijkt overigens dat HRM geen voorwaarde of noodzaak is voor het succes van een organisatie. De verschillende in dit onderzoek onderscheiden typen personeelsbeleid presteren – in financieel/economisch opzicht – nagenoeg gelijk. HRM is derhalve meer een bewuste keuze voor de invulling van het personeelsbeleid dan een randvoorwaarde voor het succes van een organisatie. Kanttekening daarbij is dat (in 1993) de integratie van personeelsbeleid en strategisch beleid in de praktijk niet zo vanzelfsprekend blijkt als in de theorie wordt aangegeven. Volgens Paauwe en Boselie (2000, p. 14) is de relatie tussen HRM en organisatieprestaties een van de meest besproken thema’s in het werkveld van HRM in de jaren negentig. Het onderzoek hierover wordt echter sterk gedomineerd door economische rationaliteit, waarin de nadruk wordt gelegd op de koppeling van HRM aan financieel economische prestatie-indicatoren. Winstgevendheid, productie en kostenreductie worden hierbij gezien als noodzakelijke voorwaarden voor het succes van een organisatie. Volgens Pauwe en Boselie leiden deze indicatoren tot een te enge definitie van het begrip organisatieprestatie. Zij maken daarom een belangrijk onderscheid tussen HRM-uitkomsten, zoals onder andere motivatie en betrokkenheid en de ‘hardere’
organisatieprestaties, zoals winst en omzet.
Human Resource Management
Personeels management
Personeels werk
Figuur 2.1 Bron: F. Manders en D. Vloeberghs (1994)
Personeelsbeleid
19
Zij veronderstellen dat HRM- activiteiten een direct (volgtijdelijk) effect hebben op de HRM- uitkomsten en HRM-uitkomsten een direct (volgtijdelijk) effect hebben op de organisatieprestatie.
§ 2.3 The resourced based view (RBV)
De Resource Based View gaat er vanuit dat er een blijvend competitief concurrentievoordeel is te behalen als organisaties zich richten op kenmerken als waardetoevoeging, barrières tot namaken, en eigendom.
“Consequently, the basic propositions of the resource-based view (RBV) of the firm to date had been as a theory of competitive advantage. Its basic logic is a relatively simple one. It starts with the assumption that the desired outcome of managerial effort within the firm is a sustainable competitive advantage. Achieving a sustainable competitive advantage allows the firm to earn economic rents or above-average returns. In turn, this focuses attention on how firms achieve and sustain advantages. The RBV contends that the answer to this question lies in the possession of certain key resources, that is, resources that have characteristics such as value, barriers to duplication and approprability.”(J. Fahy & A. Smithee)
Resources zijn dan niet alleen beschreven in de formele zin van het woord. Alle aspecten die van toegevoegde waarde zijn, zijn onder de noemer resources te plaatsen, zoals de talenten en interacties van de mensen die werken binnen een organisatie. (Boxall en Purcell, 2003:75) Een organisatie kan dan een competitief voordeel behalen en behouden door het ontwikkelen van kerncompetenties. Hamel en Prahalad (1994, p.217 e.v.) beschrijven deze kerncompetentie als volgt:
• Een bundel van vaardigheden en technologieën die waarde toevoegen aan de klant,
• niet productspecifiek,
• de som van leren van individu en organisatie,
• competitief uniek,
• een breed kansgebied voor de toekomst.
