Het ontwikkelen
van het competentiemanagement binnen CSPIJ
Een competentieprofiel voor de controller
R. de Lange IJMUIDEN, 2002 In opdracht van de rijksuniversiteit Groningen
Het ontwikkelen
van het competentiemanagement binnen CSPIJ
Een competentieprofiel voor de controller
AFSTUDEERSCRIPTIE BIJ CORUS, IJMUIDEN IN OPDRACHT VAN RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
AUTEUR: R. DE LANGE
STUDENTNUMMER: 1003720 BEGELEIDERS RUG: H. VAN POLEN
C. QUISPEL
BEGELEIDER CORUS: E. VAN DEN BOSCH
DATUM: SEPTEMBER 2002
Voorwoord
De scriptie die voor u ligt is het sluitstuk van een afstudeerproject dat is uitgevoerd in het kader van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen Corus IJmuiden, en heeft een tijdsbeslag gehad van zeven maanden.
Bij deze wil ik Giel van den Bosch bedanken voor de begeleiding die hij heeft gegeven vanuit de organisatie Corus. Tevens wil ik vanuit Corus Jorien Kruse en Erik Nachbar bedanken voor de begeleiding en de discussiemomenten die deze opdracht tot een goed einde hebben laten komen.
Vanuit de universiteit wil ik mijn twee begeleiders Hans van Polen en Carolien Quispel bedanken voor hun inbreng en procesmatige ondersteuning.
Tenslotte wil ik alle deelnemers van het benchmarkonderzoek bedanken voor hun tijd, openheid en positieve inbreng.
Ramona de Lange,
IJmuiden, September 2002
Samenvatting
In deze scriptie wordt verslag gedaan van een afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd binnen Corus IJmuiden. Het doel van het onderzoek behelst het opstellen van een competentieprofiel voor één functie binnen Corus. Dit competentieprofiel zal dan de basis moeten vormen voor het verder ontwikkelen en het invoeren van het competentiemanagement bij de afdeling Finance & Control binnen de business unit Corus Strip Products IJmuiden (CSPIJ)
De probleemstelling van dit onderzoek is tweeledig en ziet er als volgt uit:
Welke competenties zijn vereist voor de functie controller binnen Corus, rekening houdend met de meningen van de jobholders, het (lijn)management en de reeds opgestelde Corus Core Competences.
Welke lessen kunnen we trekken uit de uitgevoerde pilot ten aanzien van het opstellen van de overige competentieprofielen binnen de afdeling Finance & Control?
Teneinde de probleemstelling op een gestructureerde wijze te kunnen beantwoorden, is deze opgedeeld in een aantal deelvragen. De eerste deelvraag in dit onderzoek betrof het verder uitdiepen van de term competentiemanagement en het onderzoeken van de functie controller middels een literatuurstudie. De reden voor Corus om het competentiemanagement te ontwikkelen en in te voeren is het bewerkstelligen van een resultaatsverbetering op meerdere punten. Het competentiemanagement zal in deze zin gebruikt moeten worden om deze koersverandering te ondersteunen en de capaciteiten van de medewerkers breder in te kunnen zetten. Hierbij wordt opgemerkt dat het competentiemanagement minimaal over de gehele afdeling Finance & Control ingevoerd dient te worden. Dit houdt in dat voor alle aanwezige functies een competentieprofiel zal moeten worden opgesteld. Gebeurt dit niet dan zal het opgestelde profiel in dit onderzoek van geen waarde zijn. De eerste stap is hier reeds voor gezet in de vorm van dit onderzoek. Door alle overige functies binnen de afdeling Finance & Control vast te leggen in competentieprofielen, kunnen functies makkelijker onderling vergeleken worden. Een medewerker kan dan sneller voor zichzelf vaststellen welke competenties hij moet ontwikkelen om een bepaalde functie te kunnen bekleden.
De tweede deelvraag van het onderzoek betreft het opstellen van het competentieprofiel voor de functie controller binnen Corus. Op basis van verkregen gegevens uit discussiesessies en diepte- interviews zijn een achttal competenties opgenomen in het profiel, deze zijn vervolgens allen uitgewerkt in concrete gedragscriteria. De acht opgenomen competenties zijn; probleemanalyse (gekoppeld aan analytisch denken), doelgerichtheid (gekoppeld aan plannen & organiseren), stressbestendigheid, initiatief, integriteit (gekoppeld aan loyaliteit), organisatiesensitiviteit, samenwerken en accuratesse.
Een ontwikkeling waar de controllerfunctie binnen Corus (op korte termijn) mee te maken zal krijgen, is de invoering van het accountinghouse. Het doel van het accountinghouse is het overnemen van de standaard administratieve taken zodat de controller meer tijd heeft om zich te richten op zijn eigenlijke functie, namelijk het verstrekken van managementinformatie op basis van de financiële gegevens. Op dit moment geeft de controller leiding aan gemiddeld vijf werknemers. Samen zijn ze verantwoordelijk voor het takenpakket, waarbij de controller de eindverantwoording heeft. Na de invoering van het accountinghouse zullen de leidinggevende taken binnen de functie hoogstwaarschijnlijk verdwijnen. In de nieuwe situatie zal de controller afhankelijk zijn van het accountinghouse in het leveren van de financiële gegevens. Het gevaar dat hier optreedt is dat de controller te ver van het proces komt te zitten waarin de financiële gegevens tot stand komen. Een gevolg hiervan zou kunnen zijn dat de controller ‘het gevoel’
verliest met de financiële gegevens en de relatie die deze gegevens hebben met andere aspecten van de organisatie. Een goede interpretatie van de financiële gegevens en het verstrekken van
juiste managementinformatie wordt hiermee moeilijker. Dit kan verholpen worden door er op toe te zien dat de controller na de invoering van het accountinghouse nog steeds betrokken wordt bij het proces waarin de financiële gegevens tot stand komen.
Tevens is het van belang de controllerfunctie en het accountinghouse de eerste periode na implementatie van het accountinghouse te monitoren. Door een regelmatige controle uit te voeren, kan onderzocht worden of de gestelde doelstellingen en veranderingen werkelijk bereikt worden. Door het monitoren kan tevens tijdig bijgestuurd worden, mocht dit nodig zijn.
Deelvraag drie in dit onderzoek betreft het uitvoeren van een benchmarkonderzoek. Middels interviews en vragenlijsten is gevraagd naar de ervaringen van andere organisaties met betrekking tot het competentiemanagement. In het benchmarkonderzoek komt naar voren dat een platte en informele structuur bevorderlijk is voor de slagingskans van het competentiemodel.
Deze informele structuur kan bereikt worden door medewerkers zoveel mogelijk te laten participeren in de ontwikkeling van het competentiemodel en een situatie te creëren waarin medewerkers makkelijk hun op- en aanmerkingen kwijt kunnen. In deze situatie zullen de medewerkers het competentiemodel eerder zien als een product dat voor hen is ontworpen in plaats van dat het opgelegd is door het management.
Verder is naar voren gekomen dat de ontwikkeling van het competentiemanagement ondersteund dient te worden door middel van een communicatieplan. Dit communicatieplan dient betrekking te hebben op alle medewerkers waarvoor het competentiemodel zal gaan gelden. Dit communicatieplan dient de verschillende fasen in de ontwikkeling en de implementatie van het model te ondersteunen, en dient ook aandacht te geven aan de cultuurverandering die het competentiemodel met zich mee zal brengen.
Tenslotte is in het benchmarkonderzoek aangegeven dat het erg belangrijk is dat het management door middel van concrete acties blijk geeft van een actieve commitment ten aanzien van het competentiemodel. Het management van Finance & Control doet dit reeds door een voorzittersrol te vervullen in de projectgroep ‘prestatie- en competentieontwikkeling Finance &
Control’. Van het management verwacht worden dat zij een voorbeeldfunctie uitdraagt.
Aanbeveling 1: De medewerkers betrekken in de verdere ontwikkeling van het competentie- model en een informele sfeer nastreven zodat medewerkers op een makkelijke manier hun vragen en opmerkingen kunnen plaatsen.
Aanbeveling 2: Het topmanagement dient duidelijk te zijn in hun gemaakte doelstellingen en deze te ondersteunen door regelmatig met concrete acties blijk te geven van actieve commitment ten aanzien van het competentiemanagement.
Aan de hand van de vierde deelvraag binnen dit onderzoek is het opgestelde competentieprofiel onderzocht op bruikbaarheid en volledigheid. Dit is gedaan middels een vergelijking met profielen van vergelijkbare functies aangereikt in de literatuur en interviews met externe specialisten.
Op basis van de vergelijking van het competentieprofiel voor de functie controller met het onderzoek Spencer & Spencer en de verschillende interviews bij andere organisaties, kunnen we stellen dat de opgenomen competenties in het competentieprofiel voor een groot deel overeenkomen met de meningen van de respondenten. Volgens de respondenten en het literatuuronderzoek zijn de belangrijkste competenties opgenomen in het competentieprofiel. De competentie communicatie wordt door enkele respondenten wel gemist in het profiel. Deze competentie is niet naar voren gekomen in dit onderzoek en is daarom dan ook niet opgenomen.
