Bijlage I Voorbeelden van individuele en collectieve ontwikkelactiviteiten.
Reguliere trainingen
- Meedoen aan een training die bestemd is voor een gehele afdeling of een andere organisatie -eenheid (als er sprake is van een collectief tekort, op meso- of macroniveau).
- Deelnemen aan project/training waar terugkoppeling wordt gegeven op het gedrag. - Individueel of met collega’s een training volgen.
- Bezoeken van een seminar. - Game/simulatie/rollenspel. Intervisievormen
- Deelnemen aan een intervisiegroep.
- Ontwikkeldoelen bespreken met naaste collega’s.
- Problemen in het werk bespreken met een vast ‘maatje’ of mentor. - Feedback op de voortgang vragen.
- Video-opname van de eigen performance nabespreken met collega. - Collegiaal consult over vergelijkbare situaties.
- Netwerkactiviteit met geven/vragen feedback - Deelnemen aan een elektronische discussie Coachen en supervisie
- Gebruik maken van mentoring/coaching of consultancy. - Praktijkcases analyseren en bespreken.
- Verantwoordelijkheid (takenpakket) vergroten en dit bespreken.
- Ontwikkeldoelen en –activiteiten in de planningsgesprekken aan de orde stellen. - Regelmatig voortgangsgesprekken voeren met manager of coach.
- Bespreken van voorbeelden van effectief gedrag met manager of collega. Media voor zelfstudie
- Boeken lezen. - Artikelen lezen. - Videofilm bekijken. - Internet bezoeken.
- Computer Ondersteund Opleiden (Interactief leerprogramma). Leren van collega’s
- Interviewen van succesvolle collega’s bijvoorbeeld middels een STAR-interview (Situatie, Taak, Actie, Resultaat).
- Met een collega meelopen (collega vertoont voobeeldgedrag). - Observeren van mensen met voorbeeldgedrag (ook buiten werk). - Bespreken van voorbeelden van effectief gedrag met collega.
- Lezingen verzorgen over bijgewoonde conferenties (of als publiek bijwonen van zo’n lezing). Oefensituaties
- Situaties vaststellen waarbij geoefend kan worden (denk aan het afbreukrisico) en dan in de praktijk oefenen.
- Buiten het werk oefenen (in de privé-omgeving).
- Participeren in een project dat een beroep doet op de te ontwikkelen competenties. - Stage lopen.
Diversen
- Werkbezoeken bij andere onderdelen of organisaties (benchmarking). - Klanten expliciet vragen naar tevredenheid over de geleverde prestatie. - Informatie verzamelen.
- Actieonderzoek (Uitzoekklus en vervolgactiviteiten).
- Bijhouden van een logboek voor het noteren van relevante leerervaring. - Goed voorbereiden en evalueren van een kritische gebeurtenis.
- Verrichten van een nevenfunctie buiten de reguliere werksituatie. - Deelnemen aan een verbeterteam.
- Meet-the-customer-bijeenkomsten. - Meet-the-supplier-bijeenkomsten. - Jobrotation/tijdelijke benoemingen. (Bron: Mulder & Pals, 1998: 14)
Bijlage II Coachingsproces bij een competentieontwikkelingstraject
Bron: Mulder & Pals, 1998: 15)
Toelichting:
1.
Momenten zijn: vlak na de diagnose of bij reorganisaties, functiewisselingen en
beoordelingsgesprekken.
2.
Hulpmiddelen ter ondersteuning van het leerproces zijn bijvoorbeeld leertijd, geld,
leerplek en coach.
3.
Een klimaat waarbij de medewerkers weten dat fouten maken mag en dat hulp
gevraagd kan worden.
4.
De coach geeft feedback, onderkent gevoelens, bouwt vertrouwen op, stelt oordelen
uit, moedigt risiconemend gedrag aan, legt onduidelijke zaken uit en stimuleert
reflectie op het handelen.
5.
Van de norm voor uit te voeren taken worden hoge realistische uitdagende
leerdoelen afgeleid.
1 Herken of creëer de kans voor competentie- ontwikkeling
3 Zorg voor een gunstig leerklimaat
2 Stel de middelen
beschikbaar 4 Ontwikkel de relatie
5 Doelen en subdoelen vaststellen en vastleggen 6 Spreek een ontwikkelplan af 7 Tussentijdse review
8 Hulp bieden wanneer nodig
9 Evalueren
10 Waardeer en gebruik de nieuw verworven competentie
6.
