Bijlage I Beschrijving organisatie Heijmans

A

Bijlage I Beschrijving organisatie Heijmans

Bijlage I dient als achtergrondinformatie. Deze gegevens verbreden de beeldvorming voor lezers, die relatief onbekend zijn met de organisatie. Het beschrijft beknopt de totstandkoming van Heijmans, de huidige situatie inclusief waardeketen. Vervolgens worden de vier kernwaarden vermeld, waarna ten slotte worden een aantal kerncijfers met betrekking tot medewerkers, omzet en opbrengsten volgen.

Historie

Heijmans is in 1923 opgericht door stratenmaker Jan Heijmans, die op 23 April 1923 zijn eerste bestratingwerk aannam. In de jaren dertig werd begonnen met de toepassing van asfalt, waarna in 1936 de eerste asfaltcentrale werd gekocht. In 1946 wordt voor het eerst in een algemene vergadering de gedachte van rayonindeling besproken.

Na de tweede wereldoorlog maakte Heijmans optimaal gebruik van de periode van wederopbouw. Vanaf deze periode kwam de groei van de organisatie in een stroomversnelling terecht. Een sterke uitbreiding van activiteiten door acquisities, waaronder de Koninklijke Van Drunen, heeft mede geleid tot een aantal spectaculaire werken in Turkije en Perzië.

In de jaren zestig maakte Heijmans ook een stevige groei door, die eind jaren tachtig resulteerde in de strategische beslissing om aansluiting te zoeken bij de top in Nederland op het gebied van bouwen. In september 1993 verkreeg Heijmans toegang tot de kapitaalmarkt door de aanvragen van notering van haar aandelen op de Amsterdamse Beurs.

Huidige situatie

Heijmans positioneert zichzelf als een “full-service” dienstverlener in Bouw, Vastgoed en Infrastructuur. Met het concept: “Versneld, vernieuwend voorop (V3) in full-service, tracht Heijmans eerder en vaker bij de klant te zitten, en de klant totaaloplossingen van idee en ontwerp tot en met onderhoud en beheer aan te bieden. Vooral voor en achter in de waardeketen wil Heijmans haar positie uitbreiden en verstevigen.

B

Kernwaarden Heijmans

Vernieuwend ondernemerschap

Heijmans wil haar leidende positie in de kernactiviteiten - vastgoed, bouw en infra - versterken met vernieuwend ondernemerschap. We zijn eigentijds en vooruitstrevend, ambitieus, pro-actief en gericht op kansen.

Betrokken partner

Heijmans ontwikkelt als dienstverlener oplossingen samen met de klant. We zijn groot genoeg voor elk uitdagend project, maar zijn ook lokale opdrachtgevers met kleinere projecten graag, snel en goed van dienst. Heijmans is een betrokken partner, die zich bovendien bewust is van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Aangenaam professioneel

Heijmans combineert de mensgerichtheid, collegialiteit en lange termijn oriëntatie van het oorspronkelijke familiebedrijf ('sinds 1923') met de professionaliteit, de resultaatgerichtheid, de discipline en het kostenbewustzijn van - sinds 1993 - een beursgenoteerde onderneming. Deze combinatie maakt ons aangenaam professioneel.

Betrouwbaar & Transparant

Heijmans is eerlijk en duidelijk in haar handelen en treedt haar stakeholders met een open houding tegemoet. Zo staan we bij beleggers bekend als transparant, toegankelijk en voorspelbaar. Ook opdrachtgevers waarderen dat: Zeggen wat je doet en doen wat je zegt.

Kengetallen

Eind 2005 telt Heijmans 9.135 medewerkers (waarvan 23% in het buitland) die gezamenlijk een geprognosticeerde omzet van 3 miljard realiseren met een winst na belastingen van €87 miljoen.

