De invoering van competentiemanagement
bij Gasunie
Een onderzoek naar de wijze waarop competentiemanagement ingevoerd kan worden ter ondersteuning van de strategische doelstellingen
Datum: 30 januari 2007
Auteur: Marleen Verveld
Studentnummer: 1328921
Adres: Pelsterstraat 43-40
Woonplaats: 9711 KJ Groningen
Telefoon: 06-41329459
Email: m.verveld@student.rug.nl
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Msc HRM, Faculteit Management en Organisatie Eerste begeleider: Dhr. J. van Polen
Tweede begeleider: Dhr. P.H. van der Meer
Afstudeerinstelling: N.V. Nederlandse Gasunie Eerste begeleider: Mevr. A.S. Dekker
Functie: HR adviseur
Tweede begeleider: Mevr. B.P. Aukema
Functie: Manager Ontwikkeling & MD
Adres: Concourslaan 17
Postcode en plaats: 9727 KC Groningen
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Management en Organisatie
MscHRM
Een onderzoek naar de wijze waarop competentiemanagement
ingevoerd kan worden bij de N.V. Nederlandse Gasunie ter
VOORWOORD
De liberalisering van de gasmarkt heeft de Gasunie doen bewegen zich te verdiepen in competentiemanagement. Competenties als resultaatgerichtheid en slagvaardigheid worden steeds belangrijker in een veranderende omgeving. Grote projecten, internationale contacten en een sterkere focus op rendement en kosten vereisen dat medewerkers zich op deze gebieden verder ontwikkelen, zo stelt Gasunie.
Gasunie heeft bij de aanvang van mijn afstuderen laten weten bezig te zijn met de invoering van competentiemanagement. Het verloop van het invoeringsproces werd omschreven als moeizaam en traag. Vanuit de afdeling P&O bestond er de behoefte enerzijds te onderzoeken waarom het invoeringsproces moeizaam verloopt en anderzijds op welke wijze competentiemanagement dan wel binnen Gasunie ingevoerd zou kunnen worden. Het onderzoek heeft mij veel inzicht en kennis gegeven over de essentiële voorwaarden en succesfactoren die aan bod komen bij de invoering van dit concept.
Via deze weg wil ik alle mensen bedanken die betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van deze scriptie. Met name mijn vriend, vader en overige familie die de tijd genomen hebben de scriptie kritisch door te lezen en te voorzien van feedback.
In het bijzonder wil ik Gasunie bedanken voor het beschikbaar stellen van deze afstudeerplaats, welke mij in de gelegenheid gesteld heeft mee te kijken in de P&O praktijk. Daarbij wil ik mijn begeleiders vanuit Gasunie, Anke Dekker en Berlinda Aukema, hartelijk bedanken voor hun verhelderende blikken en opbouwende kritiek op mijn stukken. De heer van Polen, vanuit de Rijksuniversiteit van Groningen, ben ik dankbaar voor zijn inzichten en zijn betrokkenheid bij het onderwerp.
SUMMARY
In this thesis the implementation of competence management was studied at the organisation N.V. Nederlandse Gasunie (hereafter: Gasunie). In 2002, Gasunie started with the implementation of this concept at two of its departments. The implementation was described as slow-moving and difficult. On the one hand there existed the need to examine the constraints in the implementation process. On the other hand, managers of the personnel department needed to be informed about how to implement competence management to support the organisations’ strategic objectives. This resulted in the following research question: ‘How could Gasunie implement competence management in order to support its strategic objectives?’. From literature study a conceptual model was created, which functioned as a point of departure. Data was collected through desk research, a small amount of interviews and a survey. Research concluded that Gasunie lacks a good breeding ground for competence management. The organisation does not have the flat structure, the open culture and the management style that competence management requires. From the interviews it was concluded that competence management was not implemented in a correct manner. The outcomes of the survey concluded that strategies were insufficiently translated into behaviour and operational plans. It then seemed rather complicated to guide employees’ desired behaviour. These outcomes together led to the recommendation of two options. The first option is to examine alternatives to competence management and stop the implementation process. The second option is to continue with competence management and make some adjustments in the current implementation process
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ... 3 SUMMARY ... 4 1. INLEIDING ... 7 1.1 Tijden veranderen ... 7 1.2 N.V. Nederlandse Gasunie ... 7 1.2.1 Missie... 8 1.2.2 Visie... 8 1.2.3 Strategie ... 8 1.3 Probleemsituatie ... 9 1.4 Probleemstelling ... 11 1.4.1 Doelstelling ... 11 1.4.2 Vraagstelling ... 12 1.5 Opbouw scriptie ... 12 2
.
THEORETISCH KADER ... 13 Deel I ... 13 2.1 CM nader beschreven ... 13 2.1.1 CM gedefinieerd... 14 2.1.2 Competenties gedefinieerd... 15 2.1.3 Talent gedefinieerd ... 16 2.2 CM in verschillende verschijningsvormen ... 17 2.2.1 Organisatiemodel... 172.2.2 Vier verschijningsvormen van CM ... 17
2.2.3 Samenvatting... 18
2.3 De toepasbaarheid van CM ... 18
2.3.1 Organisatiestructuur... 19
2.3.2 Organisatiecultuur... 19
2.3.3 Leiderschapsstijl ... 20
2.3.4 Periode van levenscyclus ... 20
2.3.5 Strategie en doelstellingen bekend en duidelijk geformuleerd ... 20
2.4 Bijdragen van CM aan personeelsmanagement ... 21
2.5 De meerwaarde en het waarom van CM ... 22
2.6 Kritiek ten aanzien van CM ... 23
2.6.1 Kritiekpunten ... 23
2.7 Valkuilen en aandachtsgebieden ten aanzien van CM ... 23
2.7.1 Valkuilen van competentiemanagement ... 23
2.7.2 Aandachtsgebieden en randvoorwaarden ... 25
2.7.3 Samenvatting en conclusie... 26
Deel II ... 27
1.1 Theoretisch kader: SAAP model... 27
1.1.1 SAAP model ... 27
1.1.1.2 SAAP model: tactisch niveau ... 29
1.1.1.3 SAAP model: operationeel niveau ... 29
1.1.1.4 Consistentie en keuzes... 30
1.1.1.5 Samenvatting en conclusie ... 31
3. METHODEN ... 33
3.1 Concretisering van de vraagstelling ... 33
3.2 Onderzoeksopzet... 33
3.2.1 Onderzoeksmateriaal- en strategie kritische succesfactoren (blok 1 bladzijde 32)33 3.2.2 Onderzoeksmethoden- en strategie procesfactoren (blok 2 bladzijde 32) ... 34
3.2.3 Vragenlijst invoering CM ... 34 3.2.4 Samenvatting... 35 4
.
RESULTATEN ... 36 4.1 Kritische succesfactoren... 36 4.1.1 Organisatiestructuur... 36 4.1.2 Organisatiecultuur... 36 4.1.3 Leiderschapstijl... 37 4.1.4 Fase in de levenscyclus... 374.1.5 Strategie en doelstellingen zijn bekend en duidelijk geformuleerd ... 38
4.2 Procesfactoren ... 38 4.3 Vragenlijst resultaten... 42 5
.
DISCUSSIEPARAGRAAF... 44 5.1 Conclusies deelonderzoeken... 44 5.2 Aanbevelingen... 49 5.3 Discussie ... 51 LITERATUURLIJST ... 53BIJLAGEN ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage A: organigram... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage B: SAAP model ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage C: strategische aspecten en CM ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage D: Interview betrokkene CM ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage E: online vragenlijst... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage F: begeleidende brief ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage G: stappenplan implementatie CM bij gefragmenteerd of gestructureerd CMFout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1 INLEIDING
Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van N.V. Nederlandse Gasunie en de onderliggende motieven van deze organisatie om CM te implementeren. Het hoofdstuk besluit met het uiteenzetten van de probleemsituatie en de aanleiding voor het onderzoek.
1.1 Tijden veranderen
Organisaties opereren in een steeds minder voorspelbare en complexere context. Ontwikkelingen als globalisatie, technologische vernieuwing en toenemende concurrentie zijn hierin kernthema’s.1
Het tempo waarmee nieuwe ontwikkelingen zich aandienen en de complexiteit van het organiseren van deze veranderingen nemen toe.2 Voor het personeelsmanagement hebben deze grilligheid en complexiteit grofweg twee ingrijpende, samenhangende gevolgen.3 Van der Heijden (1999) stelt dat bedrijven er in toenemende mate van overtuigd zijn dat concurrentievoordeel niet alleen gekoppeld is aan traditionele bronnen, zoals schaalvoordelen en marktregulatie, maar ook, veel meer, aan de ‘kernkwaliteiten’ van personeel. Een tweede samenhangend gevolg is dat met de onderkenning van het strategisch belang van personeel, organisaties sterker moeten en willen aansturen op de resultaten van personele inzet. Het realiseren van de strategische doelen van de organisatie en de bijdrage van mensen hieraan wordt nadrukkelijker aan elkaar gekoppeld.