Een tegenovergestelde benadering, die de vraag welke positie de organisatie op de markt inneemt centraal stelt, is de positioneringbenadering van Porter (1985) De omgeving wordt beoordeeld op kansen en bedreigingen, daaruit volgt de strategische oriëntatie. Deze
benadering is te categoriseren als outside-in. Daardoor bestaat de kans dat mogelijk potentieel van de eigen organisatie over het hoofd gezien wordt. Het personeelsmanagement zal in het geval van de positioneringsbenadering, afgeleid en volgend zijn. Terwijl binnen de resource based view personeelsmanagement vaak een leidende strategische rol heeft (Kluytmans e.a., 2001, p.95) De Resource Based View legt daarentegen te weinig de nadruk op de context of de omgeving waarin een organisatie zich bevindt: “resources are not ends in themselves, but are useful when they create value in de market”. (Boxall & Purcell, 2003, p. 78)
De Wit en Meijer (1998) vinden dat er een keuze gemaakt moet worden of men de
zwaartekracht bij de markt legt of bij de eigen bronnen, omdat beide een succesvolle invloed op de levensvatbaarheid van de organisatie kan hebben. Wanneer er vanuit de eigen
bronnen wordt gekeken worden vaak de vaardigheden (competence- of capabilities-based)
meer gewaardeerd dan de tastbare bronnen. De grote verdienste van de Resource-Based View
is dat het de betekenis van menselijke hulpbronnen voor het succes van de onderneming op de
kaart heeft gezet. De Resource-Based View kijkt namelijk naar de sterke en zwakke kanten
binnen de organisatie, en de werknemers zijn daar onderdeel van. Het draait erom dat er
kerncompetenties worden opgebouwd die zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel, en
deze kerncompetenties kunnen dus gecreëerd worden door menselijke resources. Om dit toe te
passen op HRM, moeten HR-strategieën zo opgezet worden zodat ze gericht zijn op menselijke
resources die waardevol, schaars, niet te imiteren, en niet te vervangen zijn (Bax, 2003, p. 92)
20
§ 2.4 HRM en competentiemanagement
HRM is vooral een benadering die uitgangspunten aangeeft. Hoe een organisatie dit vervolgens invult is helemaal opengelaten. Een manier hoe een organisatie dit kan doen is door gebruik te maken van competenties. Competenties zijn dus een hulpmiddel om vorm te geven aan Human Resource Management en kunnen helpen om de verschillende personeelsinstrumenten op elkaar af te stemmen en/ of in lijn te brengen met de strategie. De koppeling tussen competentiemanagement en human resource management duidt op het toepassen van de
gedachte achter competentiemanagement op het personeelsbeleid. Volgens Mulder (2001) richt competentiemanagement binnen het personeelsbeleid zich op een aantal resultaten, zoals:
functioneren verbeteren, loopbaankansen verbeteren, inzetbaarheid verhogen en
productiviteitsverhoging. Het vertrekpunt voor deze resultaten zijn de competentieprofielen.
Voor het realiseren van de resultaten kunnen HR-instrumenten worden gebruikt. Tussen deze drie elementen (Competentieprofielen, HR-instrumenten en HR-resultaten) wordt zoveel mogelijk getracht een samenhang te realiseren.
§ 2.5 De betekenis van competentiemanagement
Competentiemanagement kan een uitstekend hulpmiddel zijn om de organisatie te helpen optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden van de medewerkers, in combinatie met alle andere mogelijkheden van de organisatie. Daardoor ontstaat toegevoegde waarde (Guiver- Freeman, 2001, p.11) Om inzicht te krijgen in het begrip competentiemanagement zal eerst gekeken worden naar competenties ´an sich´. Vervolgens wordt uiteengezet wat de betekenis van competentiemanagement is.
§ 2.5.1 Een indeling van competenties
In het boek van J. Schmit & I. Strobbe worden visies op competenties verdeeld in grofweg drie invalshoeken die bepalend zijn voor de opvattingen over competenties.
I. De psychosociale invalshoek; competenties zijn gedragskenmerken en
persoonlijkheidskenmerken van personen die nodig zijn voor het uitvoeren van een functie. De nadruk ligt op de mens.
II. De bureaucratische invalshoek; competenties zijn een samenstel van technische en vakspecialistische kennis en vaardigheden van personen, hetgeen nodig is
voor functie-uitoefening. De nadruk ligt op de functie in relatie tot opleiding en diploma’s.
III. De resultaatgerichte invalshoek; competenties zijn bekwaamheden van personen om in werksituaties resultaten te leveren die waardevol zijn voor de klanten. Deze visie legt de nadruk op de driehoek mens, functie en resultaten.
(Schmit & Strobbe, 2001, p.37)
Deze indeling is te vergelijken met een andere klassering van competenties die tevens veelvuldig wordt gebruikt. Deze klassering maakt ook gebruik van een driedeling op basis van de volgende kenmerken.
I. De organisatiebenadering: competenties als unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie.
II. De functiebenadering: de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen.
III. De individuele benadering: iemands individuele persoonskenmerken die ten grondslag
liggen aan zijn succes (M.Guiver-Freeman,2001, p.8)
21
De organisatiebenadering is goed te vergelijken met de resultaatgerichte invalshoek en de functiebenadering hangt samen met de bureaucratische invalshoek. De individuele benadering is goed te vergelijken met de psychosociale invalshoek.
