SWITCHING TO A NEW LOOK
SWITCHING TO A NEW LOOK
Een onderzoek naar het switching behaviour van kappers ter verbetering van de effectiviteit van het prospecteren voor het
merk Redken van L’Oréal
Annelies Bloem
Rijksuniversiteit Groningen Bedrijfskunde
Afstudeerbegeleider: Dr. D.J. Kiewiet
Tweede begeleider: Dr. Ir. M.C. Achterkamp Mei 2004
I
Voorwoord
Je gaat het pas zien als je het door hebt, J.Cruiff
Tijdens mijn stage bij Redken ben ik op het idee gekomen een afstudeeronderzoek te doen ter verbetering van de prospecteermethode van dit merk. Hier lag duidelijk één van de knelpunten van de organisatie. Na afronding van het praktische deel van mijn stage begon de zoektocht naar de juiste vorm waarin het onderzoek moest worden gegoten. Er is een hoop geswitcht voordat een passend onderwerp was gevonden en de juiste onderzoeksvragen waren geformuleerd. Dankzij de goede sturing van mijn afstudeerbegeleider de heer Kiewiet en het voorbereidende werk van mevrouw Achterkamp is het onderzoek uiteindelijk op de rails gezet en het eindstation bereikt.
Vanuit de organisatie werd het onderzoek ondersteund door Productmanager Tessel Elverding en Salesmanager Eric van der Meer. Hun kennis van de markt is van groot belang geweest voor de opzet van dit onderzoek. Ik wil beide dan ook bedanken hiervoor en voor het altijd paraat staan met raad en daad.
Veel dank ben ik verschuldigd aan mijn ouders die mij tijdens het afstuderen op vele wijze enorm hebben gesteund. Ook dankzij de steun van mijn huisgenoten en vrienden kan ik een punt zetten achter het studerende leven. Elk einde is een nieuw begin en gelukkig vormt deze scriptie daar geen uitzondering op. Time to switch to a new fase!
Annelies Bloem Amsterdam Mei 2004
II
Management samenvatting
In dit onderzoek is het switchen van kappers van leveranciers in de empirie onderzocht met als doel het doen van aanbevelingen om de effectiviteit van het prospecteren te verbeteren. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het management van Redken.
Redken is een professioneel kappersmerk dat uitsluitend in salons wordt gebruikt en verkrijgbaar is en maakt onderdeel uit van de cosmetica multinational L’Oréal.
De professionele haarverzorgingsbranche kan betiteld worden als verzadigd en complex.
Factoren die het bewerkstelligen van groei door middel van het binnenhalen van nieuwe klanten bemoeilijken.
Door een nieuwe marktbenadering is Redken de afgelopen jaren in omzet flink gegroeid.
Echter het marktaandeel van Redken is achtergebleven in groei ten opzichte van de omzet. Er komen dus niet genoeg nieuwe klanten bij om een groei in marktaandeel te kunnen bewerkstelligen. Het binnenhalen van nieuwe klanten is de verantwoordelijkheid van het Salesteam. De Sales Executives moeten op pad om nieuwe klanten te prospecteren. De huidige prospecteermethode blijkt dus niet effectief genoeg te zijn om een groei in marktaandeel te kunnen bewerkstelligen.
Door de verzadiging in de markt moeten nieuwe klanten overstappen van hun huidige merk naar Redken. Er is vaak een aanleiding nodig waardoor een organisatie ontevreden wordt over zijn huidige leverancier en bereid is om te switchen naar een nieuwe leverancier. Door vast te stellen of er ontevredenheid is, en wat daarvan de oorzaak is, kan er wellicht gerichter geprospecteerd worden.
In dit onderzoek is er geprobeerd inzicht te krijgen in de beweegredenen en motieven van kappers omtrent hun switching behaviour. Daarmee kan een effectievere prospecteermethode ontwikkeld worden doordat er wordt ingespeeld op een behoefte die ontstaan is uit ontevredenheid over de huidige leverancier. Er is naast het onderzoek naar de inkoopmotieven en de huidige prospecteermethode bekeken op welke wijze er ondersteuning nodig is vanuit de organisatie om de nieuwe prospecteermethode operationeel te maken.
Samengevat is het doel van dit onderzoek het doen van aanbevelingen aan het management van Redken ter verbetering van de effectiviteit van het prospecteren van nieuwe klanten door inzicht te krijgen in de beweegredenen en motieven van kappers die van een ander merk op Redken zijn overgestapt.
De beweegredenen en motieven vallen eigenlijk uiteen in twee te onderzoeken aspecten van de overstap. Ten eerste waarom besluit een kapper weg te gaan bij zijn huidige leverancier en ten tweede waarom kiest hij vervolgens voor Redken. Om antwoord te kunnen geven op de eerste onderzoeksvraag is inzicht verkregen in de ontevredenheid van een klant en wat de motivatie was om te switchen. Hiervoor is het theoretische concept switching behaviour en het theoretische concept dissatisfaction gebruikt. Voor de tweede onderzoeksvraag moest onderzocht worden welke kenmerken van Redken de onvervulde behoefte van een kapper konden vervullen en wat de motivatie was om te switchen naar Redken. Hiervoor zijn de theoretische begrippen emotional en rational needs gebruikt. Prospecteren moet invloed uitoefenen op dit proces en er zorg voor dragen dat het komt tot een switch naar Redken.
De twee aspecten van het onderzoek aan de vraagzijde van de markt vormen de input voor de invulling van de prospecteermethode aan de aanbodzijde. Er is invulling aan de prospecteermethode gegeven door gebruikte maken van een salesmodel, een verkoopstijl en verschillende verkoopactiviteiten.
Samengevat luidt de hoofdvraag van dit onderzoek als volgt: waarover waren kappers ontevreden, wat zijn de motieven geweest om te switchen en over te stappen op Redken
III en hoe kan Redken met het prospecteren inspelen op de behoefte van kappers die ontevreden zijn en bereid zijn te switchen van leverancier?
Om inzicht te krijgen in het switching behaviour van kappers is er een vragenlijst gestuurd naar kappers die in de afgelopen twee jaar zijn geswitcht van een ander merk naar Redken.
Voor de analyse van het prospecteren is gebruik gemaakt van verslagen en protocollen waarin werd aangegeven door het management hoe de Sales Executives invulling moesten geven aan het prospecteren. Om een verdere analyse te maken van het prospecteren in de praktijk, zijn drie van de vier Sales Executives geïnterviewd.
Switching behaviour is in dit onderzoek gedefinieerd als de gecategoriseerde redenen voor een overstap naar een andere leverancier. Er is sprake van dissatisfaction wanneer er niet aan de verwachtingen van bepaalde determinanten wordt voldaan en wordt in dit onderzoek gezien als voorwaarde voor switching behaviour. Er is en motivatie nodig die ervoor zorgt dat er een verandering in de situatie teweeg wordt gebracht en dat de behoefte vervult worden. De. rational en emotional needs zijn de behoeften van een salon en zijn eigenaar/inkoper die overeenkomstig moeten zijn met de kenmerken van een leverancier, wil er sprake zijn van behoeftevervulling.