Ten aanzien van de volledigheid van het competentieprofiel kan nu gesteld worden dat het profiel in voldoende mate volledig is om te kunnen hanteren in de praktijk.
Middels een groot aantal interviews is het kritiekpunt geuit dat er geen competentieniveaus in het opgestelde profiel opgenomen zijn. Doordat deze niveaus missen is het moeilijk carrièrepaden vast te stellen en een duidelijk verband met de organisatiestrategie te realiseren. Niveaus in competenties kunnen aangebracht worden door de resterende functies binnen Finance & Control onder te verdelen in functiegroepen. In deze functiegroepen dienen verschillende niveaus van ontwikkeling te herkennen zijn. Vervolgens dient per functiegroep bepaald te worden in welke mate zij bijdraagt aan de organisatiestrategie. Op basis hiervan dient een strategie gedefinieerd te worden die betrekking heeft op de functiegroep.
Door de koppeling van de organisatiestrategie per functiegroep (en uiteindelijk ook per functie) goed te definiëren, wordt het voor de medewerker inzichtelijk wat de organisatie van hem vraagt en op welke competenties hij zich moet ontwikkelen. De medewerker zal in deze situatie sneller het eigen voordeel zien van het competentiemodel en dit vervolgens sneller accepteren. De slagingskans van het competentiemodel wordt hiermee vergroot.
De laatste deelvraag van dit onderzoek betrof het evalueren van de gehanteerde aanpak in dit onderzoek. Op basis van deze evaluatie is een advies gegeven voor de vervolgaanpak met betrekking tot het vastleggen van de overige functies binnen Finance & Control in competentieprofielen. Deze evaluatie heeft plaatsgevonden op basis van verkregen informatie uit het benchmarkonderzoek. Er is gebleken dat drie belangrijke stappen niet zijn meegenomen in de gehanteerde aanpak. Dit zijn; het opstellen van een communicatieplan, het opdelen van de functies in functiegroepen en het definiëren van de strategie van elke functiegroep. Om tot een gedegen competentiemodel te komen dienen deze stappen wel opgenomen te worden in de vervolgaanpak, dit resulteert in het volgende advies ten aanzien van het opstellen van de overige competentieprofielen binnen Finance & Control:
1. Het opstellen van een communicatieplan dat ondersteuning biedt aan de verschillende fasen van ontwikkeling en implementatie van het competentiemodel
2. Bestuderen van bestaande documenten van de functies waarvoor de competentieprofielen nog opgesteld moeten worden
3. Opdelen van de functies binnen Finance & Control in functiegroepen met daarin duidelijk aanwijsbare niveaus
4. Definiëren van de strategie voor elke functiegroep
5. Door middel van het organiseren van discussiesessies de kerntaken van de specifieke functie en de veranderingen die zullen plaatsvinden op korte termijn (drie tot vijf jaar) vaststellen.
Hieraan kunnen al competenties gehangen worden.
6. Door het afnemen van diepte-interviews dieper op de functie en de vereiste competenties ingaan. Hier dient ook een vertaling plaats te vinden in de termen van gedragscriteria. Bij elk interview dient tenminste één persoon van de projectgroep aanwezig te zijn.
7. Het opstellen van een voorlopig profiel 8. Terugkoppeling naar alle respondenten 9. Het opstellen van het uiteindelijk profiel
Ten aanzien van het onderhouden van het competentiemanagement dient de volgende opmerking geplaatst te worden. Het nu opgestelde profiel gaat uit van de huidige strategie van Corus en de ontwikkelingen die zich in het vakgebied zullen afspelen op middellange termijn (± drie tot vijf jaar). Bij verandering in de organisatiestrategie, in het vakgebied of in de functie, dient het profiel opnieuw bekeken en eventueel aangepast te worden zodat het geldend blijft. Volgens de onderzoeker is het tevens van belang dat de organisatie zich tijdens het proces van het ontwikkelen, implementeren en bijstellen van het competentiemodel, bewust blijft van de keuzen die ze in het verleden heeft gemaakt ten aanzien van dit model. Keuzen gemaakt in het verleden kunnen op een gegeven moment het karakter krijgen van een dogma, en kunnen in zo’n situatie meer nadelen dan voordelen opleveren voor de organisatie.
Aanbeveling 3: Door de ontwikkelingen in de strategie, het vakgebied en de functie nauwlettend in het oog te houden en deze door te voeren in het competentieprofiel blijft het profiel ook voor de toekomst geldend.
Aanbeveling 4: De organisatie dient zich bewust te blijven van de in het verleden gemaakte beslissingen, en deze ter discussie te durven stellen wanneer de situatie daarom vraagt.
Vanuit het benchmarkonderzoek wordt gesteld het competentiemodel ondersteund dient te worden door stuur- en begeleidingsinstrumenten, zodat de gebruikswaarde van het model geoptimaliseerd kan worden. In termen van Corus zou dit bijvoorbeeld het ontwikkelen van een gesprekkencyclus zijn die elke medewerkers dient te doorlopen. Ook kan hier gedacht worden aan het opstellen van een opleidingsmodel waarin tegemoet wordt gekomen aan de wensen van de organisatie enerzijds en de medewerker anderzijds.
Aanbeveling 5: Door middel van stuur- en begeleidingsinstrumenten aangepast op het competentiemodel, kan de gebruikswaarde van het competentiemodel geoptimaliseerd worden.
Tenslotte dient onderzocht te worden aan welke andere HR- instrumenten de competentieprofielen binnen Corus gekoppeld kunnen worden, en in hoeverre dit toepasbaar is in de organisatie Corus. Door een koppeling te creëren aan de verschillende HR- instrumenten van de organisatie kunnen de competentieprofielen optimaal gebruikt worden.
Aanbeveling 6: Het onderzoeken van de mogelijkheden om de verschillende HR- aspecten te koppelen aan de competentieprofielen zodat een integraal HR- beleid opgestart kan worden.
Inhoudsopgave
Inleiding 1
Hoofdstuk 1. Korte beschrijving van de organisatie Corus. 2
§1.1 GESCHIEDENIS VAN CORUS. 2
§1.1.1 KONINKLIJKE HOOGOVENS 2
§1.1.2. BRITISH STEEL 3
§1.1.3. CORUS 3
§ 1.2. MARKT EN PRODUCT 3
§1.2.1. STAAL 3
§1.2.2. ALUMINIUM 4
§ 1.3 STRATEGIE VAN CORUS 4
§ 1.4. HET HR- BELEID BINNEN CORUS 4
§ 1.5. LEEFTIJDSOPBOUW CORUS 6
§ 1.6. DE BUSINESS UNIT CORUS STRIP PRODUCTS (CSP) 6
§ 1.6. DE AFDELING FINANCE & CONTROL BINNEN CSP 7
§ 1.6.1. BESCHRIJVING VAN DE AFDELING FINANCE & CONTROL 7
§ 1.6.2. OMSCHRIJVING VAN DE FUNCTIE CONTROLLER 9
SAMENVATTING HOOFDSTUK 1 10
Hoofdstuk 2. Probleemdefinitie 11
§ 2.1 DE PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK 11
§ 2.1. DEELVRAGEN 12
§ 2.3. MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN 13
SAMENVATTING HOOFDSTUK 2 16
Hoofdstuk 3. Koppeling onderzoek aan theorie 17
§ 3.1. HET ONTSTAAN VAN DE COMPETENTIEBEWEGING 17
§ 3.2. VERSCHILLENDE BEWEGINGEN IN HET ´COMPETENTIEMANAGEMENT´ 17
§ 3.3. WAT IS COMPETENTIEMANAGEMENT NU PRECIES? 19
§ 3.4. WAAROM ZOU EEN ORGANISATIE HET COMPETENTIEMANAGEMENT GAAN ONTWIKKELEN? 20
§ 3.5. HOE HET COMPETENTIEMANAGEMENT ONTWIKKELEN EN INVOEREN? 22
§ 3.5.1. COMPETENTIEMANAGEMENT VANUIT STRATEGIE 22
§ 3.5.2. COMPETENTIEMANAGEMENT ALS PROJECT 23
§ 3.5.3. VERSCHILLENDE TECHNIEKEN VOOR HET VERGAREN VAN INFORMATIE BIJ HET
