1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE 3

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting

INHOUDSOPGAVE 1

1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE 3

1.1 Geschiedenis 3

1.2 Produkten 4

1.3 Omzet 4

1.4 Concurrenten 5

1.5 Structuur 5

1.6 Primair proces 7

1.7 Urenregistratiesysteem 8

1.8 Strategie 8

2 PLAN VAN AANPAK 9

2.1 Aanleiding tot het onderzoek 9

2.2 Probleemstelling 10

2.2.1 Doelstelling 10

2.2.2 Vraagstelling 10

2.2.3 Deelvragen 11

2.2.4 Randvoorwaarden 11

2.3 Onderzoeksopzet 12

3 THEORETISCH KADER 13

3.1 Wet Flexibiliteit en Zekerheid 14

3.2 Theorieën werking arbeidsmarkt 16

3.2.1 De arbeidsmarkt als arena 16

3.2.2 Segmentatietheorieën 18

3.2.3 Evaluatie van de segmentatietheorieën bij Storteboom & Huisman 21

3.3 Theorieën omtrent uitstroom 21

3.3.1 Het begrip uitstroom 21

3.3.2 (dis)functionaliteit van uitstroom 22

3.4 Uitstroommodellen 23

3.4.1 Procesbenaderingen 23

3.4.2 Inhoudelijke benadering 24

3.5 Samenvatting 25

4 UITSTROOM VAN UITZENDKRACHTEN 28

4.1 Functie-omschrijving 28

4.2 Uitstroom 29

4.3 De enquête 31

4.3.1 Onderwerp van onderzoek 31

4.3.2. Populatie en steekproef 31

4.3.3 Data-analyse 32

Gegevenscontrole 32

4.4 Resultaten enquête 32

Resultaten 33

Hypothesen 36

Nadere analyse uitkomsten uitstromers 45

5 CONCLUSIES 48

5.1 Slotconclusie 48

6 VERBETERVOORSTEL 50

6.1.1 Beloning 50

6.1.2 Sfeerverbeterende maatregelen 51

6.1.3 Socialisatie en integratie 51

6.1.4 Functionerings-of beoordelingsgesprekken 52

6.1.5 Contractering van uitzendkrachten 53

6.1.6 Overstappen van externe naar interne vormen van flexibiliteit 54

6.2 Reflectie op het onderzoek 54

1 Beschrijving van de organisatie

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Storteboom & Huisman, het bedrijf waar het onderzoek is uitgevoerd. Deze beschrijving heeft tot doel een beter inzicht te geven in de context waarbinnen Storteboom & Huisman opereert en om een handvat te hebben voor het plan van aanpak in hoofdstuk 2. Hiertoe wordt in paragraaf 1.1 een beschrijving gegeven van de historie van het bedrijf. Dan wordt in achtereenvolgende paragrafen een beschrijving gegeven van de gehele organisatie.

1.1 Geschiedenis

In september 1987 is het bedrijf ‘Assemblagetechniek Storteboom’ opgericht door Onno Storteboom. Hij werkte tot op dat moment voor Victron. Dit bedrijf wilde een deel van haar assemblagewerkzaamheden uitbesteden en Onno besloot toen om deze werkzaamheden voor Victron uit te voeren in een eigen bedrijf. Hij startte met de produktie van grote schakelkasten in een oud pand van Victron. Onno voerde in de begintijd alleen assemblagewerkzaamheden voor zijn voormalige werkgever uit. Later kwamen daar ook opdrachten van anderen bij.

In 1988 bleek dat het pand te klein was, en werd een pand gekocht in Foxhol. Omdat dit pand vanwege een ontstuimige groei de activiteiten al snel niet meer kon huisvesten werd in 1992 een tweede pand gekocht in Hoogezand. In 1995 deed de kans zich voor om te verhuizen naar één groot pand in Hoogezand. De coördinatie van de twee losse vestigingen bleek in de praktijk niet optimaal. Een bedrijf dat gespecialiseerd was in verlichtingsarmaturen, BIS B.V., ging failliet en het pand dat vrij kwam was zeer geschikt voor assemblageactiviteiten.

Vanaf de begintijd was ook Luit Huisman betrokken bij het bedrijf. In april 1989 kocht hij de helft van de aandelen van het bedrijf en na de verhuizing in maart 1995 naar het huidige pand werd de naam van het bedrijf veranderd in Storteboom & Huisman B.V. Tot eind 2000 hebben Luit Huisman en Onno Storteboom samen de directie van de organisatie gevormd. Onno Storteboom besloot zich eind 2000 geleidelijk terug te trekken uit het bedrijf en buiten de firma andere activiteiten op te starten.

Storteboom & Huisman produceert één eigen produkt onder de merknaam OEC. Het staat voor Original Electric Concepts en is een energieverdeelsysteem dat naar klantspecificatie kan worden samengesteld. Het produkt is in 1996 overgenomen van een voormalig opdrachtgever in Duitsland die niet aan haar betalingsverplichtingen kon voldoen. De rechten van het product zijn door Storteboom & Huisman gekocht en de produktie en verkoop werden in Hoogezand voortgezet . Omdat het verkopen van een eigen produkt buiten de strategie van Storteboom &

Huisman valt werd eind 1997 het zusterbedrijf E & L solutions opgericht. Dit bedrijf werd

gevestigd in Hoogeveen en de verkoop van het produkt OEC werd daar ondergebracht.

1.2 Produkten

Storteboom & Huisman is een elektrotechnisch assemblagebedrijf en behoort tot de sector kleinmetaal. Het bedrijf assembleert elektrotechnische produkten in opdracht van industriële bedrijven. Alle produkten kunnen op klantspecificatie worden geassembleerd.

Afnemers kunnen er vervolgens voor kiezen om zelf de inkoop en de toelevering van grondstoffen te verzorgen of om dit over te laten aan Storteboom & Huisman. Het bedrijf rekent hiervoor dan een inkooptoeslag als percentage van de inkoopprijs.

Het grootste gedeelte van de inkoop wordt gedaan bij bedrijven in Nederland. Het bedrijf ziet daarin een logistiek voordeel en het kwaliteitsniveau houdt weinig risico’s in.

De eindprodukten en halffabrikaten die Storteboom & Huisman assembleert, komen verder aan de orde bij de beschrijving van de afdelingen die bijna allemaal zijn gespecialiseerd in een bepaalde range eindprodukten.

1.3 Omzet

De omzet van het bedrijf is tot 2000 jaarlijks sterk toegenomen, met uitzondering van 1998, toen de groei in de omzet enigszins stagneerde. Het aandeel Victron bleef achter bij de prognose en de aandacht was gevestigd op het oprichten van het zusterbedrijf E&L Solutions.

In het najaar van 2000 vond bij Victron een reorganisatie plaats. De produktie en verkoop van de zwaardere noodstroomvoorzieningen werd voortgezet bij het moederbedrijf in Zwitserland en de lichtere apparaten, over het algemeen in grote series geproduceerd, werden vanaf dat moment enkel uit lagelonenlanden betrokken. Het betekende voor Storteboom & Huisman dat de omzet Victron volledig wegviel. Hieronder volgt een figuur die de jaarlijkse omzetgroei goed weergeeft.

0 5 10 15 20 25 Omzet in miljoenen guldens

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Jaar

Omzet in miljoenen guldens

Figuur 1.1/Omzet in miljoenen gulden van 1994 t/m 2000

Victron was tot het einde van het jaar 2000 de grootste afnemer van het Storteboom &

Huisman en het aandeel van deze afnemer was in de voorliggende jaren sterker gestegen dan

het aandeel derden. Twee afdelingen binnen Storteboom & Huisman waren fulltime met

assemblagewerkzaamheden voor dit bedrijf bezig. Andere grote afnemers zijn Alisun, Hiab,

Brink en E & L. Ter illustratie volgt hieronder het aandeel van de afnemers over de omzet van

1998.

Omzetaandeel afnemers 1998

Victron 52%

E & L 10%

Brink 7%

Hiab 5%

Alisun 7%

Overige 19%

Figuur 1.2/Omzetaandeel in percentages per afnemer in 1998

1.4 Concurrenten

Als concurrenten worden gezien:

Bedrijven in lagelonenlanden; deze kunnen de produktie goedkoper verzorgen. Aan uitbesteding van werk bij een dergelijke bedrijven kleven echter ook belangrijke nadelen, zoals de extra transportkosten, hogere begeleidingskosten en langere levertijden.

Sociale werkplaatsen; deze maken gebruik van goedkopere arbeidskrachten, en kunnen op deze manier goedkoper produceren. De kwaliteit en de

leverbetrouwbaarheid van de produkten is echter bij sociale werkplaatsen niet altijd gewaarborgd en de sterkte van deze werkplaatsen ligt vaak bij grote series van produkten die weinig aan wijzigingen onderhevig zijn. Daarnaast vergt de uitbesteding bij een sociale werkplaats vaak een logistieke ondersteuning, deze werkplaatsen verlangen namelijk meestal aanlevering van alle grondstoffen. Storteboom & Huisman besteedt een aantal gestandaardiseerde werkzaamheden zelf ook uit aan sociale werkplaatsen.