Duidelijke afspraken wie waarvoor verantwoordelijk is en met welke regelmaat
hier over vervolggesprekken worden gevoerd.
7.
Tussentijdse review op geplande en ongeplande tijdstippen.
8.
Hulp bieden door zich gestructureerd voor te bereiden, belangrijke gebeurtenissen te
bespreken en beschikbaar te zijn voor het oplossen van voorgekomen problemen.
9.
De leerdoelen en het leerproces te reviewen.
Bijlage III Overzicht gevonden valkuilen bij vakliteratuuronderzoek
Thema Valkuilen
Omgeving 1. De neiging hebben om competentiemanagement in de organisatie in te voeren, omdat competentiemanagement sterk in de
belangstelling staat en actueel is.
Kennis 1. Het hebben van onduidelijk over competentiemanagement, over de betekenis van competenties en over het begrip competentie.
2. Het hebben van onvoldoende kennis van de resultaten en van de toegevoegde waarde van competentiemanagement.
Toekomstverwachting 1. Het hebben van te hoge verwachtingen ten aanzien van competentiemanagement.
2. De verwachting hebben dat competentiemanagement eenvoudig is.
3. De strategische discussie onvoldoende voeren.
4. Het hebben van een gebrekkig beeld van wat men in de toekomst nodig heeft in termen van personeel.
5. Het nalaten om van te voren te bekijken hoe groot de investering is die competentiemanagement vergt.
6. De verwachting hebben dat werknemers makkelijk te veranderen zijn of behoren te zijn in de richting van competenties en dat
competenties makkelijk aan te leren zijn.
7. Het tegelijkertijd uitgaan van in hoge mate veranderlijke en in hoge mate onveranderlijke competenties.
8. De verwachting hebben dat mensen na een training in het kader van competentiemanagement vanzelf het geleerde in de praktijk brengen.
Machtspolitieke kwesties 1. Het invoeren van competentiemanagement in een
gepolitiseerde organisatie, waar machtsstrijd een obstakel vormt voor de strategische communicatie.
a. Het gebruiken van macht in een gepolitiseerde organisatie om de tegenmachtstructuur in de organisatie te ontmantelen.
b. Het geven van een communicatietraining in een gepolitiseerde organisatie om het algemene communicatieve niveau in de
Thema Valkuilen
Machtspolitieke kwesties 2. De positie van verschillende stakeholders in de organisatie in gevaar brengen door competentiemanagement in te voeren in de organisatie.
3. Het nalaten om een onafhankelijke deskundige adviseur in te schakelen.
Toepassing in de praktijk 1. Het hanteren van een te eenzijdige op het individugerichte benadering van competentiemanagement.
2. Het te snel invoeren van competentiemanagement.
3. Het besteden van onvoldoende aandacht aan de sociale kant van personeelsmanagement.
4. Het nalaten de economische aspecten van competentie- management te belichten.
5. Het investeren van onvoldoende tijd, geld en moeite in competentiemanagement.
6. Het maken van te ingewikkelde systemen van competentiemanagement.
7. Het te vaag beschrijven van competenties zonder contextgebonden invulling.
8. Het nalaten om ervoor te zorgen dat competentiegericht beoordelen op een deugdelijke manier kan plaatsvinden.
9. Het ontwikkelen van de zwakheden van medewerkers bij
competentiemanagement in plaats van de kwaliteiten te benutten.
10. Het besteden van onvoldoende aandacht aan het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om competentiemanagement te kunnen toepassen.
11. Het besteden van onvoldoende aandacht aan het creëren van mogelijkheden om te kunnen evalueren, bij te stellen en te leren van fouten gedurende de implementatie van competentie-
management en om inzicht te kunnen krijgen in de resultaten van competentiemanagement na de implementatie.
Overig 1. De keuze niet kunnen maken tussen het centraal of decentraal ontwikkelen, invoeren en gebruiken van competentiemanagement.
Thema Valkuilen
Overig 2. De keuze niet kunnen maken tussen het formuleren van algemene of specifieke competenties.
3. De juiste balans niet kunnen vinden tussen het aansturen en het ontwikkelen van medewerkers.
Bijlage IV Overzicht gevonden valkuilen bij casestudie zorginstelling
Bekende valkuilen Nieuwe valkuilen
1. De neiging hebben om competentiemanagement in de
1. De kennis over competentie-organisatie in te voeren, omdat competentiemanagement management, die bij bepaalde sterk in de belangstelling staat en actueel is. mensen in de organisatie of bij
bepaalde organisatieonderdelen aanwezig is, niet laten delen met anderen.