OPSTELLEN VAN EEN COMPETENTIEPROFIEL 23
§ 3.5.4. WANNEER RESULTEERT HET COMPETENTIEPROFIEL IN MAXIMALE INZET BIJ DE
INDIVIDUELE WERKNEMER? 24
§ 3.5.5. ACHT DUALITEITEN IN DE PRAKTISCHE UITVOERING VAN HET
COMPETENTIEMANAGEMENT 25
§ 3.5.6. TRENDS IN HET OMGAAN MET COMPETENTIES 26
§ 3.6. HET LEIDINGGEVENDE ASPECT BINNEN DE FUNCTIE CONTROLLER 28
§ 3.6.1. ONDERZOEK SPENCER & SPENCER 28
§ 3.6.2. ONDERZOEK OOSTERWIJK 28
§ 3.7. DE FUNCTIE CONTROLLER VANUIT DE LITERATUUR 30
§ 3.7.1. ONTSTAAN VAN DE FUNCTIE CONTROLLER 30
§ 3.7.2. TAKEN VAN DE CONTROLLER 30
§ 3.7.3. BEÏNVLOEDENDE FACTOREN 30
§ 3.7.4. VEREISTE KENNIS EN VAARDIGHEDEN VAN EEN CONTROLLER 31
CONCLUSIE HOOFDSTUK 3 32
HOOFDSTUK 4. PRAKTIJKONDERZOEK BINNEN CORUS 35
§ 4.1. HET TE GEBRUIKEN COMPETENTIEWOORDENBOEK 35
§ 4.2. DE TWEE DISCUSSIESESSIES 35
§ 4.3. DE DIEPTE-INTERVIEWS 37
§ 4.3.1. DOEL EN KERNTAKEN FUNCTIE VOLGENS CONTROLLER ZELF 37
§ 4.3.2. BELANGRIJKSTE COMPETENTIES VOLGENS CONTROLLERS 37
§ 4.3.3. HET DOEL EN KERNTAKEN VAN DE FUNCTIE VOLGENS (LIJN)MANAGEMENT 39
§ 4.3.4. BELANGRIJKSTE COMPETENTIES VOLGENS (LIJN)MANAGEMENT 39
§ 4.4. OPSTELLEN PROFIEL 41
CONCLUSIE HOOFDSTUK 4 46
HOOFDSTUK 5. BENCHMARKONDERZOEK COMPETENTIEMANAGEMENT 49
§ 5.1. ONDERZOEK MIDDELS VRAGENLIJST BIJ ZEVEN ORGANISATIES 49
§ 5.1.1. ABN AMRO 49
§ 5.1.2. CORUS RD&T 49
§ 5.1.3. NUTRECO 50
§ 5.1.4. HEINEKEN 51
§ 5.1.5. PHILIPS 51
§ 5.1.6. KLM 51
§ 5.1.7. TNO 52
§ 5.1.8. CONCLUSIE BENCHMARKONDERZOEK OP BASIS VAN VRAGENLIJSTEN 52
§ 5.2. ONDERZOEK BIJ EEN ADVIESBUREAUS MIDDELS INTERVIEWS 52
§ 5.2.1. COMPETENTIEMANAGEMENT VOLGENS HET ADVIESBUREAU TOWERS PERRIN 53
§ 5.2.2. COMPETENTIEMANAGEMENT VOLGENS HET ADVIESBUREAU BERENSCHOT 54
§ 5.2.3. COMPETENTIEMANAGEMENT VOLGENS HET ADVIESBUREAU HAY MANAGEMENT 55
§ 5.2.4. COMPETENTIEMANAGEMENT VOLGENS HET ADVIESBUREAU SCHOUTEN & NELISSEN 56
§ 5.3. ONDERZOEK BIJ VIER ORGANISATIES MIDDELS INTERVIEWS NAAR DE ERVARINGEN MET HET
COMPETENTIEMANAGEMENT 58
§ 5.3.1. COMPETENTIEMANAGEMENT BINNEN SARA LEE/ DE 58
§ 5.3.2. COMPETENTIEMANAGEMENT BINNEN PINK ELEPHANT 59
§ 5.3.3. COMPETENTIEMANAGEMENT BINNEN IBM GLOBAL SERVICES 64
§ 5.3.4. COMPETENTIEMANAGEMENT BIJ DE KONINKLIJKE MARECHAUSSEE EN DE KONINKLIJKE
LANDMACHT, BEIDEN ONDERDEEL VAN HET MINISTERIE VAN DEFENSIE 65
CONCLUSIE HOOFDSTUK 5 69
HOOFDSTUK 6. VERGELIJKING LITERATUUR EN EXTERNE SPECIALISTEN 71
§ 6.1. VERGELIJKING MET ONDERZOEK GELEVERD DOOR SPENCER & SPENCER 71
§ 6.2. VERGELIJKING MET ONDERZOEK AANGELEVERD DOOR OOSTERWIJK 72
§ 6.3. EVALUATIE PROFIEL DOOR EXTERNE SPECIALISTEN 73
CONCLUSIE HOOFDSTUK 6 75
HOOFDSTUK 7. EVALUATIE AANPAK ONDERZOEK 77
§ 7.1. AANPAK OPSTELLEN PROFIEL CONTROLLER 77
§ 7.2. EVALUATIE GEKOZEN AANPAK 77
§ 7.3. EEN VOORSTEL VOOR DE VERDERE AANPAK 79
CONCLUSIE HOOFDSTUK 7 82
HOOFDSTUK 8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 85
LITERATUURLIJST 89 BIJLAGE 1. COMPETENTIEPROFIELEN AANGEREIKT DOOR SPENCER & SPENCER 91
BIJLAGE 2. COMPETENTIEPROFIELEN AANGEREIKT DOOR OOSTERWIJK 92
BIJLAGE 3. CORUS CORE COMPETENCES 94
BIJLAGE 4. VERTALING CORUS CORE COMPETENCES 95 BIJLAGE 5. COMPETENTIELIJST SCHOUTEN & NELISSEN 97 BIJLAGE 6. HET TE GEBRUIKEN COMPETENTIEMODEL VOOR DIT ONDERZOEK 100
BIJLAGE 7. UITKOMSTEN SESSIE 1 & 2 101
BIJLAGE 8. BELANGRIJKSTE TWAALF COMPETENTIES AFKOMSTIG UIT SESSIES MET DEFINITIES 102 BIJLAGE 9. OVERZICHT UITKOMSTEN SESSIES IN COMPETENTIEMODEL 103 BIJLAGE 10. HET COMPETENTIEPROFIEL VOOR DE FUNCTIE CONTROLLER 104
Inleiding
Voor u ligt het verslag van de afstudeeropdracht uitgevoerd bij Corus IJmuiden, wat geschreven is in het kader van de afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het doel van dit afstudeerverslag is tweeledig, als eerste zal een competentieprofiel opgesteld worden voor één functie binnen Corus, namelijk de functie controller op de afdeling Finance &
Control. De opstelling van dit profiel zal als een pilot moeten dienen voor het opstellen van de overige competentieprofielen binnen de afdeling Finance & Control. Het tweede doel van het afstudeerverslag is dat een advies gegeven wordt over het vaststellen van de overige functies binnen Finance & Control in competentieprofielen.
Het afstudeerverslag is als volgt opgebouwd; in hoofdstuk één zal gestart worden met het beschrijven van de organisatie Corus, waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op de business unit Corus Strip Products (CSP) en de afdeling Finance
& Control.
Hoofdstuk twee zal in het teken staan van de probleemdefinitie van het onderzoek. In dit hoofdstuk zal de probleemstelling opgesteld worden welke centraal zal staan in dit verslag. Ook zal hier verder ingegaan worden op de manier waarop het onderzoek zal plaatsvinden, met andere woorden de methoden die gebruikt zullen worden.
In hoofdstuk drie worden de genoemde termen in hoofdstuk twee, zoals het competentiemanagement en competenties uiteengelegd. Ook zal hier een beschrijving worden gegeven van de functie controller aan de hand van de literatuur.
Hoofdstuk vier zal vervolgens een beschrijving geven van het praktijkgedeelte van het onderzoek. Hierbij worden de verkregen resultaten middels discussiesessies en diepte-interviews besproken, en zal het uiteindelijke resultaat in de vorm van een competentieprofiel met de daarbij behorende gedragscriteria weergegeven worden.
Hoofdstuk vijf zal in het teken staan van een benchmarkonderzoek bij verschillende adviesbureaus en organisaties die reeds met het competentiemanagement aan het werk zijn. Hier zal de nadruk liggen op de redenen waarom het competentiemanagement ingevoerd wordt en de ervaringen van de verschillende organisaties. Ook wordt gekeken naar de verschillende werkwijzen van de adviesbureaus.
In hoofdstuk zes zal het opgestelde profiel geëvalueerd worden aan de hand van een tweetal onderzoeken vanuit de literatuur. Ook zal het profiel voorgelegd worden aan een aantal verschillende personen werkzaam bij de universiteit en in het bedrijfsleven.
In hoofdstuk zeven zal de gevolgde aanpak in dit pilotonderzoek beschreven en geëvalueerd worden. Tevens zal een advies gegeven worden over een te volgen vervolgaanpak ten aanzien van de bepaling van de competentieprofielen van de overige functies binnen de afdeling Finance
& Control.
In hoofdstuk acht zal tenslotte een antwoord gegeven worden op de in hoofdstuk twee geformuleerde probleemstelling. Tevens kunt u in dit hoofdstuk de aanbevelingen terugvinden.
U kunt overigens overal waar in dit verslag een persoon als ‘hij’ of ‘hem’ wordt aangegeven, uiteraard ook ‘zij’ of ‘haar’ lezen.
Hoofdstuk 1. Korte beschrijving van de organisatie Corus.
Dit hoofdstuk zal een korte beschrijving geven van de organisatie Corus. Er zal onder andere gekeken worden naar de geschiedenis van de organisatie, de producten die ze levert en de strategie die ze toepast. Vervolgens zal een beschrijving gegeven worden van de business unit CSPIJ, waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. Tenslotte zal in dit hoofdstuk de afdeling Finance
& Control beschreven worden met de specifieke functie van de controller, die centraal staat in dit onderzoek.