Totaal aantal medewerkers

Heijmans Infrastructuur: 3.527

C

Opbrengsten en Resultaat: Eerste helft 2006

Spreiding

opbrengsten

Spreiding

operationeel

resultaat

Totaal € 1,451 miljoen

Totaal € 53 miljoen

Divisie Heijmans Infrastructuur B.V.

Einde (substantiële) bijdrage megaprojecten zet marges onder druk.

Toelichting

De infrastructuurmarkt in Nederland bevindt zich in de aanloop naar een nieuwe fase van groei. Enerzijds doordat de overheid bereid is te investeren in nieuwe, omvangrijke infrastructurele projecten. Anderzijds omdat de overheid meer dan ooit tevoren bereid blijkt nieuwe contractsvormen tot beleid te verheffen. Dit betekent dat Heijmans in 2006 zal blijven investeren in het verwerven van nieuwe grootschalige infrastructurele projecten die op basis van nieuwe contractsvormen en design & construct worden aanbesteed. Vanaf het tweede kwartaal 2006 wordt de aanbesteding van veel onderhoudswerk verwacht.

Samen met de grote projecten zullen deze bepalend zijn voor het prijsniveau in de infra markt. In 2006 zal een verdere versterking van de infra organisatie plaatsvinden om grote projecten te verwerven en uit te voeren op basis van de vele nieuwe contractvormen. Tegelijk zal veel aandacht worden geschonken aan het aanbestedingsbeleid, procesbeheersing en de asfalt- en

D

Bijlage II Bouwnijverheid

De bouwnijverheid is een specifieke en van oudsher traditionele bedrijfstak. Het CBS verstrekt jaarlijks cijfers over de bouwnijverheid. Begin 2005 waren er 74065 bedrijven werkzaam in de bouwnijverheidsector, waarvan 61135 bedrijven tien of minder medewerkers in dienst hadden. In de sector zijn ruim 526.000 mensen werkzaam, waarvan driekwart in dienst is bij de bouwbedrijven. Het aandeel van de bouwnijverheidsector in het Bruto Binnenlands Product ligt rond 7 procent. Qua binnenlandse werkgelegenheid biedt de sector aan ruim negen procent een baan. Goed voor een totale omzet van +/- € 60 miljard euro.

Een belangrijke onderverdeling in de bouwsector is de verdeling naar producten of marktsegmenten. Er wordt onderscheidt gemaakt naar:

• woning- en utiliteitsbouw (tezamen de B&U: Burgerlijke- en Utiliteitsbouw) • grond-, wegen-, en waterbouw (kortweg: GWW)

• Installatietechnieken

De bouwsector kan ook via andere criteria worden opgedeeld1, te weten de vraag- en aanbodzijde van de markt. De vraagzijde behelst opdrachtgevers, financiers en beheerders. De aanbodzijde bestaat dan uit uitvoerende bouwbedrijven, toeleveranciers, onderaannemers, adviseurs en ingenieursbureaus.

Kenmerkende bedrijfstak

De bouwsector is een kenmerkende bedrijfstak. Het krijgt nogal eens het predikaat weinig innovatief toegedicht. Als bewijs voor geringe innovatiegerichtheid wordt vaak gewezen op het geringe

percentage uitgaven R&D in het totaal van de omzet. Het aandeel in de bouwsector ligt ongeveer rond de 0,3 procent tegenover een landelijk gemiddelde van 2,42.

Recent onderzoek3 wijst uit dat 60% van de bouwbedrijven 3% of minder van de omzet investeert in innovaties. Belangrijk verschil met het eerder genoemde percentage is de specificatie. R&D uitgaven vormen slecht een onderdeel van totale investeringen in innovaties.

Innovatiemonitor 2005

In de Innovatiemonitor 2005 wordt de bouwsector in totaliteit beschreven. Generaliserende kengetallen kunnen daarom mogelijk afwijken ten opzichte van de GGW sector.

De innovatiemonitor geeft aan dat een kleine meerderheid van alle bouwbedrijven een innovatiedoel heeft gedefinieerd. Indien aanwezig, zijn het aantal nieuwe producten (47%) en de hoeveelheid nieuwe omzet uit innovaties (33%) genoemd in innovatiedoelen.

