WIE BEN IK? WAAR STA IK? WAAR GA IK NAAR TOE?
Competentiemanagement bij Bedrijf x
8 september 2008: eindversie Liesbeth Vegt Studentnummer: 1385593 Drift 5 bis 3512 BP Utrecht Tel: 0624621773 E-mail: s1385593@student.rug.nl
Rijksuniversiteit van Groningen
Msc, Faculteit Bedrijfskunde, Human Resource Management Eerste begeleider: Dhr. J. van Polen
~ 2 ~
Samenvatting
Bedrijf x International is een relatief jong bedrijf dat de afgelopen jaren uitgebreid is; naast junioren en senioren heeft zij ook werknemers aangetrokken die niet in de indeling van junior en senior passen. Dit onderzoek heeft er voor gezorgd dat er voor Bedrijf x een model ontwikkeld is waardoor inzichtelijk geworden is welke competenties horen bij de drie functies; projectmanager; consultant; en trainer, op de drie verschillende niveaus; junior; medior; en senior.
Aan de hand van een diepte interview met de directrice en interne documenten is er een beeld gevormd van de organisatie. Dit beeld diende als uitgangspunt voor het verdere onderzoek. Alle 11 projectmanagers, consultants en trainers zijn geïnterviewd en hun input resulteerde in functiebeschrijvingen. In de ze interviews stonden de volgende onderwerpen centraal: hiërarchie; verantwoordelijkheden, bevoegdheden; afbreukrisico; kennis; aard van contacten; en doel van communicatie van de verschillende functies en niveaus. niveaus. Aan de functiebeschrijvingen zijn competenties verbonden die voortkwamen uit het competentieoverzicht. Het competentieoverzicht is ontstaan door competentiesets van GITP en KPN te verwerken in een combinatie van het ‘Competing Values Framework’ van Quinn en het ‘Job Competence Model’ van Mansfield en Mathews.
~ 3 ~
Inhoudsopgave
Introductie ... 4
Theoretisch Kader ... 6
Competentie ... 6
Competentiemanagement ... 7
Niveaubepaling... 12
Conclusie ... 15
Methoden... 16
Stap 1 Interne informatie... 16
Stap 2 Informatie over de visie, missie, strategie en kerncompetenties... 16
Stap 3 Niveaubepaling ... 17
Stap 4 Competentietoewijzing ... 17
Resultaten ... 19
Interne informatie ... 19
Visie, missie, strategie en kerncompetenties... 20
Niveaubepaling... 21
Competentiemodel en –profielenoverzicht ... 23
Conclusie en aanbevelingen ... 25
Discussie... 26
Vervolg op dit onderzoek ... 26
Literatuurlijst ... 28
Bijlagen ... 30
Bijlage A
Diepte interview ... 30
~ 4 ~
Introductie
Bedrijf x hanteert een functie-indeling op twee niveaus; junior en senior. Deze functie-indeling wordt nu onder de loep genomen omdat men tot de ontdekking is gekomen dat deze indeling niet meer functioneel is voor het bedrijf. Bedrijf x heeft werknemers aangenomen die geen junior zijn, maar ook de titel van senior nog niet verdienen. Voorheen was het vanzelfsprekend in welk niveau een
werknemer hoorde; men was ‘senior’ als men veel ervaring had, in een bepaald salarisniveau zat en vanuit de markt de titel van ‘senior’ al vergaard had. De junioren waren schoolverlaters, hadden geen tot weinig ervaring en kregen het startersalaris.
Het is moeilijker geworden voor Bedrijf x om aan te geven in welk niveau een werknemer thuis hoort. Dit komt mede doordat er meer werknemers in dienst zijn gekomen, waardoor er meer variëteit is ontstaan. De variëteit heeft er voor gezorgd dat de spreiding tussen de twee uitersten (junior en senior) groter is geworden en dat er een ‘grijs’ gebied in het midden is ontstaan.
Het grijze gebied is niet alleen ontstaan omdat Bedrijf x meer werknemers in dienst heeft genomen. Ook komt het omdat Bedrijf x zich de afgelopen jaren weinig beziggehouden heeft met de ontwikkeling van haar werknemers op een gestructureerde manier. Werknemers zijn aangenomen, primair met de gedachten om het voorhanden werk te kunnen uitvoeren. Overleven in de markt en zorgdragen voor het primair proces waren zaken die belangrijker waren voor Bedrijf x, dan de ontwikkeling van de werknemers. Wanneer er meer aandacht was geweest voor de ontwikkeling van haar werknemers zou het duidelijk zijn geweest welke competenties werknemers bezaten. Het ongedefinieerde (grijze) gebied en het gebrek aan structuur bij het ontwikkelen van werknemers zorgt ervoor dat het voor de werkgever lastig is geworden om passende werkzaamheden toe te kennen aan werknemers. Dit leidt tot inefficiëntie en ineffectiviteit van de organisatie.
~ 5 ~
trainingen in projectmanagement. Deze drie functies kunnen allemaal door één persoon vervuld worden. De menselijke factor is in al deze functies erg belangrijk.
Hoeksta en van Sluijs (2003) geven aan dat de menselijke factor binnen een organisatie ook steeds belangrijker wordt en dat het een strategische succesfactor kan zijn. Dat de termen ‘competentie’ en ‘competentiemanagement’ steeds vaker gebruikt worden op het terrein van Human Resource Management (Hoekstra en van Sluijs, 2003) is dus niet verwonderlijk. Organisaties die competentiemanagement inzetten erkennen dat werknemers hun belangrijkst productiekapitaal zijn (Guiver-Freeman, 2001).
Het gaat bij competentiemanagement om het beschrijven, stimuleren en ontwikkelen van competenties van medewerkers (Bergenhenegouwen e.a., 2000). Guiver-Freeman (2001) geeft aan dat competentiemanagement er voor kan zorgen dat er een beter en gerichter beeld ontstaat van de competenties van de aanwezige mensen, zodat zij optimaal kunnen worden ingezet en zij hun competenties ook verder kunnen ontwikkelen.
Een belangrijk instrument dat gebruikt wordt voor competentiemanagement is het competentieprofiel (onderzoek HIVIA en ARVO, 2002). Dit instrument is de opvolger van het functieprofiel. Waar het functieprofiel beschrijft wat er gedaan moet worden, geeft het competentieprofiel ook aan op welke manier iets gedaan moet worden (onderzoek HIVIA en ARVO, 2002). Om tot een competentieprofiel te komen, zullen de functies helder beschreven moeten zijn en zal duidelijk moeten zijn op welk niveau een werknemer acteert in de organisatie (Guiver-Freeman, 2001). Op basis van bovenstaande beschrijving van competentiemanagement en de inzet van competentieprofielen kan aangenomen worden dat de oplossing voor het probleem van Bedrijf x ligt in een goed competentiemanagement.
Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een model, waardoor inzichtelijk wordt welke competenties horen bij de drie functies; projectmanager, consultant en trainer. Om het onderzoek te begrenzen is er voor gekozen om alleen te kijken naar deze drie functies. Bedrijf x heeft ook aangegeven dat zij het liefst drie verschillende niveaus ziet, waarin de werknemers ingedeeld kunnen worden; junior, medior en senior. Zij heeft voorkeur voor deze benaming omdat zij de termen junior en senior al gebruikte en op die manier zo min mogelijk verwarring en verzet wil veroorzaken.
De vraag die voortkomt uit de doelstelling is: ‘Welke competenties zijn kenmerkend voor de functies projectmanager, consultant en trainer ingedeeld op drie niveaus; junior, medior en senior?’