2. Het hebben van onduidelijkheden over competentie- 2. De doelgroep van competentie- management, over de betekenis van competenties en over management niet concreet maken. het begrip competentie.
3. Het hebben van te hoge verwachtingen ten aanzien van competentiemanagement.
4. De verwachting hebben dat competentiemanagement eenvoudig is.
5. De strategische discussie onvoldoende voeren.
6. Het hebben van een gebrekkig beeld van wat men in de toekomst nodig heeft in termen van personeel.
7. Het nalaten om van te voren te bekijken hoe groot de investering is die competentiemanagement vergt. 8. De verwachting hebben dat werknemers gemakkelijk te veranderen zijn of behoren te zijn in de richting van
competenties en dat competenties makkelijk aan te leren zijn. 9. Het invoeren van competentiemanagement in een
gepolitiseerde organisatie, waar machtsstrijd een obstakel vormt voor de strategische communicatie.
9a. Het geven van een communicatietraining in een gepolitiseerde organisatie om het algemene communicatieve niveau in de organisatie te verbeteren.
10. De positie van verschillende stakeholders in de organisatie in gevaar brengen door competentiemanagement in de organisatie in te voeren.
12. Het investeren van onvoldoende tijd, geld en moeite in competentiemanagement.
13. Het ontwikkelen van de zwakheden van medewerkers bij competentiemanagement in plaats van de kwaliteiten te benutten.
14. De keuze niet kunnen maken tussen het centraal of decentraal ontwikkelen, invoeren en gebruiken van competentiemanagement.
Bijlage V Totaaloverzicht valkuilen bij invoeren van competentiemanagement
Thema Valkuilen
Omgeving 1. De neiging hebben om competentiemanagement in de organisatie in te voeren, omdat competentiemanagement sterk in de
belangstelling staat en actueel is.
Kennis 2. Het hebben van onduidelijkheden hebben over competentie- management, over de betekenis van competenties en over het begrip competentie.
3. Het hebben van onvoldoende kennis van de resultaten en van de toegevoegde waarde van competentiemanagement.
4. De kennis van competentiemanagement, die bepaalde mensen in de organisatie of bij bepaalde organisatieonderdelen aanwezig is, niet laten delen met anderen.
Toekomstverwachting 5. Het hebben van te hoge verwachtingen ten aanzien van competentiemanagement.
6. De verwachting hebben dat competentiemanagement eenvoudig is.
7. De strategische discussie onvoldoende voeren.
8. Het hebben van een gebrekkig beeld van wat men in de toekomst nodig heeft in termen van personeel.
9. Het nalaten om van tevoren te bekijken hoe groot de investering is die competentiemanagement vergt.
10. De verwachting hebben dat werknemers makkelijk te veranderen zijn of behoren te zijn in de richting van competenties en dat
competenties makkelijk aan te leren zijn.
11. Het tegelijkertijd uitgaan van in hoge mate veranderlijke en in hoge mate onveranderlijke competenties.
12. De verwachting hebben dat mensen na een training in het kader van competentiemanagement vanzelf het geleerde in de praktijk brengen.
Machtspolitieke kwesties 13. Het invoeren van competentiemanagement in een gepolitiseerde organisatie, waar machtsstrijd een obstakel vormt voor de strategische communicatie.
Thema Valkuilen
Machtspolitieke kwesties a. Het gebruiken van macht in een gepolitiseerde organisatie om de tegenmachtstructuur in de organisatie te ontmantelen.
b. Het geven van een communicatietraining in een
gepolitiseerde organisatie om het algemene communicatieve niveau in de organisatie te verbeteren.
14. De positie van verschillende stakeholders in de organisatie in gevaar brengen door competentiemanagement in te voeren in de organisatie.
15. Het nalaten om een onafhankelijke deskundige adviseur in te schakelen.
Toepassing in de praktijk 16. Het hanteren van een te eenzijdige op het individugerichte benadering van competentiemanagement.