Dissatisfaction is gemeten aan de hand van de volgende variabelen: producten, kwaliteit, prijs, imago, media, service, relatie, gebruikersongemak en klachtenafhandeling. Switching behaviour van kappers is in kaart gebracht aan de hand van de volgende variabelen:
gebruikersongemak, klachtenafhandeling, houding van de werknemers bij klachten, manier van zaken doen, in Redken een beter alternatief gevonden en gedwongen door omstandigheden.
De veronderstelling dat er ontevredenheid nodig is om een switch van leverancier bij een kapper te bewerkstelligen wordt in het onderzoek in de empirie niet bevestigd.
Kwaliteit is veruit het meest belangrijke kenmerk van een leverancier/merk. Kwaliteit is de meest voorkomende reden om te switchen. En kwaliteit is de meest voorkomende reden om over te stappen op Redken.
Bij slechts tweederde van de respondenten is het prospecteren van invloed geweest.
Eenderde is wellicht al overtuigd door de advertenties in de professionele bladen.
Adverteren heeft dus een belangrijk aandeel in de beeldvorming over Redken en draagt bij aan het werven van nieuwe klanten.
Een verkoopproces met een persoonlijke aanpak waarin vertrouwen wordt gekweekt vinden kappers van belang. Overtuigend werkt het uitproberen van de producten waarin de kwaliteit van de producten getest kan worden.
De richtlijnen die het management hebben opgesteld voor het prospecteren zijn vrij beperkt. Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat de Sales Executives behoefte hebben aan adequate informatie over salons. De Sales zijn zich allemaal wel bewust van de voorwaarde dat er klachten of ontevredenheid moeten zijn om een switch te kunnen bewerkstelligen. Echter dit wordt niet structureel ingezet bij het prospecteren.
Het nieuwe prospecteren bestaat uit vier stappen. De eerste stap is een vraaggesprek aangaan waarin de focus ligt op de behoefte, de motieven en de doelstellingen van een prospect. Er moet achterhaald worden waar problemen liggen die enige mate ontevredenheid bij een prospect veroorzaken. Mocht er geen ontevredenheid zijn dan moet er een behoefte of een probleem gecreëerd worden in het bewustzijn van een kapper.
Het creëren van een ‘kwaliteitsprobleem’ in het bewustzijn van de kapper sluit aan op de behoefte van kappers en de kenmerken van Redken. Vervolgens moet het probleem worden opgelost met de producten van Redken. De tweede stap is het inzetten van een
IV expert voor het opbouwen van vertrouwen. Hiervoor kan een Ambassador uit de omgeving van de prospect worden ingezet. De volgende stap is het geven van een demo aan het personeel van een salon. De demo wordt gegeven door een Consultant. De laatste stap is het sluiten van de deal.
Indien er geconstateerd is dat er bij een prospect geen kwaliteitsprobleem, imagoprobleem of een probleem met de relatie met de huidige leverancier gecreëerd kan worden dan kan een Sales het beste de prospecteerpoging staken. Hiermee kan de effectiviteit van het prospecteren worden verbeterd.
Er is grote behoefte is aan informatie over prospects. Er zou een database met alle kappers van Nederland moeten worden aangelegd die de Sales kunnen raadplegen. Ook is er behoefte aan relevante marktinformatie over de activiteiten van de overige merken in de branche. Om de kosten te drukken zouden de merken van de professionele haarverzorging divisie gezamenlijk een database kunnen opzetten.
V
Inhoudsopgave
Voorwoord I
Management samenvatting II
Hoofdstuk 1 Aanleiding tot en doel van het onderzoek 1
1.1 Inleiding 1
1.2 Beschrijving organisatie en markt 1
1.2.1 Redken 5th Avenue NYC 1
1.2.2 Redken binnen L’Oréal 1
1.2.3 Redken Nederland 2
1.2.4 De organisatie 2
1.2.5 De kappersbranche 3
1.2.5.1 Aanbodzijde 3
1.2.5.2 De vraagzijde 3
1.3. Aanleiding en doelstelling van het onderzoek 5
1.4 Opbouw rapportage 6
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 7
2.1 Inleiding 7
2.2 De vraagzijde 7
2.2.1 De buyer-seller relatie in een b-to-b markt 7
2.2.2 Business-to-business inkoopsituaties 8
2.2.3 Customer satisfaction en Customer loyality 9
2.2.4 Switching behaviour 10
2.2.5 Motivatie 12
2.2.6 Inkoopproces in een business-to-business markt 13
2.2.7 Beweegredenen voor inkoop 14
2.2.8 Inkoopmotieven van organisaties 14
2.3 De aanbodzijde 15
2.3.1 Verkooptaken 15
2.3.2 Verkoopmodellen 16
2.3.3 Verkoopstijlen 17
2.3.4 Sales activiteiten 18
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 20
3.1 Inleiding 20
3.2 Formulering van de onderzoeksvragen 20
3.2.1 Randvoorwaarden 21
3.3 Onderzoeksaanpak 21
3.3.1 Onderzoek vraagzijde 22
VI
3.3.2 Onderzoek aanbodzijde 22
3.4 Afbakening 22
3.5 Belangengroepen 23
Hoofdstuk 4 Onderzoek vraagzijde 24
4.1 Inleiding 24
4.2 Operationalisatie onderzoeksvariabelen 24
4.3 Onderzoeksuitvoering 26
4.3.1. De vragenlijst 27
4.3.2 De respondenten 28
4.4 De kwaliteit van de gegevens 29
4.4.1 Betrouwbaarheid 29
4.4.2 Validiteit 29
4.5 Analyses van de onderzoeksdata 30
4.6 Uitkomsten analyses 32
4.6.1 De productgroepen 32
4.6.2 Mate van ontevredenheid 32
4.6.3 Kenmerken leveranciers en behoefte kappers 33
4.6.4 Reden ontevredenheid 36
4.6.5 Relatie behoefte, kenmerken en ontevredenheid 40
4.6.6 Wijze van kennismaken met Redken 40
4.6.7 Kenmerken Redken 42
4.6.8 Prospecteren 43
4.7 Belangrijkste bevindingen onderzoek vraagzijde 44
Hoofdstuk 5 Onderzoek aanbodzijde 46
5.1 Inleiding 46
5.2 Toepassing verkoopconcepten 46
5.2.1 Inkoopproces 47
5.3 Management richtlijnen prospecteren 47
5.4 Onderzoek prospecteren in de praktijk 48
5.4.1 Interview schema 48
5.5 Kwaliteit van de gegevens 50
5.5.1 Betrouwbaarheid 50
5.5.2 Validiteit 50
5.5 Analysemethoden interviews 50
5.6 Analyse prospecteren 51
5.6.1 Preliminary activities 51
5.6.2 Face-to-face activities 51
5.6.3 Follow-up activities 52
VII 5.7 Belangrijkste bevindingen onderzoek aanbodzijde 53 Hoofdstuk 6 Conclusie, aanbevelingen en discussie 54
6.1 Inleiding 54
6.2 Conclusie 54
6.2.1 Conclusie onderzoek vraagzijde 54
6.2.2 Conclusie onderzoek aanbodzijde 55
6.3 Aanbevelingen prospecteren 56
6.3.1 Verkoopproces 56
6.3.2 Informatie over de klant 56
6.3.3 Sales Executive 57
6.3.4 Marketingtools 57
6.3.5 Prospect 57
6.3.6 De boodschap 58
6.3.7 Behoefte van de prospect 58
6.4 Aanbevelingen ondersteuning vanuit L’Oréal 58
6.5 Discussie 59
6.5.1 Beperkingen van het onderzoek 59
6.5.2 Suggesties voor verder onderzoek 59
Literatuurlijst 60 BIJLAGE
1
Hoofdstuk 1 Aanleiding tot en doel van het onderzoek
1.1 Inleiding
Als professioneel haarverzorgingsmerk begeeft Redken zich in een business-to-business markt waarin Redken leverancier is aan kappers. In dit eerste hoofdstuk wordt de organisatie en haar markt beschreven. Uit deze beschrijving volgt de aanleiding en doelstelling van dit onderzoek. Dit inleidende hoofdstuk wordt afgesloten met de verdere opbouw en de wijze van verslaglegging van dit onderzoek.
