Ondernemerschapsontwikkeling:
Balanceren tussen individuele en collectieve ontwikkeling
Rachèl Mosmans
Ondernemerschapsontwikkeling:
Balanceren tussen individuele en collectieve ontwikkeling
K.R. Mosmans Utrecht, 9 mei 2003 Studentnummer 1005553
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800 9700 AV Groningen
Begeleiders afstudeerproject: Drs. B.J.W. Pennink Prof. dr. L. Karsten
Pentascope BV Utrechtseweg 11-13 3811 NA Amersfoort
Begeleider afstudeerproject: E. Breuker (Webber)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerrapport. Het auteursrecht van dit afstudeerrapport berust bij de auteur.
Voorwoord
Ieder jaar organiseert BIG, de faculteitsvereniging van de studie bedrijfskunde, een congres betreffende een bepaald onderwerp. Het 22
steBIG-congres stond in 2001 in het teken van
‘veranderen’. Pentascope was één van de sponsors van dit congres en organiseerde een recruitment- diner voor een aantal door hun geselecteerde studenten. Ik was één van de uitverkorenen. De grondslag van dit onderzoek is dan ook tijdens dat diner gelegd. Engbert Breuker, één van de eigenaren van Pentascope, heeft het voor mij mogelijk gemaakt een afstudeeronderzoek binnen Pentascope te gaan doen. Ik heb die mogelijkheid dan ook met beide handen aangegrepen.
Een jaar na onze eerste ontmoeting ben ik begonnen met mijn afstudeeronderzoek bij Pentascope. Ik zou iets moeten gaan doen met de mensen van Pentascope. De manier waarop Pentascope georganiseerd is, maakte dit bijna vanzelfsprekend. Zoals later in dit rapport zal blijken, staan de mensen bij Pentascope centraal en zal men dus ook oplossingen moeten zoeken bij de mensen zelf.
Of in ieder geval ze een rol laten spelen bij het aandragen van oplossingen, om zo draagvlak te kunnen creëren. En dat is aardig gelukt. De mensen van Pentascope hebben enthousiast aan het onderzoek meegewerkt, waarvan dit rapport het resultaat is. Bedankt voor jullie grote inzet!
Het verdient hier nog te zeggen dat in dit rapport, voor zover dat mogelijk was, de interpretaties van de onderzoeker zijn weergegeven in kaders. Het is echter niet uitgesloten dat in dit rapport enige subjectiviteit is aan te treffen en dat uitspraken en denkwijzen van de mensen van Pentascope naar idee van de onderzoeker zijn weergegeven.
Rachèl Mosmans
Utrecht, 9 mei 2003
Samenvatting
Hoewel een organisatie verschillende redenen kan hebben om ondernemerschap binnen de organisatie te intensiveren, ligt de voornaamste reden voor het stimuleren van ondernemend gedrag binnen Pentascope, in het vergroten van de kwaliteit van haar externe en interne dienstverlening en het zorgen voor gezonde bedrijfsresultaten. Om beter te kunnen kijken naar ontwikkelingen in de omgeving en naar wensen en behoeften van klanten betekent dat een ombuiging van gedrag naar meer ondernemersgericht handelen gewenst is. Bovendien is een organisatie die is georganiseerd volgens principes van kennisdelen en netwerken (Knowledge Based Networking Organization) gebaseerd op innovatief ondernemerschap. Dit aspect is volgens verschillende managementleden van Pentascope te weinig benadrukt. Het is dus gezien de ontwikkelingen binnen Pentascope en gezien de principes waarop de organisatie is gebaseerd een logische stap om ondernemerschaps- ontwikkeling te benadrukken en te bevorderen.
Om dit te kunnen bewerkstelligen is in deze studie de volgende doelstelling centraal gesteld:
Het ontwikkelen van maatregelen en prikkels die ondernemerschapsontwikkeling kunnen stimuleren om een bijdrage te kunnen leveren aan het creëren van een adaptieve en vitale organisatie.
Bovendien was het, gezien de organisatiefilosofie van Pentascope, belangrijk om de mensen een centrale rol te laten spelen in het onderzoek. Zo konden de onderstaande subdoelen gerealiseerd worden:
I. De mensen van Pentascope inzicht bieden in wat ondernemend gedrag van zowel de organisatie als van de individuen inhoudt.