Andere bedrijven; voornamelijk bedrijven die gespecialiseerd zijn in het assembleren van elektrotechnische produkten.

1.5 Structuur

Storteboom & Huisman is een lijn-staforganisatie en heeft in termen van Paul (1994, p.67) een

functionele structuur. Mintzberg (1996, p.344) typeert een dergelijke onderneming als een

ondernemersorganisatie. Dergelijke organisaties opereren vaak in een dynamische omgeving, er

is nauwelijks sprake van formalisatie en dus kan de organisatie flexibel inspringen op

veranderingen in de omgeving. De voorwaarde hierbij is echter wel, dat de omgeving niet heel

erg complex is en de organisatie niet te groot. De coördinatie wordt voornamelijk verzorgd

door het management en er zijn weinig staffunctionarissen. Het organogram van de situatie bij

Storteboom & Huisman ten tijde van het praktijkonderzoek staat afgebeeld in bijlage 1.

Hieronder volgt een beschrijving van de afdelingen:

Matrix (eind 2000 opgeheven)

Op deze afdeling werden standaard- en speciale Uninteruptable Power Supply (UPS)-systemen geassembleerd met kleinere vermogens. De standaard noodstroomvoorzieningen voor computers werden in relatief grote series geproduceerd. De medewerkers op deze afdeling waren vaak in een bepaald eindprodukt gespecialiseerd. De matrix-afdeling assembleerde uitsluitend voor Victron.

Delta (eind 2000 opgeheven)

De delta-afdeling vormde grootste groep binnen Storteboom & Huisman. Deze afdeling maakte vooral standaard UPS-systemen met grotere vermogens. Men werkte in duo’s aan deze noodstroom-voorzieningen. Ook deze afdeling was enkel voor Victron werkzaam.

Bedrading

Op deze afdeling vindt kabelconfectie plaats. Hiervoor heeft het bedrijf een groot aantal machines in gebruik. Er kunnen verschillende bewerkingen worden uitgevoerd, zoals knippen, strippen, bedrukken en het aanslaan van kontakten. Voor grotere series gebeurt dit volautomatisch, voor kleinere series semi-automatisch of met handgereedschap. Deze afdeling produceert zowel voor derden, als voor afdelingen binnen Storteboom & Huisman.

Speciale bedrading

Deze afdeling produceert speciale verbindingssnoeren en draadbomen. Een belangrijke afnemer van deze afdeling is Koninklijke Auping B.V., specialist in bedden.

Kastenbouw

Deze afdeling kan een grote variëteit aan schakelkasten assembleren. Tevens produceert deze afdeling kleine series (design)verlichting voor het zusterbedrijf E & L Solutions.

OEC

OEC staat voor de naam van het produkt dat op deze afdeling wordt geassembleerd. Het betekent Original Electric Concepts. Deze afdeling wijkt af van de overige afdelingen, in die zin, dat men een eigen produkt produceert. Men assembleert op deze afdeling energieverdeelsystemen op klantspecificatie.

De bovenstaande afdelingen werden bestuurd door een afdelingsverantwoordelijke of een

voorman, die op hun beurt worden aangestuurd door Hoofd Produktie. Begin 2001 waren zo’n

40 mensen werkzaam op de produktievloer. Verder waren er 18 personen werkzaam in de

ondersteunende afdelingen, zoals het magazijn, de administratie en de kwaliteit. In het

management hadden naast de directeur nog 4 mensen zitting; het Hoofd Produktie de

Projectmanager, de Kwaliteitsmanager en het Hoofd Logistiek.

1.6 Primair proces

Figuur 1 .3 Primair Proces

Order(aanvraag)

accoord/overeenstemming?

calculeren / aanbieden order invoeren

capaciteitsberekening en inventarisatie materiaal

overleg klant order bevestigen

product bekend ?

maakartikel ?

productieorder aanmaken

artikel voorradig?

productieorder inplannen.

(materiaal wordt gereserveerd) productieorder vrijgeven.

(materiaal wordt verzameld) produceren

kwaliteitscontrole.

product volgens spec?

order gereedmelden.

grondstof wordt afgeboekt, eindartikel wordt bijgeboekt

artikel inkopen

artikel ontvangen

pakbon uitdraaien, eindproduct wordt afgeboekt

artikel leveren factuur sturen terugkoppeling klant.

leverdatum accoord?

J N

N J N

J N

J N

N

J

Via beurzen, ontmoetingsdagen, advertenties en het internet wordt kontakt gelegd met potentiële klanten. Konkrete zaken van nieuwe klanten komen vaak binnen als aanvragen.

Vaak stuurt men een voorbeeld van het te assembleren produkt, maar soms ook specifikaties, tekeningen en stuklijsten. Als blijkt dat produktie zonder meer haalbaar is worden de details uitgewerkt. Als benodigde machines en/of apparatuur niet in huis zijn of er worden onbekende materialen opgegeven dan wordt daarover eerst overleg gepleegd met de klant. Als er uiteindelijk overeenstemming wordt bereikt over prijs en levertijd wordt de order geaccepteerd en wordt een verkooporder aangemaakt. Als het een maakprodukt betreft dan wordt een een produktieorder in het systeem gegenereerd. Na het inplannen van de produktieorder worden de materialen gereserveerd en zonodig ingekocht. Als hulpmiddel bij het plannen wordt er een overzicht aangemaakt met alle VerkoopOrders en ProduktieOrders, VOPO genaamd.

1.7 Urenregistratiesysteem

Storteboom & Huisman kent aan ieder produkt normtijden toe. Het is de tijd waarbinnen het produkt kan worden gemaakt. Iedere werknemer op de produktievloer heeft een pasje. Met dit pasje kan op de order worden geklokt. Uit het kloksysteem kan naderhand de bewerkingstijd per order worden nagegaan. Wanneer een afdeling/groep gemiddeld genomen gedurende een maand op de normtijd heeft gepresteerd, krijgt de gehele afdeling € 36,30 bruto per persoon uitgekeerd. Voor ieder percentage dat de groep /afdeling binnen de normtijd zit, komt daar vervolgens nog eens € 6,80 bruto bij. Medewerkers in de ondersteunende diensten krijgen een gemiddelde bonus van alle afdelingen samen.

1.8 Strategie

De doelstelling van het bedrijf was tot het jaar 2000 voornamelijk gericht op verdere groei en uitbreiding. Door het wegvallen van de grootste klant in het najaar van 2000 stond vanaf dat moment de continuïteit van het bedrijf centraal. Eind 2001 ging het bedrijf failliet. Een doorstart werd snel gemaakt, het bedrijf opereert nu onder de naam Assembling Partner Nederland. Om onduidelijkheid te voorkomen, wordt in het verloop van dit onderzoek de naam Storteboom & Huisman nog gebruikt.

Storteboom & Huisman was voor een zeer groot deel van haar omzet afhankelijk van Victron

en de groei werd de laatste jaren weer voornamelijk door deze klant gegenereerd. Door alle

inspanningen om met Victron mee te groeien kreeg de groei van derden, zo belangrijk voor de

spreiding van het risico maar moeilijk voldoende aandacht. Toen de reorganisatie bij Victron

aan Storteboom & Huisman bekend werd gemaakt werd direkt besloten de nadruk meer op

acquisitie te leggen, naast het behoud en de groei van de bestaande klanten.

2 Plan van aanpak

2.1 Aanleiding tot het onderzoek

Storteboom & Huisman bevond zich in 2001 in een periode waarin de wederopbouw centraal stond. De grootste klant van weleer, Victron, had besloten om de produktie vanaf eind 2000 bij een andere onderaannemer te gaan uitbesteden. Vanuit de situatie waarin sprake was van enorme groeistuipen veroorzaakt door Victron, genereerde dit besluit een enorme druk voor het herstel van de omzet voor de komende jaren. Nieuwe klanten moesten worden benaderd en voordat een nieuw produkt kan worden geassembleerd, moet er nogal wat voorwerk worden gedaan.

Deze ontwikkeling gaf het bedrijf echter ook de ruimte om het gevoerde beleid tijdens de turbulente jaren onder de loep te nemen en te leren van het verleden. Het idee hierachter is dat wanneer het fundament sterk is, het bedrijf in staat zal zijn om een gezonde groei te realiseren.

Eén van de zaken waar Storteboom & Huisman meer aandacht aan wil besteden betreft het personeelsbeleid. Het bedrijf heeft tot op heden nieuwe produktiemedewerkers via uitzendbureaus aangetrokken. Het management voert hiervoor een aantal redenen aan:

In hoofdzaak wordt gebruik gemaakt van uitzendarbeid om het personeelsbestand aan te passen aan een fluctuerende capaciteitsbehoefte. Uitzendkrachten kunnen worden aangetrokken om pieken in de vraag op te vangen. Wanneer vervolgens een rustiger periode aanbreekt, heeft het bedrijf verschillende instrumenten om in te springen op deze verminderde behoefte. Ze kan uitbesteed werk weer zelf gaan produceren, maar ook kan ze ‘overtollig’

geworden uitzendkrachten opzeggen. Over het algemeen werft Storteboom & Huisman ten behoeve van een structurele groei van het bedrijf. Wanneer men alle produktieafdelingen tezamen bekijkt, is het bedrijf niet onderhevig aan seizoensinvloeden. In de vakantieperiodes is het bedrijf echter wel genoodzaakt om vakantie-uitzendkrachten aan te trekken om de produktiecapaciteit op peil te houden.