Enerzijds is er dus de onderkenning van het strategisch belang van mensen en hun talenten, anderzijds daardoor de sterkere sturing op hun bijdrage aan de te realiseren organisatiedoelen. Deze sturingsmechanismen zullen organisaties moeten vertalen naar het personeelsbeleid, de personele systemen en instrumenten.
Ook de energiemarkt is sterk in beweging. Met de liberalisering van deze markt is de concurrentie op de Europese gasmarkt toegenomen. Dankzij de geliberaliseerde gasmarkt zijn ook andere partijen in staat aardgas via het Nederlandse leidingnet te verkopen. Verscheidene partijen streven ernaar een belangrijke positie te gaan innemen in het gastransport in Europa. N.V. Nederlandse Gasunie (hierna: Gasunie) moet de concurrentie aan met deze partijen. Met ingang van 1 juli 2005 is de Gasunie een zelfstandig gastransporteur in Nederland en Europa. De organisatie heeft daartoe een nieuwe missie en strategie ontwikkeld. De uitvoering van de in 2005 ontwikkelde strategie vraagt om nieuwe vaardigheden van Gasunie. Competenties als resultaatgerichtheid en slagvaardigheid worden steeds belangrijker in een snel veranderende omgeving. Gasunie stelt dat grote projecten, internationale contacten en een sterkere focus op rendement en kosten vereisen dat medewerkers zich op deze gebieden verder ontwikkelen.4 Uit een onderzoek dat is uitgevoerd onder meer dan 100 organisaties in België blijkt dat het implementeren van CM kan worden gezien als een belangrijk thema om het hoofd te kunnen bieden aan de genoemde omgevingsontwikkelingen in de huidige kenniseconomie (Berenschot, 2002, in Wesselink & Mulder). Het invoeren van CM maakt deel uit van de nieuwe organisatieontwikkeling van Gasunie. 1.2 N.V. Nederlandse Gasunie
Vanaf 1 juli 2005 is de Gasunie een zelfstandig gastransporteur in Nederland en Europa. Op deze datum werd het bedrijf gesplist in een handels- en transportbedrijf. Gasunie zet de transportactiviteiten van het voormalige, verticaal geïntegreerde bedrijf voort. De handelsactiviteiten worden voortgezet door de internationale handelsonderneming in aardgas Gasterra. De kerntaak van de Gasunie bestaat uit het besturen, onderhouden en aanpassen (renovatie en nieuwbouw) van het gastransportsysteem. Er zijn ongeveer 1450 mensen werkzaam bij de Gasunie verspreid over 20 locaties in Nederland. Het hoofdkantoor is gevestigd in Groningen. In 2005 werd er een totale omzet van Є1.28 miljard gerealiseerd met het transport en hieraan
1
Heijden van der, Th.J. 1999. CM; van belofte naar verzilvering, Kluwer, Deventer, p.15
2
Kruijf, M. & Stoker, J. 1999, Managen met competenties; een permanente dialoog tussen mens en organisatie, Berenschot Fundatie/Elsevier bedrijfsinformatie, p.7
3
verwante diensten.4 In de markt heeft Gasunie de reputatie van betrouwbare en veilig werkende gastransporteur. De organisatie beheert ruim 11.000 km ondergronds leidingnet en tal van installaties. Gasunie bestaat uit drie units (zie bijlage A):
Unit 1 : Gas Transport Services B.V. (GTS; unit L)
De unit GTS is een 100% dochteronderneming van Gasunie maar heeft de onafhankelijkheid die de Gaswet vereist.4 GTS heeft als missie geformuleerd: ‘het op onafhankelijke wijze aanbieden van gastransportdiensten ten behoeve van een goed functionerende vrije gasmarkt’.5 Het beheer, de
werking en de ontwikkeling van het landelijke transportnet op een economische basis behoren tot de verantwoordelijkheden van deze unit. Een belangrijke taak is het zorgdragen voor voldoende transportcapaciteit, balancering van het net en aansluiting op andere netten. GTS heeft daarnaast bijzondere verantwoordelijkheden voor publieke taken met betrekking tot het kleineveldenbeleid en leveringszekerheid.5
Unit 2: Bouw en Beheer (unit T)
De unit Construction & Maintenance draagt zorg voor het fysieke beheer van het gastransportnet. Binnen deze unit worden onder andere onderhouds- en constructiewerkzaamheden uitgevoerd.5 Unit 3: Deelnemingen en ontwikkeling(unit D)
De unit deelnemingen en ontwikkeling houdt zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe zakelijke activiteiten en deelname in internationale projecten. Gasunie Engineering & Technology, de dochteronderneming, die zich richt op consultancy, research & development en engineering services, vormt een onderdeel van de divisie Deelnemingen en ontwikkeling, evenals BBL Company (60%) en EuroHub (33,3%).5
1.2.1 Missie
Gasunie heeft de volgende missie geformuleerd: “Gasunie wil veilig en betrouwbaar gastransport en aanverwante diensten leveren aan een integrerende Europese gasmarkt. Efficiënt, winstgevend en duurzaam”.6 Om uitvoering te kunnen geven aan deze missie is het van belang dat Gasunie een leidende speler blijft in de gasinfrastructuur- en het gastransport in Europa.
1.2.2 Visie
“Gasunie is vooral een netwerkbedrijf en wil als zodanig optimaal (blijven) functioneren en een succesvolle toekomst veiligstellen”.6 De marktontwikkelingen voorspellen dat de vraag naar gas
gaat toenemen in Noord-Europa. Terwijl de vraag naar gas stijgt, zal de productie van aardgas afnemen. Deze ontwikkeling zal leiden tot meer invoer van gas uit bijvoorbeeld Noorwegen en Rusland. Niet alleen zal dit gas zal worden aangeboden per pijpleiding, in toenemende mate ook als vloeibaar aardgas (LNG). De toenemende import en de verscheidenheid van de aanvoer vereisen investeringen in de infrastructuur. Internationale gastransportbedrijven zullen in de toekomst meer gaan samenwerken in grensoverschrijdende projecten. De centrale ligging, kwaliteit en de vertaktheid van het Gasunie-gastransportnet bieden hierbij bijzondere mogelijkheden.4
1.2.3 Strategie
Gasunie wil in de Europese markt een sterke positie in blijven nemen als onafhankelijke aanbieder van gastransportdiensten. In de uitvoering hiervan moet Gasunie efficiënt blijven werken, volgens de hoogste standaarden op het gebied van veiligheid en betrouwbaarheid. De in 2005 geformuleerde strategie is gebaseerd op drie strategische speerpunten: 1) operational excellence
4 Jaarverslag N.V. Nederlandse Gasunie, 2005 5
http://www.nvnederlandsegasunie.nl/nl/overgasunie.htm
voor veilig en betrouwbaar gastransport in Nederland, 2) uitbreiding gastransportsysteem en aanverwante activiteiten in Nederland en Noord-Europa, 3) Internationale aansluitingen.
Strategie Gasunie:
• Investeringen in uitbreiding infrastructuur, met name om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar transportcapaciteit, waar nodig in samenwerkingsverbanden.
1. Deelnemen in internationale infrastructuurprojecten 2. Samenwerking met internationale gastransportaanbieders
• Nederland als ‘gasrotonde’ van Noordwest-Europa positioneren. Hiermee wil Gasunie een bijdrage leveren aan verdere integratie van de markt en een verbeterde voorzieningszekerheid.
1. Uitbreiden en aanpassen van het netwerk voor groei van het transport. 2. Het ontwikkelen van een korte termijn gasopslag
3. Het ontwikkelen van een LNG terminal 4. Het uitbreiden van hubdiensten
• Gasunie wil een sterke positie als onafhankelijk aanbieder van gastransportdiensten handhaven. Efficiënt, betrouwbaar en veilig.
1. Het verhogen van de operationele kostenefficiëntie
2. Het zekerstellen van de rechten en vergunningen voor uitbreiding en aanpassingen aan het transportnet.
1.3 Probleemsituatie
Hieronder wordt een beeld geschetst van de ontwikkelingen op het gebied van CM binnen Gasunie die reeds hebben plaatsgevonden. Een korte beschrijving van deze geschiedenis vormt een aanloop naar de probleemstelling. Deze paragraaf heeft als doel u te informeren over de reeds ophanden zijnde ontwikkelingen, het doel is niet inhoudelijk in te gaan op begrippen en rapporten die hier worden genoemd. Het begrip CM zal in hoofdstuk twee nader besproken worden.