Slechts 22% kent een beloningssysteem om innovatief gedrag en ondernemerssuccessen te belonen. Daarentegen wordt de prioriteit om te komen tot innovaties hoog (71%) tot zeer hoog (4%) genoemd. De redenen voor hoge tot zeer hoge prioriteit variëren sterk. De voornaamste (44%) reden is het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. Realisatie van omzetgroei (28%) en de eis van klanten (17%) om tot innovaties te komen, worden daarnaast genoemd. De meest voorkomende innovatieactiviteiten zijn incrementele product- en dienstinnovaties (40%), radicale product en dienstinnovaties (40%) en procesinnovaties (20%). Ten slotte blijkt dat het introduceren van innovaties, moeilijker wordt geacht dan de uitvoer en het genereren van ideeën.

1

Bakens, W.P.J.,Bouwen aan 2005; Toekomstperspectief voor managers, bestuurders en onderzoekers in de bouw, 1998

2

Innovatie en Bouwbedrijf, EIB 2003 Pries 1995

3

E

Bijlage III Organogram

Heijmans N.V.

Heijmans Infrastructuur

Divisiedirectie Heijmans Infrastructuur B.V.

Kwaliteit, Arbeid & Milieu (KAM)

Financiën & ICT Juridische Zaken Inkoop Business Support Unit Personeel en Opleidingen Grond- Weg- & Waterbouw Milieu, Sloop & Recycling Technische Infra Infra, Advies & Ontwikkeling

Verkeers-

Technieken

Industrie Services Sport & Groen

Speciale

Technieken

Stafdiensten Uitvoerende Clusters Beton & Waterbouw

F

Bijlage IV Personenlijst van interviews

Naam:

Functie

Dhr. A. Bark

Projectleider

Dhr. P. te Beest

Commercieel Directeur Landelijke Accounts

Dhr. W. van Biljouw

Hoofduitvoerder

Dhr. G. van Bochove

Manager Innovatie (R&D)

Dhr. H. Bolk

Manager Innovatie (R&D)

Dhr. C. Gevers

Directeur Business Development Bouw

Dhr. J. Heerkens

Directeur Business Support Unit

Dhr. J. van Heesbeen

Clusterdirecteur Speciale Technieken

Dhr. G. Heijmans

Clusterdirecteur GWW Noordoost

Dhr. P. van Hinthem

Hoofdtechnoloog

Dhr. M. Krakeel

Adviseur Marketing Communicatie

Dhr. M. Kemper

KAM medewerker Technische Infra

Dhr. R. Kremers

Directeur Business Support Unit

Dhr. L. Kwaks

Divisiedirecteur Heijmans Infrastructuur

Dhr. E. Manintveld

Manager Business Development (BSU)

Dhr. E. Staps

Clusterdirecteur Beton & Waterbouw

Dhr. T. Stuifzand

Lid Raad van Bestuur

Dhr. M. Vugts

Marketing Intelligence medewerker (BSU)

Dhr. B. van Weesep

Directeur Kernteam Geïntegreerde Projecten

G

Bijlage V Voorbeeld tijdsschema innovatietraject

2006 jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec 2006

Technische ondersteuning / advies 1. Intentie verklaring

2. Technisch onderzoek verbeteringen aanpassingen / duurzaamheid (R&D) 3. Technische ondersteuning

4. Inventarisatie benodigde aanpassingen van het systeem

5. Onderbouwing financiële haalbaarheid 6. Ontwerp proefvak

7. Aanleg proefvak 8 .Monitoring proefvak 9. Evaluatie van het proefvak

10. Formaliseren samenwerkingsverband Definitieve go/no-go beslissing

11. Opstellen businessplan

Inhoud Projectplan

Omschrijving van het project, kosten en planning ter bespreking in het innovatieteam Toelichting