Op termijn kunnen uitzendkrachten bij gebleken geschiktheid doorstromen naar een (tijdelijk) dienstverband. Het management constateert dat veel uitzendkrachten het bedrijf na een relatief korte periode weer hebben verlaten, al dan niet vrijwillig. Dit is om een aantal redenen een ongewenste ontwikkeling. Ten eerste gaat veel tijd verloren wanneer deze mensen snel uitstromen. Er wordt tijd gestoken in het werven en selecteren van mensen, alsmede het opleiden ervan. Uit eerder onderzoek binnen het bedrijf is gebleken dat hoge uitstroom leidt tot frustratie bij de zittende medewerkers, daar zij telkens nieuwe mensen moeten inwerken en er geen vast team kan ontstaan

. Ten tweede wordt vanuit de ervaring van de kwaliteitsdienst aangegeven dat het werken met uitzendkrachten negatieve invloed heeft op de kwaliteit van het produkt. Verder wordt het door het management vooral als ‘erg jammer’ ervaren wanneer een goed functionerende uitzendkracht het bedrijf weer verlaat.

Bax (1995) noemt het bovenstaande de risico’s van numerieke arbeidsflexibiliteit. Als oorzaak noemt hij het gebrek aan sociale binding of commitment. Flexwerknemers zijn vaak onvoldoende gesocialiseerd in de waarden en normen van de organisatie om hun gedrag in de gewenste richting te beïnvloeden.

1 Oterdoom (1999)

Eén en ander maakt duidelijk dat een hoge uitstroom van uitzendkrachten niet gewenst is; het bedrijf verliest aan rendement wanneer er tijd wordt geïnvesteerd in een uitzendkracht die snel weer uitstroomt, en de produkten verliezen aan kwaliteit wanneer nieuwe uitzendkrachten aan hun lot worden overgelaten (kwaliteitsdienst). Deze problematiek maakt het interessant om te achterhalen hoe de uitstroom van goed functionerende uitzendkrachten kan worden beperkt.

2.2 Probleemstelling

Hierboven werden vanuit het oogpunt van de organisatie een aantal redenen gegeven die aanleiding geven om te onderzoeken wat uitzendkrachten beweegt om de organisatie te verlaten. Uit interviews met leidinggevenden en het management komt immers naar voren dat men uitstroom als ongewenst ervaart wanneer het om goed functionerende uitzendkrachten gaat. De visie van uitzendkrachten die zijn gebleven na hun uitzendperiode vormt daarbij een belangrijke referentie.

2.2.1 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om factoren te onderscheiden die binnen Storteboom & Huisman de uitstroom van uitzendkrachten bepalen.

Het onderzoek is uitgevoerd bij de firma Storteboom & Huisman. Er worden conclusies en aanbevelingen voor S & H geformuleerd om disfunctionele uitstroom van uitzendkrachten te beperken.

2

De volgende hoofdvraagstelling kan worden onderscheiden:

Hoe kan disfunctionele uitstroom van uitzendkrachten worden beperkt?

Toelichting op begrippen uit de vraagstelling:

Uitstroom omvat in dit onderzoek alle uitzendkrachten die de inlener verlaten. Uitstroom valt volgens Dalton, Krackhardt en Porter (1981)

uiteen in twee categorieën; functionele – en disfunctionele uitstroom. Functionele uitstroom omvat het vertrek van slecht functionerend personeel. Vertrek van goed functionerend uitzendpersoneel valt onder de categorie disfunctionele uitstroom. De indeling van uitzendkrachten in categorieën geschiedt op basis van de mening van de leidinggevenden.

Uitzendkrachten zijn personen die arbeid verrichten bij (een) werkgever(s) waarmee geen arbeidsovereenkomst is afgesloten en waarbij het uitzendbureau als intermediair optreedt.

Een inlener is een organisatie die via een uitzendbureau mensen inhuurt.

2 In: Van Breukelen (1991)

2.2.3 Deelvragen

Bij de voornoemde hoofdvraagstelling definieer ik de volgende deelvragen. Per hoofdstuk wordt aangegeven welke deelvragen aan bod komen.

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader

1 Welke kenmerken worden in de literatuur onderscheiden om de positie van uitzendkrachten op de arbeidsmarkt te beschrijven ten opzichte van een inlener?

2 Welke uitstroommodellen worden in de literatuur onderscheiden?

De resultaten van het literatuuronderzoek worden geoperationaliseerd in hoofdstuk 4.

Hoofdstuk 4 Onderzoek profiel uitzendkrachten

3 Wat is het kader waarbinnen uitzendkrachten werk(t)en bij Storteboom & Huisman?

4 Welke factoren zijn van invloed op uitstroom van uitzendkrachten bij Storteboom &

Huisman?

De respondenten bestaan uit twee groepen; uitzendkrachten die disfunctioneel zijn uitgestroomd en uitzendkrachten die zijn gebleven. Een analyse volgt naar overeenkomsten en verschillen tussen deze twee groepen. Vervolgens worden de antwoorden van de groep disfunctionele uitstromers nader bestudeerd.

Hoofdstuk 5 Conclusies

5 Welke conclusies kunnen worden geformuleerd voor Storteboom & Huisman om disfunctionele uitstroom te beperken?

Hoofdstuk 6 Verbetervoorstel

6 Welk verbetervoorstel kan worden geformuleerd voor Storteboom & Huisman om disfunctionele uitstroom te beperken?

2.2.4 Randvoorwaarden

Het onderzoek zal worden toegespitst op de opdrachtgever, de firma Storteboom & Huisman.

De onderzoekspopulatie omvat alle medewerkers die in de tijdsperiode van 1998 tot 2000 als uitzendkracht bij het bedrijf werkzaam zijn of waren. Mensen die zijn uitgestroomd omdat de organisatie met overcapaciteit kampt, worden gerekend tot functionele uitstroom en zullen buiten de onderzoekspopulatie vallen. De steekproef omvat alle personen die volgens (voormalige) leidinggevenden disfunctioneel zijn uitgestroomd.

3 Interne documenten (1998-2000) verslagen functioneringsgesprekken

2.3 Onderzoeksopzet

Om het onderzoek te structureren is eerst een theoretisch kader opgesteld met modellen en theorieën uit relevante literatuur. Het onderzoek heeft min of meer een beschrijvend karakter.

De resultaten van dit literatuuronderzoek vindt u in hoofdstuk 3.

Het veldonderzoek zal uitgevoerd worden onder mensen die als uitzendkracht bij de firma Storteboom & Huisman gewerkt hebben in de periode van 1 januari 1998 tot en met 31 december 2000, en die naar de mening van de leidinggevenden disfunctioneel zijn uitgestroomd. De ondervraagde uitzendkrachten hebben allemaal op één van de produktie- afdelingen of in het magazijn van dit bedrijf gewerkt. Deze uitzendkrachten kunnen door verschillende uitzendbureaus aan Storteboom & Huisman zijn uitgeleend.

De Leeuw (1996, blz. 99 t/m 100) noemt een vijftal gegevensbronnen. De voor dit onderzoek relevante gegevensbronnen worden hieronder uitgewerkt.

Documenten: Literatuur omtrent het fenomeen uitzendkracht en de daaraan gerelateerde gebieden, het bedrijfsarchief en het -informatiesysteem vormen een bron waarop een groot deel van het onderzoek kan worden gestoeld. Dit alles kan worden geschaard onder documentatie.

Vooral interne documentatie en informatie uit het bedrijfsinformatiesysteem is van belang omdat dit veelal objectieve gegevens zijn. Te denken valt dan aan functieomschrijvingen, functiewaardering van de uitzendkrachten op de produktie-afdelingen en de urendeclaratiekaarten. Deze laatste gegevens moeten in kaart worden gebracht per periode om dit bruikbaar te maken voor het onderzoek.

De werkelijkheid (het ‘veld’). Mensen in- en rondom de organisatie verschaffen nuttige informatie door het doen van uitspraken. Door middel van een vragenlijst kunnen waarnemingen en veronderstellingen getoetst worden. Dit gebeurt aan de hand van een enquête, die aan de uitzendkrachten zijn voorgelegd. Deze enquête moet inzicht geven in de factoren waarom uitzendkrachten uitstromen. Bij het onderzoek wordt gekeken welke factoren van invloed zijn op het motief van uitzendkrachten om de inlener te verlaten.