Jaar Activiteiten
2003 De afdelingen Business Support (BI) en Technical Operations (TO) binnen Gasunie beginnen op eigen initiatief met de invoering van CM (zie bijlage A). Het concept wordt erg instrumentaal ingezet, met als gevolg dat men onvoldoende met elkaar in gesprek komt. Samenwerking op het gebied van dit onderwerp met andere afdelingen vindt nauwelijks plaats.
2004 Naar aanleiding van deze initiatieven wordt besloten een projectgroep binnen de afdeling P&O rondom dit onderwerp samen te stellen met als taak de mogelijkheden voor implementatie van CM binnen Gasunie te bestuderen.
Het visiedocument ‘CM binnen Gasunie’ dat naar aanleiding van dit onderzoek tot stand komt wordt opgeleverd door het team. Er wordt bewust gekozen voor een ‘olievlekaanpak’, waarbij het concept zich langzaam door de organisatie moet verspreiden. De vraag voor implementatie van CM moet vanuit de units zelf komen.
Goedkeuring van het visiedocument wordt verkregen van de toenmalige Directie met de volgende aandachtspunten: het instrument niet te zwaar inzetten, het tastbaar en concreet houden, gebruik maken van wat er in het kader van potentieelschattingen al ligt en Gasunie breed te starten met de executives (hogere managementfuncties) en aanloopschalers (startfuncties).
voortgang van het project. Het team houdt zich met name bezig met de vraag hoe vorm te kunnen geven aan CM binnen de Gasunie.
Een drietal ontwikkelingen die plaatsvinden in opvolging van het visiedocument zijn:
• Het ontwikkelen van een competentiebibliotheek. Deze opdracht wordt uitbesteed aan de Hay Group, mede om te zorgen voor aansluiting bij de functiewaardering van de executives en aanloopschalers. De Hay Group zoekt met het opstellen van deze bibliotheek aansluiting met de reeds ontwikkelde systemen op dit gebied binnen de afdelingen BI en TO respectievelijk door Frameworks en KPMG. Er worden 24 gedragscompetenties geformuleerd, vertaald naar vijf clusters.
• Bij BI en TO worden pilot studies uitgevoerd. Men erkent dat CM een waardevolle bijdrage voor Gasunie zou kunnen leveren. Het concept biedt handvatten om één taal te spreken. Het wordt mogelijk niet alleen het technische aspect te benaderen maar ook het gedrag te benoemen. De invoering van CM is echter een tijdsintensief en langdurig proces.
• Gasunie breed wordt er in de Directie een format voor een competentieprofiel afgestemd, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen gedragscompetenties (totaal 6) en kenniscompetenties (totaal 4). Voor de gedragscompetenties kiest men voor een verdeling van 2 competenties op Gasunie niveau, 2 op unit niveau en 2 op functieniveau. Door de Directie worden voor Gasunie de gedragscompetenties ‘resultaatgerichtheid’ en ‘samenwerken’ gekozen.
Op de afdeling BI worden de door de Hay Group vastgestelde competenties en niveaus gekoppeld aan functies. CM wordt enkel gebruikt bij het werving- en selectieproces en bij functioneringsgesprekken.
2006 De afdeling TO wijst een nieuwe kartrekker aan voor CM. De samenwerking met de afdeling P&O neemt toe. Beide afdelingen pleiten voor een minder instrumentele aanpak.
Er vindt een inventarisatie van de competentieprofielen van de leidinggevende functies binnen TO plaats. Deze groep medewerkers heeft kort hierna het eerste functioneringsgesprek met hun manager gevoerd, waarvoor als input de competentieprofielen werden gebruikt. De volgende stap bestaat uit het beschrijven van de competentieprofielen van alle overige functies bij TO. Het streven is om eind dit jaar heel TO evenals de leidinggevende functies binnen Bouw en Beheer beschreven te hebben.7
Voor 1 augustus 2007 moeten ook de overige functies binnen Bouw en Beheer beschreven zijn.
Welke knelpunten denkt Gasunie met CM te kunnen oplossen?
1. Er wordt onvoldoende geanticipeerd op de lange termijn behoefte van de organisatie. Opvolgingsvraagstukken worden veelal ad-hoc opgelost en er is weinig sturing op de lange termijn van cruciale functies. Er is te weinig regie op in-, door- en uitstroom.8
• Jonge medewerkers lopen vast. Er wordt onvoldoende op ontwikkeling gestuurd. • Vergrijzing. Binnen Gasunie is er sprake van een verouderd personeelsbestand. Via
natuurlijk verloop stroomt de komende jaren een groot aantal managers uit, doordat zij de huidige pensioengerechtigde leeftijd bereiken.
• Weinig uitstroom. (2,39% eind 2005 gebaseerd op 1425 medewerkers). Gasunie kenmerkt zich door lange dienstverbanden. Het lage verlooppercentage belemmert het interne mobiliteitsbeleid.
2. De eisen vanuit de omgeving van de Gasunie veranderen. Het is maar zeer de vraag of de Gasunie voldoende op deze veranderende omgeving is toegerust. Deze veranderingen
7
Eind December 2006: plannen zijn daadwerkelijk gerealiseerd.
8
vragen op een aantal onderdelen van de organisatie andere kennis, vaardigheden en gedrag.
3. Nieuwe Gasunie-medewerkers worden veelal niet meer binnengehaald om een bepaalde functie te vervullen, maar om bepaalde loopbaanpaden te doorlopen. Het eindpunt van deze loopbaanpaden is van te voren niet altijd bekend. Op dit moment beschikt de Gasunie niet over de instrumenten om sturing aan die loopbaanpaden te geven. Dit geldt niet alleen voor nieuwe medewerkers, maar ook voor zittende medewerkers met potentieel en/of ambitie.
Knelpunten en voortgang CM
Uit gesprekken met de Manager Ontwikkeling & MD en de HR adviseur blijkt dat het invoeren van CM een moeizaam proces is binnen Gasunie. Op de eerste plaats wordt CM te instrumenteel ingezet waardoor men onvoldoende met elkaar in gesprek raakt. Ook heeft de huidige Raad van Bestuur (RvB) het visiedocument nog niet officieel goedgekeurd. Hoewel de RvB heeft aangegeven het concept te willen ondersteunen, lijkt er geen hoge prioriteit aan toegekend te worden. Daar komt bij dat veel medewerkers niet bekend zijn met CM en dat het moeilijk is de toegevoegde waarde van het concept in harde cijfers op korte termijn aan te tonen.
Daarnaast heeft het management moeite met mensen aan te spreken op hun functioneren, gedrag en houding. Hier wordt door de RvB en het senior management ook weinig op gestuurd. Volgens de projectgroep CM is de huidige cultuur van Gasunie voornamelijk gericht op risico mijden, positie, macht en beeldvorming. Deze factoren lijken moeilijk te verenigen met CM. Een tweede samenhangende reden is dat een aanzienlijk aantal managers nauwelijks ervaring heeft met het voeren van functioneringsgesprekken. Functioneringsgesprekken worden nog op facultatieve basis gevoerd en vinden als gevolg daarvan nauwelijks plaats. Al deze factoren samen bemoeilijken het implementatieproces.
Weer verder met CM
Nu de splitsing een feit is wil de afdeling P&O weer doelgericht bezig met CM. Met het oog op de huidige marktontwikkelingen en de nieuwe strategie, die van medewerkers andere competenties verwacht, wordt de noodzaak tot sturen op ontwikkeling van medewerkers gewenst. CM zal aansluiting moeten vinden bij de nieuwe strategische koers van Gasunie. Het uitgangspunt is de dynamiek in het proces te waarborgen, waarbij de ontwikkeling van medewerkers centraal komt te staan. De dialoog tussen chef en medewerker is daarbij essentieel. Andere speerpunten voor het invoeren van CM zijn:
• Eén CM-beleid voor heel Gasunie, waarbij afdelingen competentieactiviteiten gezamenlijk afstemmen
• Creëren van een feedbackcultuur.
• Verticale consistentie (ondersteunend aan de strategische doelstellingen van Gasunie) en horizontale consistentie (consistent HR beleid) waarborgen.
• Opleiden van het lijnmanagement, zodat zij met CM kunnen werken. P&O heeft een adviserende en ondersteunende rol in het proces.