1.2 Beschrijving organisatie en markt
In de beschrijving van de organisatie en de markt zal eerst worden ingegaan op de achtergrond en ontwikkeling van het merk en de plek die het inneemt binnen de multinational L’Oréal. Daarna volgt een beschrijving van de Nederlandse kappersmarkt, uitgesplitst in de aanbodzijde en de vraagzijde.
1.2.1 Redken 5th Avenue NYC
Redken is een professioneel kappersmerk dat uitsluitend in salons wordt gebruikt en verkrijgbaar is. Redken is eind jaren ’50 opgericht door Hollywood actrice Paula Kent en haar kapper Jheri Redding (uit de combinatie van de twee achternamen is de merknaam Redken ontstaan). Inmiddels is het merk uitgegroeid tot een van de grootste spelers op de Amerikaanse kappersmarkt en wordt wereldwijd naar 43 landen geëxporteerd.
Redken biedt een totaalaanbod van producten en services aan voor kappers. De producten zijn onder te verdelen in vier groepen: haircare, styling, color en perms. Achter het merk gaat een filosofie schuil gebaseerd op drie pijlers: fashion, science en inspiration. Fashion vormt de grote inspiratiebron voor het merk. Science staat voor de op wetenschap gebaseerde productontwikkeling. En Inspiration moet voortkomen uit de trainingen en techinische begeleiding voor kappers.
Op 5th Avenue NYC is het hoofdkantoor van Redken gevestigd. New York City is de bakermat van Redken. Hier vindt de productontwikkeling plaats en wordt de global strategy ontwikkeld.
Eind jaren zeventig zijn de Redken producten voor het eerst naar Nederland geëxporteerd.
In Nederland is Redken altijd een kleine speler gebleven met momenteel zo’n 350 klanten.
De positionering van het merk is hier dan ook anders dan in de VS.
1.2.2 Redken binnen L’Oréal
Sinds 1993 maakt Redken deel uit van de cosmetica multinational L’Oréal. Het hoofdkantoor van L’Oréal staat in Parijs en is beursgenoteerd op de CAC 40.
L’Oréal Nederland BV bestaat uit vier divisies; Consumer products (L’Oréal Paris, Garnier en Maybelline New York), Luxery products (Lancôme, Biotherm, Helena Rubenstein, Armani, Ralph Lauren en Cacharel), Active cosmetics (Vichy) en Proffesional products (L’Oréal Professionnel, Kérastase, Matrix en Redken). De Professional products zijn producten die door kappers gebruikt worden en ook uitsluitend in salons verkrijgbaar zijn.
L’Oréal Nederland BV heeft haar hoofdkantoor in Alphen aan den Rijn staan waar 350 personeelsleden werkzaam zijn.
2 1.2.3 Redken Nederland
In Nederland zijn ongeveer 11.300 salons gevestigd. Redken is een kleine speler op de markt met 350 klanten en heeft een omzetaandeel van ongeveer 3,2%1. Van de 350 klanten zijn er 122 Ambassador, wat wil zeggen dat deze kappers deelnemen aan een loyaliteitsprogramma met wederzijdse rechten en plichten. Dat betekent dat ongeveer 1%
van alle saloneigenaren in Nederland een volledige Redken salon exploiteren.
Redken is duidelijk een niche speler in de Nederlandse markt die met kwaliteit op basis van wetenschappelijke productontwikkeling, een trendy imago en uitgebreide technische ondersteuning een klein gedeelte van de kappersmarkt bedient.
Redken wil de kapper bijstaan in ontwikkeling, training, technische ondersteuning, aankleding van de salon, motivatie van het personeel en in het commercieel ondernemen.
Door een full service pakket te leveren probeert Redken de salon aan zich te binden.
Redken legt dus veel nadruk op de relatie en het onderhouden van deze relatie met de klant. Hierop berust ook mede het beoogde onderscheidend vermogen van Redken
De producten zijn bedoeld voor professioneel gebruik in de salon. Daarnaast zijn de haircare- en stylingproducten ook als retailproducten in de salon verkrijgbaar voor de consument. Redken is een premium merk dat zich met haar producten en prijs aan de bovenkant van de markt (shampoo retail is €16,95) begeeft.
1.2.4 De organisatie
Bij Redken zijn 17 personeelsleden werkzaam, waarvan er acht in de buitendienst zitten. In bijlage b is een organogram van de organisatie opgenomen. Voor het primaire proces, het verkopen van producten, zijn drie ‘teams’ verantwoordelijk: Marketing, Sales en Education.
Hieronder worden de verantwoordelijkheden en werkzaamheden van deze drie kort toegelicht.
Verantwoordelijk voor de Marketing van Redken is de Productmanager die ondersteund wordt door stagiaires. De Productmanager ontwikkelt jaarlijks een brandplan en draagt zorg voor het uitvoeren van dit plan. Het plan omvat het lanceren en killen van producten, het ontwikkelen van verschillende marketingtools voor zowel het Sales team als voor de kapper, het adverteren in kappersbladen en het actief onderhouden van de relaties met diverse stakeholders.
Het Education team maakt deel uit van het primaire proces volgens de Redken filosofie:
sales through education. Aan het hoofd van het team staat een manager die leiding geeft aan vier consultants die alle in de buitendienst zitten. De Redken kappers worden bijgestaan door deze consultants die eens in de vijf weken aan de kappers een bezoek brengen. Hun taak is om de kappers te adviseren bij technische vragen, product gebruik en het in de praktijk brengen van nieuwe technieken en trends.
Daarnaast worden er door het Education team verschillende trainingen gegeven en georganiseerd. Ook wil Redken de kapper bijstaan in zijn ondernemerschap door middel van een ‘Business Connection’ programma. Daarin komen zaken aan de orde als hoe om te gaan met de (plaatselijke) pers, hoe je medewerkers te motiveren en hoe commercieel te ondernemen.
Het Sales team bestaat uit een Salesmanager en vier buitendienst medewerkers (Sales Executives) die aan alle kappers binnen hun rayon eens in de vijf weken een bezoek komen brengen. Zij brengen de promotieacties onder de aandacht van de kapper en adviseren
1 Onderzoek Nederlandse Kappersmarkt, L’Oréal, oktober 2001
3 daarnaast de kapper hoe de verkoop in de zaak zoveel mogelijk gestimuleerd kan worden.
Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor het prospecteren van nieuwe klanten.