§1.1 Geschiedenis van Corus.
Corus is ontstaan uit de fusie van de Koninklijke Hoogovens met het Engelse bedrijf British Steel, deze fusie heeft op zes oktober 1999 plaatsgevonden. In de hierop volgende subparagrafen zal een korte beschrijving van elke organisatie en haar geschiedenis gegeven worden.
§1.1.1 Koninklijke Hoogovens
Koninklijke Hoogovens werd op 20 september 1918 opgericht in Den Haag. De Nederlandse industrie wilde minder afhankelijk zijn van de importen uit het buitenland. De gunstige ligging van Nederland bood uitstekende mogelijkheden voor de vestiging van een ijzer- en staalbedrijf.
Zowel voor de aanvoer van grondstoffen als voor de uitvoer van producten was dit een voordeel.
Als plaats van vestiging werd gekozen voor IJmuiden, omdat het direct aan zee lag. Het stichtingskapitaal werd bijeengebracht door ondernemingen, particulieren, de Nederlandse Staat en de stad Amsterdam. In 1920 begon de eigenlijke opbouw van het bedrijf en in 1924 werd in IJmuiden de eerste hoogoven in gebruik genomen. Al in het midden van de jaren dertig was Hoogovens de grootste ruwijzer-exporteur ter wereld. Vanaf 1936 produceerde men ook gietijzeren buizen in de Buizengieterij. In 1939 begon de productie van staal toen de eerste Siemens-Martin-oven in gebruik werd genomen. In 1941 nam Hoogovens van Leer’s Walsbedrijven over, waarna deze walserij voor ‘narrow strip’ werd omgedoopt tot Walserij Oost.
Halverwege de jaren zestig besloot Hoogovens actief te gaan diversifiëren, met name in de sectoren aluminium en mijnbouw. Als gevolg hiervan werd in 1966 de primaire aluminiumsmelter Aldel in bedrijf gesteld, terwijl een jaar eerder het foliewals- en veredelingsbedrijf Vaassen Aluminium werd verworven. In 1970 volgde een participatie in het aluminium wals- en extrusiebedrijf Sidal. Op 7 juli 1972 fuseerden Hoogovens en Hoesch uit Dortmund (Duitsland) tot Estel. Tussen beide bedrijven bestonden al langer samenwerkings- overeenkomsten op deelgebieden. De vestigingsplaats van beide bedrijven had grote voordelen:
Hoogovens met een gunstige ligging aan zee, en Hoesch in het centrum van een groot afnemersgebied, in het binnenland van Europa. Ook de productieprogramma’s van beide ondernemingen vulden elkaar grotendeels aan. In 1975 kreeg de staalindustrie echter te maken met de ernstigste crisis uit haar geschiedenis, die ook voor Estel een aantal jaren van zware verliezen met zich meebracht. Mede als gevolg hiervan liep de samenwerking in 1982 vast.
Na de ontbinding van de fusie breidde Hoogovens Groep zijn aluminiumactiviteiten in 1987 aanzienlijk uit door de overname van de Europese activiteiten van Kaiser Aluminium. Hierdoor behoorde de divisie Hoogovens Aluminium tot de vier grootste producenten van aluminium wals- en extrusieproducten in Europa. In 1990 startte de nieuwe divisie Hoogovens Staalverwerking en Handel. Samen met de divisies Staal, Industriële Toeleveringsbedrijven, en Technische Dienstverlening zijn de activiteiten van de Hoogovens Groep hiermee over vijf divisies verdeeld. De trend naar schaalvergroting binnen de Europese staalindustrie leidde in 1999 de fusiebesprekingen in met British Steel.
§1.1.2. British Steel
Met de invoering van de ‘Iron and Steel Act’ op 22 maart 1967 werd 90 procent van de Britse staalindustrie staatsbezit. De overige staalbedrijven, waaronder de helft van de gespecialiseerde staalproductiefaciliteiten, bleven in particuliere handen. De veertien belangrijkste staalproducerende bedrijven van het Verenigd Koninkrijk richtte in juli 1967 de BSC (British Steel Corporation) op. De oprichting van de BSC gaf deze belangrijke industrietak een nieuwe impuls nadat er jarenlang te weinig kapitaal in geïnvesteerd was.
De Engelse regering keurde een tienjarig ontwikkelingsplan goed, met een budget van drie miljard pond, ingaande in 1973. Het doel van dat plan was om de BSC van een groot aantal kleinschalige fabrieken met verouderde apparatuur te veranderen in een veel compactere, gemoderniseerde organisatie. De staalproductie moest geconcentreerd worden in vijf hoofdgebieden: South Wales, Sheffield, Scunthorpe, Teesside en Schotland.
Pas in 1975 werd er overeenstemming bereikt over een sluitingsprogramma, na een veertien maanden durend onderzoek door Lord Beswick, de toenmalige minister van Industrie.
Inmiddels dook de BSC in de rode cijfers en belangrijke delen van het ontwikkelingsplan werden uitgesteld. Toch waren aanzienlijke sluitingen aan het eind van het decennium een feit.
Aan het begin van de jaren tachtig werd er dertien weken gestaakt in de staalindustrie. De staking was het gevolg van de druk die BSC legde op het ontwikkelingsplan, in combinatie met een meningsverschil over de salarissen.
Aan het eind van de jaren tachtig had BSC de sluiting van een aantal verouderde en met verlies draaiende fabrieken voltooid. Vanwege de vooruitzichten voor de verkoop werd in december 1980 een bedrijfsplan opgesteld om verdere kosten te besparen en om de efficiency te vergroten.
Het doel was om een concurrerende positie te heroveren als leverancier op een markt met een overvloedig aanbod aan staalproducten.
In december 1987 kondigde de Engelse regering haar voornemen aan om de British Steel Corporation te privatiseren, en 5 september 1988 draagt de Britse Staalwet de bezittingen van BSC over aan British Steel plc. een bedrijf dat geregistreerd is onder de bedrijvenwet.
5 december 1988 wordt de handel in aandelen op de Stock Exchange geopend.
De beginjaren lieten een daling in de vraag zien, en pas in 1993 kwam de economische groei in het Verenigd Koninkrijk op gang. Deze vertaalde zich ook in een herstel in de vraag naar staal en de prijsniveaus. De trend zette zich voort in 1994 en British Steel maakte, mede door grotere efficiency en stijging van de productiviteit, weer winst.
§1.1.3. Corus
Op zes oktober 1999 is Corus ontstaan door de fusie tussen de Hoogovens en British Steel. Op dit moment kent de organisatie 21 business units die verspreid zijn over de hele wereld, het hoofdkantoor is gevestigd in Londen. Corus produceert in 17 landen met grote fabrieken gevestigd in Engeland, Nederland, Duitsland, België, Frankrijk, Noorwegen en Amerika. In 41 landen heeft Corus verkoopkantoren en de service centers zijn gevestigd in Amerika en Europa.
§ 1.2. Markt en product
Corus produceert aluminium en staal producten. Ze maakt grote hoeveelheden primaire producten die direct verkocht worden. Ze maakt echter ook halffabrikaten voor specifieke klantenwensen.
§1.2.1. Staal
Corus Staal verkoopt bijna tachtig procent van haar staal op de Europese markt. De verkopen worden voornamelijk in Groot-Brittannië gerealiseerd (55 procent van de totale afzet). Daarnaast wordt veertien procent in de USA verkocht en zes procent gaat naar de rest van de wereld. Corus
Staal produceert in zeventien landen met grote fabrieken in Groot-Brittannië, Nederland, Duitsland, België, Frankrijk, Noorwegen en de Verenigde Staten.
Corus produceert het meeste van haar staal in Groot-Brittannië en in Nederland. In Groot- Brittannië wordt op verschillende plaatsen ongeveer vijftien miljoen ton staal per jaar geproduceerd, in IJmuiden in Nederland nog eens zes miljoen ton.
Primair staal bestaat grotendeels uit ijzer. Het bevat een maximum van 1,9 procent aan koolstof.
Hoe minder koolstof, des te buigzamer het staal. De staalsoorten worden dan ook ingedeeld naar het percentage koolstof wat het bevat. Bijvoorbeeld: staal met een percentage aan koolstof tussen 0,15 en 0,25 procent wordt gebruikt als constructiestaal.
§1.2.2. Aluminium
Een aluminiumfabriek wordt een smelterij of een smelter genoemd. Corus beschikt over twee smelters, in Delfzijl en in Voerde. Aluminium is binnen Corus goed voor 0.7 miljard euro per jaar. Met een productie van 0,25 miljoen ton is Corus de vijf na grootste aluminiumproducent in de wereld. Corus heeft twee aluminiumrolfabrieken en vier extrusie-operaties in Duitsland en België. Hier wordt het primaire aluminium verwerkt tot gerold en geëxtrueerd aluminium. De grootste afnemer van het aluminium is de transportsector. Zij verwerken het aluminium in voertuigen, waardoor deze lichter zijn en minder brandstof hoeven te gebruiken. Andere afnemers zijn de verpakkingsindustrie en de bouw.