17. Het te snel invoeren van competentiemanagement.
18. Het besteden van onvoldoende aandacht aan de sociale kant van personeelsmanagement.
19. Het nalaten de economische aspecten van competentiemanagement te belichten.
20. Het investeren van onvoldoende tijd, geld en moeite in competentiemanagement.
21. Het maken van te ingewikkelde systemen van competentiemanagement.
22. Het te vaag beschrijven van competenties zonder contextgebonden invulling.
23. Het nalaten om ervoor te zorgen dat competentiegericht beoordelen op een deugdelijke manier kan plaatsvinden. 24. Het ontwikkelen van de zwakheden van medewerkers bij
competentiemanagement in plaats van de kwaliteiten te benutten.
25. Het besteden van onvoldoende aandacht aan het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om competentiemanagement te kunnen toepassen.
Thema Valkuilen
Toepassing in de praktijk 26. Het besteden van onvoldoende aandacht aan het creëren van mogelijkheden om te kunnen evalueren, bij te stellen en te leren van fouten gedurende de implementatie van competentie-
management en om inzicht te kunnen krijgen in de resultaten van competentiemanagement na de implementatie.
27. De doelgroep van competentiemanagement niet concreet maken. Overig 28. De keuze niet kunnen maken tussen het centraal of decentraal ontwikkelen, invoeren en gebruiken van competentiemanagement.
29. De keuzen iet kunnen maken tussen het formuleren van algemene of specifieke competenties.
30. Het niet kunnen vinden van de juiste balans tussen het aansturen en het ontwikkelen van medewerkers.
Bijlage VI Checklist voor het invoeren van competentiemanagement
Voortraject:
Voor de beslissing om competentiemanagement in de organisatie in te voeren.
1. Zorg er eerst voor dat het (huidige) personeelsbeleid op orde is, voordat je gaat overwegen om competentiemanagement al dan niet in te voeren in de organisatie. 2. Laat je door de populariteit van competentiemanagement niet verleiden tot het
nemen van overhaaste beslissingen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
3. Als je negatieve signalen opvangt over competentiemanagement negeer deze dan niet, maar schenk er aandacht aan.
4. Probeer onduidelijkheden in de organisatie over competentiemanagement, over de betekenis van competenties en over het begrip competentie zoveel mogelijk te beperken.
5. Verdiep je in (de literatuur over) competentiemanagement, de betekenis van competenties en het begrip competentie.
6. Neem een kritische houding aan ten aanzien van de betekenis van competenties en het begrip competentie.
7. Ga de discussie over wat competentiemanagement inhoudt, over de betekenis van competenties en het competentiebegrip niet uit de weg, maar voer deze gelijk aan het begin (van uitstel komt afstel) en voer deze voldoende voordat je competentie- management in de organisatie implementeert.
8. Probeer te voorkomen dat elke stakeholder binnen de organisatie een eigen betekenis aan het begrip competentie verleent.
9. Creëer overeenstemming binnen de organisatie over de betekenis van competenties en over de betekenis van het begrip competentie door gezamenlijk af te spreken wat er onder competenties en onder het competentiebegrip moet worden verstaan.
10. Probeer het competentiebegrip zo goed en helder mogelijk af te bakenen. 11. Vat competenties niet op als een geheel van allerlei verschillende kennis-,
vaardigheids-, attitude- en houdingsaspecten.
12. Hanteer een zo homogeen en consistent mogelijke definiëring van het begrip competentie. 13. Probeer te voorkomen dat elke stakeholder binnen de organisatie er afzonderlijk
een eigen visie op na houdt wat betreft het gebruiksdoel en het proces van competentiemanagement.
Vervolg voortraject
14. Creëer overeenstemming binnen de organisatie over het proces van competentie- management en het gebruiksdoel van competentiemanagement door gezamenlijk af te spreken hoe het proces van competentiemanagement er uit moet komen te zien en waar dat toe moet leiden.
15. Hanteer niet een te eenzijdige op het individugerichte benadering van competentie- management, maar schenk zowel aandacht aan ontwikkeling van de kerncompetenties van de organisatie als aan individuele competentieontwikkeling.
16. Probeer zicht te krijgen op de mogelijke opbrengsten en toegevoegde waarde (het nut) van competentiemanagement en neem dit inzicht mee in de besluitvorming over het invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
17. Voorkom te hoge verwachtingen binnen de organisatie ten aanzien van (het invoeren van) competentiemanagement of buig deze in realistische zin bij.