De verschillende items zijn verwerkt in stellingen met meerdere antwoordcategorieën. De enquête is telefonisch door de onderzoeker voorgelegd aan de respondenten. Voor deze opzet is gekozen om een snelle en gestructureerde verwerking mogelijk te maken. Een vergelijking volgt in dit hoofdstuk met de ‘blijvers’, de mensen die bij Storteboom & Huisman zijn blijven werken. De blijvers krijgen een vergelijkbare enquête voorgelegd.

De gegevens uit de enquête worden aangevuld met semi-gestructureerde interviews met respondenten binnen alle hiërarchische lagen van Storteboom & Huisman (afdelingsverantwoordelijken,managementleden en produktiepersoneel).

De onderzoeksresultaten staan in hoofdstuk 4.

In hoofdstuk 5 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd aan de hand van theorieën

en de praktijksituatie. Hoofdstuk 6 omvat tenslotte het verbetervoorstel, gebaseerd op

theoretische- en praktijkinzichten.

3 Theoretisch kader

Dit hoofdstuk vormt het theoretisch kader van het onderzoek, en zal antwoord geven op de eerste 2 deelvragen. Deelvraag 1 luidde als volgt:

Welke kenmerken worden in de literatuur onderscheiden om de positie van uitzendkrachten op de arbeidsmarkt te beschrijven ten opzichte van een inlener?

Paragraaf 3.1 gaat in op een aantal belangrijke aspecten van de Wet Flexibiliteit en Zekerheid.

Bepalingen uit deze wet zijn van invloed op de relatie tussen uitzendkracht en inlener.

Vervolgens wordt de theorie van Van Hoof (1987) behandeld. Hij schetst de arbeidsmarkt als een arena. In deze arena trachten individuele en/of collectieve actoren verschillende doelstellingen te bereiken door middel van beïnvloeding van elkaars gedrag. Uitgegaan wordt van de stelling dat er een structureel machts-onevenwicht bestaat op de arbeidsmarkt tussen vragers en aanbieders van arbeid. De mate waarin de partijen hun doelstellingen bereiken wordt bepaald door de op de markt geldende machtsrelaties. De verschillende machtsrelaties en de daaruit voortvloeiende uitkomst van het proces worden inzichtelijk gemaakt in het arbeidsmarktgedragmodel. Dit model dient als algemeen kader voor theorieën over de werking van de arbeidsmarkt en wordt beschreven in paragraaf 3.2.

In paragraaf 3.2.2 worden in aansluiting op het arbeidsmarktgedragmodel verschillende segmentatietheorieën behandeld. Hieruit zouden de verschillen kunnen worden geabstraheerd tussen uitzendarbeid en ‘vaste’ arbeid. De essentie van segmentatietheorieën is dat de arbeidsmarkt bestaat uit verschillende segmenten. Het segment waarbinnen een individu valt, bepaalt zijn of haar gedrag. Uitwisseling tussen de verschillende segmenten komt nauwelijks voor. Tot slot van deze paragraaf zal worden aangegeven hoe dit relateert naar de positie van uitzendkrachten in het algemeen en specifiek voor de situatie bij Storteboom & Huisman.

De tweede deelvraag luidde:

Welke uitstroommodellen worden in de literatuur onderscheiden?

In paragraaf 3.3. wordt een inleiding gegeven tot het begrip uitstroom als antwoord op deze deelvraag. In de literatuur wordt dit begrip op verschillende manieren benaderd. Specificatie van het begrip is noodzakelijk om tot een afbakening van het onderzoek te kunnen komen.

In paragraaf 3.4 worden een aantal uitstroommodellen gepresenteerd. Uitstroom kan vanuit twee verschillende invalshoeken worden benaderd. De eerste benadering gaat er van uit dat uitstroom het resultaat is van een beslissingsproces, en de tweede benadering is meer inhoudelijk van aard.

Paragraaf 3.5 vormt de afronding van dit hoofdstuk en bevat het resultaat van de voorgaande paragrafen en een keuze van het onderzoeksmodel.

3.1 Wet Flexibiliteit en Zekerheid

Hoe een inlener ten opzichte van een uitzendkracht opereert, wordt ten dele ook bepaald door de omgevingsinvloeden. Hieronder valt bijvoorbeeld ook de geldende wetgeving. Per 1 januari 1999 is de wet Flexibiliteit en Zekerheid van kracht. De positie van de uitzendkracht is met de komst van de wet verbeterd. Tussen uitzendbureau en uitzendkracht bestaat sindsdien een arbeidsovereenkomst (artikel 7:690 BW). Inleners kunnen nu kiezen uit de volgende twee constructies; het fasensysteem en het ketensysteem.

Hieronder volgt een korte uitleg van beide systemen, door middel van een tijdbalk.

Fasensyteem

Fase 1 Fase 2 Fase 3

0 26 gewerkte weken 6 kalendermnd

Figuur 3.1/Fasensysteem

De wet voorziet in een bijzondere regeling voor arbeidsovereenkomsten. Deze specifieke regeling komt erop neer, dat de flexwerker en het uitzendbureau gedurende de eerste 26 weken waarin de flexwerker voor het uitzendbureau werkt, een onbepaald aantal contracten kunnen sluiten

. Einde opdracht is einde uitzending. Gewerkte uren worden beloond. Voor de telling geldt iedere week waarin gewerkt wordt als één van de 26 gewerkte weken. De termijn van 26 weken begint opnieuw te tellen bij een werkonderbreking voor die uitzendonderneming van één jaar of langer.

Fase 2 volgt nadat in 26 weken voor dezelfde uitzendonderneming is gewerkt en het werken voor dezelfde uitzendonderneming doorgaat. De tweede fase heeft een kalenderduur van 6 maanden. Vanaf deze fase gaan uitzendkrachten deelnemen in een pensioenregeling en wordt hun scholingsbehoefte in kaart gebracht.

Voor de telling geldt dat in geval van een onderbreking van meer dan drie maanden

maar korter dan een jaar tussen twee uitzendovereenkomsten, de telling van fase 2 opnieuw begint. Bij een onderbreking van drie maanden of korter tellen de zes maanden derhalve door.

Een werkonderbreking van één jaar of langer, zet de teller weer op nul. De uitzendkracht zal in dat geval weer moeten aanvangen in fase 1.

Als fase 1 en 2 zijn voltooid en het werk wordt gecontinueerd, komt de uitzendkracht in fase 3.

Vanaf dat moment wordt de uitzendarbeid verricht op basis van één of meerdere arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd met een minimumduur van drie maanden. In fase 3 geldt voor de uitzendonderneming een loondoorbetalingsverplichting tot het einde van het contract. Als de koppeling tussen de duur van de opdracht wordt losgelaten zal de uitzendonderneming tot de einddatum van de arbeidsovereenkomst moeten zorgen voor ander werk voor de uitzendkracht. In de praktijk zal de uitzendonderneming dan ook met de inlener een contract afsluiten waarin een werkgarantie wordt afgedwongen.

4 In: Werkpocket, Randstad (2001)

De telling van fase 3 bestaat uit twee afzonderlijke tellingen. De ene telling betreft een totale periode van 18 maanden werken voor dezelfde opdrachtgever. De andere telling betreft een periode van 24 maanden uitzendwerk in fase 3.

Telling 18 maanden periode

Fase 3 duurt voort totdat de uitzendkracht een periode van 18 maanden ononderbroken ofwel met onderbrekingen van ten hoogste drie maanden ten behoeve van eenzelfde opdrachtgever uitzendarbeid heeft verricht. De telling van deze 18 maanden vangt aan in fase 1 waarbij de voor die opdrachtgever gewerkte weken in fase 1 moeten worden omgerekend in maanden.

Bij een onderbreking van meer dan drie maanden maar korter dan een jaar, vervallen de perioden van fase 2 en fase 3. Voor de telling van de 18 maanden geldt dan nog slechts de opgebouwde periode uit fase 1. Bij een onderbreking van een jaar of langer komt de teller op nul. Contractueel blijft de uitzendkracht bij onderbrekingen korter dan één jaar in fase 3. Hij houdt dus recht op arbeidsovereenkomsten van tenminste 3 maanden. Als de onderbreking langer duurt, gaat de uitzendkracht terug naar fase 1.

Telling 24 maanden perioden-fase 3

Deze telling geldt gedurende een aaneengesloten periode van 24 maanden ononderbroken of met onderbrekingen van ten hoogste drie maanden. Bij een onderbreking van meer dan drie maanden maar korter dan één jaar begint de 24-maanden telling van fase 3 opnieuw. Bij een onderbreking van een jaar of langer gaat de teller op nul en gaat men terug naar fase 1.

Op het moment dat de 18-maanden respectievelijk 24-maanden periodes worden overschreden, ontstaat automatisch een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd tussen de uitzendkracht en de uitzendonderneming. Vanaf dit moment moet de uitzendonderneming blijven zorgen voor continuïteit van het werk. Er geldt een loondoorbetalingsverplichting voor het uitzendbureau.

In fase 4 bestaat er geen koppeling meer met de duur van de opdracht.