~ 6 ~
Theoretisch Kader
Het formuleren, het sturen op en het vormen van competenties is waar het om draait bij competentiemanagement. Een nadere toelichting van het begrip competentie zal eerst volgen, waarna een verdere uitwerking van het begrip competentiemanagement gegeven zal worden. Het hoofdstuk zal eindigen met het invulling geven aan de verschillende niveaus (junior, medior en senior) waarop functies kunnen worden uitgevoerd.
Competentie
Het begrip ‘competentie’ komt voort uit het Latijnse woord ‘competentia’ dit kan vertaald worden als ‘omstandigheid, gelegenheid en/of geschiktheid’. Deze vertaling maakt het mogelijk om het onderscheid in drie soorten competenties zoals Overlaet deze heeft gemaakt, beter te begrijpen. Overlaet (1996) schrijft over (technologische) vindingen; publieke competenties; en vakmanschap. (Technologische) vindingen zijn het soort competenties waardoor een organisatie een voordeel kan behalen ten opzichte van de concurrenten. De organisatie heeft een unieke competentie en dat dient beschermt te worden om een competitief voordeel te verkrijgen. De bescherming kan zijn een patent of een octrooi. Dit in tegenstelling tot ‘publieke competenties’, want deze competenties zijn voor iedereen toegankelijk en verkrijgbaar. Het zijn competenties die iedereen kan verwerven. Dit maakt het lastig om met dit soort competenties een competitief voordeel te behalen. Maar wanneer deze competenties op een uitzonderlijk manier worden aangewend valt er wellicht een voordeel te behalen. Het derde soort competentie die Overlaet (1996) beschrijft is vakmanschap, deze soort komt voort uit ervaringen en kennis van een persoon. In de organisatietheorie wordt aan deze competentie de meeste aandacht besteed en zal daarom ook voor dit onderzoek het uitgangspunt zijn.
~ 7 ~
Merriënboer, Van der Klink en Hendriks (2002) hebben ook onderzoek gedaan naar competenties. Zij hebben een meerdimensionaal concept ontwikkeld, waarin een zestal kenmerken gegeven worden, die zij veelvuldig in definities van competenties tegen kwamen. Volgens het concept zijn competenties; contextgebonden; een ondeelbaar cluster van kennis, vaardigheden, attituden, eigenschappen en inzichten; veranderlijk in de tijd; verbonden met activiteiten of taken. Verder zijn volgens dit concept ‘leren en ontwikkelen voorwaarden voor competentieverwerving’ en ‘staan de verschillende competenties in een bepaalde relatie tot elkaar’.
De vraag waarom het begrip ‘competentie’ steeds vaker voor komt in onze samenleving wordt door Hoekstra en Van Sluijs (2003) uitgelegd. Zij hebben een aantal voordelen van het competentiebegrip beschreven. Als eerste geven zij aan dat het een competentie herkenbaar is; het zijn herkenbare vermogens van mensen en zij zijn goed waar te nemen. Ook zijn competenties goed te beoordelen, een beoordeling vereist alleen ervaring met type probleemsituatie. Omdat competenties voortkomen uit taken en probleemsituaties zijn zij relevant en bruikbaar in de praktijk. Verder kan iemand een competentie op verschillende niveaus bezitten en tot op een zekere hoogte
ontwikkelen. Het begrip competentie maakt het communiceren tussen werknemer en werkgever transparanter en gemakkelijker. Dit komt omdat het voor hen duidelijk is waar zij het over hebben en zij ‘één taal’ spreken. Ook op wetenschappelijk vlak heeft begrip het competentie betekenis; het beschrijft gedrag als probleemoriënterend en past daarmee goed in de evolutionaire opvattingen over het ontstaan van gedrag (Hoekstra en van Sluijs, 2003).
Competentiemanagement
~ 8 ~
de organisatie te helpen optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden van de werknemer en het mag niet gezien worden als doel op zich. Kijkend naar bovenstaande omschrijvingen valt op dat er vaak gesproken wordt over ‘het ontwikkelen van competenties’ en ‘dat werknemers deze competenties zouden moeten inzetten bij het uitvoeren van hun werkzaamheden’.
Er zijn verschillende redenen waarom organisaties zich bezig houden met competentiemanagement. Wederom, competentiemanagement kan de organisatie helpen om er voor te zorgen dat er een beter en gerichter beeld ontstaat van de competenties van de werknemers, zodat deze optimaal kunnen worden ingezet en zij hun competenties ook verder kunnen ontwikkelen (Guiver-Freeman, 2001). De ontwikkeling van competenties is niet alleen belangrijk voor de werknemer, maar ook voor de organisatie. De bron van innovatie en creativiteit (en indirect continuïteit) van de organisatie ligt bij de werknemers. Om hun creativiteit, motivatie en deskundigheid tot uiting te laten komen en om deze verder te ontwikkelen, moet de organisatie condities en faciliteiten bieden voor de ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden (Bergenhenegouwen, e.a., 2000). Dit is voor de organisatie een uitdaging en competentiemanagement kan hiervoor als hulpmiddel ingezet worden. Competentiemanagement kan ook een bijdrage leveren bij het weergeven van de kennis die binnen de organisatie aanwezig is. Dit is belangrijk omdat de samenbundeling van de kennis van alle individuele werknemers leidt tot een collectieve kennis voor de organisatie die meer kan opleveren dan de som van de kennis die de individuele werknemers afzonderlijk hebben (Guiver-Freeman, 2001). Ofwel ‘het totaal is meer dan de som der delen’. Een andere reden waarom organisaties competentiemanagement zouden kunnen inzetten, is dat competentiemanagement de arbeidskwaliteit kan verbeteren (Schmit en Strobbe, 2001). De competentieprofielen die als instrument gebruikt worden bij competentiemanagement, kunnen de werknemers toetsen op het bezit van competenties die nodig zijn om de werkzaamheden goed uit te voeren. Wanneer een werknemer een competentie onvoldoende bezit, zou hij theoretisch gezien de werkzaamheden nog beter kunnen uitvoeren wanneer hij de competentie zou ontwikkelen en zou inzetten. Daarnaast hebben werkende professionals vaak grote behoefte aan verdere ontwikkeling van hun kennis en vaardigheden (Guiver-Freeman, 2001). Om professionele werknemers aan te trekken en te behouden is het voor de organisatie belangrijk goede ontwikkelingsmogelijkheden en -faciliteiten aan te bieden. Naast dat het aantrekkelijk is om te werken bij een organisatie die goede mogelijkheden en faciliteiten aanbiedt, verhoogd het ook de loyaliteit van medewerkers (Schmit en Strobbe, 2001).
~ 9 ~
In het besturingsproces zal duidelijk moeten worden met welk doel competentiemanagement wordt ingezet en welke veranderingen er met competentiemanagement gerealiseerd moeten worden. Om de vastgestelde doelen en veranderingen te verwezenlijken zullen de instrumenten ‘competentieoverzicht’, ‘competentieprofielen’ en ‘kerncompetenties’ ingezet moeten worden. Het competentieoverzicht zorgt ervoor dat de organisatie competenties selecteert waarop de organisatie hun medewerkers wil sturen (Guiver-Freeman, 2001). Omdat een organisatie zelf zijn competenties kiest en een ‘eigen’ model ontwikkelt, komt uit de literatuur niet naar voren welk ‘standaardmodel’ de organisatie zou moeten gebruiken. Voor dit onderzoek is gekozen voor het ‘Competing Values Framework’ van Quinn gecombineerd met het ‘Job Competence Model’ van Mansfield en Mathews. Het Competing Values Framework is een model dat in veel situaties kan worden gebruikt en toegepast. Het is vanuit allerlei perspectieven te benaderen. Samen met het ‘Job Competence Model’ geeft het op een overzichtelijk wijze weer op welke manier een indeling van de verschillende competenties kan worden gemaakt.