18. Streef niet te ambitieuze doelen na met betrekking tot competentiemanagement. 19. Zie competentiemanagement niet als de oplossing voor alle organisatievraagstukken. 20. Breng alle voordelen, nadelen, gevolgen en risico’s scherp in kaart, analyseer deze en
neem dat mee in de besluitvorming over het wel of niet invoeren van competentie- management in de organisatie; doe dit dus voordat je competentiemanagement in de organisatie implementeert.
21. Realiseer je dat competentiemanagement niet eenvoudig is, complex kan zijn en dat er veel bij komt kijken.
22. Besef dat het invoeren van competentiemanagement veel tijd kost (gem. 3-5 jaar) en niet zo even tussen de bedrijven door kan worden gedaan.
23. Realiseer je dat het veranderen van medewerkers richting gewenste competenties niet gemakkelijk zal zijn, veel tijd en moeite kan kosten.
24. Zorg ervoor dat je voor de implementatie van competentiemanagement voldoende zicht hebt op wat de organisatie in het kader van competentiemanagement in de toekomst nodig heeft in termen van personeel.
25. Wijdt bij de start van het invoeringstraject een grondige analyse aan de aanleerbaarheid van de gewenste competenties; welke zijn wel, welke zijn niet en welke zijn moeilijk aan te leren of te ontwikkelen.
Vervolg voortraject
26. Vermijd strijdige verwachtingen ten aanzien van de mate waarin competenties kunnen veranderen.
27. Wees je bewust van het feit dat niet alle competenties door middel van een cursus of training te ontwikkelen zijn; zoals dieperliggende met de persoonlijkheid verbonden competenties of deels door aanleg en deels door langdurige ervaring ontstane competenties.
28. Schat voor de invoering van competentiemanagement in hoe groot de investering zal zijn die de invoering en het gebruik van competentiemanagement zal vergen en neem dit mee in de besluitvorming over het al dan niet invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
29. Belicht voordat je daadwerkelijk in competentiemanagement gaat investeren de economische aspecten van competentiemanagement door een kosten-batenanalyse te verrichten en te bekijken of de baten de kosten wel zullen overtreffen.
30. Besluit competentiemanagement niet in de organisatie in te voeren wanneer uit de kosten-batenanalyse blijkt dat de kosten de baten zullen overtreffen.
31. Wens competentiemanagement niet in te voeren in een gepolitiseerde organisatie waar machtsstrijd een obstakel vormt voor strategische communicatie, want dat leidt slechts tot ineffectieve en inefficiënte besluitvorming ten aanzien van competentie- management en elke poging tot implementatie van competentiemanagement zal waarschijnlijk leiden tot verzet, vertraging en mislukking.
32. Geef in een gepolitiseerde organisatie geen communicatietraining om het algemene communicatieve niveau in de organisatie verbeteren, omdat dit waarschijnlijk alleen maar tot meer schijncommunicatie zal leiden over het invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
33. Gebruik in een gepolitiseerde organisatie geen macht om de tegenmachtstructuur te ontmantelen, want dat zal wellicht tot fel verzet leiden tegen elke poging om competentie- management in te voeren in de organisatie.
34. Voorkom dat managers, uitvoerende medewerkers en OR-leden zich bedreigd zullen voelen door de invoering van competentiemanagement in de organisatie.
35. Voer competentiemanagement niet in of gebruik competentiemanagement niet op momenten waar dit voor managers en uitvoerende medewerkers nog onveilig voelt.
Vervolg voortraject
36. Informeer managers, uitvoerende medewerkers en OR-leden eerst over wat competentie- management is, hoe het werkt en waarom het in de organisatie wordt ingevoerd voordat je competentiemanagement implementeert.
37. Zorg ervoor dat de neuzen van alle stakeholders (bestuursleden, directieleden, managers, uitvoerende medewerkers en OR-leden) dezelfde kant op staan voordat je competentie- management in de organisatie invoert.
38. Geef de OR de gelegenheid haar advies of oordeel te geven over het invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
39. Ga pas over tot implementatie van competentiemanagement in de organisatie als daar- voor voldoende draagvlak is bij de managers, uitvoerende medewerkers en de OR-leden. 40. Implementeer competentiemanagement pas wanneer dat niet indruist tegen de
organisatiecultuur, dus wanneer in de organisatie een voor competentiemanagement vereiste culturele sfeer heerst.