Voor een inlener kleeft aan dit systeem het volgende nadeel. Wanneer een uitzendkracht in fase 1 reeds 3 nieuwe contracten heeft doorlopen, bijvoorbeeld door ziekte, moet het eerstvolgende contract een vast dienstverband zijn.

Keten 1 Keten 2 Keten 3

max 36 mnd.

Figuur 3.2/Ketensysteem

Het ketensysteem bestaat uit elkaar opvolgende detacheringcontracten. Er mogen maximaal 3 opvolgende contracten worden afgesproken, binnen een tijdsbestek van 36 maanden. Daarna volgt een vast contract met het uitzendbureau.

Een ‘overstapmodel’ is mogelijk. Gedurende de eerste 26 weken van de uitzending kan van

het fasensysteem worden overgestapt naar het reguliere arbeidsrecht. Concreet betekent dit dat

bij een overstap in de 26ste werkweek van uitzending volgens het fasensysteem, er nog drie

overeenkomsten voor bepaalde tijd in een periode van drie jaar kunnen worden gesloten tussen

uitzendonderneming en uitzendkracht. Het overstapmodel geeft zodoende mogelijkheden om

combinaties die tegemoet komen aan de wensen van de inlener, zowel op het gebied van

flexibiliteit als van continuïteit.

Indien de uitzendonderneming en de uitzendkracht eenmaal gekozen hebben voor het zogenaamde ketensysteem, kan niet alsnog gekozen worden voor het zogenaamde fasensysteem.

Storteboom & Huisman maakt gebruik van het fasensysteem. Uitzendkrachten die

binnenstromen, zitten hoofdzakelijk in fase 1, hooguit in fase 2. Een uitzendbureau zal voor uitzendkrachten die reeds in fase 3 zitten een werkgarantie willen afdwingen bij een inlener. Dit komt erop neer, dat zij er zeker van willen zijn dat de uitzendkracht wel aan het werk blijft. In de praktijk worden alleen uitzendkrachten die in fase 1 of 2 zitten aangeboden voor de werkzaamheden binnen Storteboom & Huisman.

3.2 Theorieën werking arbeidsmarkt

3.2.1 De arbeidsmarkt als arena

Op de arbeidsmarkt kunnen drie partijen worden onderscheiden, namelijk werkgevers,

werknemers en de overheid. Tussen werkgevers en werknemers vinden 'ruil-transacties' plaats, waarbij de ene partij zijn of haar arbeidsvermogen ter beschikking stelt van de andere partij in ruil voor bepaalde tegenprestaties. Via de arbeidsmarkt worden aanspraken op schaarse beloningen van materiële en immateriële aard verdeeld (inkomen, aanzien, macht, ontplooiingsmogelijkheden etc.), die van belang zijn voor de bestaansmogelijkheden van de betrokkenen en de van hen afhankelijke personen.

De belangen van werkgevers (vragers van arbeid) liggen op het gebied van efficiency, een zo hoog mogelijk rendement en (afhankelijk van de produktiesituatie) een flexibele in- en uitschakeling van arbeid. Werknemers (aanbieders van arbeid) hebben belang bij een zo hoog mogelijke beloning en werkzekerheid. Deze belangen zijn tegenstrijdig; er is sprake van een belangentegenstelling.

Van Hoof (1987) schetst de arbeidsmarkt als een arena voor de verdeling van aanspraken op schaarse beloningen. Centraal staan de afhankelijkheidsrelaties op de arbeidsmarkt en de daarmee verbonden machtsverhoudingen. Twee factoren zijn volgens hem van invloed op de machts- en afhankelijkheidsrelaties die gelden tussen vragers en aanbieders van arbeid. Ten eerste is dat de verdeling van strategische hulpbronnen, hetgeen staat voor de mate waarin actoren beschikken over hulpbronnen die voor andere actoren onmisbaar zijn. Met andere woorden: hoe belangrijk en uniek is de aangeboden arbeid voor de vrager van arbeid en, andersom, hoe aantrekkelijk is de beloning voor de aanbieder van arbeid? De bestaande regels vormen een tweede factor die van invloed is op de machts-en afhankelijkheidsrelaties. Hiermee worden de afspraken bedoeld die de partijen in de arena op collectief niveau met elkaar maken en de wet- en regelgeving door de overheid.

De machts- en afhankelijkheidsrelaties zijn bepalend voor de strategische mogelijkheden van vragers en aanbieders, voor de door hen gekozen strategieën en uiteindelijk voor het feitelijke arbeidsmarktgedrag. Dit gedrag, de interactie tussen vragers en aanbieders, leidt tot een verdeling van aanbieders over de beschikbare arbeidsplaatsen en een bepaalde samenstelling van het werklozenbestand.

De macht is ongelijk verdeeld tussen vragers en aanbieders, stelt Van Hoof in ’87. Er was toen

sprake van sociale ongelijkheid in het voordeel van de vragers van arbeid. Een kanttekening

hierbij is echter wel op zijn plaats. Bij toename van krapte op de arbeidsmarkt groeit de macht van de aanbieders van arbeid.

Ten eerste zal de nadruk moeten worden verlegd van externe naar interne vormen van flexibiliteit; meer betaald overwerk en een bredere inzetbaarheid van het aanwezige personeel.Daarnaast zal het steeds belangrijker worden om het beschikbare personeel aan het bedrijf te binden. De voorkeuren van de werknemers zullen hierbij een steeds grotere rol gaan spelen.

Voor bepaalde groepen aanbieders zijn de machts- en afhankelijkheidsrelaties minder asymmetrisch dan op de 'open' arbeidsmarkt. Deze groepen aanbieders hebben een relatief sterke arbeidsmarktpositie.

In dit kader onderscheiden Lutz en Sengenberger op de arbeidsmarkt een drietal typen deelmarkten

.

1. Bedrijfsdeelmarkten, d.w.z. deelmarkten voor bedrijfsspecifieke, aan een specifiek bedrijf gebonden kwalificaties.

2. Beroepsdeelmarkten, d.w.z. deelmarkten voor beroeps- of vakspecifieke kwalificaties die binnen uiteenlopende bedrijven bruikbaar zijn;

3. Niet-specifieke, rest of "allemans" deelmarkten, d.w.z. deelmarkten voor kwalificaties waarvoor een minimum aan onderwijs vereist is.

Toelating tot de bedrijfsdeelmarkt wordt volgens Junggeburt (1995), naast de opleiding, bepaald door het passen binnen de cultuur van de organisatie. Of men in een bepaald bedrijf past, wordt vooral bepaald door sociaal-normatieve kwalificaties.

Werknemers die tot een bedrijfsdeelmarkt worden toegelaten, worden door middel van interne opleidingen continu geschoold en bijgeschoold op specifieke vakkennis en vaardigheden en worden geïnvolveerd in de bedrijfscultuur. Zo ontstaan hechte teams, waarvan de leden zich één voelen met het bedrijf. Dat wij-gevoel wordt bevorderd door een hoge mate van werkzekerheid. Overstappen naar een ander bedrijf is moeilijk, de bedrijfsgebonden kennis valt vaak moeilijk nuttig te maken bij andere werkgevers.

Naast de bedrijfsdeelmarkt met het interne scholingskenmerk zien we op de primaire arbeidsmarkt de beroepsdeelmarkten. De beroepsdeelmarkt kenmerkt zich door vakkennis die door externe scholing is verworven. Deze kennis is binnen uiteenlopende bedrijven bruikbaar.

Op dit deel van de arbeidsmarkt tellen sociaal-normatieve kwalificaties veel minder mee.

Bedrijven doen nauwelijks aan scholing, maar willen werknemers volledig geschoold in huis krijgen. Deze bedrijven kennen geen opleidingsstrategie, maar een wervingsstrategie. De werkgelegenheid is veel minder verzekerd dan op de bedrijfsdeelmarkt. Daarentegen kan eenvoudiger van het ene bedrijf naar het andere worden overgestapt.

In de niet-specifieke, rest of “allemans” deelmarkt vinden we de mindere aantrekkelijke banen en het werklozenbestand. In dit segment vinden we de medewerkers die zich tevreden moeten stellen met lage beloning, slechtere arbeidsomstandigheden, sterk wisselende werkgelegenheid en banen zonder of met zeer weinig carrièremogelijkheden.

5 In: Van Hoof (1987, p. 204

Op de eerste twee typen deelmarkten is de macht van de aanbieders relatief groot ten opzichte van de vragers van arbeid, terwijl dat op het derde type deelmarkt niet het geval is. De vorming van deelmarkten en daarmee de opsplitsing van de aanbieders in meer of minder beschermde categorieën (deelmarkten) vormen de basis van segmentatietheorieën.

3.2.2 Segmentatietheorieën

Segmentatietheorieën zijn in de jaren '60 en '70 ontwikkeld door onder meer Michael Piore, Peter Doeringer en Lester Thurow

. Een gemeenschappelijk element in de theorievorming is de gedachte dat de arbeidsmarkt is verdeeld in duidelijk herkenbare segmenten, waartussen weinig mobiliteit bestaat en waarbinnen specifieke relaties tussen vragers en aanbieders bestaan en specifieke gedragsregels gelden aldus Van Hoof in 1987. Deze segmenten verschillen in beloning, arbeidsomstandigheden, mogelijkheden tot scholing en promotie, kansen op ontslag en wijze van sociale controle.