Mansfield en Mathews (1985) hebben ‘The Job Competence’ model ontworpen waarin zij vier gekoppelde aspecten van competenties beschrijven; technische verwachtingen; managen van gebeurtenissen; managen van verschillende werkzaamheden; en managen van de omgeving. Het aspect ‘technische verwachtingen’ beschrijft wat er van een persoon verwacht wordt bij het uitvoeren van het beroep. Ook komen de kenmerken van het beroep bij het aspect ‘technische verwachtingen’ naar voren. Het herkennen van actuele processen en procedures en het besluiten welke potentiële processen en procedures te gebruiken gebeurt bij het aspect ‘managen van gebeurtenissen’. Bij het aspect ‘managen van verschillende werkzaamheden’ staat coördineren van verschillende werkzaamheden centraal. Het gaat vooral om het uitbalanceren van verschillende werkzaamheden en belangen om uiteindelijk tot een succesvol resultaat te komen. Het laatste aspect ‘managen van de omgeving’ draait het om het voldoen aan de verwachtingen die door de omgeving worden opgelegd.
~ 10 ~
Figuur 1 Aangepast Competency Values Framework (Quinn, 2004)
De krachten hebben kenmerken en omschrijvingen, deze kunnen vertaald worden naar rollen en de daarbij horende competenties. Zo bevat de samenwerkende kracht vooral sociale competenties en vallen onder de adaptieve kracht de competenties die zich richten op het aanpassen van de organisatie. De organiserende kracht is gericht op het proces en procedure en zal competenties omschrijven die focussen op toezicht en organiseren. De realiserende kracht beschrijft de uitvoerende taken en zaken en de hierbij horende competenties.
Het is belangrijk om te realiseren dat deze krachten allemaal van belang zijn voor een organisatie en zijn werknemers en dat er een balans gevonden moet worden om effectief te kunnen werken en te presteren (Quinn, 2004). Om een goede balans te creëren zal er een evenwicht moeten zijn in de competenties die in de competentieprofielen aanwezig zijn. Uit elke kracht zullen evenveel competenties gekozen moeten worden om de goede balans te vinden. Competentieprofielen komen tot stand door invulling te geven aan het competentiemodel en worden afgeleid uit het feitelijk werk. Competentiemanagement krijgt op deze manier een praktisch instrument; het zorgt er voor dat werknemers getoetst kunnen worden en zich in een richting kunnen ontwikkelen. In het profiel wordt aangegeven welke competenties doorslaggevend zijn om de functie succesvol te kunnen vervullen (Guiver-Freeman, 2001). Het geeft tevens aan waarop iemand die in het beroep werkzaam is, aangesproken mag worden (Bergenhenegouwe, e.a., 2000). Het is een transparantie manier om te communiceren naar de werknemers over de verwachtingen en eisen die een organisatie stelt (Schmit en Strobbe, 2001).
~ 11 ~
Andere randvoorwaarden die ook belangrijk zijn bij het invoeren van competentiemanagement zijn; organisatiestructuur, cultuur, leiderschap en de periode van de levenscyclus van een organisatie. Organisatiestructuur bakent formele gezagsrelaties af, inclusief het aantal niveaus in de hiërarchie en de span of control van managers en supervisors (Daft, 2001). Bij een organisatiestructuur met weinig hiërarchische lagen, is de kans groter dat competentiemanagement wordt ingevoerd en dat het ook effectieve werking zal hebben voor de organisatie (Volz en Aalbers, 1998). Er zijn verschillende vormen van organisaties. Bax (2006) beschrijft twee ‘oervormen’ van organiseren; mechanisch en organisch. Een organisatie die meer georganiseerd is in een organische manier, vindt hiërarchie minder belangrijk en geeft individualisme een kans. Er wordt meer nadruk gelegd op ontplooiing en eigen verantwoordelijkheid. Een organisatie die meer mechanisch georganiseerd is, heeft de rechten en plichten van de werknemers afgebakend (Bax, 2006). Bij een mechanische georganiseerde organisatie verloopt de communicatie vertikaal en ligt de nadruk op loyaliteit en gehoorzaamheid.
Organisatiestructuur en cultuur zijn twee aspecten die bij elkaar horen en die op elkaar afgestemd dienen te worden (Bax, 2006). Cultuur kan omschreven worden als ‘het cluster van belangrijke opvattingen en ideeën dat door organisatieleden gedeeld wordt’ (Sathe, 1985). Van Bergenhenegouwen (2000) en Noe (2003) geven beide aan dat het denken en de opvattingen over leren en ontwikkeling veel invloed hebben op de bepaling en invoering van HRM-instrumentaria. Wanneer een organisatie ‘ontwikkelen van een medewerker’ hoog in het vaandel heeft, zal het een cultuur van openheid moeten creëren waarin medewerkers de kans krijgen zich te ontwikkelen en om te leren (Bergenhenegouwen, e.a., 2000). Er zal ruimte moeten zijn voor; individueel denken en ontplooiing; koppeling met persoonlijke ervaringen; relatie met individuele behoeften en motivatie, interesses en waarden; aanpassing van leren aan werk en functioneren. Een organisatie waar deze cultuur aanwezig is wordt vaak in relatie gebracht met lerende organisaties ofwel organisaties die gericht zijn op ontwikkeling en leren, en die bereid is voortdurend te leren van haar fouten (Guiver-Freeman, 2001).
Dit vergt een bepaald soort leiderschap; leidinggevenden zullen minder sturend en meer ondersteunend en coachend moeten optreden (Bergenhenegouwen, e.a., 2000). Hoekstra en van Sluijs (2003) vullen dit in met ruimte geven, motiveren tot zelfsturing, maar ook feedback geven op functioneren en verantwoording vragen op gezette tijden. Wanneer werknemers meer aangesproken worden hun verantwoordelijkheden, zullen zij eerder geneigd zijn zichzelf te ontwikkelen en steeds hun prestaties willen optimaliseren (Hoekstra en van Sluijs, 2003).
De laatste voorwaarde die bijdraagt aan het invoeren van competentiemanagement is de periode van de levenscyclus waarin een organisatie zich bevindt (Guiver-Freeman, 2001). Zie figuur 2 voor de levenscyclus van een organisatie. De levenscyclus van een organisatie loopt gelijk met de groei van het product op de markt (Rogier, 1998). Het groeipotentieel en het relatief marktaandeel bepalen volgens de BCG-Matrix het stadium waarin een product zich bevindt. Daarnaast zal de leeftijd van een organisatie ook iets kunnen vertellen in welke periode het zich bevindt.
~ 12 ~
nieuw concept meer draagvlak krijgen. Het groeipotentieel is groot en de organisatie is bezig om marktaandeel te verkrijgen. Dit in tegenstelling tot een organisatie die stabiel is, in deze periode heeft de organisatie zijn top bereikt staat vaak niet open voor nieuwe zaken en ontwikkelingen. Verder groeien is lastig en de kans is groot dat het maximale marktaandeel bereikt is. Wanneer een organisatie dan vervolgens in de neergang terecht komt zal het weer open gaan staan voor nieuwe concepten, want een organisatie wil niet verloren gaan en kan in een nieuw concept de ‘redding’ zien.