1.2.5 De kappersbranche
De Nederlandse kappersbranche is een bijzondere business-to-business branche. Zowel bij de vraagzijde als de aanbodzijde zijn er kenmerken en ontwikkelingen die de kappersbranche tot een bijzondere markt maken. Hieronder zullen beide kort besproken worden.
1.2.5.1 Aanbodzijde
De markt van professionele verzorgingsproducten is bepaald niet overzichtelijk. Er zijn ongeveer 18 verschillende merken op de markt actief die allemaal weer een ander gamma aan producten aanbieden. L’Oréal professionel wordt gezien als de grootste speler, gevolgd door Wella, Goldwell en Schwarzkopf. Daarna volgt een hele rits kleinere merken waarvan Redken er één is. In veel gevallen maakt een aantal merken deel uit van een multinational, zoals bij Redken het geval is. Het grote aantal merken op de markt is één van de factoren die zorgen voor een felle concurrentiestrijd. Wat de markt onoverzichtelijk maakt is dat Redken verschillende directe concurrenten heeft bij de verschillende productgroepen. Dit is inherent aan het feit dat niet alle merken een full service pakket aan producten aanbieden.
Daar komt bij dat de vraagzijde van de markt vrijwel verzadigd is. De verwachting is dat het aantal salons eerder zal afnemen dan toenemen door faillissementen en door eigenaren die met pensioen gaan2. De rek is uit de markt.
Dit heeft als gevolg dat leveranciers op twee manieren kunnen groeien. Of door meer omzet te genereren bij bestaande klanten of door nieuwe klanten aan te trekken door ze letterlijk
‘weg te halen’ bij de concurrentie. Dit zorgt er mede voor dat er sprake is van een felle concurrentiestrijd. Zelfs tussen de merken van de Professionele divisie van L’Oréal heerst een bepaalde mate van rivaliteit.
Ondanks dat de positionering van de merken verschilt, richt een merendeel van de merken zich op overlappende doelgroepen: grote salons met een moderne inrichting. Veel merken vissen in dezelfde vijver.
Kortom het werven van nieuwe klanten is voor alle merken een lastige taak geworden doordat het aanbod groot is, de markt verzadigd is en de doelgroep overeenkomstig is.
Niet alleen de markt bemoeilijkt het prospecteren ook de strategie en de positie van Redken als onderdeel van L’Oréal maken het werven van nieuwe klanten erg moeilijk.
De strategie van Redken is om een compleet pakket aan producten en services aan te bieden door middel van een loyaliteitsprogramma. Het streven is om van klanten 100%
Redken salons te maken. Dat betekent voor het prospecteren dat er klanten moeten worden binnengehaald waarbij een groot aantal verschillende producten kan worden afgezet zodat de strategie van Redken enigszins tot zijn recht kan komen.
Het prospecteren voor Redken is ook nog extra lastig doordat het onderdeel is van L’Oréal.
Het actief prospecteren bij klanten van merken die tevens deel uit maken van de professionele divisie binnen L’Oréal wordt niet geaccepteerd.
1.2.5.2 De vraagzijde
Geen salon (tenzij er meerdere filialen van zijn) is hetzelfde. Ze verschillen in productgebruik, soort klanten, omzet, locatie, regio, kwaliteit, multi of single branded, prijs, interieur, imago, aantal werknemers en eigenaar. Dit komt mede doordat 42% van de
2 Onderzoek Nederlandse Kappersmarkt, L’Oréal, oktober 2001
4 11.300 salons in Nederland eenmanszaken zijn3. De concentratiegraad is enorm laag onder de kappers.
Salons kunnen wel omschreven worden als de vreemde eend in de winkelstraat. Er wordt in hoofdzaak niets verkocht maar een dienst verleend. Ze hebben een vast klantenbestand en zijn dus vaak kleine ondernemingen. Salons vertonen nog de meeste overeenkomsten met snackbars door de locatie, kleinschaligheid, diversiteit en de reclame uitingen verzorgd door het merk van de producten die onderdeel uitmaken van de verleende service. Maar het vertoont ook overeenkomsten met schoonheidssalons doordat behandelingen de core- business zijn, waarbij de producten van een schoonheidsmerk gebruikt worden die ook als retailproduct verkocht worden.
Eigenaren van salons vormen een ‘aparte’ groep onder de detaillisten. Kappers vallen onder de classificatie op mesoniveau en volgens de Kamer van Koophandel onder de dienstverlenende ambachten. Kappers beschouwen zelf ook knippen als hun core-business.
Zij zien zichzelf als dienstverleners, maar boven alles als ambachtelijke vakmensen. Met als gevolg dat ze een salon meer als een werkplaats zien dan als een winkel4. De Sales Executives van Redken beamen dit ook. Zij zijn van mening dat het bij kappers nog wel eens ontbreekt aan commercieel inzicht en visie. Nooteboom (1994) bevestigt dit ook:
‘Craftmanship can yield a unique technical competence, which may serve as a strong competitive advantage, but often it also yields technical myopia, with a fatal lack of attention to commercial or financial conditions’.
Kappers zijn erg loyaal aan hun leveranciers. In het onderzoek, uitgevoerd door HCN in 2001 geeft 73% van de kappers aan, te werken met één leverancier voor alle productgroepen. Deze kappers voelen zich 100% verbonden met hun leverancier. 20% van de kappers geven aan te werken met twee merken. Bij elkaar vormen zij een groep van 93% van alle Nederlandse kappers. In de praktijk blijken veel kapsalons zich te identificeren met één merk, maar toch twee merken te verkopen.
Redken is al 25 jaar actief op de Nederlandse kappersmarkt. In die 25 jaar is het imago van Redken veranderd van een haast wetenschappelijk merk naar een meer trendy/fashion merk. Door alle veranderingen die het merk de afgelopen 25 jaar heeft ondergaan is het klantenbestand erg divers geworden. Er zitten klanten tussen die 25 jaar lang klant zijn en letterlijk verslaafd zijn aan wat de producten voor het haar doen. Daarentegen zijn er ook klanten die sinds een paar jaar Redken gebruiken om de kwaliteit en het ‘fashionable’ imago van het merk. Deze diversiteit maakt de marketing van de producten in de salons extra complex.
Redken streeft er naar een bepaald soort salon als klant te prospecteren. De doelgroep van Redken zijn salon’s met:
- minimaal 3 FTE’s (= Full Time Equivalents) - gevestigd in grote of middengrote steden - moderne inrichting
- aansluitend prijsniveau
Redken is een premium merk waaraan geen afbreuk moet worden gedaan door met producten in een bepaalde salon te staan die niet aansluiten bij het imago, kwaliteit en prijsniveau van het merk. Redken is dus selectief in het benaderen en prospecteren van klanten.
3 Onderzoek Nederlandse kappermarkt, L’Oréal Oktober 2001
4 Van ambacht naar servicemarketing, afstudeerscriptie Maurice Hendrix, september 2003
5 De vraag op business-to-business markten is altijd een afgeleide vraag. Redken is afhankelijk van het kappersbezoek van consumenten. De Professional Products Division van L’Oréal heeft een afname in het kappersbezoek van consumenten5 geconstateerd. Dit betekent dat de spoeling voor kappers steeds dunner wordt en dus ook voor professionele merken als Redken.