Tabel 2.1 Indeling van competenties
I De psychosociale
invalshoek
(individuele benadering)
II De bureaucratische invalshoek
(functiebenadering)
III De resultaatgerichte invalshoek
(organisatiebenadering)
Talenten volgens Kluytmans:
De kennis, vaardigheden en attitude waarover een medewerker daadwerkelijk beschikt.
(verbonden aan de werknemer)
Competenties volgens Kluytmans:
Gedragseisen waarover de medewerker moet beschikken vanuit het perspectief van de organisatie. (gerelateerd aan het werk)
Gedragsrepertoire volgens Hoekstra en van Sluijs:
Gedragsrepertoire is het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emotie, die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht.
Expertise volgens Hoekstra en van Sluijs:
Expertise is het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht die vereist of nuttig zijn gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak.
Competenties volgens Hoekstra en van Sluijs:
Competenties als effectief handelen.
Expertise x Gedragsrepertoire.
Kernkwaliteiten volgens Daniel Offman:
Kernkwaliteiten zijn
eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en stellen diens meer of minder in het oog springende eigenschappen in een bepaald licht.
Competenties volgens Daniel Offman:
Vereiste voor de functie. Gedrag, vaardigheid, handeling waartoe de medewerker bevoegd, bereid en in staat is. De bevoegdheid moet soms blijken uit afzonderlijk te benoemen officiële certificaten of diploma’s
Competenties volgens J. Schmit en I. Strobbe:
Een kwaliteit om in een bepaalde situatie een specifiek resultaat tot stand te brengen.
Competenties volgens Spencer& Spencer:
A competency is an
underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion referenced effective and/ or superior performance in a job or a situation.
22
Deze classificatie is in tabel 3.1 weergegeven en kan gebruikt worden om de hoeveelheid aan definities die er binnen de literatuur bestaan een plaats te geven. Sommige definities hebben een combinatie van twee of zelfs drie invalshoeken. Dit is tevens in de tabel aangegeven.
§ 2.5.2 Het architectuurmodel van competenties
In tabel 2.1 van § 2.5.1 zijn de verschillende definities van ‘competenties’ ingedeeld op basis van invalshoek/ benadering. R. A. Roe (2002) pleit in zijn artikel vanuit de
rbeidspsychologische handelingstheorie voor een werkinhoudelijke benadering van het begrip.
Er wordt een architectuurmodel gepresenteerd die de mogelijkheid biedt om uiteenlopende competentiebegrippen te ordenen en met elkaar in verband te brengen.
Het architectuurmodel wordt omspannen door:
competenties, deelcompetenties, kennis, vaardigheden, houdingen, capaciteiten,
persoonlijkheid en overige kenmerken. In het onderzoek wordt uitgegaan van dit model voor de definiëring van competenties en het daarmee samenhangende competentiemodel en
competentieprofiel. Het model wordt in figuur 2.2 gepresenteerd.
Competenties berusten op deelcompetenties en op kennis, vaardigheden en houdingen. Zij zijn daaruit gevormd door middel van een leerproces in een concrete werksituatie. Kennis,
vaardigheden en houdingen zijn op hun beurt gevormd door middel van leerprocessen die deels op het werk, deels op school of in het dagelijks leven hebben plaatsgevonden Wat er geleerd is, wordt bepaald door de verstandelijke aanleg, de persoonlijkheid en andere kenmerken. Volgens R.A. Roe valt een competentie aldus uiteen in een aantal begrippen. Competentie wordt gedefinieerd als: “Een verworven vermogen om een bepaalde taak, rol of missie adequaat uit te voeren” Competenties worden meestal gevormd in een stapsgewijs leerproces waarbij eerst onderdelen van de taak of rol geoefend worden. Het vermogen zulke onderdelen goed uit te voeren wordt deelcompetentie genoemd. Voorbeelden zijn; het kunnen houden van interviews, het kunnen opstellen van een voortgangsreportage.