41. Indien competentiemanagement wel tegen de organisatiecultuur indruist, tracht dan een culturele sfeer in de organisatie te creëren waarbij elkaar feedback geven en elkaar aanspreken op gedrag gewoon is, waarbij er oprechte nieuwsgierigheid en aandacht is voor de achtergronden van elkaars gedrag en waarbij op een open en geïnteresseerde wijze over elkaars ontwikkelpunten gesproken wordt.
42. Bij de creatie van de voor competentiemanagement vereiste culturele sfeer pas afdalen in de organisatie wanneer de top als belangrijkste cultuurdrager daar aan gewend is. 43. Stel een goed doordacht projectmatig implementatieplan op voordat je competentie-
management in de organisatie implementeert.
44. Heb voor de implementatie van competentiemanagement in de organisatie goed voor ogen wat de doelgroep van competentiemanagement zal zijn en hoe deze eruit ziet. 45. Indien de doelgroep van competentiemanagement nog wat vaag en globaal omschreven is,
concretiseer de doelgroep dan nader voordat je competentiemanagement in de organisatie implementeert.
46. Kies er voor om competenties algemeen of functiespecifiek te formuleren of beslis om vanuit een kader van algemeen omschreven competenties te werken en deze verder toe te spitsten op de context binnen de organisatie al naar gelang de toepassingsmogelijk- heden die je met competentiemanagement beoogt.
Vervolg voortraject
47. Kies er voor om competentiemanagement centraal te ontwikkelen, in te voeren en te gebruiken of besluit om dit decentraal te doen.
48. Sta voor de implementatie van competentiemanagement stil bij criteria voor evaluatie en effectmeting van competentiemanagement.
Hoofdtraject:
Gedurende de implementatie van competentiemanagement in de organisatie.
1. Laat competentiemanagement, als het besluit om competentiemanagement in de organisatie in te voeren eenmaal genomen is, niet naar de achtergrond verdringen door andere zaken.
2. Blijf zowel in economisch goede als in economisch minder goede perioden de nodige tijd, geld en moeite in competentiemanagement investeren zodat je het vertrouwen van het personeel niet verliest.
3. Doe geen loze beloften aan medewerkers over competentiemanagement, over het invoeren van competentiemanagement in de organisatie of over de waarde die aan competentieontwikkeling wordt gehecht.
4. Besteed bij de invoering van competentiemanagement ook aandacht aan de sociale aspecten van personeelsmanagement zoals betrokkenheid en interne cohesie. 5. Betrek managers, uitvoerende medewerkers en OR-leden bij de implementatie van
competentiemanagement in de organisatie door hen te laten meeweten, meedenken, meepraten en meedoen (participeren).
6. Laat managers en uitvoerende medewerkers het liefst participeren op basis van vrijwilligheid in plaats van hen hiertoe te verplichten.
7. Besteedt voldoende aandacht aan het creëren van mogelijkheden om te kunnen evalueren, bijstellen en te kunnen leren van fouten gedurende de implementatie van competentiemanagement.
8. Geef vooraf in de organisatie aan dat de implementatie van competentiemanagement beschouwd wordt als een leerproces, en dat fouten maken minder erg is dan er niet van leren.
9. Deel binnen de organisatie kennis met elkaar over het invoeren van competentie-management en wees bereid van elkaar te leren.
Vervolg hoofdtraject
10. Schakel een onafhankelijke deskundige adviseur in, zodat deze onpartijdig oplossingen kan aandragen over mogelijke knelpunten ten aanzien van het invoeren van competentie- management in de organisatie.
11. Bouw evaluatiemomenten in bij het implementatietraject van competentiemanagement. 12. Evalueer de invoering en de voortgang van competentiemanagement regelmatig. 13. Pas zaken die bij de invoering van competentiemanagement niet goed lopen aan. 14. Bouw een systeem van competentiemanagement dat aansluit bij de wensen van de
gebruikers (managers en medewerkers).
15. Bouw een systeem van competentiemanagement waarvan de toepassing hanteerbaar is voor de managers en de medewerkers; dus met instrumenten van competentie- management die duidelijk, simpel, overzichtelijk en makkelijk te hanteren zijn.
16. Bouw een systeem van competentiemanagement waarvan het gebruik niet te veel tijd zal kosten voor de managers en de medewerkers.
17. Voer competentiemanagement niet te snel in.
18. Voer voldoende de strategische discussie over de organisatiedoelen, de strategie en de inrichting van de organisatie.
19. Stel naar aanleiding van de strategische discussie de kerncompetenties van de organisatie vast en bepaal per functie welke functiespecifieke competenties vereist zijn.