1.4 Probleemstelling
Naar aanleiding van bovengenoemde situatie bestaat er behoefte vanuit de afdeling P&O te onderzoeken hoe CM te implementeren binnen Gasunie. Dit heeft geleid tot onderstaande probleemstelling, welke bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
1.4.1 Doelstelling
1.4.2 Vraagstelling
Om de doelstelling te concretiseren wordt de volgende vraagstelling geformuleerd: Hoe kan CM bij Gasunie geïmplementeerd worden, ter ondersteuning van de strategische doelstellingen?
1.5 Opbouw scriptie
In de komende hoofdstukken zal uitgewerkt worden hoe deze doelstelling wordt uitgevoerd. In hoofdstuk 2 zal een theoretisch kader uiteengezet worden welke de volgende deelvragen zal beantwoorden:
1. Wat is competentiemanagement (CM)?
2. Wat is de relatie tussen competentiemanagement (CM) en strategische doelstellingen? 3. Hoe kan er invulling gegeven worden aan competentiemanagement (CM) op strategisch,
tactisch en operationeel niveau?
Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het empirische deel gepresenteerd. In dit deel van het onderzoek wordt de vraagstelling geconcretiseerd en opgesplitst in een aantal deelvragen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het soort onderzoek dat verricht wordt, de onderzoeksopzet en de gehanteerde onderzoeksmethoden. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek beschreven. Tot slot worden in hoofdstuk 5, op basis van de onderzoeksresultaten, conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan richting het management van de afdeling P&O binnen Gasunie.
Het onderzoeksmodel hieronder geeft schematisch een visuele weergave van de stappen die globaal moeten worden gezet om het einddoel van dit onderzoek te bereiken. Voor dit specifieke onderzoek ziet het onderzoeksmodel er als volgt uit:
FIGUUR 1
Visuele weergave van een stapsgewijze benadering naar het einddoel van het onderzoek
Bron: Opzet model ontleend aan: Verschuren en Doorewaard, 1998
Theoretisch deel Empirisch deel Resultaten
2 THEORETISCH KADER
Om de probleemstelling “Hoe kan CM bij de Gasunie geïmplementeerd worden, ter ondersteuning van de strategische doelstellingen?” te kunnen beantwoorden zullen eerst een aantal deelthema’s die met deze vraag verband houden worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet wat CM is en wat de relatie is tussen dit concept met de strategische doelstellingen van een organisatie. Hieruit worden enkele voorwaarden voor een succesvol CM geïntroduceerd. Dit hoofdstuk waarin het theoretisch kader uiteengezet wordt is opgesplitst in twee delen. Deze tweedeling is gemaakt om op structurele wijze vorm te geven aan de theorie rondom de vraagstelling. Omdat CM het kernthema vormt in dit rapport wordt dit begrip in het eerste deel van het hoofdstuk nader toegelicht. Om aansluiting te zoeken bij CM op strategische niveau wordt in het tweede deel van dit hoofdstuk het SAAP model (bijlage B) geïntroduceerd.
Deel I
2.1 CM nader beschreven
In de jaren ’90 ontstond er grote belangstelling voor het onderwerp CM, met name door de publicatie van Hamel en Prahalad in de Harvard Business Review over de kerncompetenties in organisaties. Van Dongen (2003) geeft aan dat CM voor een gedeelte oude wijn in nieuwe zakken is, voor een ander deel wordt nieuwe wijn geschonken. Hoewel CM is geïntroduceerd als een nieuw concept, is het ontplooien van talenten is in de jaren ’70 al begonnen met allerlei ontwikkelingsprogramma’s. Een artikel gepubliceerd door McClelland wordt wel als aanzet van deze ontwikkelingen beschouwd. In deze jaren werd er in plaats van over ‘competenties’ over ‘gedragscriteria’ gesproken. De term veranderde in de jaren ’90, de inhoud bleef echter hetzelfde. Als er gesproken wordt over nieuwe wijn wordt hiermee de horizontale en verticale integratie van personeelsmanagement totdat het human resources management wordt bedoeld. Er is sprake van horizontale integratie als alle personeelsinstrumenten op competentiedenken gericht zijn. Verticale intergratie houdt in dat competenties gekoppeld worden aan de strategie en doelstellingen van de organisatie. Hiermee werd CM een strategisch instrument, één van de kenmerkende verschillen tussen personeel en organisatie en human resource management.
Er kunnen een aantal ontwikkelingen onderscheiden worden die hebben bijgedragen aan de grote belangstelling voor het onderwerp CM. De meest dominante ontwikkeling die het denken in competenties binnen organisaties sterk heeft beïnvloed is de verschuiving van productiegerichte naar kennisgerichte organisaties. Kennis en dienstverlening zijn de voornaamste output geworden voor veel ondernemingen. Het menselijk kapitaal, de aanwezige kwaliteiten en kennis, speelt daarbij een steeds grotere rol.9
Een tweede verklaring ligt in de zeer snel veranderende omgeving, waarin globalisatie, toenemende concurrentie en technologische vernieuwing o.a. kernthema’s zijn.10 Deze veranderingen hebben een belangrijk deel van de toegenomen complexiteit van arbeid veroorzaakt. Als gevolg van deze ontwikkelingen moeten individuele werknemers competent zijn om hun eigen bijdrage te kunnen leveren. Dit houdt in: een combinatie van specifieke kennis en vaardigheden bezitten, waarmee individuen in een organisatie in een snel veranderende omgeving blijven bijdragen aan het succes van die organisatie. Een voortdurende sturing op selectie en ontwikkeling van strategisch relevante competenties die bijdragen aan het succesvol functioneren van de organisatie is daarbij essentieel.11
Tenslotte, heeft ook een veranderd beeld over de interne organisatie gezorgd voor de toenemende belangstelling voor dit concept. Waar voorheen de interne organisatie vooral werd bepaald door externe factoren, de outside-in benadering, wordt het in de huidige kenniseconomie steeds
9
Goos, H., Dozel, Q., Seinhorst, C., 2003. Gedrag als leidraad voor het slagen van CM, www.q1000.nl.
10
Heijden van der, Th.J. 1999. CM; van belofte naar verzilvering, Kluwer, Deventer, p.15
11
belangrijker dat een organisatie een volledig beeld heeft van de eigen capaciteiten en kwaliteiten om die middelen met succes te kunnen exploiteren. Men spreekt in dit verband wel over de inside-out benadering.12 “Het competentiedenken wordt als een aantrekkelijk concept gezien waarmee
organisaties veranderingen flexibel kunnen vormgeven. CM kan een bijdrage leveren aan een grotere dynamiek in het personeelsmanagement.”13
2.1.1 CM gedefinieerd
In de literatuur worden tal van definities over CM gehanteerd. Tot op heden is geen overeenstemming bereikt over een eenduidige omschrijving van het begrip. De verscheidenheid aan definities is voor een deel te wijten aan het feit dat we in het Nederlands slechts één begrip ‘competentie’ kennen, terwijl er in het Engels een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘competency’ en ‘competence’. Het eerste begrip refereert aan de gedragseisen die door de organisatie aan de medewerker worden gesteld. Het tweede begrip heeft betrekking op wat mensen aan gedrag te bieden hebben (Kluytmans, 2001). Kluytmans (2001) stelt echter dat het niet interessant is veel aandacht te besteden aan de heersende begrippenstrijd, omdat feitelijk de overeenkomsten tussen de definities groter zijn dan de verschillen. Ook Buskermolen (1999) benadrukt dat het ontbreken van een eenduidige en geaccepteerde definitie van het begrip in de praktijk geen enkele belemmering blijkt te vormen voor het denken en werken met competenties. Om inzicht te kunnen geven in het concept CM worden een aantal definities ter verduidelijking van het begrip gegeven.
CM is:
1. Het continu, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties met talenten van medewerkers (Kluytmans, 2001, p. 472)
2. Het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming, met een afdeling of met een team binnen de organisatie (Kruijf & Stoker, 1999, p.17)
3. Het continu, geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten (Heijden van der, 1999, p. 27)
4. Een geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen, en dit met het oog op het realiseren van de missie en het performanter maken van de medewerkers (Beirendonck, 2001, p.53)
5. Het managen van competenties, zodanig dat de voor succes vereiste competenties op de juiste werkplek en de juiste tijd aanwezig zijn (Van Dongen, 2003, p.21)
CM slaat dus een brug tussen de competenties van individuele werknemers en de strategische doelstellingen van de organisatie. CM brengt twee benaderingen van HRM samen. Enerzijds een top-down en beheersingsgerichte benadering gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen door te sturen op vereist gedrag. Kluytmans (2001) spreekt in dit verband wel over Human control. Anderzijds een bottom-up en ontwikkelingsgerichte benadering; het bieden van individuele opleidingsmogelijkheden aan medewerkers, opdat aan de talenten van medewerkers in het licht van de ambitie van de organisatie zoveel mogelijk recht wordt gedaan.14
Kluytmans (2001) spreekt in dit kader over Talent Development. Van der Heijden (1999) spreekt hier over een streven naar een win-win situatie tussen organisatie en individuen.