• Inhoud projectplan (bedoeld voor de ontwikkeling van een nieuwe PMC) Status / Datum / Versie

Inleiding - Probleemstelling / doelstelling - Technische beschrijving • Markt - Marktgrootte en -potentie - Branche - Wet-/ Tegelgeving - Opdrachtgevers

- Concurrenten / potentiële toetreders - Substituten • Financiën - Investeringen - Exploitatie - Cash flow • Risico's en succesfactoren

- SWOT-analyse product / markt, o.a. relatie / versterking / kannibalisering andere <H> activiteiten

• Strategische doelstellingen - Ambitie en positionering <H>

- Levert een bijdrage aan de strategie <H> omdat: -gehele keten

- mogelijkheid tot integraal aanbieden (uitbreiden werkzaamheden) - aanjaagfunctie voor interessante markten <H>

• Marketingsstrategie

- Wat is de toegevoegde waarde voor de klant/opdrachtgever - reductie maatschappelijke kosten

- verlenging levensduur met beperkte investering - voorkomen gevarlijke situatie

• Tijdpad

H

Bijlage VI Uitwerking Interviews

De uitwerking van de interviews is puntsgewijs weergegeven. Op basis van de omkaderde vragen zijn antwoorden gegeven. De belangrijkste bevindingen uit de diagnose worden daarom nu bij een aantal personen vermeld. De persoonskeuze voor uitwerking is volstrekt willekeurig en is onafhankelijk van het resultaat. Volledige uitwerking zou gezien de omvang veel dubbelwerk opleveren.

Op basis van de kritische factoren en ontwerpspecificaties zijn verdiepingsinterviews gehouden. In de verdiepingsinterviews is om nadere toelichting gevraagd over de rol van kritische factoren en zijn mogelijke ontwerpspecificaties besproken.

Naam: Aart Bark

Functie: Projectleider (Voormalig BD)

Diagnose:

• Business Development schrijft alleen businessplannen

• Geen duidelijke doelen; geen “profit” doelen

• Business Development is alleen maar ondersteunend

• Worden geen nieuwe ideeën of concepten bedacht

• Geen drive en betrokkenheid clusters

• Bestaat geen visie of innovatiestrategie

• Er is geen aanjager of kartrekker

• Reactieve houding innovatieteam

• Business Support Unit is geen eenheid, samenvoegen hokjes zonder synergie

• Cultuuromslag noodzakelijk (gesloten systeem)

• Clusters werken business development tegen vanuit machtspositie

• Bestaat duidelijk verschil tussen culturele opvatting over organisatie-eenheden

• Beslissingsbevoegdheid grotendeels in handen van clusters

Mogelijkheden

• Duidelijke taakverdeling

• Zorg voor voldoende betrokkenheid, strakke bevoegdheid

• Bewust van open begroting

• De rol van BD moet gaan “leven”

• Radicale cultuur omslag

• Meer lange termijn denken

• Directe invloed clusterdirecteuren wegnemen

• Voorkom stammenstrijd

Naam: Willem van Biljouw

Functie: hoofduitvoerder

Diagnose:

• Geen voorbeelden van innovatieve toepassingen uit eigen cluster

• Culturele werkgerichte opvatting uit het verleden werkt averechts

• Verwacht cultuuromslag op termijn

• Verantwoordelijk wordt wel breed toegekend in uitvoering

• Cluster kijken te smal en zijn risicomijdend

I

• Macht van clusters speelt rol bij innovatief resultaat

• Onbekendheid met functie van innovatieteamleden

• Nauwelijks input van ideeën vanuit cluster

• Weet niet concreet waar innovatieteam mee bezig zijn

Mogelijkheden:

• Meer denken in lange termijn oplossingen

• Meer contact met de uitvoering zoeken

• Betere toepasbaarheid

• Goede referentie is noodzakelijk om innovatie toepasbaar te krijgen

• Betere afstemming met BSU

Naam: Gebert van Bochove

Functie: innovatiemanager

Diagnose:

• Vanuit verleden asfalt gerelateerde productontwikkeling

• Materieel gerichte innovatie verbeterde de status van rayondirecteur

• Innoveren om aan tafel te komen bij klant, daarna innovatie afserveren

• Men nam liever geen risico’s, dus liever ook geen innovatieve toepassing

• Kopieergedrag van innovaties bemoeilijken ontwikkeling

• Geen visie over innovaties

• Middelen zijn voldoende aanwezig

• Nu geen onderhandse markt meer, maar alleen openbare aanbestedingen

• Opdrachtgever wil niet gebruikmaken van toepassing, die alleen een aannemer kan

uitvoeren

• Samenwerking met externen draagt niet bij aan het innovatief resultaat

• Leerervaring wordt niet overgedragen of vastgelegd

• Andere doelstelling innovaties dan collega innovatiemanager

• Bredere scope en voldoende technische expertise

• Innovatie verschuiven van materiaaltechnisch naar coach innovatie (uitbesteden op

basis va functieniveau)

• Professionalisering innovatieproces door formalisatie

• Samenstelling innovatieteam

Mogelijkheden:

• Betere afstemming met clusters

• Meer procesinnovatie, dan productinnovatie

• Betere verantwoordelijkheidsindeling

J

Naam: Charles Gevers

Functie: Directeur BD Bouw

Diagnose:

• Verantwoordelijkheid niet inzichtelijk

• Beslissingsbevoegdheid is onduidelijk

• Relatie tussen project gestuurde en productgestuurde innovatie

• Veel culturele dogma’s en geslotenheid van systeem

• Huidige situatie werk niet; geen tijd clusters, geen bevoegdheid bij overige eenheden

• Commerciële expertise ontbreekt vanuit achtergrond

Mogelijkheden

• Kijk naar toepassing waar klant op zit te wachten

• Centrale slanke aansturing met macht

• Duidelijke hiërarchische structuur

• Matrix organisatie

• Verantwoordelijkheid toekennen

• Pas de structuur aan of omzeil de structuur

• Creëer bevoegdheden

• Indeling in exploratie en exploitatie

Naam: Jan van Heesbeen Functie: Clusterdirecteur Speciale Technieken

Diagnose:

• Innoveren om klant warm te krijgen (doelen)

• Clusters krijgen innovaties waar niets mee gedaan wordt

• Innoveren heeft vooral zin als aanbesteding binnen is gehaald

• Probleem wanneer innovatie deel uitmaakt van groter werk (faalkosten)

• Geen beloning op basis van innovatief resultaat

• Machtsbases van clusters voor implementatie

• Veel technische expertise aanwezig

• Onderscheid tussen ontwikkelen en verbeteren (R&D) en vermarkten

• Innovatieve meeropbrengsten worden weggegeven aan klant

• Bestaan geen routines voor innovatieprocessen, meer op alledaags werk gericht

• Cluster kijkt liever de kat uit de boom alvorens tot toepassing overgaat

Mogelijkheden:

• Centraal team afgerekend op commercieel succes

• Financiële meeropbrengsten opvangen in buffer voor faalkosten

• Moeten dragens of kartrekkers worden aangesteld

• Geen rendement weggeven aan een klant

• Proactief handelen is geboden

• Ideeënbus

K

Naam: Peter van Hinthem Functie: Hoofd technoloog

Diagnose:

• Schakel tussen inventie en technische mogelijkheden niet eenvoudig

• Duidelijke hiaat tussen ontwikkeling en vermarkten

• Bestaan een aantal voorwaarden vanuit clusters waaraan aan moet voldoen

• Technische inventies blijven veelal op de plank liggen

• Verschillende vormen van marktvraag bemoeilijken bekendmaken aan klant

• Samenwerking heeft positief en negatief resultaat opgeleverd

• Clusters kijken liever de kat uit de boom alvorens tot implementatie over te gaan