20. Stel geschikte competenties voor competentieprofielen vast door de competenties achteraf te evalueren en die competenties te selecteren welke daadwerkelijk van belang blijken te zijn voor het adequaat functioneren in een bepaalde functie; dus evalueer eenmaal vastgestelde competenties voor competentieprofielen en stel eventueel bij.
21. Zorg dat de competentieprofielen afgestemd zijn op de werkprocessen en de organisatie- structuur.
22. Baseer competentieprofielen op functieprofielen waarbij tevens functieweging is toegepast. 23. Maak niet te ingewikkelde en/of te veel omvattende systemen van competentie-
management.
24. Formuleer niet te veel competenties en neem niet te veel competenties op in competentie- lijsten en in competentieprofielen, zodat het overzicht behouden kan worden en onderhoud mogelijk blijft.
Vervolg hoofdtraject
25. Maak niet te lange of te gedetailleerde competentielijsten en competentieprofielen, zodat managers en medewerkers niet afgeschrikt worden om deze te lezen.
26. Geef een toelichting bij de competentielijsten en competentieprofielen zodat het voor managers en medewerkers aantrekkelijker is om zich er in te verdiepen.
27. Beschrijf competenties niet te vaag.
28. Concretiseer competenties tijdens het beschrijven met behulp van concrete gedragsvoor- beelden die aansluiten bij de ontwikkelingen in de organisatie.
29. Zorg dat het competentiegericht beoordelen op een deugdelijke manier kan plaatsvinden. 30. Definieer meetbare normen voor het competentiegericht beoordelen.
31. Laat het competentiegericht beoordelen verrichten door meer dan één beoordelaar om de betrouwbaarheid van de beoordelingen te vergroten.
32. Vergroot de betrouwbaarheid en de kwaliteit van competentiebeoordelingen door de verschillende beoordelaars samen te laten praten over de beoordelingscriteria.
33. Vergroot de betrouwbaarheid en de kwaliteit van competentiebeoordelingen door de ver- schillende beoordelaars te trainen in het gebruik van de afgesproken beoordelingscriteria. 34. Investeer tijd en energie in verantwoorde competentiebeoordelingsprocedures.
35. Besteedt voldoende aandacht aan het ontwikkelen van die vaardigheden bij managers en medewerkers die nodig zijn om competentiemanagement te kunnen toepassen (zoals trainingen ten behoeve van het voeren van competentiegerichte beoordelingsgesprekken of trainingen ten behoeve van gedrags- en resultaatgericht leidinggeven).
36. Probeer een balans te vinden tussen het aansturen van medewerkers en het ontwikkelen van medewerkers in het kader van competentiemanagement.
37. Leg bij het aansturen van medewerkers niet een te grote nadruk op resultaten, want dat kan leiden tot weerstand en demotivatie.
38. Ontwikkel in het kader van competentiemanagement niet alleen maar de zwakheden van medewerkers, maar benut vooral ook de kwaliteiten van medewerkers.
39. Doe niet te grote investeringen in competentiegerichte opleidingen en trainingen vanwege het negatieve effect ervan op de bedrijfsresultaten.
Vervolg hoofdtraject
40. Wat betreft moeilijk aanleerbare of ontwikkelbare competenties selecteer daar op, haal deze van buiten of bouw een team waarin die competenties gecompenseerd worden door die van anderen.
41. Gebruik competentiemanagement niet als een (machts-)middel om te bepalen wie wel en wie niet in de organisatie mag blijven werken.
Natraject:
Na de implementatie van competentiemanagement in de organisatie.
1. Realiseer je dat mensen (managers en medewerkers) na een training, cursus of opleiding in het kader van competentiemanagement niet vanzelf het geleerde in de praktijk zullen brengen; organiseer dus een natraject of follow-up zodat het geleerde en de uitvoering in de praktijk met elkaar verbonden worden en zodat voorkomen wordt dat het geleerde na verloop van tijd wegzakt.
2. Besteedt aandacht aan het verkrijgen van inzicht in de resultaten van competentie- management (na de implementatie) door te bekijken of vooraf gestelde doelen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement en de beoogde effecten daarvan behaald zijn of niet.
3. Wees je er van bewust dat op korte termijn resultaten van competentiemanagement zien niet reëel is.
4. Koppel de resultaten uit de effectmeting van competentiemanagement terug naar de medewerkers en maak indien nodig aanpassingen.