De definitie van Van der Heijden (1999) kent drie bepalende elementen: • Continue, d.w.z. voortdurend ( in de praktijk periodiek)
• Geïntegreerd, door middel van een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten.
12
Kruijf, M. & Stoker, J. 1999, Managen met competenties; een permanente dialoog tussen mens en organisatie, Berenschot Fundatie/Elsevier bedrijfsinformatie, p.14
13
Mulder, M. 2001. Competentieontwikkeling in organisaties; perspectieven en praktijk. Elsevier Bedrijsinformatie, Den Haag, p.26
14
• Afstemmen, m.a.w. het dynamisch bijeenbrengen van wat de organisatie vergt en wat individuen kunnen en willen.
In dit rapport wordt uitgegaan van een definitie die aansluit op de meest gangbare opvattingen over dit managementconcept. CM wordt, gebaseerd op de definitie van Van der Heijden (1999), dan als volgt gedefinieerd:
“ CM is het continu, geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten van individuen met de missie, doelstellingen en strategie van de onderneming”
2.1.2 Competenties gedefinieerd
Ook inzake het begrip competentie ontbreekt het aan een eenduidige definitie. Om een globaal inzicht te kunnen vormen van dit begrip worden ook hier een aantal definities ter verduidelijking gegeven:
Competenties zijn:
1. Specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden van mensen, groepen van mensen of organisaties (Kruijf & Stoker, 1999, p.16)
2. Persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen (Heijden van der, 1999, p. 27)
3. Een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen (Kluytmans, 2001, p. 472)
4. Competenties zijn bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag (Van Dongen, 2003, p.18).
Hoekstra & Van der Sluijs benadrukken dat ondanks de veelheid aan definities van competenties de gemeenschappelijke kern duidelijk is. Tot die kern worden de volgende zes kenmerken gerekend:15
1. Een latent vermogen van de persoon, 2. tot effectief presteren
3. in een bepaalde taak- of probleemsituatie,
4. op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. Verder geldt:
5. Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie.
6. Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen.
Van Dongen (2003) maakt nog onderscheid tussen domeinspecifieke en voorwaardenscheppende competenties. Domeinspecifieke competenties worden dan omschreven als vakinhoudelijke kennis en expertise (specifiek voor het vakgebied of domein) die iemand verworven heeft door opleiding of ervaring. Voorwaardenscheppende competenties zijn gedragsbekwaamheden die iemand in de loop van zijn leven ontwikkeld heeft en waarmee hij aan de gedragsmatige voorwaarden (het gedragsrepertoire) voldoet om goed te kunnen functioneren. De voorwaardenscheppende competenties vervullen de belangrijkste rol bij CM. De domeinspecifieke competenties zijn ook belangrijk, maar verouderen sneller in een veranderende omgeving dan voorwaardenscheppende competenties. De voorwaardenscheppende competenties zijn in het algemeen op succes op de lange termijn gericht, terwijl domeinspecifieke competenties meer een belangrijke rol in korte
15
termijn planningen vervullen. Wanneer er gesproken wordt over competenties in dit rapport wordt er gerefereerd aan voorwaardenscheppende competenties.
Bij de definiëring van het begrip competenties in dit rapport wordt opnieuw de relatie tussen de organisatiedoelstellingen en de gedragskenmerken van de individuele werknemer expliciet gemaakt. Gebaseerd op bovenstaande definities wordt hier competentie dan als volgt gedefinieerd: “ Specifieke (persoons)kenmerken, beschreven in gedragsmatige termen, van mensen, groepen van mensen of organisaties die onderscheidend bijdragen aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen “
Uit de definitie blijkt dat competenties uitgewerkt kunnen worden op verschillende niveaus binnen de organisatie. In grote lijnen worden er drie niveaus onderscheiden van hoofddefinities en benaderingen.
• Individuele benadering: competenties zijn dan individuele persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes.14 Van der Heijden (1999) omschrijft competenties op dit
niveau als het geheel van verantwoordelijkheden/bevoegdheden van individuen, als de potentieel te ontwikkelen capaciteiten van individuen of als de reeds aanwezige vaardigheden. Van Beirendonck (2001) spreekt hier over functie- of rolgebonden competenties
• Functiebenadering: competenties worden hier omschreven als eisen waaraan een persoon moet voldoen om een bepaalde functie goed uit te kunnen uitvoeren.16 Van der Heijden
(1999) geeft aan dat het accent op de interne processen binnen de organisatie ligt. Het gaat hierbij over de specifieke wijze waarop kennis en kunde van medewerkers onderling en met andere resources worden gecombineerd. Van Beirendonck (2001) spreekt in dit verband over level competenties.
• Organisatiebenadering: competenties zijn hier unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie.14 Van der Heijden (1999) omschrijft competenties op dit niveau als de unieke
combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen die de organisatie in staat stelt een competitief voordeel op te bouwen. In dit verband wordt er gesproken over de kerncompetenties van een organisatie zoals beschreven door Prahalad en Hamel (1990). Zij definiëren kerncompetenties als: “the collective learning in the organisation, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology”. In de managementliteratuur wordt deze technische benadering wat losgelaten. Kruijff en Stoker (1999) omschrijven kerncompetenties als: “ kerncompetenties hangen direct samen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Organisaties stellen zichzelf ten doel om onder de noemer van kerncompetenties te zoeken naar de unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn.” Kerncompetenties of onderscheidende competenties zijn unieke kenmerken van bedrijven of producten die niet op korte termijn kunnen worden geïmiteerd of vervangen.17 Zij zijn diep verankerd in de organisatie en vormen zo unieke voordelen voor die organisatie. Van Beirendonck (2001) classificeert competenties op dit niveau als generieke competenties. 2.1.3 Talent gedefinieerd
In de hier gehanteerde definitie van CM wordt ook gesproken over talenten van medewerkers. Het onderscheid tussen competenties en talenten wordt niet altijd gemaakt, hoewel de begrippen niet synoniem zijn. Kluytmans (2001) geeft aan dat competenties gedragseisen waarover medewerkers moeten beschikken vanuit het perspectief van de organisatie betreffen. Competenties zijn daarmee gerelateerd aan werk. Talenten betreffen de kennis, vaardigheden en attitude waarover een
16
Guiver-Freeman, M. 2001. Praktisch CM. Academic Service, Schoonhoven. p.6.
17
medewerkers daadwerkelijk beschikt. Talenten zijn daarmee verbonden aan de werknemer. Kluytmans (2001) stelt dat het voor de toepassingswaarde van CM essentieel is dat competenties en talenten beide zijn uitgewerkt in concreet gedrag. Op deze manier wordt het mogelijk deze begrippen aan elkaar te relateren. Een talent wordt hier als volgt gedefinieerd:
“ Een talent is een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden”
2.2 CM in verschillende verschijningsvormen
Kruijf en Stoker (1999) geven aan dat het managen van competenties niet in iedere organisatie op dezelfde manier plaatsvindt. In de praktijk kiezen organisaties voor uiteenlopende invullingen wanneer het gaat over werken met competenties. Deze verschillende invullingen uiten zich in verschillende verschijningsvormen van CM. Alvorens op de verschillende verschijningsvormen van CM in te gaan is het voor het begrip van deze vormen noodzakelijk het ordeningsmodel voor organisaties van Kruijf en Stoker (1999) te bespreken. Dit model vindt aansluiting bij de in de vorige paragraaf besproken indeling van competenties van Van der Heijden (1999).
2.2.1 Organisatiemodel
Om het onderwerp CM voor organisaties begrijpelijker te maken koppelen Kruijf en Stoker het concept aan een algemeen geldend ordeningsmodel voor organisaties. In dit model wordt de voor CM geldende centrale relatie tussen mens en organisatie verder uitgewerkt. De auteurs stellen dat het model overzicht kan verschaffen in de verschillende betekenissen van competenties op verschillende organisatieniveaus. Het voordeel met het werken van de verschillende niveaus is dat begrippen en activiteiten die plaatsvinden, eenvoudig te plaatsen zijn. Bovendien biedt de indeling mogelijkheden om bepaalde activiteiten beter en in relatie tot elkaar te begrijpen. Er bestaat geen oorzaak - gevolg relatie tussen de drie niveaus. Wel zijn de niveaus interactief. In het kader van organisatieniveaus spreken Kruijf en Stoker over richting, ofwel het strategische niveau, inrichting, ofwel het tactische niveau en tenslotte de verrichting, ofwel het operationele niveau. De drie niveaus worden hieronder toegelicht.