• Ongeschreven innovatievoorwaarden erkend

Mogelijkheden:

• Weerstand bij (hoofd)uitvoerder voor innovaties wegnemen

• Uitvoering staat het dicht bij klant dus bottom-up benadering concepten

• Hoe concreter het cluster het gepresenteerd krijgt hoe beter

• Opschalen in de uitvoering door gevoel te krijgen en warm te worden voor

ontwikkelingen

• Contact met adviesorgaan opdrachtgever en plannenmaker zoeken

Naam: Erik Staps Functie: Clusterdirecteur Beton en Waterbouw

Diagnose:

• Innovaties hebben meer mogelijkheden door verandering klantcontact

• Innoveren in noodzakelijk om competitief voordeel te kunnen halen

• Centrale aanpak van innovatieteams biedt weinig resultaat

• Maakt geen gebruik van innovatieteams, maar heeft eigen verbeterprojecten

• Centraal innovatieteam staat te ver af van de materie

• Genoeg expertise in huis, maar geen verantwoordelijkheid

• Geen kartrekker aanwezig binnen innovatieteams

Mogelijkheden:

• Alles valt of staat met de juiste mensen

• Keuze tussen sterk cluster met slanke staf of operationeel cluster met sterke staf

• Decentralisatie werkt het beste voor innovatieteams

• Budgetten vanuit clusters voor centrale ondersteuning

• Centralisatie om niet allemaal het “wiel” opnieuw uit te vinden

• Het belang van een sponsor kartrekker is onomstreden

• Innovatieproces zoals bij verbeterprojecten

Naam: Ton Stuifzand Functie: Raad van Bestuur Heijmans N.V.

Diagnose:

• Sterk centraal geleide onderneming

• Hiërarchische lijnen zijn duidelijk

• Traditionele werkgerichte cultuur

L

• Decentrale uitvoering belangrijk

• Beslissingsbevoegdheid waar mogelijk decentraal

• Resultaatverantwoordelijkheid is gericht op iedereen

Naam: Roeland Kremers Functie: Directeur Business Support Unit

Diagnose:

• Richten op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• Organisaties van innovatieteams werkt niet naar behoren

• Liggen veel inventies op de plank waar niets mee gedaan wordt

• Geen duidelijke visie vanuit de divisiedirectie

• Contact met klant is moeizaam proces

• Concreet resultaat blijft uit

• Formaliseren van processen door schema’s, formulieren en business formats

• Samenvoeging van afzonderlijke eenheden tot Business Support Unit

•

Mogelijkheden:

• Lean en mean organisatievormen

• Opstellen van een visie en duidelijk doelstelling gericht op innovatief resultaat

• Centrale ondersteuning, maar sterke decentrale clusters

• Kennis centraal verzamelen en decentraal verspreiden

Naam: Ben van Weesep Functie: Directeur Kernteam Geïntegreerde projecten

Diagnose:

• Reactieve houding richting klant

• Geen investeringen voor Business Development

• Business Development wordt gezien als procesinnovatie

• Business Development gaat verder dan het schrijven van een Business Plan

• Besluitvorming is niet duidelijk

• Machtsinvloed vanuit clusters

Mogelijkheden:

• Clusters moeten Business Development toegang geven tot klanten

• Nauwkeurige terugkoppeling met clusters

• Duidelijk “sales” verantwoordelijkheid stellen

• Innovatiemanager moet R&D manager worden

• Rol Business Development verduidelijken

• Innovatieleider moet beslissingsbevoegd zijn

• Andere organisatiestructuur

M

Business Development

Y* Z X

K

Bijlage VII Aanbeveling Business Development

Dit onderdeel is opgenomen in de bijlage gezien het feit dat onderstaande weergave een uitwerking van een aanbeveling vormt. Heel concreet zijn een aantal fases beschreven hoe Business Development zich kan positioneren in de organisatie en hoe Business Development zich kan bewijzen aan clusters.