Figuur 2 Levenscyclus van een organisatie (Guiver-Freeman, 2001)
Niveaubepaling
~ 13 ~
Figuur 3 Niveaus van invloed (Schmit en Strobbe, 2001)
Dit hangt samen met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die horen bij de desbetreffende functie en daarmee het afbreukrisico wat de organisatie loopt als de werknemer de functie niet goed vervult. Een functie met een plaats onderaan de hiërarchie heeft verantwoordelijken en bevoegdheden waarmee minder risico’s gepaard gaan. Dingle (1995) geeft aan dat verantwoordelijkheid van twee zaken afhangt; tijdspan en bewegingsgebied. Onder tijdspan wordt verstaan de tijd waarin acties worden gepland. Managers die zich op het hoogste niveau bevinden, kijken vaak naar op de lange termijn, terwijl managers op een lager niveau meer te maken hebben met de korte termijn. Met het bewegingsveld wordt de ruimte bedoeld waarin een manager zich kan en mag bewegen wat betreft bevoegdheden. Er kan gesteld worden dat; hoe groter de tijdspan en hoe groter het bewegingsgebied van een manager, hoe meer verantwoordelijkheid de manager heeft. Volgens Dingle (1995) is het niet moeilijk om verschillende niveaus van verantwoordelijkheid op te stellen, maar waar de scheiding ligt, zal door de organisatie zelf bepaald moeten worden. Op het laagste niveau krijgen werknemers taken opgedragen door een superior en op het hoogste niveau zullen werknemers zich bezig houden met eigen taken en het opstellen van een strategisch plan. Daartussen zijn verschillende niveaus mogelijk.
Onder afbreukrisico wordt verstaan ‘de materiële en immateriële schade die voor een organisatie kan ontstaan door de aard van de werkzaamheden binnen de functie’ (publicatie Leeuwendaal, 2006). Het afbreukrisico wordt door Leeuwendaal (2006) in vier verschillende niveaus ingedeeld; nauwelijks aanwezig, aanwezig, groot en zeer groot. Werkzaamheden die een (zeer) groot afbreukrisico met zich mee dragen, zullen vaak door ervaren werknemers worden uitgevoerd. Deze werknemers zullen de kans dat het risico werkelijk optreedt verkleinen, door hun ervaring en inzicht. Werknemers met minder ervaring hebben minder kennis en ervaring waardoor de kans groter wordt dat het risico zich voordoet.
~ 14 ~
Meulen (2000) hebben een kennistaxonomie opgesteld waarin zij aangeven welke weg gevolgd moet worden om tot het hoogste beheersingsniveau van kennis te komen. Zij onderscheiden daarin vijf niveaus; weten; begrijpen; reproductief toepassen; productief toepassen; en integreren. (zie tabel 1 voor een voorbeeld).
Beheersniveau
Weten Begrijpen Reproductief
toepassen
Productief toepassen
Integreren
Feiten Kenmerken van een
kwaliteitssysteem Voordelen van kwaliteitssysteem Procedure uitvoeren Oordelen of procedures van toepassing zijn Afwijkingsrapport schrijven
Begrippen Kwaliteit Wanneer is er
sprake van kwaliteit
Kiezen van de juiste procedure
Procedures kunnen opstellen
Verbeterings-voorstel schrijven
Relaties Procesbeheersing Verband
productieproces en procedures Samenstellen van een kwaliteitsplan Aanpassen kwaliteitsplan aan veranderende eisen Bestaande procedure kunnen verbeteren Structuren Naspeurbaarheid van producten Inzicht in normstelling
Juiste archivering Maken nieuw zoeksysteem Zoeksysteem koppelen aan klantsysteem K e n n is ca te g o ri e
methoden Interne audit Doel interne audit Nalopen checklist
audit Checken afwijkingen op standaard Integreren met klanttevredenheid
Tabel 1 Voorbeeld van een kennistaxonomie (Triam kennismanagement)
In de eerste twee niveaus (weten en begrijpen) gaat het om informatie en het begrijpen van deze informatie. Er wordt van kennis gesproken vanaf het derde niveau: reproductief toepassen. Bij de laatste twee niveaus, productief toepassen en integreren, is er sprake van expertkennis.
~ 15 ~
Figuur 4 Niveaus van doel van de communicatie en aard van communicatie
Alle beschreven factoren geven een indicatie van de mate van zelfstandigheid, handelingsvrijheid en van de complexiteit van de functie, waarin weer een relatie ligt met de minimale vooropleiding en ervaring (Guiver-Freeman, 2001). Waar de precieze scheidslijn ligt tussen de niveaus is lastig aan te geven en zal naar inzicht van de organisatie moeten gebeuren.
Conclusie
~ 16 ~
Methoden
In dit onderzoek zijn vier stappen genomen en elk verschillen zij in het verzamelen van informatie en de verwerking daarvan. De eerste stap was om te toetsen of competentiemanagement in de organisatie op zijn plaats is, er is gezocht naar informatie die de randvoorwaarden voor een competentiemanagement kon weergeven. Tijdens de tweede stap is er gezocht naar informatie die de visie, missie, strategie en kerncompetenties van de organisatie kon weergeven. Het inhoud geven aan de verschillende niveaus (junior, medior en senior) van de verschillende functies (projectmanager, consultant en trainer) was stap drie. Stap vier hield in dat aan de verschillende functies op de verschillende niveaus competenties toegekend werden.
Stap 1 Interne informatie
Uit een diepte interview met de directrice kwam informatie over de interne organisatie. De directrice staat 5 jaar aan het hoofd van de organisatie en zij kon veel informatie verschaffen over de manier waarop de organisatie georganiseerd is. Tijdens het interview gaf zij antwoord op open vragen waardoor zij de mogelijkheid geboden kreeg om zoveel mogelijk informatie te geven. Het interviewschema (zie bijlage A) gaf enige structuur aan het interview. Er is voor deze manier van interviewen gekozen omdat het doel van het interview was om informatie te verzamelen die kon bijdragen aan een onderzoeksstudie (Cooper, 2003). De informatie waar hier naar gezocht werd, moest aangeven of Bedrijf x voldoet aan de randvoorwaarden zoals deze gegeven zijn in het theoretisch kader. De structuur, cultuur, leiderschap en de periode in de levenscyclus kunnen inzicht geven in de organisatie en kunnen aangeven of het invoeren van competentiemanagement in de organisatie, een logische keus is.
Stap 2 Informatie over de visie, missie, strategie en kerncompetenties
Uit het theoretisch kader komt naar voren dat voordat de organisatie begint met het invoeren van competentiemanagement zij eerst een heldere visie, missie, strategie en kerncompetenties geformuleerd moeten hebben. Deze waren bij Bedrijf x duidelijk beschreven in business plan van 18 juni 2007. De directrice stelde dit interne document beschikbaar voor dit onderzoek. In het business plan staat onder andere beschreven welke nieuwe weg Bedrijf x in wil slaan in de toekomst en wat dat inhoudt. Hierin waren de visie, missie, strategie en kerncompetenties duidelijk verwoord. Alle medewerkers hebben kennis kunnen nemen van het business plan, want op 18 juni heeft de directrice het business plan gepresenteerd. Alle medewerkers waren bij de presentatie aanwezig en iedereen is op de hoogte van de visie, missie, strategie en kerncompetenties. Dit maakte verder onderzoek makkelijk.
~ 17 ~
Stap 3 Niveaubepaling
Met de visie, missie, strategie en kerncompetenties in het achterhoofd, kon er invulling gegeven worden aan de verschillende niveaus (junior, medior en senior) waarop een functie vervuld kan worden. De informatie die hiervoor nodig is, is verzameld doormiddel van interviews. Omdat Bedrijf x een klein bedrijf is, was het mogelijk om elke projectmanager, consultant en/of trainer die in dienst is van Bedrijf x, te interviewen. Allen waren bereid om mee te werken aan het onderzoek en dat zorgde ervoor dat de response rate 100% was. De uitkomst is hierdoor representatief en betrouwbaar voor Bedrijf x.