• Richten: de richting wordt bepaald op basis van de strategische uitgangspunten. Op dit niveau in de organisatie staan de strategie en doelstellingen van de organisatie centraal • Inrichting: op dit niveau liggen de werkelijke eigendommen van de organisatie verankerd.
In toenemende mate zijn de bedrijfsprocessen, in plaats van de producten en markten, de bouwstenen die de inrichting van de organisatie domineren. Op dit niveau gaat het om bedrijfsprocessen, procedures, systemen en de organisatiecultuur die binnen de organisatie een rol spelen.
• Verrichten: Met name de prestaties van medewerkers die waarde creëren en voortkomen uit concreet uitgevoerde operatie- of implementatieactiviteiten zijn interessant. De prestatie, persoons- en gedragseigenschappen van medewerkers spelen een belangrijke rol.
2.2.2 Vier verschijningsvormen van CM
Kruijf en Stoker suggereren dat voor het totstandkomen van het beste type van CM voor de organisatie afwisselend de mens- en organisatiekenmerken het meest invloedrijk zijn. De kern van waar het volgens hen om gaat bij de invulling van CM is dat elke organisatie kiest voor die invulling, die gegeven de situatie en het eigen ambitieniveau, het best bij de organisatie past. CM is daarmee dus een middel om de organisatie een afgestemde en gerichte ontwikkeling te laten doormaken en geen doel op zich.
verschijningsvormen dragen geen normatief label. Ook willen de auteurs niet de indruk wekken dat deze vier vormen de enige verschijningsvormen zijn in de praktijk, omdat iedere organisatie een specifieke (unieke) context heeft.18 Een organisatie zal die vorm van CM kiezen die het beste bij de
organisatieontwikkeling past en het meest bijdraagt aan deze ontwikkelingen. De vier verschijningsvormen zijn: 19
• Gefragmenteerd CM: Hierbij doen de autonome activiteiten met betrekking tot competenties zich voornamelijk op het niveau van verrichting (bijvoorbeeld het opstellen van competentieprofielen) en/of richting (het vaststellen van kerncompetenties) voor. Competentieactiviteiten op deze niveaus kunnen binnen de organisatie tegelijkertijd en op verschillende plaatsen voorkomen. Hierbij bestaat er geen verband tussen de verschillende activiteiten en het streven naar een relatie tussen de deze ontbreekt. De afzonderlijke activiteiten vormen elk een bijdrage aan het organisatieresultaat.
• Gestructureerd CM: de competentieactiviteiten die binnen een organisatie plaatsvinden hangen op een bepaalde wijze met elkaar samen. Deze activiteiten staan op zich, maar voegen in relatie tot elkaar ook waarde toe. Op alle drie de beschreven organisatieniveaus kunnen activiteiten met betrekking tot competenties plaatsvinden. Als belangrijkste kenmerk wordt genoemd dat deze activiteiten binnen de organisatie een gestructureerde plaats krijgen toegewezen, vaak in samenhang met andere activiteiten, en niet vaak autonoom zullen plaatsvinden. In principe maken competentieactiviteiten geen deel uit van de organisatiesturing.
• Geïntegreerd CM: Competenties oefenen invloed uit de op organisatiebesturing. De organisatie stuurt deels op competenties en deels op andere richtlijnen (bijvoorbeeld financiële richtlijnen). Competenties vervullen een dominante rol en hebben over het algemeen invloed op de gehele organisatie.
• Geïnternaliseerd CM: Competenties zijn op alle niveaus op de meest optimale wijze met de organisatie verweven. Men zou kunnen stellen dat de organisatie uit haar competenties bestaat. De organisatiebesturing verloopt op basis van competenties. Bij deze vorm zijn competenties het enige en zodoende ook dominante sturingsmechanisme.
2.2.3 Samenvatting
In deze paragraaf is naar voren gekomen welke definities van CM, competentie en talent worden gehanteerd. Omdat het concept CM centraal staat in dit rapport wordt er niet volstaan met het geven van een definitie, maar zijn de belangrijkste elementen die uit de definitie naar voren komen verder uitgewerkt. Het is duidelijk geworden dat er drie verschillende niveaus met betrekking tot competenties te onderscheiden zijn. Daarnaast is er een onderscheid gemaakt tussen competenties en talenten. Door de begrippen verder uit te diepen wordt inzichtelijk gemaakt wat er onder CM wordt verstaan. Tenslotte, is gebleken dat CM in verschillende verschijningsvormen voorkomt binnen organisaties, waarbij steeds een ander uitgangspunt tussen mens en organisatie centraal staat.
2.3 De toepasbaarheid van CM
Naast omgevingsturbulentie worden er in de literatuur nog een aantal factoren aan de orde gesteld die bepalen in hoeverre CM toepasbaar is binnen de huidige bedrijfsvoering.20 Meijer (2002)
onderschrijft dat voor een effectief CM een goede voedingsbodem aanwezig dient te zijn. Is deze voldoende ontwikkelingsgericht? CM wordt te vaak gezien als een veranderinstrument, een doel op zich. In organisatieculturen die sterk gericht zijn op ‘beheer’ in tegenstelling tot ‘ontwikkeling’ beperkt men zich in deze vaak tot het toekennen van kennis, vaardigheden en competenties aan
18
Boselie, J.P., 2000, CM in perspectief in Gids voor personeelsmanagement, jaargang 79, nr.1
19
Kruijf, M. & Stoker, J. 1999, Managen met competenties; een permanente dialoog tussen mens en organisatie, Berenschot Fundatie/Elsevier bedrijfsinformatie
20
bestaande functiebeschrijvingen. Een competentieprofiel wordt dan slechts gebruikt als een geschiktheidsprofiel. Voor een effectief CM is dit niet voldoende. Implementatie kan dan ook niet plaatsvinden zonder een grondige analyse vooraf van de organisatorische context.21 Onderstaande
factoren spelen een belangrijke rol bij de bepaling in hoeverre deze voedingsbodem aanwezig is binnen de huidige organisatie.
2.3.1 Organisatiestructuur
Structuur wordt omschreven als het geheel van sociale posities en hun onderlinge relaties. De structuur van een organisatie kan geplaatst worden tussen de twee polen mechanisch en organisch: een continuüm (Bax, 1990). Een organisatie die meer naar het organische neigt, vertrouwt op samenhang die voortvloeit uit de interne arbeidsverdeling. Er wordt vertrouwd op samenwerking en hiërarchische coördinatie is in mindere mate aanwezig. Een mechanische organisatie probeert die samenhang en binding tot stand te brengen door een formele machtshiërarchie. In mechanische organisaties zijn het aantal hiërarchische niveaus en de mate van hiërarchische coördinatie groter. Naarmate de organisatie een mechanische structuur heeft zullen de interacties tussen de leden van de organisatie meer in verticale dan in horizontale richting verlopen.22 CM heeft een grotere kans van slagen binnen een organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door weinig hiërarchische lagen (o.a Volz & Aalbers, 1998, Dee & Maat, 1997). In een organisatiecontext waarin het aantal controle- en sturingspunten beperkt zijn, een platte structuur, ontstaat er ruimte voor creativiteit, ondernemerschap en flexibiliteit. Medewerkers worden niet belemmerd in hun ontwikkeling door allerlei procedures en regelgeving. Er zal echter wel enige mate van standaardisatie van systemen en procedures aanwezig moeten zijn om sturing te geven aan het ontwikkelen van competenties.23 Wanneer organisaties denken in competenties zullen taakverantwoordelijkheden plaats gaan maken voor procesverantwoordelijkheden. Dit zal zich uiteindelijk concreet vertalen in een verplatting van de organisatie en meer hybride organisatievormen zoals matrix- of projectorganisaties, al dan niet naast de traditionele hiërarchische structuur.24 Bij de invoering van CM zal een organisatie dus niet alleen moeten kijken naar een ideaaltypische verdeling van functies, maar rekening moeten houden met ontwikkelingsprocessen.