In de diverse segmentatietheorieën worden twee verschillende soorten criteria gehanteerd om de deelarbeidsmarkten in te delen. Dit zijn enerzijds criteria op het gebied van kwalificatie en kwalificatieniveaus van arbeidskrachten, en anderzijds criteria op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden

.

Het uitdiepen van deze criteria heeft ten doel om aan te geven wat de verschillen zijn tussen uitzendarbeid en vaste arbeid. De segmentatietheorieën van Piore en van Lutz en Sengenberger worden in het volgende kort beschreven. Daarna wordt de segmentatietheorie van Mok uitgebreider beschreven.

Piore: De theorie van de dubbele arbeidsmarkt

Piore's theorie van de dubbele of duale arbeidsmarkt is gericht op de uitkomsten van het segmentatieproces, namelijk de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. Deze uitkomsten kunnen voor de betrokkene 'goed' of 'slecht' uitvallen.

De arbeidsmarkt wordt opgedeeld in twee segmenten: Een primaire- en een secundaire arbeidsmarkt. Op de primaire arbeidsmarkt worden de banen gekenmerkt door hoge lonen, goede werkomstandigheden, stabiliteit van werkgelegenheid, carrièreperspectieven, bepaalde rechtvaardigheidscriteria en vaste werkregels. Op de primaire arbeidsmarkt is de binding tussen werkgever en werknemer doorgaans groot. Op de secundaire arbeidsmarkt daarentegen is sprake van lage lonen, minder goede werkomstandigheden, instabiele werkgelegenheid en weinig carrièreperspectieven. Op deze deelmarkt is de concurrentie groot en is de binding tussen werkgever en werknemer gering.

Volgens de theorie van de dubbele arbeidsmarkt hebben verschillende groepen mensen verschillende kansen op de arbeidsmarkt. Niet alleen de condities in de segmenten zijn verschillend, maar ook worden zij door verschillende categorieën aanbieders bevolkt

.

6 Kloosterman en Elfring (1991) p. 179

7 Kloosterman en Elfring (1991) p. 179

8 Bader en Benschop (1998)

9 Vissers e.a (1977)

10 Van Hoof (1987) p.231

Piore brengt segmentatie in verband met de klassenstructuur van de samenleving, aan de hand van de indeling middle-class, working class en lower class

, waarbij sprake is van een hiërarchische ordening.

Het ontstaan en het voortbestaan van deze segmentatie wordt verklaard doordat mensen die zich eenmaal in een bepaald segment bevinden, daar over het algemeen niet meer uitkomen, doordat ze zichzelf niet aanbieden bij een ander segment of door sociale sluiting

De segmentatietheorie van Lutz en Sengenberger

In paragraaf 3.2.1 werd de driedeling van de arbeidsmarkt in beroepsdeelmarkten, bedrijfsdeelmarkten en allemansdeelmarkten genoemd. Deze driedeling van de arbeidsmarkt werd aldus onderscheiden door Lutz en Sengenberger in 1974. De segmentatie van de arbeidsmarkt is volgens Lutz en Sengenberger in eerste instantie verbonden met de verwerving, allocatie en benutting van kwalificaties

.

Bedrijven kunnen voor interne kwalificatieproblemen de oplossing in twee richtingen zoeken:

1. De benodigde kwalificaties worden via interne vormen van scholing aan hun eigen personeel bijgebracht; hier is sprake van bedrijfsgerichte segmentatie.

2. Er wordt gebruik gemaakt van het aanbod van kwalificaties die via externe opleidingen tot ontwikkeling zijn gebracht; hier is sprake van beroepsgerichte segmentatie.

Deze segmentatieprocessen geven bepaalde hooggekwalificeerde groepen arbeiders de kans om zich te beschermen tegen de machtsuitoefening van de kant van de vragers van arbeid.

Tegelijkertijd wordt door deze processen de positie van andere groepen aanbieders, met name op de allemans-deelmarkten, verzwakt.

Door de opbouw van bepaalde exclusieve rechten worden andere groepen aanbieders buitengesloten. Tussen de bedrijfsdeelmarkten en de beroepsdeelmarkten kunnen niet zulke scherpe scheidslijnen worden getrokken als tussen deze beide deelmarkten enerzijds en de allemansdeelmarkten anderzijds.

Arbeidsmarktsegmentatie volgens Mok

Mok

onderscheidt twee functies van de arbeidsmarkt, namelijk een verdelings- of allocatiefunctie en een prijsvormingsfunctie. De allocatiefunctie heeft als doel een zodanige toewijzing van arbeidskrachten over de beschikbare banen, dat mede daardoor in de maatschappelijke behoeften aan goederen en diensten kan worden voorzien. Het gaat er bij de allocatie van arbeid op de arbeidsmarkt om dat de beschikbare werkgelegenbeid wordt verdeeld over de aanwezige mensen en de mensen over de werkgelegenheid. Bij de prijsvormingsfunctie van de arbeidsmarkt staan de materiële en immateriële voorwaarden centraal die werkgevers bieden en die werknemers kunnen bedingen. De inhoud van deze voorwaarden wordt bepaald door de geldende machtsverboudingen tussen werkgevers en werknemers.

11 Van Hoof (1987) p.231

12 Bader en Benschop (1998) p.60

13 In: Van Hoof (1987) p.214

14 Mok (1994) p.141-149

De arbeidsparticipatie van individuen of groepen wordt bepaald door de vraag of mensen kunnen of willen toetreden tot de arbeidsmarkt, en onder welke voorwaarden. Wat betreft de voorwaarden onderscheidt Mok twee dimensies van de arbeidsmarkt:

1. Een arbeidsorganisationele dimensie: hierbij gaat het om de

arbeidsorganisatorische kenmerken van de arbeidsmarkt. Onderscheiden worden een interne arbeidsmarkt en een externe arbeidsmarkt.

2. Een arbeidsvoorwaardelijke dimensie: hierbij gaat het om de materiële en immateriële voorwaarden die op de arbeidsmarkt gelden. Onderscheiden worden een primaire arbeidsmarkt en een secundaire arbeidsmarkt.

De interne arbeidsmarkt kan worden vergeleken met de bedrijfsdeelmarkt van Lutz en Sengenberger. Er wordt intern opgeleid, er zijn promotiekansen en er is een bepaalde mate van werkzekerheid. De functies vereisen bedrijfsspecifieke kennis en mensen die in die functies werkzaam zijn doen deze kennis op door lange dienstverbanden.

De externe arbeidsmarkt bestaat enerzijds uit een groep werklozen en anderzijds uit mensen die tijdelijk in dienst zijn, waarbij de voorzieningen, die voor de interne arbeidsmarkt gelden, afwezig zijn. Op de externe arbeidsmarkt bevinden zich de flexibele banen en contracten.

Het onderscheid tussen de primaire en de secundaire arbeidsmarkt komt overeen met de typologie van Piore, zoals beschreven in paragraaf 3.2.2..

Mok onderscheidt vier verschillende segmenten op de arbeidsmarkt, genaamd PI(Primair Intern), PE(Primair Extern), SI(Secundair Intern) en SE (Secundair Extern). Ieder segment is een combinatie van arbeidsorganisatorische en arbeidsvoorwaardelijke kenmerken.

PI PE SI SE Figuur 3.3/De gesegmenteerde arbeidsmarkt

De segmenten kunnen als volgt omschreven worden:

PI Dit segment omvat de 'vaste kern' van de werkgelegenheid. De banen in dit segment vereisen een behoorlijke scholing en/of ervaring, op de arbeidsplaats wordt opleiding gegeven, er zijn goede promotiekansen en werkzekerheid, hoge lonen en goede arbeidsvoorwaarden. Functiebekleders in dit segment hebben doorgaans een relatief grote mate van verantwoordelijkheid, autonomie en arbeidstaakbeheersing.

PE Dit segment omvat banen die een behoorlijke scholing vereisen waaraan doorgaans een hoge beloning wordt gekoppeld. De contracten zijn echter meestal tijdelijk, er is geen werkzekerheid en er zijn geen promotiekansen. Er wordt niet opgeleid op de arbeidsplaats.

15 Mok (1994) p.146

SI De banen in dit segment vereisen een zekere mate van scholing en geoefendheid waar een relatief lage beloning tegenover staat. Er is een geringe werkzekerheid en promotiekansen doen zich sporadisch voor. De verantwoordelijkheid, autonomie en arbeidstaakbeheersing zijn geringer dan in het PI-segment.

SE De banen in dit segment zijn qua taakinhoud niet interessant en bieden slechte arbeidsvoorwaarden. Over het algemeen bestaan er in dit segment geen promotiekansen en wordt er geen interne scholing verzorgd. Dit segment komt overeen met de 'allemansdeelmarkt' van Lutz en Sengenberger, eerder genoemd in paragraaf.3.2.2.. Het gaat om ongespecificeerde hulpwerkzaamheden, met korte contracten en diensttijden.