Competenties
Deelcompetenties
Overige kenmerken Persoonlijkheid
Capaciteit
K E N N I S
H O U D I N G
Figuur 2.2 Architectuurmodel van competenties: R.A.Roe
Praktijk leren
Schools leren
In aanleg geven disposities
V A A R D I G H E I D
23
Kennis kan vervolgens gedefinieerd worden als datgene wat iemand heeft geleerd over feiten en verhoudingen, en over technieken en procedures binnen een bepaald domein. Met vaardigheden wordt bedoeld datgene wat iemand heeft geleerd door middel van oefening en in staat is om uit te voeren. Houding is hoe men zich opstelt ten opzicht van personen of zaken.
Met de term capaciteiten wordt gedoeld op in aanleg gegeven intellectuele vermogens waarmee mensen in staat zijn problemen te doorzien en op te lossen. Persoonlijkheid wordt gedefinieerd als de in aanleg gegeven kenmerken van de manier waarop iemand zich gewoonlijk gedraagt. Voorbeelden zijn: energie, spanningsbehoefte, ambitie, extraversie en vriendelijkheid. Tot slot verstaat R.A. Roe onder overige kenmerken onder meer waarden, interessen, doelen, motieven, gedragsstijlen, als ook biologische en biografische kenmerken.
Het architectuur model geeft een completer beeld van de definities die eerder zijn gehanteerd in tabel 2.1. Zo definieert Daniel Offman (1994, p.) competenties als eigenschappen die tot het wezen van de persoon horen. In het architectuurmodel kunnen we dit plaatsen onder
persoonlijkheid en overige kenmerken. Kluytmans e.a. (2001, p.470) verstaan onder talenten:
de kennis, vaardigheden en attitude waarover een medewerker daadwerkelijk beschikt.
‘Talenten’ is dan een overkoepelend woord voor kennis, vaardigheden en houdingen die de steunpilaren vormen van deelcompetenties in het architectuurmodel. Samenvattend is de hantering van R.A. Roe een compilatie van de eerdere definities. Daarbij moet tevens gezegd worden dat het gebruik van een generieke term ‘competentie’ ter overkoepeling van bestaande termen als, kennis, vaardigheid, stijl, persoonlijkheid of capaciteit, niet zinvol is en neerkomt op het overgieten van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Competenties zoals gehanteerd door R.A.
Roe is dan wél complementair ten opzichte van langer bestaande begrippen.
Belangrijk in deze definitie is dat het gaat om het vermogen van een persoon (dan wel groep of organisatie) dat onder bepaalde condities - namelijk wanneer het wordt aangesproken en de juiste omstandigheden aanwezig zijn – tot uitdrukking komt in gedrag en wel ‘prestatiegedrag’.
Competentie is een noodzakelijk maar niet voldoende voorwaarde voor gedrag.
§ 2.5.3 Competentiemanagement
Een competentie is gebonden aan een taak of rol. De definitie van competentie verwijst in feite naar bedrijfsprocessen en het aandeel dat groepen respectievelijk personen daaraan hebben. Het levert daarmee een goede toetssteen om de werkelijke competenties te herkennen
Vanuit het perspectief van de organisatie gaat het bij competentiemanagement om het optimaliseren van de inzet van talent, zodat een zo goed mogelijke waardetoevoeging voor klanten wordt bereikt. De recente doorbraak van competentiemanagement laat zien dat
organisaties de vertaalslag willen maken c.q. instrumenten inzetten om talentmanagement vorm te geven. Ook het begrip competentiemanagement kent een grote hoeveelheid aan definities. In onderstaande box zijn een aantal genoemd.
Competentie = “ Een verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te
voeren”
24
Competentiemanagement heeft te maken met competenties van individuele werknemers en met organisatiewensen en organisatiedoelen. In competentiemanagement komen twee benaderingen van HRM samen: Als human control (top-down) en als Talent Development (bottom-up).
Enerzijds gericht op het realiseren van organisatiedoelen en anderzijds op individuele ontwikkelingsmogelijkheden (Kluytmans, 2001, p.473) Competentiemanagement is het
doelgericht instandhouden en ontwikkelen van competenties van het personeel –mogelijk ook van teams en/ of de organisatie als geheel – en daarvoor een integrale benadering toepassen.
Om van competentiemanagement te kunnen spreken, is noodzakelijk dat benoemd is wat competenties zijn, dat er een te realiseren doel is gesteld en dat er sprake is van beïnvloedend 7bezig zijn, waarbij er samenhang en afstemming bestaat tussen de ingezette instrumenten.