De interviewvragen zijn van te voren gemaild (zie bijlage B), zodat de geïnterviewde personen zich konden voorbereiden. De interviewvragen gingen over de verschillende niveaus in de organisatie (junior, medior en senior) en dan specifiek over; de invloed in de hiërarchie; de verantwoordelijkheden; de bevoegdheden en de daarbij horende risico’s; de aard van de contacten; de kennis; en de vaardigheden. Deze factoren, die besproken worden in het theoretisch kader, geven de mogelijkheid om meer inhoud te geven aan de niveau. De uitkomst van deze interviews moet inzichtelijker maken welke kenmerken er horen bij de drie niveaus. Aan de hand hiervan moeten werknemers ingedeeld kunnen worden.
Het interview bestond uit keuzevragen, hierdoor kregen de geïnterviewde personen een richting aangeboden waarin zij hun antwoord konden zoeken. Tijdens het gesprek kregen de geïnterviewde personen de kans om hun antwoord verder toe te lichten.
De antwoorden uit de interviews zijn met elkaar vergeleken. De overeenkomsten en grote lijnen zijn weergeven in functiebeschrijvingen. Deze functiebeschrijvingen zijn via de mail teruggekoppeld naar de geïnterviewde personen met het verzoek om deze te beoordelen. Op deze manier kregen zij een mogelijkheid om te reageren op de overzichten, zodat als zij het er niet mee eens waren of opmerkingen hadden, zij de gelegenheid hadden om dit kenbaar te maken. De goedgekeurde functiebeschrijvingen waren ondermeer de input voor stap vier.
Stap 4 Competentietoewijzing
De competenties die voor dit onderzoek gebruikt zijn komen uit competentiesets die door GITP en KPN beschikbaar zijn gesteld. Deze competentiesets zijn gebruikt, omdat deze een duidelijk definitie geven van de competenties. De definities zijn gericht op het bedrijfsleven, maar zij zijn op een algemene wijze geformuleerd zodat zij breed inzetbaar zijn. Dit is handig voor het onderzoek omdat het om drie verschillende functies gaat in een bedrijfsomgeving. Ook geven de competenties een praktische invulling aan de competentiebeschrijving, zij beschrijven wat een werknemer zou moeten doen of kunnen om de competentie te bezitten. Het feit dat andere bedrijven ook gebruik maken van deze competentiesets zorgt ervoor dat de betrouwbaarheid en volledigheid van deze competenties vergroot wordt.
~ 18 ~
Het ‘Job Competence Model’ van Mansfield en Mathews heeft hierbij ondersteuning geboden. Deze twee modellen zijn besproken in het theoretisch kader. Deze modellen worden in dit onderzoek gebruikt omdat zij de mogelijkheid bieden om de competenties op een redelijk eenvoudige wijze in te delen in verschillende krachten.
De functiebeschrijvingen en het competentieoverzicht waren samen de input voor een nieuwe opdracht die naar alle (dezelfde) projectmanagers, consultants en trainers ging. Wederom werkte alle geïnterviewde personen aan deze opdracht mee. Opnieuw wordt de representativiteit en de betrouwbaarheid gegarandeerd. De respondenten kregen de opdracht om voor alle functies (komend uit de functieomschrijvingen), 8 competenties uit te zoeken welke zij het meest geschikt achtte voor de desbetreffende functie. Uit elke kracht mochten er twee competenties gekozen worden. Dit moest er toe leiden dat het competentieprofiel in balans was. Hun keuzes konden zij baseren op de definitie en de uitwerking van de competenties.
~ 19 ~
Resultaten
In het vorige hoofdstuk ‘Methoden’ is besproken op welke manier er informatie verzameld is die nodig is om tot een beantwoording van de hoofdvraag te komen. In dit hoofdstuk zullen de resultaten gepresenteerd worden en zal duidelijk worden welke competenties kenmerkend zijn voor de functies (projectmanager, consultant en trainer) op de drie niveaus; junior, medior en senior.
Interne informatie
De organisatiestructuur van Bedrijf x is te typeren als een platte organisatie. De organisatie bestaat uit twee lagen; de directie en de werknemers. De directie heeft het gezag en leiding over de organisatie. Zij wil eenvoud in de aansturing van haar werknemers en processen op een mensgerichte manier. De 26 werknemers van de organisatie zijn erg belangrijk voor het voortbestaan van de organisatie, de directie wilt uitgaan van de aanwezige kwaliteiten en kracht van haar organisatieleden (business plan, 2007). Van de medewerkers wordt verwacht dat zij ondernemend zijn en meedenken met de organisatie (sociaal betrokken zijn).
Figuur 5 Organogram Bedrijf x (Business plan 2007)
Dat werknemers zelf initiatief nemen en meedenken is belangrijk; het proces van aansturen (leidinggeven) dat dit stimuleert bij Bedrijf x te beschrijven als ‘samenwerkend’. De werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, komen niet alleen van bovenaf, maar kunnen ook (als initiatief) van onder uit de organisatie komen. Samen met directie wordt besproken en besloten op welke manier er invulling gegeven wordt aan de werkzaamheden.
~ 20 ~
waar zij in de toekomst denken te willen zijn. Ook worden eens per jaar beoordelingsgesprekken gehouden met de werknemers waarin onder andere wordt bekeken of de werknemers zich inderdaad ontwikkeld hebben en/of op de goede weg zijn.
Uit de organisatiestructuur en de manier van leidinggeven valt mede af te leiden dat de cultuur van Bedrijf x als ‘open’ en ‘mensgericht’ gedefinieerd kan worden. Ook uit het business plan komt sterk naar voren dat Bedrijf x zich als een mensgerichte organisatie wilt opstellen. Werknemers staan centraal en er wordt veel aandacht aan hen besteed. Wel wordt er van hen verwacht dat zij actief bij het proces betrokken zijn. Het zelf ‘brengen’ en ‘halen’ van informatie staat hoog in het vaandel.
Bij Bedrijf x is leren een belangrijk aspect. Elk maand komen de projectmanagers, consultants en trainers bijeen om informatie uit te wisselen en om elkaar bij vragen of moeilijkheden te helpen. Deze bijeenkomsten zijn bedoeld om van elkaar te leren. Kennis uitwisselen gebeurt ook buiten deze bijeenkomsten om. Zo worden junioren begeleid en gecoacht door senioren en krijgen zij de kans om in de keuken van een ander mee te kijken en op die wijze het vak te leren. Naast de begeleiding en coaching biedt Bedrijf x alle medewerkers de mogelijkheid om trainingen en cursussen te volgen. Wel wordt verwacht dat de training of cursus bijdraagt aan de ontwikkeling van de werknemer binnen zijn vakgebied.
Wat betreft de levenscyclus zit Bedrijf x in de ‘opkomst’. In 1996 is Bedrijf x opgericht en is met haar 12 jaar een relatief jong bedrijf. De afgelopen jaren heeft Bedrijf x een grote groei meegemaakt. De omzet maakt een groei door van 40 % Ook het aantal werknemers is toegenomen. De groei in het aantal werknemers heeft er toe geleid dat Bedrijf x is verhuisd naar een groter pand, waar zij zich de komende jaren verder kan uitbreiden. De producten die aangeboden worden door Bedrijf x zijn uitgebreid en maken nog steeds een ontwikkeling door; producten worden aangepast en nieuwe producten worden gecreëerd.