Gesteld wordt dat bij ieder segment ook een bepaald gedrag hoort. Deze gedragskwalificaties gelden zowel voor de aanbieders als voor de vragers van arbeid. Van de werknemers in het interne segment (PI en SI) worden stabiele werkgewoontes verwacht, dat wil zeggen dat zij zich binden aan de organisatie waarvoor zij werken. Van werknemers in het externe segment (PE en SE) wordt verwacht dat zij bereid zijn veelvuldig van baan te wisselen en periodes van werken af te wisselen met periodes van werkloosheid. Volgens Mok gaan zowel vragers als aanbieders zich naar dit verwachtingspatroon gedragen. Op den duur zijn werknemers nog nauwelijks in staat om zich in een ander segment te bewegen dan waaraan zij gewend zijn geraakt.

3.2.3 Evaluatie van de segmentatietheorieën bij Storteboom & Huisman

De typologie van Mok heeft zowel elementen in zich van Piore's duale arbeidsmarkt als van Lutz en Sengenberger's segmentatie-driedeling. Uitzendkrachten bevinden zich altijd in het externe segment, primair danwel secundair. Bezien vanuit de driedeling van Lutz en Sengenberger bevinden uitzendkrachten zich nooit op de bedrijfsdeelmarkt, soms op de beroepsdeelmarkt en meestal op de allemansdeelmarkt. Bij Storteboom & Huisman worden weinig specifieke bedrijfsgebonden kwalificaties en beperkte vakspecifieke kwalificaties gevraagd.

Storteboom & Huisman zal zich als werkgever hoofdzakelijk in het secundaire segment bevinden gezien de beperkte carrièreperspectieven en het beloningsniveau. Een van de kenmerken van dit secundair externe segment is een beperkte binding. Dit zou kunnen verklaren waarom uitzendkrachten na een relatief korte periode weer vrijwillig uitstromen.

3.3 Theorieën omtrent uitstroom

In hoofdstuk 2 is een actueel probleem bij Storteboom & Huisman beschreven. In deze paragraaf zal worden getracht om het begrip uitstroom inzichtelijk te maken en tot een voor dit onderzoek bruikbare definitie rondom het begrip te komen. Hiertoe worden in paragraaf 3.3.1 verschillende definities gegeven.

In de literatuur worden verschillende verklaringen gegeven omtrent de redenen voor individuen om een organisatie te verlaten. In paragraaf 3.4. worden een aantal van deze zogenaamde uitstroommodellen gepresenteerd en op bruikbaarheid getoetst voor dit onderzoek. Dit resulteert in het uiteindelijke onderzoeksmodel in paragraaf 3.5

3.3.1 Het begrip uitstroom

Uitstroom van personeel is een veelomvattend begrip. In de meest ruime betekenis omvat uitstroom elke wijze waarop een arbeidsrelatie eindigt. Daaronder valt bijvoorbeeld ook uitstroom door bijvoorbeeld het overlijden van een werknemer.

Bij uitstroom kan onderscheid worden gemaakt in individuele en collectieve uitstroom. Individuele uitstroom betreft het vertrek van een individuele werknemer. Bij collectieve uitstroom verlaat een groep medewerkers de organisatie, meestal als gevolg van een reorganisatie.

De Nederlandse term uitstroom is verwant met de Engelse term turnover. Price (1977) definieert turnover als de mate waarin individuen de lidmaatschapsgrens van een sociaal systeem (hier:organisatie) passeren

. In deze definitie wordt de richting van de beweging echter niet gespecificeerd, zodat deze term betrekking heeft op zowel het instromen in de organisatie alsook op het verlaten van de organisatie. In Nederlands taalgebruik verwijst de term uitstroom meestal naar de wijzen van beëindiging van een arbeidsrelatie, die in zekere mate binnen de invloedssfeer van de werkgever of werknemer liggen.

Om verwarring te voorkomen heeft Bleudorn (1978)

een classificatie voorgesteld, gebaseerd op twee dimensies. De eerste dimensie kijkt naar de richting van de beweging over de lidmaatschapsgrens van de organisatie, naar binnen of naar buiten. De tweede dimensie richt zich op de initiatiefnemer van de beweging; het individu of een andere initiatiefnemer; in het geval van een arbeidsrelatie zal het vaak de organisatie zijn. Gaat het initiatief tot beëindiging van de arbeidsrelatie uit van de werkgever, dan is in het dagelijks taalgebruik sprake van (gedwongen) ontslag. Is het individu de initiatiefnemer tot beeindiging van de arbeidsrelatie, dan wordt gesproken van vrijwillige uitstroom van personeel.

In de Engelstalige literatuur wordt onderzoek naar vrijwillige uitstroom vaak geordend onder het hoofd “the psychology of withdrawal”. (Lyons, 1972 en Beehr en Gupta, 1978) De term withdrawal heeft betrekking op een heel scala van gedragingen van individuen in arbeidsorganisaties, bedoeld om fysieke of psychologische afstand te scheppen tussen henzelf en de als onaantrekkelijk ervaren arbeidssituatie. Naast vrijwillige uitstroom vallen hieronder verschijnselen als ongeoorloofde afwezigheid, (ziekte)verzuim, te laat komen, dagdromen etc.

3.3.2 (dis)functionaliteit van uitstroom

De consequenties van uitstroom kunnen volgens Muchinsky en Morrow (1980) worden onderverdeeld in drie groepen; consequenties voor het individu, voor de organisatie en voor de samenleving als totaliteit. Hieronder worden beknopt de gevolgen van uitstroom voor de organisatie aangestipt. De consequenties voor het individu en voor de samenleving vallen buiten het bereik van dit onderzoek.

Van oudsher werd aangenomen dat uitstroom louter negatieve gevolgen heeft voor de organisatie en dus altijd disfunctioneel is. Te denken valt aan het verlies van specifieke kennis en kunde in de vorm van werkprestaties, en daarmee een verlies aan kwaliteit wanneer goed ingewerkte krachten het bedrijf verlaten.

Uitstroom kan echter ook positieve effecten hebben. Men spreekt in dit verband in de literatuur over functionele uitstroom. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als organisaties er - bij het

16 In: Van Breukelen (1991)

17 In: Van Breukelen (1991)

optreden van uitstroom- in slagen om zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Het vrijwillig vertrek kan dan ruimte scheppen op de arbeidsmarkt voor het in dienst nemen van nieuwe werknemers met andersoortige prestatieverwachtingen. Ook kunnen door uitstroom de mogelijkheden voor werknemers toenemen om door te groeien naar andere functies binnen het bedrijf.

De definitie van disfunctionele uitstroom die voor dit onderzoek van belang is, luidt als volgt:

Disfunctionele uitstroom omvat het vrijwillige vertrek van uitzendkrachten welke door de inlener als ongewenst wordt ervaren.

3.4 Uitstroommodellen

Uitstroom, welke is geïntieerd door de werknemer is altijd een individuele keuze.

Onderzoek waarin het verschijnsel uitstroom (vanuit de werknemer bezien) wordt benaderd als individueel beslissingsproces is gericht op twee doeleinden

:

- Het bepalen van de aard van het beslissingsproces dat aan het vertrek uit organisaties ten grondslag ligt.

- Het identificeren van variabelen in de werk- en niet- werkomgeving van het individu die dat proces op gang brengen en beïnvloeden.

De eerste benadering is te beschouwen als een procesbenadering, de tweede als een inhoudelijke benadering. Van beide benaderingen wordt hieronder een (aantal) onderzoek(en) beschreven.

3.4.1 Procesbenaderingen

March en Simon (1958)

March en Simon (1958) presenteerden een eerste model van uitstroom vanuit dit oogpunt. Als hoofdcomponenten van uitstroom beschouwden zij de waargenomen wenselijkheid om een organisatie te verlaten (“perceived desirability of movement”) en het waargenomen gemak waarmee een organisatie verlaten kan worden. (“perceived ease of movement”). Deze factoren bepalen volgens deze auteurs in combinatie met elkaar de individuele beslissing om een organisatie wel of niet te verlaten.

Het model van Mobley (1977)

Mobley vatte dissatisfactie op als de beste voorspeller voor een eventueel vrijwillig ontslag. Hij specificeerde via welke stappen arbeidsdissatisfactie tot ontslag kan leiden. De belangrijkste schakels werden in een vereenvoudigd model ondergebracht. De theorie van Fishbein en Ajzen (1975) over de relatie tussen attitude en gedrag diende als basis voor Mobley’s model. In dit model wordt verondersteld dat arbeidsdissatisfactie leidt tot denken aan ontslag. Het denken over ontslag leidt tot de intentie om te zoeken naar alternatieven.

18 Van Breukelen (1991, p.16)

De intentie om te zoeken wordt eveneens bepaald door de door het individu ingeschatte kansen om geschikte alternatieven te vinden. De intentie om te zoeken leidt in combinatie met de waargenomen mogelijkheden om een geschikt alternatief te vinden tot de intentie om ontslag te nemen en eventueel tot feitelijk ontslag.