2.3.2 Organisatiecultuur
“Een organisatiecultuur is het geheel van door de leden van de organisatie gedeelde en overdraagbare opvattingen over het reilen en zeilen van de organisatie die tot uitdrukking komen in symbolen, rituelen en gedragspatronen en die betrekking kunnen hebben op de prestatie van de organisatie naar buiten, het interne functioneren van de organisatie en de doelstellingen die de organisatie zich stelt.”25 Voor effectief CM is een goede voedingsbodem nodig, bestaande uit personeelsbeleid en een organisatiecultuur die de ontwikkeling van competenties bij ieder team en individu stimuleert. Dit wordt een ontwikkelingsgerichte organisatorische context genoemd (Meijer, 2002).26 Van Dongen (2003) spreekt in dit verband over (het streven naar) een cultuur van de lerende organisatie die bijdraagt aan het succes van CM. In aansluiting hierop benadrukt Guiver-Freeman (2001) dat CM het best past bij organisaties die een cultuur hebben (of nastreven) waarin medewerkers gestimuleerd worden tot maximale persoonlijke ontplooiing en waar men bereid is en in staat is om het idee van verplichte papieren bewijsvoering van die ontplooiing (diploma’s ) los te laten. Wesselink & Mulder (2004) stellen dat het proces van het opstellen van profielen, naast veel
21
Meijer, F.,Loo van de,R.,Burgt van de,H., 2002, Competent in Context, Lemma, Utrecht, p.33
22
Bax, E.H.. 1991. Organisatiecultuur, technologie en management in een veranderende samenleving, Het spectrum, p. 180
23
Schoemaker, M., 1994, Managen van mensen en prestaties: personeelsmanagement in moderne organisaties, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, p.63
24
Volz en Aalbers (1998), Denken en werken met talenten, Gids voor personeelsmanagement, vol. 77, nr.1
25
Bax, E.H.. 1991. Organisatiecultuur, technologie en management in een veranderende samenleving, Het spectrum, p. 18
26
tijd, ook een bepaalde cultuur vereist. Indien de gewenste open cultuur niet aanwezig is, wordt dat direct duidelijk in de uitvoering van CM. De auteurs stellen ook dat CM geen geschikt instrument is om een cultuurverandering in gang te zetten. Het implementeren van CM moet geen op zichzelf staande interventie zijn. Het dient te passen in het algemene organisatie- en personeelsbeleid. 2.3.3 Leiderschapsstijl
Een cultuur van de lerende organisatie vraagt om een mensgerichte en coachende manier van leidinggeven (Guiver-Freeman, 2001). Dit betekent enerzijds dat organisaties voorwaarden scheppen vanuit de organisatiedoelstellingen en competenties, en anderzijds het bieden van ondersteuning in de ontwikkeling van talenten (Volz & Aalbers, 1998). Dee en Maat (2000) beschrijven dat CM een sfeer veronderstelt van vertrouwen tussen management en medewerkers, waarin beide met elkaar willen en kunnen spreken over beoordelingen die naast kennis- en vaardigheidsaspecten ook de persoonlijkheid van de beoordeelde raken. CM vraagt veel van managers en werknemers als het gaat om communiceren. Het werken met competentieontwikkeling en vooral competentiebeoordeling vergt een open cultuur en een collegiale samenwerking in de organisatie. Zijn dit geen kenmerken van de organisatie, dan zal de kans van slagen van CM gering zijn (Wesselink & Mulder, 2004).
2.3.4 Periode van levenscyclus
Guiver- Freeman (2001) benadrukt in dit verband dat iedere organisatie die iets nieuws opstart, rekening moet houden met de fase in de levenscyclus waarin de organisatie zich bevindt. De curve van de levenscyclus voor organisaties doorloopt een aantal stadia: kinderjaren, groei, adolescentie, volwassenwording, bloei (stabiliteit), aristocratie, beginnende bureaucratie, bureaucratie en dood. De introductie van een onbekend concept in een organisatie gaat over het algemeen eenvoudiger in de opkomstperiode en daarna. Als de organisatie ‘in bloei’ is, zal er weinig draagvlak voor verandering zijn. Zodra de neergang is ingezet, zal iedere veranderingspoging op veel weerstand in de organisatie stuiten. Die weerstand zal eerst weggenomen moeten worden, wil men het veranderingsproces goed kunnen doorvoeren. In deze stadia zal de organisatie vooral aandacht moeten besteden aan het verkrijgen van commitment, niet alleen van het management, maar van de hele organisatie.
2.3.5 Strategie en doelstellingen bekend en duidelijk geformuleerd
Om tot implementatie van CM over te kunnen gaan is het essentieel dat de visie en de strategie van de organisatie voldoende bekend zijn (o.a. Guiver-Freeman, 2001; Van der Heijden, 1999). Wanneer visie, strategie en korte- en langetermijndoelstellingen helder geformuleerd zijn, kan immers bepaald worden welke kerncompetenties nodig zijn om deze te realiseren. “Door competenties te kiezen die aansluiting vinden bij de doelen en strategie van de organisatie kan er een directe koppeling gemaakt worden tussen de ambities van de organisatie en het gedrag dat nodig is om die ambities te verzilveren.”27 Hierin ligt het streven naar een “win-win” situatie, zoals beschreven in de hier gehanteerde definitie van CM, besloten. Guiver-Freeman (2004) stelt dat een goede strategie aangeeft hoe een organisatie zich opstelt ten opzichte van de markt waarin zij opereert, maar ook hoe de organisatie zich gedraagt ten opzichte van haar concurrenten. Uit de strategie kan afgelezen worden waar het concurrentievoordeel van de onderneming ligt en hoe de organisatie de concurrentie het hoofd gaat bieden, ook op de lange termijn. Ten slotte moet duidelijk zijn waar de belangrijkste prioriteiten voor de komende jaren liggen. Er moet een goede afstemming gemaakt worden tussen wat de organisatie zelf kan en de externe omgeving van de organisatie.28 De strategische doelstellingen geven aan wat de organisatie zou moeten bereiken
binnen een bepaalde periode. Ze moeten via een activiteitenplanning ook feitelijk gerealiseerd kunnen worden. Doelen helpen bij het nemen van beslissingen en sturen gedrag (Guiver-Freeman,
27
Heijden van der, Th.J. 1999. CM; van belofte naar verzilvering, Kluwer, Deventer, p.21
28
2004). Heldere doelstellingen zijn SMART geformuleerd: specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdgebonden.
2.4 Bijdragen van CM aan personeelsmanagement
CM biedt de mogelijkheid om algemene organisatiedoelstellingen te vertalen naar het personeelsbeleid (Van der Heijden,1999; Kluytmans, 2001). Het concept draagt in vier opzichten bij aan het personeelsmanagement. Het leidt tot een verbetering van de effectiviteit, de efficiëntie, de acceptatie en de flexibiliteit én duurzaamheid van het beleid.29
• Effectiviteit: door competenties te kiezen die aansluiting vinden bij de doelen en strategie van de organisatie kan er een directe koppeling gemaakt worden tussen de ambities van de organisatie en het gedrag dat nodig is om die ambities te verzilveren.
• Efficiëntie: CM kan bijdragen aan samenhang tussen de verschillende personeelsinstrumenten, zoals personeelsplanning, selectie, beoordeling, ontwikkeling, potentieelprognose en arbeidsmarktcommunicatie. Indien de personeelsinstrumenten samenhangend worden ingericht en toegepast worden ze gezamenlijk efficiënter. In dit verband wordt er gesproken over horizontale integratie. Een ander groot voordeel dat hier wordt genoemd is dat CM kan zorgen voor het spreken van één gemeenschappelijke taal binnen de organisatie.
• Acceptatie: Gedragsbeschrijvingen (competentieprofielen) en de daarop gebaseerde personeelsinstrumenten geven leidinggevenden houvast om in de praktijk vorm te geven aan personeelsmanagement. Er ontstaat een duidelijke koppeling tussen wat er van medewerkers verwacht wordt en de ambities van medewerkers zelf. Daarnaast stelt het de medewerker beter in staat het eigen werk en de ontwikkeling te sturen. Vanuit het perspectief van de manager impliceert acceptatie vooral werkbaarheid, dus dat de personele systemen en instrumenten praktisch moeten zijn, geen onnodige tijd kosten en aansluiten op behoeften van de organisatie.
• Flexibiliteit en duurzaamheid: CM biedt een fundering die het mogelijk maakt accenten in het personeelsmanagement of de instrumenten te wijzigen, zonder dat het telkens leidt tot fundamentele wijzigingen in de personele systemen. 30
Van den Broek (2004) geeft nog aan dat competenties bijdragen aan het vergroten van resultaatgerichtheid van medewerkers en aan de beheersbaarheid van HRM-beleid, waardoor het ook beter meetbaar wordt.