Al deze ontwikkelingen zorgden ervoor dat de organisatie te groot geworden is om ‘zomaar’ en zonder structuur te werk te gaan. De uitbreiding maakt het voor Bedrijf x noodzakelijk om processen en procedures te standaardiseren. De gestandaardiseerde processen en procedures moeten er voor zorgen dat de werknemers efficiënter en effectiever werken. Zeker vanuit het trainingsvakgebied wordt verwacht van Bedrijf x dat zij zich aan voorgeschreven processen en procedures houdt. Bedrijf x wil groeien en uitbreiden en wil daarbij zich duidelijk in de markt positioneringen en meer marktaandeel verwerven.
Visie, missie, strategie en kerncompetenties
~ 21 ~
geheel. Deze integrale professionalisering van projectmanagement leidt tot bewezen en meetbare toename van de verander- en concurrentiekracht van organisaties.
De missie wordt door Bedrijf x als volgt verwoord; ‘Bedrijf x streeft naar het innemen van een leidende marktpositie in Nederland op het gebied van professionalisering van projectmanagement met behulp van de inzet van specialistische dienstverlening in de vorm van consultancy, detachering en training met specifieke toegevoegde waarde voor de gebruikers teneinde optimale groei en rendement te behalen’.
De strategie is door Bedrijf x in het business plan 2007 als volgt geformuleerd; zij wil in al haar activiteiten een sterke marktpositie innemen en richt zich met de exploitatie van haar expertise actief op overheid, zorg en ICT verwante organisaties. Zij wil daarin bestaande concurrentievoordelen (professionele expertise, adaptief vermogen, betrouwbaarheid en sociale betrokkenheid) verstevigen en nieuwe voordelen (continue marktleidende productontwikkeling & strategische samenwerkingsverbanden) creëren. Ook wil zij de bestaande merknaam versterken (afdwingen van keurmerk door excellente professionalisering van de eigen organisatie). Als laatste wil zij activiteiten afstoten die geen uitzicht meer bieden op het verwerven van een herkenbare positie als marktleider en die op termijn niet aan de rendementseis voldoen. De groeistrategie is gebaseerd op zowel structurele autonome groei als op acquisities.
De visie, missie en strategie zijn verborgen in de kerncompetenties: ‘Herkenbaar, excellent en rendabel’. Deze kerncompetenties zullen de komende jaren centraal staan in de bedrijfsvoering van Bedrijf x. Deze informatie is belangrijk bij het opstellen van functiebeschrijvingen en het ontwerpen van competentiemodellen en –profielen. Het moet bij het beleid en organisatie passen.
Niveaubepaling
Bedrijf x heeft aangegeven drie niveaus te willen hanteren; junior; medior; en senior, waarlangs de drie functies zich moeten bewegen. Zoals Guiver-Freeman (2001) heeft aangegeven is de plaats en de invloed in de hiërarchie van belang bij het bepalen van het niveau van een functie. ‘Junior’ zijn bij Bedrijf x houdt in dat de werknemer laag in de hiërarchie staat. Dit komt tot uiting in de opdrachten die hij of zij1 moet uitvoeren. Het zijn opdrachten waarmee de werknemer de mogelijkheid krijgt om mee te kijken, en hij zal ‘het echte’ werk ondersteunen. De invloed die een junior werknemer heeft, is klein; dat neemt niet weg dat hij niet mee mag praten of suggesties mag doen. Dit wordt bij Bedrijf x juist gewaardeerd, alleen is zijn invloed op de beslissingen en besluiten minimaal. De junior heeft vooral invloed op zijn eigen werksituatie en soms invloed binnen het eigen werkproces. Wanneer een werknemer medior is geworden, heeft hij een hogere plaats en meer invloed gekregen in de hiërarchie. De werknemer krijgt eigen opdrachten, ‘hij doet mee met de echte jongens’. Zijn mening wordt meegenomen in de beslissingen en besluiten en krijgt hiermee invloed op eigen werkproces en daaraan verbonden werkprocessen. Omdat hij ook eigen opdrachten krijgt, zal hij ook invloed hebben op inhoudelijke oplossingsrichtingen. De senior staat het hoogst in de hiërarchie, dit komt tot uiting in
1
~ 22 ~
het feit dat hij zijn eigen werkzaamheden moet acquireren en dat zijn werkzaamheden van complexere aard zijn. Verder is de senior betrokken bij de koers van de organisatie, omdat Bedrijf x een klein bedrijf is, heeft senior hier relatief veel invloed op. Het inzicht en ervaring van de senioren wordt erg gewaardeerd bij het nemen van belangrijke beslissingen. De senioren die echt al heel lang in het vak zitten, zullen soms invloed hebben op de omgevingsontwikkeling.
De verantwoordelijkheid van de werknemers van Bedrijf x verschilt per niveau. De junioren zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van hun werkzaamheden. Er wordt van hen verwacht dat zij hun werkzaamheden zo goed mogelijk uit voeren. Hun tijdspan waarnaar zij kijken is relatief kort en zij zijn vooral bezig met het ‘nu’ of de nabije toekomst. De junioren krijgen werkzaamheden opdragen van bovenaf, dit maakt dat de junioren zelf niet eindverantwoordelijk zijn voor hun werkzaamheden, dit is de medior of senior die de junior op dat moment begeleidt. Het verschil tussen medior en senior zit in de opdrachten die zij uitvoeren. Medioren kunnen kleinere zelfstandige opdrachten hebben, maar zij kunnen een senior ook ondersteunen bij diens opdrachten. Bij de ondersteunende werkzaamheden is de senior eindverantwoordelijk. De medior kijkt iets verder dan de junior en het tijdspan kan omschreven worden als de middellange termijn. De senior houdt zich in het algemeen bezig met de lange termijn. Dit neemt niet weg dat de senior niet met alledaagse zaken bezig is of met opdrachten die op dit moment lopen. Maar door de ervaring en inzichten is de senior in staat om verder te kijken en zich ook met de koers van de organisatie bezig te houden.
Met de verantwoordelijkheid en het soort taken hangt de bevoegdheid samen. Elke werknemer krijgt de bevoegdheden die nodig zijn om zijn werkzaamheden zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. Hierdoor heeft een junior minder bevoegdheden dan een medior en heeft de senior de meeste bevoegdheden.
Het afbreukrisico gaat samen met het soort werkzaamheden dat uitgevoerd wordt. Junioren krijgen opdrachten opgelegd die niet complex zijn en waarbij de kans dat de organisatie schade lijdt klein is. Junioren hebben nog te weinig ervaring en inzicht opgedaan om met grote complexiteit en groot afbreukrisico, om te gaan. Het afbreukrisico is dus niet zo groot bij opdrachten van een junior. De medior krijgt opdrachten die iets complexer zijn en waarbij de kans groter is dat de organisatie schade lijdt. Maar door de ervaring en inzicht van een medior wordt van hem verwacht dat hij dit aan kan en problemen op een goede manier kan oplossen. De senior heeft door de jaren heen veel ervaring en inzicht gekregen en moet hierdoor instaat zijn om situaties goed in te schatten en afbreukrisico te beperken.
Naarmate een werknemer meer ervaring op doet worden zijn kennis en vaardigheden ook vergroot. Een junior heeft nog weinig kennis en vaardigheden op zak die nodig zijn om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. De junior zal het vak en de vaktermen moeten ‘weten’ en ‘begrijpen’. De medior kan deze kennis ook toepassen in de praktijk (reproductief toepassen). Het productief toepassen en het integreren typeert de senior en onderscheidt hem van de junior en medior.