II. Een eerste aanzet geven tot ondernemend gedrag van de mensen van Pentascope.
Deze twee subdoelen zijn gerealiseerd door het onderzoeksproces als een gezamenlijk leerproces op te zetten, door actiegericht onderzoek te verrichten. Hiertoe zijn er drie onderzoekscycli uitgevoerd:
• Er is een literatuurstudie uitgevoerd om het begrip intern ondernemerschap te kunnen begrijpen;
• Er zijn workshopsessies met de mensen van Pentascope georganiseerd waarin het visualiseren van het begrip intern ondernemerschap centraal stond;
• En lijst met (tegen) stellingen is aan het management van Pentascope voorgelegd om verschillende zienswijzen van de mensen van Pentascope in de workshops aan de zienswijze van het management te toetsen.
Uit de literatuurstudie zijn een aantal aspecten van intern ondernemerschap en gedragskenmerken van een intern ondernemer naar voren gekomen. Deze aspecten hebben gediend om de posters uit de workshopsessies te kunnen analyseren, zodat een vergelijking tussen de literatuur en de zienswijze van de mensen van Pentascope gemaakt kon worden. De mensen van Pentascope hebben intern ondernemerschap gedefinieerd als ‘het zien en benutten van kansen’, ‘risico’s nemen’
en ‘het creëren van (meer)waarde’. Volgens hen zal een intern ondernemer hiertoe ‘initiatieven en verantwoordelijkheid’ moeten nemen, zal hij ‘risico’s moeten nemen’, ‘passie hebben’, en ‘volhardend zijn’. Over het algemeen is door de mensen van Pentascope geconcludeerd dat Pentascope en de mensen van Pentascope nog te weinig aan deze aspecten voldoet en dat meer ondernemend gedrag gewenst is.
Ook het management van Pentascope is het erover eens dat meer ondernemend gedrag nodig is,
gezien de vele bedreigingen in de omgeving. Zij vindt echter wel, in tegenstelling tot de mensen van
Pentascope, dat de onderneming zelf wel ondernemend is. Uit de resultaten van de enquête blijkt
echter ook dat er niet alleen verschillende zienswijzen tussen die van de mensen van Pentascope en
het management bestaan, maar ook tussen de managementleden onderling.
En dan gaat het over zaken als het pro-actieve gedrag van de organisatie, over de financiering van nieuwe activiteiten, over het beoordelen van ondernemend gedrag, over de waardering voor ondernemend gedrag, over individuele verantwoordelijkheid, over de mate van integratie van de verschillende teams en regio’s en over of de voortgang van nieuwe activiteiten nu wel of niet nauwlettend worden gevolgd.
Als het dan gaat om het stimuleren van ondernemerschapsontwikkeling dient het management, gezien het verschil in standpunten, voor een bepaalde ‘heelheid’ te zorgen. Bovendien dient zij zorg te dragen voor het ontwikkelen van een verleidingsstrategie, het stimuleren en faciliteren van ondernemend gedrag, een start maken met het ondernemerschaps-ontwikkelingsproces zonder voorwaarden en garanties vooraf, denken en doen op elkaar laten aansluiten, ervoor zorgen dat het organisatiedoel ook het doel van de mensen zélf wordt, de mensen vrijheid maar ook een veilige haven geven en de responsiviteit van het management vergroten. Veel van deze ‘algemene voorwaarden’ zijn door de mensen van Pentascope in de workshops aangegeven als zijnde belemmerend werkend voor ondernemersgericht gedrag. Deze dienen dan ook overwonnen te worden.
Om het onderzoeksdoel te realiseren en om de mensen van Pentascope te stimuleren om meer ondernemend gedrag te gaan vertonen in de toekomst, is een set maatregelen opgesteld. Daartoe is bepaald wat het ondernemende gedrag van zowel de organisatie als van de mensen zelf zou moeten zijn. De definitie van de mensen van Pentascope is daardoor aangevuld, waardoor Pentascope ondernemerschap zou moeten definiëren als:
• Het zien en benutten van kansen
• Nieuwe resource combinaties te maken
• Innovatie
• Proactiviteit
• Strategische vernieuwing
• Het betreden van nieuwe markten.
Hiertoe zullen de mensen van Pentascope in hun gedrag meer initiatieven en verantwoordelijkheid moet nemen, moeten ze meer willen presteren en volhardend zijn, risico’s durven nemen, een interne drijfveer hebben en zullen ze zich bewust moeten worden van het feit dat voor het ondernemerschapsproces andere mensen nodig zijn. Er zal dus meer samengewerkt en kennis gedeeld moeten worden. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn de volgende maatregelen ontworpen die door het management van Pentascope getroffen dienen te worden:
• Continuering dialoog over ondernemerschap
• Opstarten (gezamenlijke) visieconferentie
• Expliciteren van de strategie
• Formuleren van een persoonlijk ‘mission statement’
• Competentieprofielen aanpassen
• Ontwikkelingsmogelijkheden creëren
• Een proeftuin oprichten
• Formaliseren van het ondernemerschapsproces
• Informatiesysteem aanleggen om het ondernemerschapsproces te kunnen volgen
• Systeem om omgevingsontwikkelingen te kunnen scannen
• Aanpassen beloningssysteem
• Aanpassen werving- en selectiebeleid.