§ 1.3 Strategie van Corus
De strategie van Corus is het verschaffen van innoverende metaaloplossingen voor klanten, in marktsegmenten waar ze leidende posities kan bereiken. De nadruk van investering ligt op waarde toevoegende downstream activiteiten, die de onderneming dichter bij haar klanten brengt zodat zij beter op hun behoeften kan inspelen. Corus is gericht op het behalen van strategische groei door verbetering van haar concurrentiepositie en door kwaliteitsverbetering van het product en het optimaliseren van de service, zodat zij klanttevredenheid bewerkstelligt.
Concrete strategieën voor afdelingen en organisatie zijn onduidelijk geformuleerd. Dit is met name te wijten aan de fusie die pas heeft plaatsgevonden (in 1999) en de onzekere positie waar de organisatie nu in verkeert. Corus probeert door middel van een centraal beleid te sturen op de bovenstaande strategie. Ten tijde van de gelopen afstudeerstage is Corus geconfronteerd met tegenvallende resultaten waardoor de aluminiumtak van de organisatie afgestoten werd. Ook is het management binnen Corus op zoek naar een nieuwe fusiepartner om het hoofd te kunnen bieden aan de voortdurende concurrentieslag.
§ 1.4. Het HR- beleid binnen Corus
Zoals reeds vermeld bestaat Corus uit verschillende business units waarvan CSP er één is. Deze business units worden ten aanzien van het HR beleid enkel gebonden door de CAO en enkele van bovenaf opgelegde richtlijnen. De nadere invulling van deze richtlijnen is voor iedere unit vrij, dit heeft als gevolg dat er veel verschillen bestaan tussen de units.
Eén van deze richtlijnen die gelden voor elke unit is bijvoorbeeld het World Class IJmuiden Project. Door tegenvallende resultaten is in het jaar 2001 een speciaal programma gestart met als doelstelling weer tot de top te behoren in het jaar 2003. Deze doelstelling heeft geresulteerd in het `World Class IJmuiden` (WCIJ) project dat een resultaatverbetering op alle gebieden nastreeft.
Binnen het WCIJ project zijn een aantal doelstellingen en maatregelen geformuleerd die ervoor moeten zorgen dat er doelmatiger en doeltreffender gewerkt gaat worden.
Het WCIJ richt zich op de volgende punten (interne documentatie WCIJ project):
- Blijvende toppositie - Focus op operatie
- Hernieuwde klantgerichtheid - Aandacht voor personeel - Resultaatgerichte organisatie
Om het WCIJ project te ondersteunen is binnen Corus de werkgroep ´Performance Management Culture´ opgezet. Deze werkgroep is verantwoordelijk voor het onderzoeken, ontwikkelen en invoeren van een performance management. De werkgroep houdt zich vooral bezig met de volgende vraag; ´Are our people operating at peak performance, is this the best we can do?´ De werkgroep geeft aan dat het antwoord op deze vraag ´nee´ is. Vervolgens geeft ze als oplossing aan dat er een manier gevonden moet worden om het beste uit het personeel te halen, zodat de inbreng maximaal is en de business performance verbeterd zal worden. Door deze werkgroep is het volgende model aangereikt:
Figuur 1.3.: Aangereikte model van de ´Performance Management Culture´ werkgroep
Vision and Strategy
Target setting (teams, individual) Balanced Score Card
Competency management
BU targets CORUS core
competency
Individual
targets Job Competency
(Jobprofile)
Results Power of competition:
Benchmarking
Performance Measurement, the
hard side
Performance Development, the
soft side
De onderliggende gedachte van het model is dat de strategie van Corus vertaald dient te worden in de ´targets´ en de ´Corus core competences´ die nodig zijn om deze doelen te halen. Het model veronderstelt dat het behalen van de resultaten ondersteund dient te worden door een mate van Performance Development. De werkgroep heeft als oplossing voor het verder ontwikkelen van het competentiemanagement gekozen. De bedoeling is om de reeds gedefinieerde Corus Core Competences op organisatieniveau te vertalen naar de competenties op functieniveau. In dit onderzoek zal het opstellen van een competentieprofiel voor de functie controller centraal staan.
Later zal overgegaan worden op de vertaling van andere functies, dit valt buiten dit onderzoek.
§ 1.5. Leeftijdsopbouw Corus
Binnen Corus IJmuiden zijn in totaal ongeveer 10.500 mensen werkzaam. In de tabel hieronder ziet u een indeling per leeftijdsgroep. Wat meteen opvalt is dat de leeftijdsgroepen 45- 49 en hoger, meer dan de helft van het totale personeelsbestand beslaat. De gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand ligt dan ook op ongeveer 47 jaar.
Leeftijdsgroep aantal FTE's
15- 19 60
20- 24 181
25- 29 413
30- 34 846
35- 39 1446
40- 44 1866
45- 49 1770
50- 54 1843
55- 59 1942
> 60 195
TOTAAL 10562
Leeftijdsopbouw personeel Corus IJmuiden
0 1000 2000 3000
15- 19 20- 24 25- 29 30- 34 35- 39 40- 44 45- 49 50- 54 55- 59 > 60 leeftijd
aantal FTE's
Figuur 1.1 Leeftijdsopbouw personeel Corus IJmuiden
§ 1.6. De business unit Corus Strip Products (CSP)
Het onderzoek zal uitgevoerd worden in opdracht van de business unit Corus Strip Products (CSP), om deze reden zal deze business unit hieronder wat uitvoeriger aan de orde komen.
CSP produceert en verkoopt warm- en koudgewalste rollen staal. Zij heeft haar klanten in verschillende segmenten zitten, deze segmenten zijn de automobielindustrie, de bouw, de verpakkingsindustrie en de witgoedsector. Haar klanten zitten voornamelijk in West Europa en Noord-Amerika. CSP is gevestigd in IJmuiden.
Hieronder ziet u een organigram voor deze business unit.
Figuur 1.2.: Organigram van de business unit CSP
Het onderzoek beschreven in dit verslag wordt in opdracht gedaan Management Development CSPIJ. Het onderzoek vindt plaats binnen de afdeling Finance & Control, wat een onderdeel is van Finance, Purchasing and IT.
§ 1.6. De afdeling Finance & Control binnen CSP
De functie controller, die centraal staat in dit onderzoek, is werkzaam op de afdeling Finance &
Control. Deze afdeling zal hieronder besproken worden alvorens over te gaan op een beschrijving van de functie controller zelf.
§ 1.6.1. Beschrijving van de afdeling Finance & Control
De controller is werkzaam op de afdeling Finance & Control. Deze functiegroep is binnen Corus verdeeld over de verschillende werkeenheden en service-units (21 in totaal). In totaal bestaat de afdeling Finance & Control uit 201,6 FTE’s (Full Time Equivalent).
Om een beter beeld van de afdeling en haar personeel te krijgen, ziet u hieronder een verdeling van de personeelsbezetting naar opleiding en naar leeftijd en een verdeling per opleidingscategorie naar leeftijd.
Personeel naar opleiding
24%
31%
32%
13%
LBO MBO HBO WO
Figuur 1.4. Personeel naar opleiding bij afdeling Finance & Control
reeks Opleiding FTE’s % 1 LBO 48,8 24 2 MBO 62,1 31 3 HBO 64,2 32 4 WO 26,5 13
201,6 100
Human Resources
Commer- cial
Manufac- turing Operations
Manufac- turing
Services Finance, Purchas- ing and IT
PMD &
Technology CSP
Management Development
Personeel naar leeftijd
9%
11%
16%
15% 17%
17%
15% <30
30 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 51 - 55 56 - 60
Figuur 1.5. Personeel naar leeftijd bij de afdeling Finance & Control
per opleidingscategorie naar leeftijd
0 5 10 15 20
< 30 36 - 40 46 - 50 56 - 60
leeftijd
aantal FTE's
WO HBO MBO LBO
Figuur 1.6. Weergave personeelsbezetting Finance & Control per opleiding naar leeftijd
Figuur 1.4. geeft een weergave van het opleidingsniveau binnen de afdeling. Hierin zien we dat het meest voorkomende opleidingniveau HBO is (32%), op de voet gevolgd door het opleidingsniveau MBO (31%). Het opleidingsniveau WO vertegenwoordigt een percentage van 13% binnen de afdeling.
Vergelijken we deze uitkomst met figuur 1.6. dan zien we dat het grootste gedeelte van het MBO opleidingsniveau zich bevindt in de leeftijdsgroep 51- 55 jaar. Wat we echter ook kunnen opmerken is dat de leeftijdgroepen <30 jaar en 30- 35 jaar het hoogste percentage weergeven van WO opgeleide mensen. De conclusie die op basis van deze gegevens gemaakt kan worden is dat de afdeling Finance & Control hogere eisen is gaan stellen aan haar nieuwe (jonge) werknemers.
De beide figuren geven een trend weer waarin op te merken is dat het personeel op de afdeling over een steeds hogere opleiding beschikt. Waar in het verleden vooral mensen aangenomen of ontwikkeld werden tot MBO/ HBO opleidingsniveau, zien we nu dat de opleidingseis is verschoven naar HBO/ WO niveau.