Y X

R&D

ƒ Lange Termijn ƒ Ontwikkelen ƒ Strategie

Cluster

ƒ Weinig Risico ƒ Weinig Financiën ƒ Voldoende Rendement ƒ Alleen advies en ondersteuning BSU Fase 1.0 (Huidige situatie)

Fase 1.1 Bewijzen en Positioneren

BD

BD

Fase 1.2 Professionaliseren

Fase 1.3 Exploreren - Exploiteren

Initiatie

Ontwikkeling

Commercialisatie

Cluster

ƒ Korte Termijn ƒ Cash – Winst ƒ Efficiency ƒ Proces

Kartrekker Cluster

Cluster Cluster

Y X

Kartrekker BD

Cluster Cluster

Marketing

Cluster

Initiatie

Exploratie

Exploitatie

N

Business Development

Y* Z X K

Business Development

Toelichting Fase 1.0

De huidige fase zoals in het diagnostisch onderzoek onderzocht is. Er bestaat een duidelijke

“denkbeeldige” muur tussen initiatie, ontwikkeling en commercialisatie. Daarnaast worden de moeilijk te verenigen denkwijzen vermeld (ongeschreven innovatie voorwaarden), die elkaar deels uitsluiten.

Fase 1.1

Het leiderschap en de beslissingsbevoegdheid worden toebedeeld aan de decentrale of centrale kartrekker. De Business Development functie (Y) wordt in het centraal gestuurd innovatieteam

geplaatst in het innovatieteam. In het decentraal gestuurd innovatieteam wordt de keuze gelaten aan de decentrale kartrekker. De modellering gaat voort op basis van centrale aansturing. De Business

Development functie moet zijn of haar waarde bewijzen aan zowel de kartrekker als een commerciële medewerker vanuit het cluster (X).

Fase 1.2

Business Development kan nadat het zicht bewezen heeft een autonome positie verwerven in het innovatieteam. Zoals weergegeven is in de organisatiestructuur.

Fase 1.3

De laatste twee fasen gaan verder dan het ontwerp voorschrijft. De uitwerking zit derhalve in de bijlage. Het bewijzen en professionaliseren van de BD functie zijn de eerste twee fasen, die in eerste instantie het belangrijkst zijn om uiteindelijk de laatste twee fasen mogelijk te maken. Ontwikkeling en commercialisatie zouden gewijzigd kunnen worden in exploratie en exploitatie. Vanuit Business Development wordt een business consultant (Y*) aangesteld, die een adviserende rol op zich neemt en de schakel is tussen kartrekker (promoot organisationele toepassing) en de business implementator (Z), die de het contact met de klant onderhoudt. De Marketing functie zou zich volledig kunnen richten op exploratie in de vorm van marktonderzoek, maar dient zichzelf ook eerst te bewijzen en te professionaliseren op de wijze zoals is voorgeschreven in het participatieschema.

Fase 1.4

Idem als 2.3, maar is het cluster veranderd in een eigen organisatievorm, gericht op autonome ontwikkeling van innovaties.

Marketing

Cluster

Initiatie

Exploratie

Exploitatie

Fase 1.4 Integreren

O

Bijlage VIII Blauwdruk Beslissingsbevoegdheid

In feite geeft bovenstaande blauwdruk het proces, zoals beschreven in het diagnostisch onderzoek beknopt weer. Hieruit voortvloeiend kan geconcludeerd worden dat de huidige opzet, zoals beschreven in de blauwdruk, PMC’s of innovaties nauwelijks worden geïmplementeerd. Om ondubbelzinnigheid te voorkomen en overzicht te bieden maken PMC’s nu deel uit van innovaties.