Management summary
“Ondernemerschapsontwikkeling: balanceren tussen individuele en collectieve ontwikkeling”. Dit is zowel de titel van dit rapport als de boodschap die aan het management van Pentascope meegegeven dient te worden. Enerzijds omdat een organisatie die alleen maar bevolkt wordt door intern ondernemers vormen kan aannemen van een anarchie waarin iedereen voor zichzelf bezig is, zodat het belangrijk is om te zorgen voor onderlinge betrokkenheid en een samenbindende cultuur.
Anderzijds omdat zowel in het principe van netwerken als in het principe van kennisdelen deze balans tussen het individu en het collectief ook gewaarborgd dient te worden.
De vragen die echter rijzen zijn wat ondernemerschapsontwikkeling is en welke maatregelen door Pentascope getroffen kunnen worden om een balans te creëren tussen individuele en collectieve ontwikkelingen. Daarover gaat deze management summary.
Ondernemerschapsontwikkeling betekent dat ondernemend gedrag gestimuleerd moet worden, zodat de organisatie in haar totaliteit meer ondernemend wordt. Hiervoor is het noodzakelijk te bepalen wat dat ondernemende gedrag moet inhouden. Deze vraag is ook aan de mensen van Pentascope gesteld. Volgens hen staat in het ondernemerschapsproces het ‘zien en benutten van kansen’
centraal, maar ook dat ‘risico’s genomen dienen te worden’, met als resultaat dat er geld gecreëerd wordt. Deze definitie van intern ondernemerschap dient aangevuld te worden, omdat dit mijn inziens belangrijk is als Pentascope haar doelstelling – de professionaliteit en de continuïteit van het Implementatie Netwerk versterken door de kwaliteit van onze externe en interne dienstverlening te vergroten en te zorgen voor gezonde bedrijfsresultaten met als basis een doelmatige organisatie, professionele medewerker en voldoende commerciële slagkracht – voor de komende jaren wil realiseren. Om dit te kunnen realiseren zal Pentascope een veel meer pro-actieve houding moeten aannemen, wat inhoudt dat zij zich ten doel dient te stellen dat zij echt voorop wil lopen in de markt.
Dit houdt concreet in dat Pentascope dient te bepalen welke klanten zij wel en niet wil bedienen en dat zij concurrenten probeert voor te blijven. Dit kan zij doen door bijvoorbeeld nieuwe markten te betreden of door nieuwe en innovatieve producten te ontwikkelen. Dit betekent echter wel dat nieuwe resource combinaties gemaakt dienen te worden. Dit geldt des meer voor een kennisintensieve organisatie zoals Pentascope. Om kansen te benutten zal veel meer kennis gedeeld moeten worden om tot nieuwe producten te komen of om nieuwe markten te kunnen betreden.
Strategische vernieuwing is ook een belangrijk punt wat onder de aandacht van Pentascope gebracht dient te worden. De mensen van Pentascope zullen zich gestimuleerd moeten voelen om zich meer ondernemend te gaan gedragen. Zonder een ondernemersgerichte visie zullen de mensen zich niet geïnspireerd voelen.
Het opstellen van een ondernemersgerichte visie is mijn inziens dan ook de belangrijkste maatregel
die door het management van Pentascope getroffen dient te worden. De mensen van Pentascope
hebben te kennen gegeven dat zij het ontbreken van een gemeenschappelijke visie als een
belemmering zien om zich ondernemend te gedragen. Om deze reden dient Pentascope te
expliciteren wat haar belangrijkste (intrinsieke) kernwaarden zijn en of deze kernwaarden de mensen
van Pentascope genoeg uitnodigen om het gewenste ondernemend gedrag te realiseren. Bovendien
dient Pentascope een kerndoel op te stellen, in de zin dat zij dient te bepalen wat haar bestaansrecht
is. Een visie bestaat echter ook uit een 10 tot 30 jaar opgesteld ‘ultiem’ doel. Dit doel dient voor
iedereen binnen de organisatie duidelijk te zijn. Ook zal geëxpliciteerd moeten worden hoe de situatie
eruit zal zien als dit doel bereikt is. Door op deze manier (vanuit de eigen sterkten en vanuit een
uitdagend toekomstbeeld) een visie te formuleren, kan een meer pro-actieve houding gerealiseerd
worden. Echter, de betekenis en zingeving die uit een dergelijke visie zou moeten uitgaan kan niet
worden opgelegd. Het verdient dus de aanbeveling deze gemeenschappelijk te ontwikkelen.