Op basis van onderzoek onder 130 organisaties, gerealiseerd door Mulder (2001), kan geconcludeerd worden dat het werken met CM een aanzienlijk toegevoegde waarde heeft voor het strategisch organisatiebeleid, het personeelsbeleid en het opleidingsbeleid. Wesselink en Mulder (2004) drukken de toegevoegde waarde van CM uit in een aantal functies:
• Sturingfunctie: CM maakt sturing op de gewenste kerncompetenties mogelijk. Kerncompetenties bepalen de richting waarin een bepaalde ontwikkeling bij voorkeur dient te gaan.
• Communicatiefunctie: op verschillende niveaus wordt dezelfde taal gesproken over de verwachtingen van zowel de organisatie als de werknemer. Met behulp van competenties kunnen waarden en strategieën van de organisatie worden geëxploiteerd.
• Verticale afstemming: met competentiedenken is een betere afstemming te realiseren tussen de algemene strategische doelen en de meer operationele doelen.
• Horizontale afstemming: de personeelsinstrumenten die gericht zijn op het bevorderen van prestaties kunnen beter op elkaar afgestemd worden.
• Dynamiek en flexibiliteit: de keuze voor implementatie van een competentiegericht ontwikkelingsbeleid leidt tot een makkelijker veranderingsproces.
29
Heijden van der, Th.J. 1999. CM; van belofte naar verzilvering, Kluwer, Deventer, p.21
30
• Ontwikkelingsfunctie: CM vormt een stimulans tot allerlei vormen van persoonsontwikkeling.
• Employability: investeren in competentieontwikkeling leidt tot een betere inzetbaarheid van medewerkers, maar versterkt ook hun externe arbeidsmarktpositie. Er ontstaat meer helderheid in de eisen van andere functies, zowel binnen als buiten de organisatie.
• Performanceverbetering: het werken met competenties maakt het praten over de gewenste ontwikkeling van medewerkers mogelijk. Door hier een actief ontwikkelingsbeleid op in te zetten, zal dit leiden tot een verbeterd functioneren in de werksituatie.
2.5 De meerwaarde en het waarom van CM
Onderzoeken tonen aan dat het invoeren van CM een krachtige impuls heeft op het presteren van medewerkers in de organisatie. Veel organisaties zien na korte tijd al een positief effect.31
Hieronder zullen een aantal bevindingen kort gepresenteerd worden.
Een belangrijke positieve bevinding uit het onderzoek uitgevoerd door Finn (1998) onder 100 bedrijven die al ervaring hebben met CM is dat 87% van de bedrijven verdere implementatie en uitbreiding plant. In het onderzoek gaf 88% van de respondenten aan als gevolg van de invoering van CM gedragsveranderingen waar te nemen bij medewerkers. Van alle organisaties (75%) die het concept gebruikte ter ondersteuning van organisatieverandering zijn alle respondenten ervan overtuigd dat CM de verandering ook daadwerkelijk ondersteunde.32
In onderzoek gerealiseerd door de American Compensation Association (1996) bij organisaties die meer dan één jaar werken met CM worden de volgende resultaten onder meer weergegeven.33
• 67% van de respondenten in een steekproef onder 18 organisaties ziet een positief effect op het versterken van gewenst gedrag en nieuwe waarden als gevolg van de invoering van CM. In datzelfde onderzoek vindt 28% het te vroeg om hier een uitspraak over te doen en slechts 5% ziet geen effect.
• Bij 32 organisaties signaleert men in 59% van de gevallen een beduidende toename van het competentieniveau als gevolg van een HR-programma gebaseerd op competenties. • In een steekproef van 26 organisaties signaleert men in 69% van de gevallen een positief
effect op het bedrijfsresultaat, 23% vindt het te vroeg om een oordeel te vellen, 4% rapporteert geen effect waar te nemen en ook 4% signaleert een negatief effect.
In Nederland wil 97% van de organisaties die gestart zijn met CM er ook mee doorgaan (n = 700). Hiervan wil 9% dat doen in een gewijzigde vorm en 3% gaat of wil ermee stoppen. De eindwaardering van CM in schoolcijfers zijn dan ook positief (Van den Broek, 2003).
TABEL 1
De eindwaardering van CM uitgedrukt in schoolcijfers
Schoolcijfer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Frequentie (%) 0 0 1 1 4 11 47 33 3 0
Onderstaande tabel (Van den Broek, 2003) geeft een inzicht in de doeleinden die organisaties in Nederland hadden bij het invoeren van CM (op volgorde van de meest tot de minst genoemde):
TABEL 2
Doeleinden van organisaties bij het invoeren van CM
Doel Aantal respondenten In %
Ontwikkelen van medewerkers 223 87
Vertaling organisatievisie naar individueel gedrag 176 69
31
Dee,M., Maat,B., 2000, Maakt CM de belofte waar? Gids voor personeelsmanagement, jaargang 79, nr. 5.
32
Beirendonck van, L. 2001. Competentiemanagement; the essence is human competence, Acco, Leuven, p.61
33
Vergroten individuele resultaten 140 55
Verbeteren bedrijfsresultaten 113 44
Ontwikkelen van een consistent HRM beleid 86 34
Verbetering afstemming personeelsinstrumenten 81 32
Verhogen meetbaarheid HRM 34 13
Verbeteren personeelsplanning 31 12
Transparanter loopbaanbeleid 21 8
Bron: Van den Broek (2003)
2.6 Kritiek ten aanzien van CM
Ondanks de belangrijke positieve effecten van CM is het belangrijk dat een organisatie zich ook bewust is van de kritieken rondom dit concept. Deze kritiekpunten hebben niet als doel CM te ontkrachten, maar hebben het doel voor ogen realistische verwachtingen te scheppen rondom de invoering van dit concept.
2.6.1 Kritiekpunten
Het eerste punt van kritiek betreft de onderbelichting van bedreigingen en zwakten rondom CM in de literatuur. Er verschijnen weinig publicaties met concrete praktijkervaringen (Krijger, 2003). Ook staan de meeste artikelen alleen stil bij de kansen en mogelijkheden van CM. De systematische weergave en analyse van de keerzijden blijft op deze manier sterk onderbelicht. Een tweede punt van kritiek betreft de praktische toepasbaarheid van de methode CM. De Monchy (2002) geeft aan dat een grote valkuil van het CM de illusie is dat de organisatie maakbaar is dankzij het instrumentarium. CM gaat uit van de veronderstelling dat als je de benodigde competenties gericht ontwikkelt, werknemers ook succesvoller worden in hun functie. Deze gedachtegang is niet onjuist, maar wel onvolledig. Gedrag in een functie wordt door een veelvoud van factoren bepaald, competentie is daar slechts één van. Tenslotte, blijkt uit literatuur onderzoek, gerealiseerd door Dekkers (2003), dat in het verband van CM erg weinig aandacht wordt gegeven aan de rol van de omgevingskenmerken, zoals werk, de onderlinge samenwerking, leiderschap en cultuur, als bepalend voor effectief arbeidsgedrag.
2.7 Valkuilen en aandachtsgebieden ten aanzien van CM
Het succes van CM hangt nauw samen met een zeer doordachte en planmatige invoering van het concept. ‘Een serieuze invoering van competentieontwikkeling stelt eisen aan het management (een meer coachende managementstijl), aan HRM (meer nadruk op kwaliteitsbewaking, leverancier van eventuele instrumenten en faciliteiten) en aan medewerkers zelf (meer nadruk op zelfwerkzaamheid en initiatief bij ontwikkelactiviteiten)’.34
2.7.1 Valkuilen van competentiemanagement
Aan de praktijk ontleent men enkele valkuilen bij het opzetten en uitvoeren van CM (Van Dongen, 2003):
1. Te instrumentele aanpak: Voor de vaak druk bezette manager vraagt CM een behoorlijke tijdsinvestering en ook een verandering in managementstijl. Dit wordt bij de invoering van het concept vaak te weinig beseft. Door de alledaagse drukte wordt er vaak te weinig tijd besteed aan een goede training van managers. Op deze manier krijgen zij onvoldoende gelegenheid zich gedegen voor te bereiden op het werken met competenties. De organisatie loopt dan het risico dat CM zich positioneert als een ‘verplicht nummer’, waaraan op deze manier weinig vorm en inhoud gegeven kan worden voor zowel medewerker als manager. In enkele gevallen denken managers dat de verschillende meetmethoden voor competenties als vervanging voor hun eigen oordeel over de medewerker gebruikt kan worden. Dit komt met name voor bij organisaties waarin het niet
34