De kappersmarkt mag oprecht betiteld worden als verzadigd en complex. Factoren die het bewerkstelligen van groei door middel van het binnenhalen van nieuwe klanten bemoeilijken.
1.3. Aanleiding en doelstelling van het onderzoek
Uit het bovenstaande is dus gebleken dat de concurrentiestrijd in de kappersbranche tussen de verschillende leveranciers behoorlijk fel is. In deze bijzondere maar ook complexe markt moet Redken als klein merk proberen zich staande weten te houden.
Redken is in de loop der jaren sterk in marktbenadering veranderd. Vroeger werden de klanten aangetrokken door het exclusiviteitsimago van het merk. Nu worden de huidige klanten en prospects benaderd door een Salesteam. Door de nieuwe marktbenadering is Redken de afgelopen jaren in omzet flink gegroeid en doet het qua groei zelfs beter dan de andere merken binnen L’Oréal. Echter het marktaandeel van Redken (het aantal salons dat klant is bij Redken) is achtergebleven in groei ten opzichte van de omzet. Dit betekent dat de salons in het klantenbestand steeds meer producten in de loop der jaren hebben afgenomen maar dat het klantenbestand op zichzelf geen echte groei heeft doormaakt. Er komen dus niet genoeg nieuwe klanten bij om een groei in marktaandeel te kunnen bewerkstelligen.
Om de groei in omzet in de toekomst te kunnen waarborgen is groei van het marktaandeel een vereiste. De bestaande klanten beginnen hun top te bereiken en bovendien raakt Redken elk jaar een aantal klanten kwijt doordat eigenaren met pensioen gaan. Blijkbaar is Redken beter in het behouden van klanten dan het aantrekken van nieuwe klanten. Het binnenhalen van nieuwe klanten is de verantwoordelijkheid van het Salesteam. De Sales Executives moeten op pad om nieuwe klanten te prospecteren. Dit prospecteren blijkt vaak niet succesvol te zijn. Van de 10 kennismakingsbezoeken die een Sales Executive brengt aan prospects leidt er gemiddeld maar één tot een tweede afspraak. De huidige methode van prospecteren blijkt dus niet effectief genoeg te zijn om een groei in marktaandeel te kunnen bewerkstelligen.
Door de verzadiging in de markt moeten nieuwe klanten overstappen van hun huidige merk naar Redken. In een business-to-business markt brengt een overstap op een andere leverancier altijd veel consequenties met zich mee omdat het van directe invloed is op het primaire proces van een organisatie. Een stap die niet zomaar gemaakt wordt. Er is vaak een aanleiding nodig waardoor een organisatie ontevreden wordt over zijn huidige leverancier en bereid is om te switchen naar een nieuwe leverancier. Door vast te stellen of er ontevredenheid is, en wat daarvan de oorzaak is, kan er wellicht gerichter geprospecteerd worden. Er moet dus inzicht worden verkregen in de beweegredenen en motieven van kappers omtrent hun switching behaviour. Daarmee kan een effectieve prospecteermethode ontwikkeld worden doordat er wordt ingespeeld op een behoefte die ontstaan is uit ontevredenheid over de huidige leverancier.
Daarnaast moet de nieuwe prospecteermethode geïmplementeerd worden in de organisatie. Het Sales-team wordt in haar activiteiten ondersteund door het Marketing-team
5 L’Oréal Pofessional Products divsion, Plan 2004-2005-2006, mei 2003
6 en werkt nauw samen met het Education-team. Er wordt naast het onderzoek naar de inkoopmotieven en de huidige prospecteermethode bekeken op welke wijze er ondersteuning nodig is vanuit de andere teams om de nieuwe prospecteermethode operationeel te maken.
De hierboven omschreven problematiek leidt tot de volgende doelstelling van dit onderzoek:
Het doen van aanbevelingen aan het management van Redken ter verbetering van de effectiviteit van het prospecteren van nieuwe klanten door inzicht te krijgen in de beweegredenen en motieven van kappers die van een ander merk op Redken zijn overgestapt.
1.4 Opbouw rapportage
Het onderzoek is opgebouwd uit twee delen. Het eerste deel betreft een onderzoek naar de motieven en beweegredenen van kappers om te switchen naar Redken (vraagzijde). Het tweede deel betreft een onderzoek naar de huidige prospecteermethode en het inrichten van de nieuwe methode (aanbodzijde) op basis van de uitkomsten van het onderzoek naar de vraagzijde.
Voor beiden delen is er eerst een theoretische kader opgezet. In het eerste deel van het onderzoek is aan de hand van de theorie uiteengezet waaruit beweegredenen en motieven zijn opgebouwd die leiden tot een switch van leverancier (dissatisfaction en switching behaviour) en waarom kappers gekozen hebben voor Redken (rational & emotional needs).
Aan de hand van deze factoren is er een conceptueel model ontstaan waarmee de motieven en beweegredenen van kappers zijn onderzocht in de empirie.
Het tweede deel van het onderzoek betreft het analyseren van de huidige prospecteer methode en het opzetten en doen van aanbevelingen voor een nieuwe prospecteer methode. Voor de inrichting van het nieuwe prospecteren is gebruik gemaakt van de geanalyseerde data van het uitgevoerde empirische onderzoek bij kappers en de analyse van de huidige prospecteermethode.
De analyse van de huidige prospecteermethode en de inrichting van de nieuwe methode vormen samen de input voor de aanbevelingen aan het management omtrent de ondersteuning vanuit de organisatie om de nieuwe methode operationeel te maken. In figuur 1.1 is de onderzoeksopbouw schematisch weergegeven.
Figuur 1.1 Schematische weergave van de onderzoeksopbouw
Theoretisch kader
Ondersteuning Prospecteer
methode Invulling
Prospecteer methode Nieuwe
prospecteer methode
Oude prospecteer
methode Rational &
emotional needs
(Dis) satisfaction
Switching behaviour
7
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van verschillende theorieën en theoretische concepten het conceptueel model van het onderzoek geconstrueerd. De toegepaste theorieën en theoretische concepten moeten inzicht geven in de problematiek van dit onderzoek.
Daarnaast leveren zij een bijdrage aan het onderzoekbaar maken van de probleemstelling.
Het theoretisch kader is opgebouwd uit twee delen: de vraagzijde en de aanbodzijde. In de eerste acht paragrafen worden eerst de theoretische concepten voor de vraagzijde besproken. Daarna volgen vijf paragrafen waarin de concepten worden besproken waarmee de aanbodzijde wordt onderzocht.
2.2 De vraagzijde
De vraagzijde heeft betrekking op de beweegredenen om over te stappen naar een andere leverancier en de motieven die aanleiding zijn geweest om naar Redken over te stappen.
Eerst wordt duidelijk gemaakt in welk context dit onderzoek plaats vindt door eerst inzicht te verkrijgen in de buyer-seller relatie en de verschillende inkoopsituaties in een business-to- business markt. Daarna volgen een aantal concepten en modellen over (dis)satiafaction, customer loyalty en switching behaviour waarmee de beweegredenen en motieven om te switchen onderzocht kunnen worden. Daarnaast wordt inzicht gegeven in het begrip motivatie, hetgeen wat nodig is om tot actie (switch) over te gaan. De paragraaf wordt afgesloten met een model van het inkoopproces wat door een kapper doorlopen moet worden om tot aankoop over te gaan.