Om deze hoogopgeleide mensen goed te kunnen begeleiden en vast te houden binnen de afdeling Finance & Control, is ervoor gekozen om het competentiemanagement in te passen in deze afdeling. Om het competentiesysteem daadwerkelijk te ontwikkelen en in te voeren is een projectgroep ‘prestatie- en competentiemanagement Finance & Control’ ingesteld met daarin een aantal controllers, iemand van P&O, iemand van het cluster HRM van de business unit CSP en als voorzitter iemand uit het management van Finance & Control. Door deze werkgroep in te stellen is ervoor gezorgd dat vanuit alle lagen van de betrokken personen een stem aanwezig is.
reeks
Leeftijd FTE's %
1 <30 19 9
2 30 - 35 21,4 11 3 36 - 40 32,5 16
4 41 - 45 34 17
5 46 - 50 29,9 15 6 51 - 55 34,7 17 7 56 - 60 30,1 15
201,6 100
Leeftijd LBO MBO HBO WO < 30 2 3 7 7 30 - 35 0,5 2,4 8,5 10 36 - 40 2,1 15 12,4 3 41 - 45 13,8 13 7,2 0 46 - 50 11,2 6,5 9,6 2,6 51 - 55 8,9 15,8 8 2 56 - 60 10,3 6,4 11,5 1,9
48,8 62,1 64,2 26,5
De projectgroep heeft zichzelf het volgende doel gesteld.
Het zodanig managen van competenties van de medewerkers, dat:
- de doelen van de organisatie en medewerker effectiever bereikt kunnen worden en een concurrentievoordeel op de markt verkregen wordt
- helderheid ontstaat over functievereisten en loopbaanpaden. Dit stimuleert medewerkers na te denken over hun eigen loopbaan en biedt hen een betere ondersteuning bij het realiseren van hun loopbaan- en persoonlijke ontwikkelingsplannen.
De projectgroep stelt zichzelf verantwoordelijk voor het opstellen van de competentieprofielen voor alle functiegroepen binnen de afdeling Finance & Control. De uitkomsten van dit onderzoek ten aanzien van de functie controller zullen hiertoe als aanzet/ pilot dienen.
§ 1.6.2. Omschrijving van de functie controller
De controller is lid van het managementteam van een werkeenheid (150- 1000 FTE) en is medeverantwoordelijk voor de realisatie van de doelen die deze werkeenheid voor zichzelf heeft gesteld. Deze doelen zijn gedistilleerd uit de overkoepelende organisatiedoelen. Daarbij geeft de controller leiding aan de kwantitatieve en financiële administratie. Hij stelt forecasts, kostprijsberekeningen, jaarplannen e.d. op en participeert in projecten in de lijn en in de functie.
Op dit moment geeft de controller in zijn functie leiding over gemiddeld vijf mensen, dit gaat echter in de nabije toekomst heel waarschijnlijk veranderen. Nu is de controller, samen met zijn afdeling, verantwoordelijk voor het gehele takenpakket zoals dat hierboven is beschreven. De controller geeft naar eigen inzicht leiding over de afdeling en delegeert taken naar zijn medewerkers, teneinde de doelstellingen te behalen.
Binnen Finance & Control worden op dit moment plannen gemaakt ten aanzien van de invoering van een ‘accountinghouse’ (interne documentatie Corus, verslagen vergaderingen F&C team, 2001). Dit zal een centraal gestuurde afdeling worden die voornamelijk de standaard administratieve taken over zal nemen. Dit betekent concreet voor de functie controller dat hij de financiële data niet meer zelf invoert in het daarvoor gebruikte systeem, maar deze aangeleverd krijgt van het accountinghouse. De controller dient deze gegevens vervolgens te vertalen naar managementinformatie. Het personeel dat nodig zal zijn voor het laten functioneren van het accountinghouse, zal bestaan uit de mensen die nu onder leiding staan van de controller. Een ander gevolg van de invoering van het accountinghouse is hiermee dat de controller heel waarschijnlijk de mensen ‘verliest’ waarover hij nu leiding geeft, en dat het leidinggevende aspect binnen de functie verloren zal gaan.
Samenvatting Hoofdstuk 1
In dit eerste hoofdstuk is kort een beschrijving gegeven van de organisatie Corus waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. In dit hoofdstuk is een beschrijving gegeven van breed naar smal met betrekking tot de organisatie. Gestart is met Corus op organisatieniveau, daarna volgde een beschrijving van de business unit CSPIJ, daaruit is vervolgens de afdeling Finance & Control besproken om te eindigen met de functie controller.
Het onderzoek beschreven in deze scriptie heeft alleen betrekking op de afdeling Finance &
Control binnen de business unit CSPIJ van Corus. Dit betekent dat de tweede doelstelling van dit onderzoek zal resulteren in een advies over een te ondernemen vervolgaanpak binnen de afdeling.
Ten aanzien van het te verrichten onderzoek zijn een aantal punten genoemd die meegenomen moeten worden bij het uitvoeren van het onderzoek.
Zo is genoemd dat Corus zich op dit moment richt op een resultaatsverbetering met als doel weer tot de top te behoren in het jaar 2003. Om dit te ondersteunen is het World Class IJmuiden (WCIJ) project opgesteld. De doelstellingen en maatregelen genoemd binnen dit project beogen een koers-verandering op verschillende punten, zoals hernieuwde klantgerichtheid, focus op operatie en aandacht voor personeel. De afdeling Management Development binnen Corus wil het instrument competentiemanagement inzetten om deze koersverandering te ondersteunen. In hoofdstuk drie (het theoretisch hoofdstuk) van dit verslag zullen we zien welke eisen dit met zich mee zal brengen.
Verder hebben we gezien dat de afdeling Finance & Control in vergelijking met de gehele organisatie Corus een relatief jonge afdeling is. Daarnaast hebben we gezien dat de afdeling Finance & Control een hoog opleidingsniveau heeft, wat zich vooral laat zien bij de jongere werknemers (<30- 35 jaar). Eén van de redenen voor de afdeling Finance & Control om het competentiemanagement te ontwikkelen, is het beter begeleiden van de loopbanen van haar werknemers. Door deze betere begeleiding is de kans groter dat de werknemers binnen de afdeling of binnen de organisatie werkzaam zullen blijven. Ook dit heeft bepaalde implicaties voor het onderzoek, deze zullen verder besproken worden in hoofdstuk drie.
Hoofdstuk 2. Probleemdefinitie
In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de context waarbinnen dit onderzoek geplaatst kan worden. De afdeling Finance & Control heeft ten aanzien van het ontwikkelen en invoeren van het competentiemanagement op de eigen afdeling een projectgroep opgericht. De uitkomsten van dit onderzoek zullen als pilot moeten dienen voor het opstellen van de competentieprofielen voor alle functies binnen de afdeling, en richt zich specifiek op de functie controller. Dit onderzoek zal hierdoor twee doelstellingen kennen, als eerste zal het een competentieprofiel moeten opleveren voor de functie controller, waarin de belangrijkste vaardigheden/ competenties weergegeven zijn. Ten tweede zal het een advies moeten geven over hoe de volgende competentieprofielen opgesteld dienen te worden. Het resultaat zal gerapporteerd moeten worden bij de afdeling Finance & Control en de projectgroep zal op basis van de resultaten van dit onderzoek verder moeten gaan. De opdrachtgever van dit onderzoek is de afdeling Management Development binnen CSPIJ.
§ 2.1 De probleemstelling van het onderzoek
De eerste stap in het onderzoeksproces is het opstellen van de probleemstelling. De probleemstelling heeft drie componenten (De Leeuw, 1996: 81):
- een doelstelling - een vraagstelling - de randvoorwaarden
De doelstelling van het onderzoek binnen Corus is als volgt geformuleerd:
Door middel van het uitvoeren van een pilot advies geven over het opstellen van competentieprofielen voor alle functies binnen de afdeling Finance & Control van Corus.
De vraagstelling van dit onderzoek is tweeledig. Als eerste zal een bepaalde functie onderzocht worden, namelijk de functie controller, wat zal resulteren in een competentieprofiel. Ten tweede zal het proces waarmee dit competentieprofiel tot stand is gekomen geëvalueerd moeten worden teneinde een referentiekader te kunnen stellen voor het vervolgtraject.
De vraagstellingen zien er als volgt uit:
Welke competenties zijn vereist voor de functie controller binnen Corus, rekening houdend met de meningen van de jobholders, het (lijn)management en de reeds opgestelde Corus Core Competences.
Welke lessen kunnen we trekken uit de uitgevoerde pilot ten aanzien van het opstellen van de overige competentieprofielen binnen de afdeling Finance & Control?
Uitleg van de termen binnen de vraagstelling:
- De termen competentieprofielen en competenties zullen in hoofdstuk drie uitgelegd worden.
- Tijdens dit onderzoek wordt onder de organisatie ´Corus` de vestiging in IJmuiden bedoeld en dan specifiek de afdeling Finance & Control binnen het onderdeel CSPIJ.