(Roe, 2002) Competentiemanagement kan daarmee waarborgen dat de personele systemen en instrumenten samenhangend worden ingericht en toegepast (van der Heijden, 2000,p.22)
§ 2.6 Uitgangspunten van competentiemanagement
Het invoeren van competentiemanagement kan gezien worden als een veranderingsproces en impliceert het kiezen van een inhoudelijk nieuw fundament voor personeelsmanagement (van der Heijden, 2000, p.113) In de Verenigde staten lopen introductie en gebruik van
competentiemanagement voor op de meeste Europese landen. Veel Amerikaanse organisaties startten begin jaren negentig al met de implementatie ervan. De American Compensation Association heeft in 1996 onderzoek gedaan naar de resultaten van competentiemanagement bij organisaties die hier meer dan een jaar mee werken. Het onderzoek laat zien dat in een
steekproef van 26 organisaties, men in 69% van de gevallen een positief effect signaleert op de bedrijfsresultaten. 4 % ziet geen effect en 4% ziet een negatief effect op de invoering van competentiemanagement. Daarnaast wordt in een steekproef van 18 organisaties bij 67% van de gevallen een positief effect gezien op het versterken van nieuwe gewenst gedrag en nieuwe waarden. Tot slot wordt in een kleine steekproef van vijf organisaties door vier organisaties een positief effect waargenomen van competentiemanagement. 1 organisatie vindt het nog te vroeg
Competentiemanagement =
1. Het voortdurend door middel van een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten dynamisch bijeenbrengen van wat de organisatie vergt en wat individuen kunnen en willen. ( Kluytmans, 2001, p.472)
2. Het structureel werken aan de ontwikkeling van competenties van medewerkers om daarmee de organisatie beter te laten presteren. (Schmit & Strobbe, 2001, p.38) 3. “Investeren in individuele competentieontwikkeling en mensen op het benutten ervan
aanspreken” is de kerngedachte van competentiemanagement(Hoekstra & v. Sluijs, 1999, p.32)
4. “Het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen,
uitvoeren en het evalueren van competentieopbouw en het competentiegebruik”
Competentiemanagement houdt zich dan ook in deze context voornamelijk bezig met de vraag hoe ondernemingen de competenties kunnen inzetten om concurrentievoordeel op te bouwen. (Vermeylen en Heene, 1999)
Box 2.1 Definities van competentiemanagement
Competentiemanagement = “ benoeming van competenties + vaststellen van een te
realiseren doel + beïnvloedend bezig zijn + samenhang en
afstemming tussen de personeelsinstrumenten.”
25
een oordeel te vellen ( Dee en Maat, 2000, p. 41) Het gepresenteerde onderzoek geeft niet aan welke onderzoeksmethode wordt gehanteerd en op welke manier de resultaten zijn gemeten.
Ook wordt er geen aandacht besteedt aan de aard van de organisaties en de betekenis van competentiemanagement voor iedere individuele organisatie. Daarom kunnen er nog niet duidelijke conclusies worden getrokken dat het invoeren van competentiemanagement een positieve invloed heeft. Desalniettemin wordt veel geschreven over de impact van
competentiemanagement en de mate waarin het concept toepasbaar is in organisaties. Het succesvol toepassen van competentiemanagement wordt beïnvloed door en is afhankelijk van een aantal factoren. Daarbij wordt in dit onderzoek een onderscheid gemaakt tussen enablers en preconditioners.
• Preconditioners zijn randvoorwaarden of eisen en spelen een noodzakelijke en essentiële rol bij het invoeren van competentiemanagement binnen organisaties.
• Enablers zijn stimulerende factoren binnen de organisatie die positief kunnen bijdragen aan het toepassen en implementeren van competentiemanagement.
Enablers zijn anders dan preconditioners in de zin dat ze niet voorschrijvend zijn voor het toepassen van competentiemanagement.
In de volgende paragrafen wordt ingegaan op deze preconditioners en enablers.
§ 2.7 Preconditioners
In § 2.5.3 is al aangegeven dat competentiemanagement de link legt tussen competenties van individuele werknemers en organisatiewensen en organisatiedoelen. Zonder gerichte sturing van de competenties richting organisatiedoelen is er geen sprake van competentiemanagement.