2.2.1 De buyer-seller relatie in een b-to-b markt
De business-to-business markten verschillen op vele fronten van consumentenmarkten. Het grootste verschil zit in het feit dat business-to-business markten bestaansrecht hebben door een afgeleide vraag. Wat wil zeggen dat de vraag naar business-to-business producten een functie is van de vraag naar consumentenproducten inclusief onderdelen daarvan of producten die nodig zijn om consumentenproducten te vervaardigen. De vraag naar de producten van Redken is dan ook een afgeleide vraag van de functie van de vraag naar kappersbehandelingen.
Een ander groot verschil is de relatie die business-to-business organisaties met elkaar hebben in vergelijking met een consumentenrelatie. De relatie tussen leveranciers en afnemers kan omschreven worden als een strategische partnership waarin beide partijen belang hebben bij het groeien en voortbestaan van de samenwerking. Dergelijke relaties komen ook wel voor in een consumenten markt maar het belang, de afhankelijkheid, de communicatie, de technische diepgang en de relatie wegen veel zwaarder in buyer-seller relaties (Eckles, 1990). Het voortbestaan van beide organisaties hangt met elkaar samen.
Een verstoring van de relatie, bijvoorbeeld door het verliezen van een klant, kan grote gevolgen hebben.
De relatie gaat dus veel verder dan alleen in- en verkoop tussen de partijen. In de relatie tussen afnemer en leverancier spelen vertrouwen, respect, vriendschap en betrouwbaarheid een belangrijke rol. Ook de relatie die Redken aangaat met veel van haar klanten gaat verder dan een leverancier-afnemer relatie. Redken probeert een partner te worden van kappers en ze te stimuleren op vele fronten. Immers groei bij de kapper betekent groei bij Redken.
Het model in figuur 2.2 geeft overzichtelijk weer de interacties die plaats vinden binnen een business-to-business partnership.
8 Figuur 2.1 De interacties tussen twee partijen in een business-to-business markt
Het model geeft een globale indruk van alle interacties die er plaats vinden in een partnership tussen leverancier en klant. De interacties die plaats vinden tussen Redken en de kappers is vaak een vereenvoudiging van dit model. Een kapperszaak is een kleine organisatie en meestal is de eigenaar ook de inkoper. Bij deze situatie vindt er geen salaris uitbetaling plaats tussen de purchasing agent en de customer firm. Tussen selling firm en customer firm kan er ook geen reciprocity (wederkerigheid) plaats vinden. Dat wil zeggen dat indien nodig de selling firm producten zal inkopen bij haar customer firms. Dit is niet van toepassing bij Redken en haar klanten. Een professioneel haarverzorgingsmerk zal geen producten of services inkopen bij een kapper.
2.2.2 Business-to-business inkoopsituaties
Bingham en Raffield (1990) onderscheiden drie type inkoopsituaties: new-task buying, straight rebuy en modified rebuy.
Bij een new-task buying situatie wordt een organisatie geconfronteerd met een compleet nieuwe inkoopsituatie. Vaak betreft het hier grote, complexe producten waarover veel informatie moet worden ingewonnen. Bij de straight rebuy gaat het om een routine inkoop waarvoor geen of weinig informatie nodig is. Bij een modified rebuy heeft de inkoper duidelijke criteria waaraan de producten moeten voldoen maar er bestaat onzekerheid over welke leverancier het beste past bij de behoefte van de organisatie. Een modified rebuy maakt eigenlijk een einde aan een straight rebuy bij een leverancier en is het begin van een straight rebuy bij een nieuwe leverancier. De behoeften van een organisatie zijn bijvoorbeeld veranderd en de huidige leverancier voldoet niet langer aan de veranderde criteria. De organisatie zal een afweging maken tussen de verschillende alternatieven om uiteindelijk tot een inkoopbeslissing te komen.
Als kappers switchen van leverancier is er sprake van een modified rebuy. De kapper is bekend met het product en heeft duidelijke criteria waaraan de producten en de service moeten voldoen. De kapper stapt over naar een nieuwe leverancier omdat de huidige bijvoorbeeld niet meer naar tevredenheid presteert.
Sales Representatives
Selling Firm Sales/Marketing
Department
Customer Firm Purchasing
Agent
S al ar y S
a l e s
L o y al ty
Info & help
Friendship, Trust
Credit for ‘sale’
s al ar y
L o y al ty
p ur c h s e s
Paym ent/credit
Reciprocity
Product/Service Image Information Negotiation
9 Als een afnemer op het punt staat te switchen van leverancier dan kan de huidige leverancier volgens Bingham en Raffield (1990) op twee manieren reageren:
• De problemen met de klant oplossen
• Analyse maken van de veranderde klant behoefte
De leverancier die tot de alternatieven van de potentiële afnemer hoort, kan op twee manieren reageren:
• Vaststellen en reageren op het probleem die de organisatie heeft met de huidige afnemer
• Proberen de organisatie te overtuigen van het geboden alternatief
Het prospecteren van nieuwe salons moet dus inspelen op ontevredenheid over de huidige leverancier en overtuigen van het feit dat Redken een beter alternatief is.
2.2.3 Customer satisfaction en Customer loyality
In de literatuur zijn verscheidene definities en omschrijvingen van het begrip customer satisfaction te vinden. De meest gebruikte interpretatie van het begrip is het gevoel dat overblijft na het evalueren van hetgeen wat verkregen is ten opzichte van hetgeen verwacht werd ten tijde van de aankoopbeslissing en de bevrediging van de behoefte daarna. De eventuele discrepantie tussen het hetgeen wat verwacht wordt en hetgeen wat ervaren wordt zorgt voor een ontevredenheidsgevoel.
Volgens Felcikova (2004) is de loyaliteit van klanten een functie van tevredenheid en loyale klanten. Loyale klanten kopen meer producten en diensten in, moedigen anderen aan om aankopen te doen bij hun leverancier, en geloven dat ze de juiste prijs betalen voor hetgeen ze inkopen. Tevreden klanten zullen eerder geneigd zijn terug te keren naar een leverancier waarover ze tevreden zijn, ontevreden klanten zullen bij de volgende inkoop naar alle waarschijnlijkheid een andere leverancier opzoeken.
Een belangrijke component binnen het concept satisfaction is klachtenmanagement. Nyer (2000) heeft de relatie tussen klachtenafhandeling en customer satifaction onderzocht waarin naar voren kwam dat als klanten worden aangemoedigd te klagen hun tevredenheid toeneemt. Dit was in het bijzonder het geval bij ontevreden klanten. Customer satisfaction wordt dan ook vaak gemeten aan de hand van het aantal directe klachten.
Volgens Felcikova (2004) moeten organisaties kwaliteit leveren niet alleen door de oorzaak van directe klachten weg te nemen maar door producten te leveren van excellente en aantrekkelijke kwaliteit.
Onderzoek uitgevoerd door Athanassopoulos (2000) heeft uitgewezen dat product innovaties, staff service, prijs, gebruikersgemak en business profile determinanten zijn voor customer satisfaction. Bejou et al. (1998) veronderstellen dat customer satisfaction kan worden bewerkstelligd door het managen van de relatie met de klant in het licht van customer satisfaction.