Fase 1: Clusteroverleg

In het clusteroverleg worden allerlei ideeën, concepten en potentiële vernieuwingen ingebracht. De input kan vanuit alle gelederen binnen het cluster worden ingebracht. Een top-down benadering en een bottom-up benadering kunnen binnen het clusteroverleg van toepassing zijn. Door medewerkers op alle niveaus de mogelijkheid te bieden, denkt men een zo breed mogelijke scope te verkrijgen. Daarnaast acht men het belang van een bottom-up benadering noodzakelijk. Hoe operationeel gerichter de functie (tot op zekere hoogte), hoe dichter de desbetreffende medewerker bij de klant staan, en hoe eerder men in staat zou moeten zijn geluiden op te vangen, die tot een potentiële vernieuwing of verbetering kunnen leiden.

Fase 2: 10 PMC’s

De clusterdirectie, bedrijfsleiders en projectleiders komen samen overeen welke mogelijke PMC’s relevant zijn voor het cluster. De clusterdirectie is beslissingsbevoegd voor de uiteindelijke keuze van tien PMC’s.

Fase 3: 2 PMC’s

De divisiedirectie voert het beleid, dat ieder cluster twee PMC’s moet inbrengen bij de Business Support Unit. De commercieel directeur komt samen met de directie van de BSU overeen welke twee PMC’s de Business Support Unit onder haar hoede neemt. De beslissingsbevoegdheid ligt bij de commercieel directeur. Cluster Overleg 10 PMC’s 2 PMC’s Project Team Business Plan / Inventie Toepassing PMC Innovatie

Cluster

Business Support Unit

Directie Bedrijfsleiders Projectleiders Hoofduitvoerder Uitvoerder Directie Bedrijfsleiders Projectleiders Commercieel Directeur Directie BSU R&D medewerkers Innovatiemanager Innovatiemanager Directie BSU Commercieel Directeur Directie Bedrijfsleiders Projectleiders Hoofduitvoerder Uitvoerder Medewerker Cluster

P

Fase 4: Projectteam

De PMC wordt vervolgens ingebracht in een projectteam. Een ingebrachte PMC bij Heijmans Infrastructuur is geen document waarin een PMC is uitgewerkt, maar een beknopte uitwerking van een idee of concept. Het projectteam is verantwoordelijk voor verdere uitwerking. Om verwarring te voorkomen, wordt nogmaals genoemd dat innovatieteams zoals beschreven in het vooronderzoek niet meer in de huidige vorm bestaan. De vaste groep medewerkers binnen een innovatieteam heeft plaats gemaakt voor flexibele samenstelling van een projectteam. Waar vroeger een aantal innovatieprojecten (bijvoorbeeld asfalt gerelateerd) onder één innovatieteam vielen, zijn nu projectteams opgesteld die zich bezighouden met één PMC. De begrippen PMC en innovatie worden binnen Heijmans Infrastructuur door elkaar gebruikt. De innovatiemanager is binnen het innovatieteam/projectteam beslissingsbevoegd voor de uitwerking van de PMC.

Fase 5: Business Plan – Inventie

Het innovatieteam werkt een PMC uit tot een business plan. Het business plan kan het uiteindelijke product zijn, maar kan ook als input dienen voor verder onderzoek of financieringsconstructie.

Verder onderzoek kan plaatsvinden in bijvoorbeeld het laboratorium of door het aanleggen van een proefvak (indien asfaltgerelateerd) of proefopstelling. Na evaluatie van het onderzoek wordt de inventie toepasbaar of niet toepasbaar geacht. Daarnaast behoort verder onderzoek ook tot de mogelijkheden. Wederom is de commercieel directeur beslissingsbevoegd.

Fase 6: Toepassing PMC – Innovatie

De toepasbare geachte PMC of inventie wordt in het cluster geplaatst. De clusterdirectie is beslissingsbevoegd om daadwerkelijk de PMC of innovatie te implementeren.

Zoals duidelijk wordt gemaakt in de blauwdruk, ligt de beslissingsbevoegdheid in vijf van de zes activiteiten bij de clusterdirectie (inclusief commercieel directeur). De innovatiemanager (BSU) is alleen beslissingsbevoegd gedurende de ontwikkeling van PMC / idee / concept tot een inventie.