De randvoorwaarden bij dit onderzoek zijn de volgende:
- Het onderzoek dient binnen 6 maanden afgerond te zijn
- Het resultaat van het onderzoek dient gerapporteerd te worden aan de betrokken personen binnen Corus en binnen de RUG.
§ 2.2. Deelvragen
Om het onderzoek overzichtelijk te maken, is de vraagstelling opgedeeld in een aantal deelvragen, deze zijn hieronder uiteen gezet.
Deelvraag 1
Het onderzoek dient een aanzet te geven tot het invoeren van het competentiemanagement door voor de functie controller een competentieprofiel op te stellen. Wat is competentiemanagement nu eigenlijk, en waarom zou een organisatie dit ontwikkelen? Hoe is dit volgens de literatuur te ontwikkelen en hoe ziet volgens de literatuur een functie controller eruit?
Deelvraag één kan nu als volgt gedefinieerd worden:
Wat wordt er in de literatuur verstaan onder competentiemanagement en de functie controller?
In dit hoofdstuk zal een koppeling gemaakt worden naar relevante literatuur teneinde een goed inzicht te kunnen geven in de materie alvorens te beginnen met het daadwerkelijke onderzoek.
Deze deelvraag zal in het geheel hoofdstuk drie vormen van dit verslag.
Deelvraag 2
In dit onderzoek staat het opstellen van een goed onderbouwde competentieanalyse ten aanzien van de functie controller centraal. Om dit te doen is het van belang in kaart te brengen hoe het lijnmanagement en de jobholders (de mensen werkzaam in het functiegebied) tegen de functie aankijken en wat zij de belangrijkste competenties binnen deze functie achten.
Uit bovenstaande volgt deelvraag twee:
Hoe zien het lijnmanagement en de jobholders de functie controller, wat zijn de belangrijkste competenties? Zijn er verschillen in de zienswijzen?
Deze deelvraag zal beantwoord worden door als eerste een tweetal discussiesessies te organiseren waarin een vertegenwoordiging van beide partijen zit. Hierop aansluitend zullen negen diepte-interviews afgenomen worden. Deze deelvraag behelst het praktijkgedeelte van dit onderzoek en zal opgenomen worden in hoofdstuk vier van dit verslag. Het resultaat van deze fase zal het competentieprofiel zijn zoals dat is opgesteld in samenwerking met alle betrokken partijen.
Deelvraag 3
Vanuit de literatuur is vastgesteld wat het competentiemanagement inhoudt, hoe ziet de praktische invulling van zo’n model er nu uit? Wat zijn ervaringen van organisaties die ook net beginnen met het ontwikkelen van het competentiemanagement en wat zijn de ervaringen van organisaties die het systeem reeds hebben ingevoerd? Kunnen we in dit onderzoek van deze ervaringen leren?
Deelvraag drie zal als volgt geformuleerd worden:
Wat zijn de ervaringen van andere organisaties en adviesbureaus met het competentiemanagement? Welke ervaringen van de ondervraagde organisaties zijn van belang voor dit onderzoek?
Om deze vragen te beantwoorden zal een benchmarkonderzoek verricht worden bij een aantal adviesbureaus en organisaties die zich bezig houden met deze materie. Deelvraag drie zal hoofdstuk vijf van dit verslag behelzen.
Deelvraag 4
In deze deelvraag zal de vraag centraal staan of het opgestelde profiel volledig is en of het bruikbaar is in de praktijk.
Uit bovenstaande vloeit de volgende deelvraag:
Komt het opgestelde profiel overeen met de profielen van vergelijkbare functies aangereikt middels literatuur en komt het overeen met de visies van externe specialisten?
Deze deelvraag zal beantwoord worden door het reeds voltooide literatuuronderzoek en het eerder gedane benchmarkonderzoek. Deze fase van het onderzoek zal besproken worden in hoofdstuk zes van het verslag.
Deelvraag 5
Dit onderzoek moet dienen als een pilot om de werkgroep binnen Finance & Control op weg te helpen bij het vaststellen van de competentieprofielen voor de overige functies binnen de afdeling. Om hier een goed advies over te kunnen geven zal de gekozen aanpak in dit onderzoek geëvalueerd moeten worden.
Deelvraag vijf tenslotte kan als volgt geformuleerd worden:
Is de gehanteerde aanpak een juiste om tevens de overige functies binnen de afdeling Finance & Control vast te leggen in competentieprofielen? Waarom wel/ niet en welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan?
Ook deze deelvraag zal beantwoord worden middels resultaten uit het reeds verrichtte literatuuronderzoek en benchmarkonderzoek.
Deze deelvraag zal beantwoord worden in hoofdstuk zeven van dit verslag.
§2.3. Meet- en waarnemingsmethoden
In deze paragraaf zullen de verschillende meet- en waarnemingsmethoden besproken worden die gebruikt zullen worden in dit onderzoek.
Binnen het onderzoek zal een aanzet gegeven worden tot het ontwikkelen en invoeren van het competentiemanagement binnen de afdeling Finance & Control binnen Corus. Hiervoor zijn verschillende soorten informatie nodig. Als eerste worden de reeds bestaande documenten binnen Corus die van belang kunnen zijn bij het onderzoek gelezen en geanalyseerd. Hierbij kan gedacht worden aan functiedocumenten, organogrammen en de resultaten van verschillende projectgroepen. Deze analyse heeft reeds geresulteerd in het eerste hoofdstuk van het verslag, namelijk de beschrijving van de organisatie Corus.
Deelvraag één zal, zoals reeds vermeld, beantwoord worden door middel van een literatuuronderzoek.
In de beantwoording van deelvraag twee zullen discussiesessies en diepte-interviews gebruikt worden. Door middel van de discussiesessies zal besproken worden hoe de functie controller er op dit moment uitziet (onder andere op basis van functie-inhoud, verantwoordelijkheids- gebieden en resultaatsgebieden) Tevens zal gekeken worden wat de bijbehorende gedragsdimensies zijn om de functie op een succesvolle wijze uit te kunnen voeren. De uitkomsten van de sessies zullen gestaafd worden door middel van het afnemen van een aantal (negen) diepte-interviews. Deze interviews bieden de mogelijkheid om dieper op bepaalde gedragskenmerken in te gaan waardoor deze duidelijker en beter omschreven kunnen worden. In deze interviews zal een specifieke vorm van interviewen gebruikt worden, namelijk ´the critical
incidents method´. Deze methode heeft tot doel de feitelijke gedachten, gevoelens en gedragingen te identificeren die een oorzakelijk verband hebben met succesvol functioneren (de Snoeck, 1997). De ´critical incidents method´ kost veel tijd, vooral ten aanzien van de verwerking van data, vanuit de literatuur wordt echter aangegeven dat deze methode een grondig en soms verrassend inzicht geeft in de competenties die er echt toedoen.
In elke discussiesessie zal één persoon van het management van de afdeling Finance & Control aanwezig zijn en een aantal controllers (in de eerste sessie drie controllers, in de tweede sessie zullen dit er vier zijn). Ook zal in elke discussiesessie één persoon van de projectgroep aanwezig zijn. Er is voor gekozen de sessies met een klein aantal mensen te houden om zo de discussie overzichtelijk en goed stuurbaar te houden.
In totaal zullen negen diepte-interviews afgenomen worden, vier mensen vanuit het (lijn)management en vijf mensen uit de functiegroep controller. Dit betekent dat er in totaal van de zestien controllers twaalf betrokken worden in het onderzoek middels deelname in een sessie of interview. De interviews met het (lijn)management bestaan uit drie interviews met de direct leidinggevenden van de controller, namelijk de bedrijfschef van de werkeenheid waar de controller werkzaam is (hiërarchisch), en één interview met een manager van de afdeling Finance & Control zelf (functioneel).
Om deelvraag drie te beantwoorden zal een vragenlijst naar een zevental organisaties gestuurd worden, te weten ABN- AMRO, Corus RD&T (Research, Development & Technology, dit is naast CSPIJ een business unit van Corus), Heineken, KLM, Nutreco, Philips en TNO. Deze vragenlijst bestaat uit een aantal vragen die vooral betrekking hebben op de reden waarom het competentiemanagement is ingevoerd in de organisatie en of het competentiemanagement gekoppeld is aan andere HR- instrumenten.
Verder zullen een viertal adviesbureaus gevraagd worden naar hun werkwijze ten aanzien van het invoeren van het competentiemanagement. Tenslotte zal bij een vijftal organisaties (te weten Sara Lee/ DE, Pink Elefant, IBM Global Services, de Koninklijke Marechaussee en de Koninklijke Landmacht, beiden onderdeel van het ministerie van Defensie) gesprekken worden gevoerd over het competentiemanagement zoals zij dat hebben ingevoerd.Hier zal tevens aandacht geschonken worden naar de redenen tot invoeren en de ervaringen die de organisaties hebben met het competentiemanagement. Dit zal gebeuren op basis van een open interview, wat betekent dat het gesprek niet geleid wordt door vooraf opgestelde vragen, de enige vraag die gesteld wordt is informatie te verschaffen over het systeem zoals zij dat op dit moment gebruiken.