In de definitie van competentiemanagement, die in dit onderzoek wordt gebruikt, wordt tevens aangegeven dat noodzakelijk is dat er sprake is van beïnvloedend bezig zijn, waarbij er samenhang en afstemming bestaat tussen de ingezette personeelsinstrumenten. Ook zonder bewuste samenhang van de personeelsinstrumenten is er geen sprake van
competentiemanagement. Beide genoemde voorwaarden zijn preconditioners en worden in de volgende paragrafen verder behandeld.
Competentiemanagement is het voortdurend door middel van een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten dynamisch bijeenbrengen van wat de organisatie vergt en wat individuen kunnen en willen”.
Th J. van der Heijden (2000, p. 10) hanteert dezelfde definitie als Kluytmans e.a. en zegt het volgende over competentiemanagement:
“Het is van belang dat een organisatie continu de missie, strategie en doelen helder voor ogen heeft en ontwikkelingen in de omgeving goed volgt. Bij competentiemanagement is het belangrijk dat de competenties van de medewerkers hierop aansluiten. Om deze continue afstemming te kunnen realiseren, moet er binnen het personeelsbeleid een duidelijke
koppeling worden gemaakt met de strategie van de organisatie; strategische integratie. Dit houdt tevens in dat er binnen de personeelsinstrumenten actief gestuurd moeten worden op de competenties van werknemers; horizontale integratie”.
Box 2.2 Strategische en horizontale integratie
26
§ 2.7.1 Strategische integratie
Net zoals ertussen de strategie van een organisatie en het gevoerde HRM een samenhang wordt verondersteld geldt dat evenzeer voor de relatie tussen kerncompetenties en individuele
competenties binnen de organisatie (Hoekstra & van Sluijs, 1999, p. 3)
Het ideaaltype dat Golden en Ramanajuam (Manders & Vloeberghs, 1994) onderscheiden is het type van integratie. Essentieel hierbij is dat de eindverantwoordelijkheid voor
personeelsbeleid ook een zaak is voor het topmanagement, dat wil zeggen dat personeelsbeleid deel uitmaakt van haar takenpakket en behoort tot de verantwoordelijkheden van het
topmanagement. Verticale integratie of strategische integratie wil daarmee zeggen dat competentiemanagement aansluit bij de missie, doelen en strategie van de organisatie
(van der Heijden, 2000, p. 16) De noodzaak van competentiemanagement ligt enerzijds in de onderkenning van het strategisch belang van mensen en hun talenten en anderzijds juist
daardoor sterker sturen op hun bijdrage aan de organisatie. Volgens M. Guiver- Freeman (2002, p.11) moeten organisaties die competentiemanagement willen invoeren onder meer aan de volgende voorwaarden voldoen:
-Duidelijkheid over de strategie en korte- en langere termijn doelstellingen,
-Bepalen welke kwalitatieve krachten nodig zijn om die doelstellingen te bereiken.
Bij het invoeren van competentiemanagement moet duidelijk worden aangegeven wat de uitgangspunten zijn. Het zichtbaar maken van beoogde veranderingen is voorwaarde voor echte bereidheid om ermee te werken. (Hoekstra & van Sluijs, 1999, p. 3)
§ 2.7.2 Horizontale integratie
Om competentieontwikkeling goed aan te pakken moet de manier waarop competentieprofielen worden gebruikt goed aansluiten op de instrumenten van personeelsmanagement (Schmit &
Strobbe, 2001, p.27) Competentiemanagement kan alleen dan gerealiseerd kan worden als de personeelsinstrumenten op elkaar afgestemd zijn. Zij moeten zo op elkaar afgestemd worden dat hun gezamenlijk bijdrage aan de strategie van de organisatie wordt geoptimaliseerd.
M. Guiver- Freeman (2002, p.11) gaat een stap verder en geeft aan dat
competentiemanagement geïntegreerd moet worden met alle andere systematieken binnen de onderneming. Zodoende kan de organisatie competenties van de individuen helpen ontwikkelen of aanscherpen. Organisaties zullen de sturing moeten vertalen in het personeelsbeleid en faciliteren in de opzet en uitvoering van personele systemen en instrumenten.
Personeelsbeleid (Kluytmans, 1989, p.65) kan gedefinieerd worden als het managen van de
a
b
a
c
a) In - en uitstroom b) Verticale doorstroming (promotie en demotie) c) Horizontale doorstroming
Figuur 2.3 Stroombeleid;Kluytmans, 1989