Satisfaction zorgt voor een afname van het klantenverlies. Tevreden klanten blijven immers terugkomen. In de literatuur wordt dit wel retention (behoud, letterlijk vertaald) genoemd.
Retention kan gedefineerd worden als a comitment to continue to do business or exchange with a particular company on an ongoing basis (Zinedin, 2000). Het behouden van klanten is belangrijk voor organisaties. Veel onderzoeken hebben uitgewezen dat het behouden van een klant veel minder kost dan het binnenhalen van een nieuwe klant.
Gerspott et al (2001) maken duidelijk hoe de begrippen satisfaction, retention en loyalty samen hangen. Customer satisfacton en customer retention moeten gezien worden als losstaande begrippen die oorzakelijk met elkaar verbonden zijn. Customer satisfaction is
10 een directe bepalende factor voor customer loyalty wat weer een centrale determinant is voor customer retention.
Uit deze uiteenzetting valt op te maken dat klanten de intentie hebben te blijven wanneer er kwaliteit geleverd wordt, er een relatie wordt opgebouwd met de klant en de overall service naar voldoening is. Dit geeft echter nog geen inzicht waarom klanten weglopen en hun heil bij de concurrent proberen te vinden. In de volgende paragraaf zal worden in gegaan op het switching behaviour van klanten.
2.2.4 Switching behaviour
Keaveney (1995) heeft een basis model ontwikkeld waarmee inzicht wordt verkregen in het switching behaviour van klanten in de dienstensector. Het model is gebaseerd op de incidenten die vooraf gingen aan, en de oorzaak waren van een switch naar een andere aanbieder. Figuur 2.2 geeft het model van Customer Switching Behaviour weer. De verschillende categorieën en subcategorieën waaruit het model is opgebouwd worden vervolgens besproken.
Figuur 2.2: Keaveney Model of Customer Switching Behaviour
Pricing:
-High price -Price increase -Unfair pricing -Deceptive pricing
Inconvenience:
-Location/hours -Wait for appointment -Wait for service
Core Service failure:
-Service mistakes -Billing errors -Service catestrophe
Service Encouter Failures -Uncaring
-Impolite -Unresponsive -Unknowledgeable
Competition -Found beter service
Ethical Problems -Cheat
-Hard sell -Unsafe
-Conflict of interest
Involutary Switching -Customer moved -Provider closed
Response to Service Failure -Negative response
-No response -Reluctant responde
Service Switching Behaviour
Word-of-Mouth About Service Switching -Personal stories -Complaining
Search for New Service -Word-of-Mouth
-Marketing Communications
11 Pricing Deze categorie omvat alle redenen om te switchen die iets te doen hebben met de prijs, tarieven, boetes, prijsovereenkomsten, kortingen en prijspromotie. De subcategorieën zijn: te hoge prijs, prijstoenamen, oneerlijke prijs en prijsmisleiding.
Inconvenience Hieronder vallen alle gevallen waarin een klant gebruikersongemak ervoer door de locatie van de aanbieder, de openingstijden, wachttijd voor levering, wachttijd voor een afspraak. Dit zijn tevens de subcategorieën.
Core Service Failures Deze categorie bestaat uit alle incidenten waarbij fouten werden gemaakt of waarbij technische problemen zich voordeden bij de levering van de dienst. De drie subcategorieën zijn: fouten die hebben geleid tot het niet kunnen leveren van een dienst, fouten in de rekening en fouten die schade hebben veroorzaakt.
Service Encounter Failures Onder Service Encounter wordt verstaan alle persoonlijke interactie die plaats vindt tussen werknemers van de aanbieder en klanten. Hierbij gaat het vooral om de houding van werknemers naar klanten toe. De subcategorieën zijn als werknemers ongeïnteresseerd zijn, onbeleefd zijn, onvoldoende reageren, en te weinig kennis van zaken hebben.
Employee Responses to Service Failures Deze categorie omvat alle incidenten waarin de aanbieder van de dienst niet in staat was op een afdoende manier de fout te herstellen.
De subcategorieën gaan van kwaad tot erger. In de eerste categorie wordt er niks ondernomen om de fout te herstellen, in de tweede worden klachten niet serieus genomen en in de derde categorie schuift een aanbieder de schuld van een fout af op de klant.
Attraction by Competitors Deze categorie houdt in dat klanten naar een andere aanbieder overgingen die een betere dienst kon leveren dan de aanbieder waarover ze ontevreden waren.
Ethical ProblemsDeze categorie bevat alle incidenten die omschreven kunnen worden als illegaal, immoreel, onveilig, ongezond, of andere gedragingen die afwijken van de sociale norm. De subcategorieën zijn oneerlijkheid, intimidatie, onveilige of ongezonde activiteiten en conflicterende belangen.
Involuntary Switching Hieronder vallen alle gevallen waarbij factoren die buiten de beïnvloeding van zowel de aanbieder als de klant lagen. Zoals een verhuizing of een faillissement.
Naast het model onderscheidt Keaveney twee soorten switching behaviour: simpel versus complex. Simple switching wordt veroorzaakt door één categorie of factor en complex switching wordt veroorzaakt door meerdere categorieën of factoren.
Uit het model valt op te maken dat er twee soorten post-switching behaviours zijn. Ten eerste kunnen klanten hun ervaringen over een bepaalde dienstverlener delen met andere.
Ten tweede moet er in veel gevallen op zoek worden gegaan naar een nieuwe dienstverlener. De nieuwe dienstverlender kan gevonden worden door mond-tot-mond reclame, door marketingcommunicatie activiteiten als directe verkoop, promotieacties of advertenties in de media.
In dit model wordt weergegeven welke incidenten en factoren van invloed kunnen zijn op de besluitvorming van klanten om over te stappen op een andere aanbieder. Keaveney (1995) stelt dat deze factoren in samenhang met de kwaliteit en (dis)satisfaction bekeken moeten worden om een totaalbeeld van de ontwikkeling van het switching behaviour in kaart te kunnen brengen.
12 Dit model is ontworpen naar aanleiding van onderzoek dat is uitgevoerd in de consumenten dienstverleningssector. Toch is dit model naar mijn mening gedeeltelijk bruikbaar in de professionele haarverzorgingsbranche. Ten eerste omdat er bij de producten een heel pakket aan diensten wordt aangeboden. De producten worden niet sec verkocht maar vaak in combinatie met een (uitgebreid) service pakket. Dit is ook waarmee Redken zich wil onderscheiden ten opzichte van de concurrentie en waarmee toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Ten tweede is er weinig research gedaan naar switching behaviour in business- to-business markten en is het model ook al eens eerder business-to-business markten toegepast (An application of Keaveney’s Model of Service Switching Behaviour to GP Funholders, Strong en Lloyd, 1997).
Alleen ontevredenheid maakt nog geen einde aan de loyaliteit. Een verandering van leverancier brengt een aantal consequenties met zich mee die vaak tijd, geld en energie kosten. Een klant moet dus gemotiveerd zijn om tot actie over te gaan en te switchen van leverancier.
2.2.5 Motivatie
Motivatie is de drijvende kracht die voortkomt uit een onvervulde behoefte (Schiffman en Kanuk, 1991). Individuen streven er naar spanning te verminderen door gedrag te vertonen waarvan men verwacht dat daarmee de behoefte wordt bevredigd en de spanning verdwijnt (zie figuur 2.3). De specifieke doelen die individuen selecteren en de vorm en richting van het gedrag om het doel te bereiken, is het resultaat van denk- en leerprocessen van het individu. Motivatie vormt eigenlijk de spil tussen onvervulde behoefte en behoeftevervulling.