Deelvraag vier zal beantwoord worden door het reeds uitgevoerde literatuuronderzoek. Tevens zal het opgestelde profiel voorgelegd worden aan een aantal externe specialisten. Deze specialisten zullen ‘afkomstig’ zijn uit het eerder gedane benchmarkonderzoek. Dit kunnen mensen zijn die werkzaam zijn bij één van de reeds beschreven adviesbureaus en andere organisaties.
De vijfde deelvraag zal beantwoord worden middels de reeds opgedane informatie vanuit de vorige hoofdstukken. De gehanteerde aanpak in dit onderzoek zal gespiegeld worden aan informatie verkregen van de adviesbureaus en de andere organisaties. Op basis hiervan zal een advies gegeven worden ten aanzien van het opstellen van de overige competentieprofielen binnen de afdeling Finance & Control.
De gegeven aanpak resulteert in onderstaand onderzoeksmodel:
Figuur 2.1. Onderzoeksmodel
De verschillende stappen in het model hebben allen tot doel een bijdrage te leveren in de beantwoording van de centrale probleemstelling. De stappen in het onderzoeksmodel komen overeen met de verschillende hoofdstukken van dit verslag. In het laatste hoofdstuk van dit verslag zullen deze stappen resulteren in het opstellen van de conclusies en aanbevelingen.
Theoretisch onderzoek ten aanzien van het competentiemanagement en de
functie controller (hoofdstuk 3) Bestudering informatie over de
afdeling Finance & Control en de functie controller binnen Corus
(hoofdstuk 1)
Opstellen competentieprofiel controller met behulp van controllers en (lijn)management
(hoofdstuk 4) Benchmark-
onderzoek (hoofdstuk 5)
Evaluatie van de gekozen aanpak en het geven van advies ten aanzien van de
vervolgaanpak (hoofdstuk 7) Toetsing opgestelde
profiel door literatuur en visies externe
specialisten (hoofdstuk 6)
Conclusie Hoofdstuk 2
In dit hoofdstuk staat de vaststelling van de probleemstelling voor het onderzoek centraal. Op basis van de gegevens aangereikt door Corus en de situatieschets in hoofdstuk één is gekomen tot de volgende doelstelling:
Door middel van het uitvoeren van een pilot advies geven over het opstellen van competentieprofielen voor alle functies binnen de afdeling Finance & Control van Corus.
Om het onderzoek overzichtelijk te maken is de probleemstelling opgedeeld in een vijftal deelvragen. De verschillende deelvragen corresponderen met de verschillende hoofdstukken in dit verslag.
Ten aanzien van het opstellen van het competentieprofiel voor de functie controller, is er specifiek voor gekozen informatie te vergaren door gebruik te maken van discussiesessies en interviews. Deze twee methoden hebben voor dit onderzoek een belangrijk voordeel. Door gebruik te maken van deze methoden worden de mensen op wie het competentieprofiel van toepassing zal zijn, meteen persoonlijk betrokken in de ontwikkelfase hiervan. Tijdens de discussiesessies en de interviews zal de jobholder (controller) zijn of haar eigen visie kunnen geven met betrekking tot de functie waar hij of zij in werkt. Op basis van een combinatie van de visies van de jobholders en de visies van het (lijn)management zal het uiteindelijke competentieprofiel worden opgesteld. Door de jobholders te betrekken in de ontwikkeling van de competentieprofielen, wordt er meteen in de startfase van het project commitment en draagkracht gecreëerd. Het gevolg hiervan zal zijn dat de medewerkers het project (het competentiemodel) sneller als een eigen product zullen zien. Dit zal de uiteindelijke implementatie van het competentiemodel ten goede moeten komen.
Er is heel bewust voor gekozen geen gebruik te maken van enquêtes om informatie in te winnen over de functie controller. Het grote nadeel van een enquête is dat er weinig tot geen persoonlijk contact is tussen de respondent en de onderzoeker. Het gevaar treedt op dat de enquête niet of niet geheel naar waarheid wordt ingevuld. Het profiel van de controller zal gebaseerd moeten zijn op de echte situatie binnen de functie, de informatie hierover dient daarom een hoge mate van betrouwbaarheid in zich te hebben. Het gebruik van een enquête zou onnodig risico opleveren. Daarbij komt dat een vragenlijst in de meeste gevallen onpersoonlijk overkomt op de respondent. Door in de beginfase van het project als organisatie of als management een onpersoonlijke houding aan te meten, zal er juist geen commitment bij de medewerkers gecreëerd worden. Het meest waarschijnlijk in deze situatie is dat het competentiemodel bij implementatie als ‘kindje’ van het management wordt gezien, en niet als een systeem waar de medewerker zelf mee kan en wil werken.
Verder is ervoor gekozen de resultaten van het onderzoek binnen Corus en vanuit de literatuur te ondersteunen met een benchmarkonderzoek. Middels dit benchmarkonderzoek kan de verkregen informatie uit de vorige fasen van het onderzoek getoetst worden aan ervaringen uit de praktijk.
Op deze manier wordt niet alleen het competentiemanagement op een bredere manier beschouwd, door te leren van de ervaringen van andere organisaties moet het tevens mogelijk zijn om Corus op voorhand te kunnen behoeden voor eventuele valkuilen en misstappen.
Hoofdstuk 3. Koppeling onderzoek aan theorie
Het vorige hoofdstuk stond vooral in het teken van het opstellen van de probleemstelling van het onderzoek. Met het opstellen hiervan, zijn we een aantal begrippen tegengekomen die in dit hoofdstuk middels literatuurstudie nader uitgelegd zullen worden.
De begrippen ´competenties´ en ´gedragscriteria´ maken beiden deel uit van het overkoepelende systeem ´competentiemanagement´. Om een volledig beeld te kunnen verschaffen is hierom gekozen eerst te beginnen met een algemene inleiding op het competentiemanagement, waar onder meer deze begrippen nader uiteengezet worden. Verder zal in dit hoofdstuk aandacht gegeven worden aan een aantal onderzoeken die betrekking hebben op het competentie- management. De volgende vragen komen hierbij aan bod: waarom zou een organisatie competentiemanagement ontwikkelen? Op welke manier kan het competentiemanagement ontwikkeld en ingevoerd worden en waar moet op gelet worden? Hier zullen ook enkele trends in het omgaan met competenties besproken worden.
De functie controller zal tevens middels literatuurstudie uitgediept worden. Hier zal gekeken worden naar het ontstaan van de functie, de taken binnen de functie en de vereiste kennis en vaardigheden van een controller. Tevens zal hier gekeken worden naar een aantal mogelijke consequenties van het invoeren van het accountinghouse. Het mogelijk invoeren van het accountinghouse is reeds besproken in hoofdstuk één van dit verslag.
Tenslotte zal in de conclusie van dit hoofdstuk de besproken theorie gereflecteerd worden op de situatie binnen Corus ten tijde van het uitvoeren van dit onderzoek.
§ 3.1 Het ontstaan van de competentiebeweging
‘Vermoedelijk is het McClelland die in een artikel in de ´American Psychologist´ in 1973 de term competentie voor het eerst gebruikte. Hij stelde daar dat het testen van competenties een hogere voorspellingswaarde heeft voor later succes dan de meer traditionele intelligentietests’
(Vloeberghs, 1997: 166). Toch heeft voornamelijk het naar voren schuiven van de gedachten rond ´kerncompetenties´ door vooral Prahalad en Hamel deze benadering in een stroomversnelling gebracht. Zij publiceerden in 1990 hun artikel ´The core competence of the corporation´ in Harvard Business Review en hebben hiermee het startsein gegeven voor een explosieve hype rond het competentiemanagement.
In hun artikel hebben ze (samengevat) gezegd dat een organisatie zich moet richten op die dingen waar ze echt goed in is, waar ze zich mee kan onderscheiden van haar concurrenten.
Alleen op die manier zou ze concurrentievoordeel kunnen behalen en het voortbestaan van haar organisatie kunnen waarborgen. In het artikel komt naar voren dat organisaties zich bewust moeten zijn van de veranderingen die om hen heen optreden in onder andere de markt zelf en in de vraag van de klanten. Als reactie hierop moeten organisaties zich volgens Prahalad en Hamel richten op hun kerncompetenties en hiermee hun competitief voordeel behalen, zodat het voortbestaan van de organisatie veilig gesteld wordt.
§ 3.2. Verschillende bewegingen in het ´Competentiemanagement´
Prahalad en Hamel gaan in hun artikel uit van de organisatiegerichte/ strategische kant van het competentiemanagement. In de literatuur zijn verschillende stromingen binnen het competentiemanagement terug te vinden.
De indeling gegeven door Velenturf en Lap (van de Burght, H e.a., 1998: 31) geeft een onderscheid van drie stromingen aan en ziet er als volgt uit:
– De organisatiegerichte competentiebenadering: de opvatting dat competenties unieke onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie
– De functiegerichte competentiebenadering: de opvatting dat competenties de eisen weergeven die in termen van kennis en vaardigheden gesteld worden
– De persoonsgerichte competentiebenadering: de opvatting dat competenties persoonskenmerken zijn, die ten grondslag liggen aan succes