~ 23 ~
werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren. Medioren daarentegen zullen bij het uitvoeren van hun werkzaamheden met andere personen moeten overleggen, onderhandelen en afstemmen. Het is bij de medior meer een interactief proces. Om een opdracht tot een goed eind te brengen, is het soms voor een medior nodig om derden actief bij het proces te betrekken om draagvlak te creëren. Van de medior wordt verwacht dat hij inziet wanneer derden erbij betrokken moeten worden. Hierin kan de senior de medior begeleiden. De senior zal alle niveaus van communicatie moeten beheersen, hij moet ook anderen kunnen beïnvloeden en een ruime onderhandelingspositie voor zichzelf moeten kunnen creëren.
Competentiemodel en –profielenoverzicht
De invulling aan de verschillende niveaus, maakt het mogelijk om competenties toe te kennen aan de verschillende functies binnen Bedrijf x. Bedrijf x heeft 3 verschillende functies die op verschillende niveaus uit te oefenen zijn; projectmanager; consultant; en trainer. De functie van trainer is volgens Bedrijf x echter maar op twee niveaus te beoefenen; medior en senior. De filosofie die hierachter zit, is dat van een trainer verwacht wordt dat hij ervaring heeft in het vakgebied waarin hij onderwijst. Zonder deze ervaring is het volgens Bedrijf x niet mogelijk om trainingen te geven in dit vakgebied. Deze ervaring wordt bij Bedrijf x gegarandeerd doordat de functie van trainer gecombineerd wordt met de functie van projectmanager en/of consultant. Een projectmanager en/of consultant kan binnen Bedrijf x opgeleidt worden tot trainer. Hiervoor dient hij tenminste medior te zijn. Daarom is er besloten om de functieomschrijving van junior trainer niet in te vullen.
Omdat de functiebeschrijvingen van junior projectmanager en junior consultant praktisch hetzelfde zijn, is er voor gekozen om deze samen te voegen tot één functiebeschrijving.
Deze twee beslissingen hebben er toe geleidt dat er voor Bedrijf x 7 functiebeschrijvingen zijn, waaraan competenties toegekend worden. Het competentieoverzicht van Bedrijf x is weergegeven in tabel 2.
Samenwerkende kracht Adaptieve kracht
- Coachen - Loyaliteit - Communiceren - Luisteren - Empathie - Samenwerken
- Integriteit - Samenwerking stimuleren - Internationale oriëntatie - Vertrouwen opbouwen - Leiderschap
- Aanpassingsvermogen - Lerende oriëntatie - Creativiteit - Omgevingsbewustzijn - Durf - Onafhankelijkheid - Energie - Overtuigen - Flexibel - Visie uitdragen - Initiëren - Zelfvertrouwen - Innoveren
Organiserende kracht Realiserende kracht
- Delegeren - Organisatiebewustzijn - Financieel bewustzijn - Organiserend vermogen - Gevoel voor details - Verantwoordelijkheid - Kwaliteitsgericht - Voortgangsbewaking - Oordeelsvorming
- Ambitie - ondernemend handelen - analytisch vermogen - plannen
- besluitvaardig - probleemanalyse - conceptueel denken - resultaatgerichtheid - contracteren - stressbestendigheid
- klantgerichtheid - vakmanschap / professionaliteit - netwerken - vasthoudendheid
- optreden - visie ontwikkelen
~ 24 ~
In figuur 6 is weergegeven wat de uitkomst is van de toewijzing van de competenties aan de zeven functiebeschrijvingen. In het competentiemodel geeft het zwarte vlak weer welk gebied door Bedrijf x niet erkent wordt en waar ook geen functiebeschrijving van is gemaakt. Dit gebied is uitgebreider dan alleen de functie van ‘junior trainer’. Het bestrijkt ook een deel van de junior consultant en medior trainer, dit is gedaan omdat er niet gefocust wordt op delen van deze functies. Als junior ben je vooral projectmanager, maar kan jij ook werkzaamheden verrichten die meer in de consultancy liggen. De medior trainer is een trainer die in opleiding is en die niet alle aspecten van het trainerschap meteen hoeft te beheersen. Het grijze deel geeft aan dat deze functie (trainer) in combinatie uitgevoerd moet worden met een andere functie, die van projectmanager en/of consultant.
Dit competentiemodel geeft voor elke functie op elk niveau weer welke competenties daarbij horen. Het model geeft aan op welke competenties de focus ligt bij een functie op een bepaald niveau. Dit betekent niet dat de competentie s niet verder ontwikkeld hoeven te worden, wanneer de werknemer naar een hoger niveau gaat. De focus zal dan echter op andere competenties liggen.
~ 25 ~
Conclusie en aanbevelingen
Dit onderzoek heeft er voor gezorgd dat er voor Bedrijf x een model ontwikkeld is waardoor inzichtelijk geworden is welke competenties horen bij de drie functies; projectmanager; consultant; en trainer, op de drie verschillende niveaus; junior; medior; en senior.
De eerste stap van het onderzoek was om na te gaan of Bedrijf x als organisatie geschikt was voor het invoeren van competentiemanagement en klaar was voor een competentiemodel. Uit informatie komend uit het hoofdstuk resultaten; interne informatie, mag geconcludeerd worden dat Bedrijf x voldoet aan de randvoorwaarden om competentiemanagement succesvol in te kunnen voeren. Dit concluderend kan overgegaan worden naar de volgende stap; de visie, missie en strategie vertalen naar kerncompetenties. Bedrijf x had in het business plan van 2007 haar missie, visie, strategie en kerncompetenties duidelijk verwoord. ‘Herkenbaar, excellent en rendabel’ zijn de kerncompetenties die het uitgangspunt van het onderzoek zijn.
Het model gaat uit van drie soorten niveaus waarop de meeste functies uitgeoefend kunnen worden; junior, medior en senior. Deze niveaus hebben door het onderzoek inhoud gekregen. Door deze invulling aan de niveaus te geven, was het mogelijk om per niveau en per functie, competenties toe te kennen. Het competentieoverzicht, dat was afgeleid van het ‘Competency Values Framework’ van Quinn, ‘The Job Competence’ model van Mansfield en Mathews, en de competentiesets van GITP en KPN, zorgde ervoor dat het competentiemodel kon worden samengesteld.
~ 26 ~
Discussie
In deze paragraaf zal met een kritische blik gekeken worden naar het competentiemodel en het onderzoek. Te beginnen bij het competentiemodel; het model dat ontwikkeld is voor Bedrijf x heeft een betrekkelijke waarde voor andere organisaties. Dit komt doordat de kerncompetenties van Bedrijf x (en dus de visie, missie en strategie) als uitgangspunt zijn genomen bij dit onderzoek. Het is andere organisaties niet aan te raden om hetzelfde competentiemodel te gebruiken, want zij hebben het proces van het ontwikkelen van het model, niet meegemaakt. Hierdoor is de kans aanwezig dat er binnen de organisatie geen draagvlak is voor het model en dat het model niet aanslaat in de organisatie (Guiver-Freeman, 2001). Ten tweede is de kans klein dat de organisatie dezelfde visie, missie en strategie en dus dezelfde kerncompetenties zijn geformuleerd, waardoor er een misfit kan ontstaan tussen de kerncompetenties en het competentiemodel.
Het competentiemodel dat ontwikkeld is geeft weer wat de organisatie op dit moment belangrijk vindt. Het model heeft geen eeuwig leven. Het kan dus zo zijn dat in de toekomst dat de organisatie veranderd en dat het competentiemodel niet meer aansluit bij organisatie (Hoekstra en van Sluijs, 2003). Er zal dan een ander competentiemodel ontwikkeld moeten worden die aansluit bij de ‘nieuwe’ organisatie.