Uit dit onderzoek komen de volgende punten naar voren:

- Arbeids(dis)satisfactie heeft geen direct maar wel een indirect effect op de ontslagbeslissing via cognitieve en conatieve elementen (denken aan ontslag, intentie om te zoeken naar alternatieven, intentie om ontslag te nemen).

De onderlinge relaties tussen de schakels waarin de rol van alternatieve mogelijkheden (arbeidsmarkt) ter sprake komt, zijn minder duidelijk. De veronderstelde rol van de waargenomen kansen op het vinden van een acceptabel alternatief worden niet bevestigd.

- De intentie om ontslag te nemen is – van de in beschouwing genomen variabelen – de beste voorspeller van vrijwillige uitstroom.

Bij dit model kunnen een aantal kanttekeningen geplaatst worden. Een eerste punt van kritiek is dat naast de schakels in het model zelf andere variabelen zoals leeftijd en aantal dienstjaren additionele variantie verklaren. Verder is het van belang om ook aandacht te besteden aan niet- werkgerelateerde factoren. Daarbij hoeft het niet alleen om feitelijke omstandigheden te gaan, maar ook om normen en waarden, zoals het relatieve belang van werk in iemands leven, en de mening van belangrijke personen in iemands omgeving. Een ander punt van kritiek is dat het model voorbij gaat aan de mogelijkheid dat bepaalde ervaringen in de werksituatie tegelijkertijd tot affectieve, cognitieve en conatieve reacties kan leiden, en in sommige gevallen zelfs direct tot gedragingen zoals ontslag. De geldigheid van dit model kan in twijfel worden getrokken door de verschillen in het stelsel van sociale voorzieningen en ontslagprocedures. Bovendien gaat het model impliciet uit van een andere full-time dienstbetrekking als alternatief voor de huidige baan. Een beperking van dit model is verder dat voor toetsing van de relaties in het model longitudinaal onderzoek nodig is.

3.4.2 Inhoudelijke benadering

Muchinsky en Morrow (1980)

Muchinsky en Morrow (1980) bespreken de resultaten van een aantal uitstroomstudies aan de hand van een model, waarin onderscheid wordt gemaakt in drie groepen factoren die kunnen worden beschouwd als aanleidingen of oorzaken van vrijwillig uitstroom.

Individuele factoren. Naast demografische variabelen zoals leeftijd, geslacht, opleiding en gezinsgrootte vallen hieronder ook persoonsgebonden variabelen zoals waarden, interessen, ambities en capaciteiten.

Factoren met betrekking tot de werksituatie-en organisatie. Voorbeelden hiervan zijn de mate van verantwoordelijkheid in het werk, salaris en andere arbeidsvoorwaarden, werksfeer, werkverhoudingen en kenmerken van de werkeenheid en de organisatie zoals grootte, centralisatie en formalisatie.

Economische factoren, zoals de situatie in de bedrijfstak waarin men werkzaam is, de situatie

op de arbeidsmarkt, en het stelsel van sociale voorzieningen.

Volgens Muchinsky en Morrow oefenen economische factoren de sterkste invloed uit op de omvang van het uitstroom. Veel auteurs (March en Simon (1958), Gilroy en McIntire (1974), Woodward (1974)) onderschrijven deze stelling.

Wanneer er sprake is van volledige werkgelegenheid, is de vrijwillige uitstroom hoog, terwijl de vrijwillige uitstroom afneemt bij een toenemende mate van werkloosheid.

Op dit model is echter ook wel kritiek. Longitudinaal onderzoek is noodzakelijk, vaak worden hele bedrijfstakken onder een noemer geplaatst waardoor individuele ontslagbeslissingen niet aan bod komen. Bovendien verschilt volgens Farrel en Rusbult (1981) de feitelijke situatie op de arbeidsmarkt vaak van de individuele perceptie van de situatie op de arbeidsmarkt.

Wat individuele variabelen betreft, is vooral de - negatieve- samenhang van leeftijd en aantal dienstjaren met uitstroom aangetoond. (Pettman, 1975). De verklaring van het effect van deze factoren is echter minder eenduidig. Zo is de samenhang tussen een aantal dienstjaren en uitstroom waarschijnlijk voor een deel te verklaren doordat zich in de loop der jaren een proces van (zelf)selectie afspeelt: medewerkers die het niet naar hun zin hebben verlaten de organisatie en met het stijgen van het aantal dienstjaren neemt dus de uitstroom af.

Maar daarnaast nemen medewerkers die langer in een organisatie werken in het algemeen aantrekkelijker posities in, terwijl de kansen op de externe arbeidsmarkt op latere leeftijd afnemen, soms ook door zeer specifieke werkervaringen.

Een laatste verklaring zou kunnen liggen in het feit dat een medewerker die inmiddels een lang dienstverband heeft, beperkt wordt in zijn externe mobiliteit door zaken als pensioenopbouw en het mijden van onzekerheid.

Werkgerelateerde variabelen kunnen worden onderverdeeld in werkinhoudelijke factoren, factoren liggend in de directe werkomgeving en organisatie-brede factoren. Kritiek hierop is, dat deze objectieve variabelen waarschijnlijk vooral indirect – via de subjectieve beleving van de werknemer- invloed hebben op de omvang van de uitstroom.

Storteboom & Huisman heeft vanaf medio 1999 te maken gehad met een krapte op de arbeidsmarkt. Aan de voorkeur van de organisatie betreffende het profiel van de uitzendkrachten kon niet meer ten alle tijden gehoor worden gegeven. Verder werden uit kostenoverwegingen voornamelijk jonge uitzendkrachten geworven. Een verklaring voor hun vertrek zou kunnen zijn dat ze de indruk hadden alle kanten nog op te kunnen.

3.5 Samenvatting

In de voorgaande paragraaf zijn verschillende uitstroommodellen de revue gepasseerd.

Hieronder volgt een evaluatie van de verschillende modellen.

De theorie van March & Simon zal niet worden toegepast in dit onderzoek omdat dit grotendeels handelt over het interne proces van de mens. Als predictoren van uitstroom noemden March & Simon de waargenomen wenselijkheid om de organisatie te verlaten en het waargenomen gemak waarmee de organisatie verlaten kan worden. Dit denkproces is zeer moeilijk vast te stellen en te achterhalen.

19 Van Breukelen (1991)

20 In: Van Breukelen (1991)

21 In: Van Breukelen (1991)

Ook het model van Mobley handelt over het interne denkproces. Bovendien worden variabelen zoals leeftijd en geslacht niet meegenomen in deze theorie. Over het algemeen kan men stellen dat bovenstaande variabelen grote invloed uitoefenen op de keuze om een organisatie al dan niet te verlaten. Te denken valt aan vrouwen die een deeltijdbaan prefereren of aan het kostwinner zijn of niet.

Kortom, factoren van invloed op het individuele keuzeproces om een organisatie te verlaten zijn zeer moeilijk te achterhalen. Daarom zal dit onderzoek aan deze theorieën geen aandacht besteden. Om conclusies te trekken uit verzamelde gegevens kan het beste gekozen worden voor de inhoudelijke benadering.

De theorie van Muchinsky en Morrow geeft concrete factoren aan die kunnen worden beschouwd als aanleidingen of oorzaken van uitstroom. De verschillende factoren zoals onderkend in dit model kunnen worden geoperationaliseerd.De theorie van Muchinsky en Morrow heeft ook enkele kritiekpunten. Deze worden hieronder kort vermeld. De implicaties van deze kritiekpunten voor het onderzoek worden kort omschreven.

- Individuele ontslagbeslissingen komen niet aan bod.

In het veldonderzoek wordt een gestructureerde enquête als onderzoeksmethode gehanteerd.

Hierin zullen ook enkele open vragen worden opgenomen om beweegredenen die aan het vrijwillige vertrek ten grondslag liggen boven water te krijgen.

- Negatieve samenhang tussen leeftijd en aantal dienstjaren met uitstroom.

Ondanks de complexiteit heeft deze variabele geen invloed op het onderzoek. Bij dit onderzoek wordt gekeken naar uitzendkrachten. Deze groep valt bij Storteboom & Huisman onder het fasensysteem. Dit betekent dat uitzendkrachten hooguit 3 jaar als uitzendkracht/

detacheringskracht bij een inlener kunnen werken alvorens hen een contract aangeboden moet worden.

- Werkgerelateerde variabelen zouden een indirecte, subjectieve invloed hebben op de omvang van de uitstroom.

Deze variabelen worden wel meegenomen in het onderzoek, omdat ze wel degelijk invloed kunnen uitoefenen. Het subjectieve karakter van individuele antwoorden wordt geminimaliseerd door clustering van de antwoorden.

Het uiteindelijke onderzoeksmodel ziet er dan als volgt uit:

Figuur 3.4 Onderzoeksmodel (ontleend aan Muchinsky en Morrow, 1975) Individuele factoren

Economische factoren

Factoren m.b.t.

werkorganisatie/situatie

Uitstroom