De motivatie is verantwoordelijk voor het werkelijk tot actie overgaan en daarmee de behoefte te bevredigen. Het is aan de Marketing en Sales afdelingen van organisaties om deze cognitieve processen te beïnvloeden.
Figuur 2.3 Model van motivatieproces
Dit model is van toepassing op individuen, toch is motivatie van toepassing op dit onderzoek in een business-to-business markt. Ten eerste heeft een organisatie ook behoefte en een bepaalde motivatie nodig om deze behoeften te vervullen. Ten tweede wordt de inkoop gedaan door individuen, alleen komt de behoefte uit de organisatie. Een organisatie is opgebouwd uit individuen die gedrag vertonen op basis van cognitieve processen zoals dit motivatieproces. Dus ook in organisaties is motivatie de spil tussen onvervulde behoefte en behoeftevervulling.
Onvervulde behoefte, wensen en verlangens
Spanning
Leren
Motivatie Gedrag
Doel- of behoeftevervulling
Cognitieve processen
spanningsreductie
13 Motivatie is de motor voor het switchen van leverancier. Het switchen is een inkoopproces dat bestaat uit verschillen stadia. Deze moeten doorlopen worden door een prospect voordat er werkelijk van leverancier wordt veranderd.
2.2.6 Inkoopproces in een business-to-business markt
Onderstaand model (Eckles, 1990) geeft een aantal fases weer waaruit het inkoopproces kan bestaan.
Figuur 2.4 The industrial buying proces
Dit model is, zoals de naam al doet vermoeden, van toepassing op industriële afnemers.
Daarbij wordt er ook van uitgegaan dat bepaalde personeelsleden verantwoordelijk zijn voor de inkoop. Bij kappers is dit meestal niet het geval. Toch zijn de elementen van het inkoopproces van toepassing op het inkoopproces van kappers.
Problem recognition wil zeggen dat de organisatie/inkoper zich bewust is van het feit dat bijvoorbeeld de voorraad moet worden aangevuld, of nieuwe materialen moeten worden ingekocht of bepaalde machines aan vervanging toe zijn. Dit inkoopproces kan ook geïnitieerd worden door de sales van een leverancier door een probleem te creëren in het bewustzijn van de afnemer. Door aan de afnemer een goedkoper, beter, mooier product te laten zien dan wat nu ingekocht wordt. De verkoper moet proberen om ontevredenheid bij een potentiële afnemer te bewerkstelligen door het niveau van verwachtingen van de afnemer op te schroeven. De verkoper moet dus eigenlijk anticiperen op behoefte van de afnemer voordat de afnemer zelf bewust is van die behoefte en zelf opzoek gaat.
Buying Authority Assignment wil zeggen aan wie de inkoopbeslissingsbevoegdheid wordt toegekend. In veel organisaties is daar een inkoopafdeling verantwoordelijk voor. Echter hoe technischer de producten die ingekocht moeten worden hoe meer beslissingsbevoegdheid verschuift naar de mensen die moeten werken met de ingekochte producten.
Internal and External Search Procedure In deze fase worden allerlei bronnen van informatie over de leverancier geraadpleegd. Er worden criteria opgesteld waaraan de ingekochte producten aan moeten voldoen en er wordt een eerste en tweede keuze vastgesteld. Ook worden er criteria opgesteld waaraan de leverancier moet voldoen.
Decision Making In deze fase vinden de onderhandelingen plaats tussen leverancier en afnemer. De lengte van de onderhandelingsperiode is afhankelijk van het product type, de financiële consequenties en de intensiteit van de behoefte van de afnemer.
Order Placement and Defense Nadat de beslissing is genomen kan de order worden geplaatst al dan niet met behulp van een verkoper. Alles is nu in werking gesteld om de afspraken die gemaakt zijn tijdens de onderhandelingen na te komen.
Dit model geeft het proces weer dat bij een afnemer doorlopen moet worden, wil een leverancier nieuwe klanten binnen kunnen halen. Om een nieuwe klant te kunnen binnen
Problem Recognition
Buying Authority Assignment
Internal And External
Search Procedure
Decision Making
Order Placem ent
And Defense
14 halen moet een verkoper inspelen op de behoefte van een prospect. Dit kunnen zowel organisationele als persoonlijke behoeftes zijn.
2.2.7 Beweegredenen voor inkoop
Volgens Eckles (1990) zijn er twee soorten behoeften die beweegredenen kunnen zijn om tot inkoop van producten over te gaan. Naast organizational needs spelen personal needs ook een grote rol. Onder organizational needs vallen bepaalde product specificaties, kwaliteit, kostenbesparing, verbeterde winstmarge, verhoogde productiviteit. Een organisatie wil met de inkoop bij de nieuwe leverancier zijn marktaandeel vergroten en de productiviteit verbeteren tegen lagere kosten.
Personal needs zijn meer subtiel zoals meer verantwoordelijkheid, extra bonus, winstdeling en persoonlijk welbevinden. Inkopers willen niet geassocieerd worden met mislukking maar met succes.
De verkoper moet in het inkoopproces met beide rekening houden en op beide behoeftes inspelen.
2.2.8 Inkoopmotieven van organisaties
De inkoopmotieven van een organisatie zijn zowel emotioneel als rationeel van aard. De organisatieleden die verantwoordelijk zijn voor de inkoop willen zowel voldoen aan de organisatiebehoefte als aan persoonlijke behoefte. Hieronder volgt een overzicht van alle mogelijke motieven die van invloed kunnen zijn op de inkoop van producten (Eckles, 1990).
Rational needs zijn motieven van de organisatie die betrekking hebben op: prijs, kwaliteit, service, product specificaties en levertijden.
Prijs is direct van invloed op de winstmarges van de producten van de afnemer.
Toch is de prijs van minder invloed dan algemeen wordt aangenomen door verkopers. Als er alleen op prijs verkocht wordt dan wordt de kwaliteit en service discutabel geacht. Verkoop dat gebaseerd is op kwaliteit en service is vaak een beter uitgangspunt om een partnership relatie tussen leverancier en afnemer op te bouwen.
Kwaliteit houdt in de juiste materialen, goede vormgeving, juiste design en complementaire met andere onderdelen. Hoge kwaliteit zorgt voor minder make- overs, vertragingen, inspecties en ontevreden klanten. Inkopers zullen bij een felle concurrentiestrijd ook een hogere kwaliteit eisen.
Service betreft trainingen, reparaties, vervanging bij beschadiging, reserve onderdelen, informatie, kostenbesparing en waarde analyses. De inkoper verwacht bij een partnership goede adequate service, als deze achterwege blijft kan het gedaan zijn met de relatie.
Product specificaties wil zeggen dat de producten passen in het primaire proces van de afnemer.
Levertijden waar niet aangehouden wordt is de grootste klacht van inkopers.
Levertijden waar niet aangehouden wordt kunnen afnemers in talloze problemen brengen. Een leverancier die zich niet aan zijn levertijden houdt zal snel klanten verliezen.