Wanneer er met een kritische blik gekeken wordt naar het onderzoek dan zijn er punten voor verbetering. Het bedrijf Bedrijf x is een klein bedrijf, met 26 werknemers. De 11 projectmanagers, consultants en trainers hebben allemaal meegewerkt aan het onderzoek en hebben allen input geleverd voor het competentiemodel. Dit maakt dat het model representatief is voor Bedrijf x. Maar het aantal is te klein om te spreken van een betrouwbaar model voor de ‘buitenwereld’.
De 11 projectmanagers, consultants en trainers zijn ieder geïnterviewd. Voor dit interview was één tot anderhalf uur uitgetrokken. Tijdens het interview zijn de meeste vragen beantwoord, maar bleek er te weinig tijd te zijn voor toelichting op het antwoord. Door drukke agenda’s van de geïnterviewden was het vaak niet mogelijk om binnen een korte tijd, een vervolgafspraak te maken. Omdat het meestal ging om een toelichting op de antwoorden werd het niet als ‘echt noodzakelijk’ ervaren om een vervolgafspraak te maken. Wel was het wenselijk geweest wanneer ieder zijn antwoorden had kunnen toelichten en zou er een completer beeld ontstaan kunnen zijn.
Voor dit onderzoek waren de competentiesets van GITP en KPN beschikbaar. Deze competentiesets worden in praktijk door andere partijen gebruikt en zijn in bepaalde mate betrouwbaar en inzetbaar. Toch moet afgevraagd worden of de selectie van deze competenties (komend uit de competentiesets) voldoende is en of er geen competenties missen in het model die wel van toepassing hadden kunnen zijn op de organisatie.
Vervolg op dit onderzoek
~ 27 ~
~ 28 ~
Literatuurlijst
Bax, E. H., 2006, Kansrijk Kiezen, Academie Service
Beirendonk van, L., 2001, Competentiemanagement; the essence is human competence, Leuven: Acco
Bergenhenegouwen , G. J., Mooijman, E. A. M., Tillema, H. H., 2000, Strategisch opleiden en leren in organisaties, Kluwer, Deventer
Daft, R., 2001, Organisatietheorie- en ontwerp, Academic service
Dingle, J., 1995, Analysing the competence requirements of managers, Management Development Review, vol 8, number 2, pp 30 -36
Ellstrom, P. E., 1997, The many meanings of occupational competence and qualification, journal of European industrial training, 21/6/7 pp. 266-273
Florijn, R., Gurchom van, M., Meulen van der, M., 2000, Kennis leren managen, Ten Hagen Stam Uitgevers
Guiver-Freeman, M., 2001, Praktisch competentiemanagement, Academie Service, Schoonhoven
Hoekststa, H. A., Sluijs van, E., 2003, Management van competenties, Koninklijke Van Gorcum BV, Assen
Mansfield, B., 2004, Competence in transition, Journal of European Industrial training, vol 28, no 2/3/4
Merriënboer van, J., Klink van der, M. R., & Hendriks, M. (2002). Competenties: Van complicaties tot compromis [Competencies: From complications to compromise]. The Hague: Educational council
Mulder, J.A., Pals, N., 1998, Competentiegericht opleiden en ontwikkelen, Deventer Kluwer Bedrijfsinformatie
Noe, R. A., e.a., 2003, Human resource management, McGraw-Hill Irwin
Onstenk, J., 1997, Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Proefschrift ter verkrijging van de graad van doctor aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Delft: Uitgeverij Eburon.
Overlaet, B., 1996, Een Human Resource Management gebaseerd op competentie: enkele uitgangspunten en hun consequenties, Tijdschrift voor Economie en Management, vol XLI, 3
Quinn, R., 2004, De brug bouwen terwijl je erover loopt; een gids voor leidinggeven bij verandering, Academie Service
Rogier, J. J. H., 1998, De wisselwerking tussen organisatie en markt; ontwerp van een instrument voor ondernemers die hun besturing willen balanceren, Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen
~ 29 ~
Schmit J., Strobbe I., 2001, Resultaatgericht competentiemanagement, Uitgeverij Nelissen, Soest
Volz, A. & Aalbers, L., 1998, Denken in competenties, werken met talenten, Gids voor personeelsmanagement
Internet:
Leeuwendaal www.leeuwendaal.nl
www.Bedrijf x-int.nl
Maesen de Sombreff van de, P., Schakel, L., 1999, Wat zijn competenties niet? December http://www.vandermaesen.nl/
Scriptie:
Verveld, 2007, De invoering van competentiemanagement bij Gasunie, Rijksuniversiteit Groningen
Onderzoek:
~ 30 ~
Bijlagen
Bijlage A Diepte interview
Doel: Informatie verkrijgen over de interne organisatie van Bedrijf x. Geïnterviewde persoon: H. Wieferink (directrice)
1. Structuur organisatie
a. aantal medewerkers open vragen
b. aantal niveaus in de hiërarchie open vragen
c. mechanisch of organisch keuze (doorvragen)
2. Cultuur
a. kenmerken van Bedrijf x open vragen
b. ontwikkelingsmogelijkheden open vragen
c. open of gesloten keuze (doorvragen)
3. Leiderschap
a. manier van leidinggeven open vragen
b. kenmerkend voor Bedrijf x open vragen
4. Periode levenscyclus
a. leeftijd organisatie open vragen
b. ontwikkeling afgelopen jaren open vragen
~ 31 ~
Bijlage B Interviewvragen
Beste collega,
Een paar weken geleden ben ik bij Bedrijf x begonnen met mijn afstudeerstage. Mijn opdracht is om in kaart te brengen wat de competenties zijn die horen bij de functie projectmanager, consultant en trainer op drie niveaus junior, medior en senior. In de literatuur is hier veel over te vinden, maar dat is onvoldoende om een model voor Bedrijf x te ontwikkelen. Daarom wil ik u vragen om samen met mij om de tafel te gaan zitten en om te bespreken wat uw visie hierop is en welke invulling u aan het model zou willen geven. In een interview zou ik graag met u bespreken wat de drie functies voor u inhouden en op welke manier u onderscheid maakt in de drie niveaus.
Als voorbereiding op het interview, heb ik een aantal vragen op papier gezet die ik graag met u tijdens het interview zou willen doornemen. Ik zal contact opnemen met de desbetreffende persoon die uw agenda beheert en een afspraak maken.
Mocht u nog vragen of opmerkingen hebben dan hoor ik graag van u.
Met vriendelijke groet,
Liesbeth Vegt
Vragen:
1. Wat houden de verschillende functies; projectmanager, consultant en trainer, in? (Wat onderscheidt hen van elkaar)
2. Welke invloed heeft een junior / medior / senior in de hiërarchie van Bedrijf x? a. Invloed binnen eigen werksituatie
b. Invloed binnen eigen werkproces
c. Invloed op eigen werkproces en daaraan verbonden werkprocessen d. Invloed op inhoudelijke oplossingsrichtingen
e. Invloed koers van de organisatie f. Invloed op omgevingsontwikkeling
3. Welke verantwoordelijkheden heeft een junior / medior / senior?
4. Welke bevoegdheden heeft een junior / medior / senior?
5. Hoe groot is het afbreukrisico bij het niveau junior / medior / senior? a. nauwelijks aanwezig
b. aanwezig c. groot d. zeer groot
6. Wat voor een soort kennis moet er aanwezig zijn bij het niveau junior / medior / senior? a. weten
b. begrijpen
~ 32 ~
7. Wat is de aard van de contacten van een junior / medior / senior? a. feitelijke contacten
b. interactief proces c. actief derden betrekken d. ruime onderhandelingspositie
8. Wat is het doel van de communicatie op het niveau junior / medior / senior? a. gegevensuitwisseling
b. afstemming
c. verkrijgen draagvlak d. richtinggevend beïnvloeden