Dit kan gerealiseerd worden door een visieconferentie te organiseren waaraan de mensen van Pentascope vrijwillig kunnen deelnemen en er dus samen met het management kan worden gewerkt aan een collectieve ambitie en een ‘toekomst waarvan wij dromen'.
Door gezamenlijk een visie te formuleren wordt voldaan aan de ‘voorwaarde’ dat het collectief, Pentascope als organisatie, wordt ontwikkeld. Hoewel er van een gezamenlijk geformuleerde visie ook een prikkel uit gaat naar het gedrag van individuen, dienen zowel de teams als de mensen van Pentascope een persoonlijke ‘mission statement’ te formuleren die in het verlengde ligt van de geformuleerde visie. Alleen op deze manier wordt het doel van de organisatie ook een intrinsiek doel.
Dit vergroot de kans dat de mensen vanuit hun eigen passie zich meer ondernemend gaan gedragen.
Deze kans wordt ook vergroot door ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden. Om de organisatie meer pro-actief en innovatief te laten worden zal nieuw (ondernemend) gedrag ontwikkeld moeten worden. Zo zullen meer initiatieven en verantwoordelijkheid genomen moeten worden, zullen de mensen meer volhardend moeten worden om nieuwe activiteiten ook daadwerkelijk te realiseren, zullen de mensen meer risico’s durven nemen en zullen de mensen veel meer met elkaar moeten gaan samenwerken. Duidelijk zal moeten worden dat men elkaar in het ondernemerschapsproces nodig heeft. Door verschillende trainingen aan te bieden en door een proeftuin op te richten kan aan deze vereiste eigenschappen gewerkt worden. In een proeftuin is het namelijk voor veel mensen mogelijk om met elkaar aan nieuwe projecten te werken en kan de benodigde financiering geregeld worden.
Om ondernemend gedrag ook daadwerkelijk te verankeren in de organisatie, zullen de competentieprofielen en de beloningsstructuur aangepast worden. Zo kunnen de mensen op ondernemend gedrag verantwoordelijk worden gesteld, maar ook beloond worden. Ook zal het werving- en selectiebeleid aangepast moeten worden om meer ondernemend ‘bloed’ in de organisatie te krijgen. Daarnaast zal het ondernemerschapsproces op den duur meer geformaliseerd moeten worden om nieuwe initiatieven op commerciële en financiële haalbaarheid te toetsen en om het verloop van nieuwe activiteiten nauwkeurig te kunnen volgen en zal het systeem om omgevingsontwikkelingen te kunnen scannen geoptimaliseerd moeten worden.
Een hele set van maatregelen zijn dus nodig om meer ondernemend gedrag binnen Pentascope te realiseren. Het verdient de aanbeveling om deze set van maatregelen in samenhang met elkaar te treffen. Om toch prioriteiten aan te geven, wordt hier voor de volgende maatregelen gekozen die het meest belangrijk zijn om meer ondernemend gedrag binnen Pentascope te kunnen realiseren:
• Het gezamenlijk formuleren van een visie (met stip op nummer 1!)
• Het doorvertalen van deze visie naar een team en persoonlijke ‘mission statement’
• Aanpassen competentieprofielen en beloningsstructuur
• Ontwikkelingsmogelijkheden bieden door middel van cursussen en een proeftuin.
Naast deze maatregelen dient het management voor een aantal zaken zorg te dragen:
• Er dient een integraal plan worden opgesteld voor ondernemerschapsontwikkeling
• Het bedenken en het uitvoeren van het veranderingsproces zal men zoveel mogelijk moeten laten samenvallen zodat medewerkers ook direct in het ontwikkelingsproces betrokken worden
• De voortgang van het ontwikkelingsproces zal openbaar geëvalueerd moeten worden.
Dit laatste punt is van cruciaal belang om collectief onderzoekend en nieuwsgierig te blijven, zodat het
ondernemerschapsontwikkelingsproces tot haar volste recht komt en de grootste kans van slagen
heeft. Daarnaast dient het management de taak op zich te nemen om een balans te creëren tussen
individuele en collectieve ontwikkeling, een start te maken met het ondernemerschaps-
ontwikkelingsproces zonder voorwaarden en garanties vooraf te geven, denken en doen op elkaar
aan te laten sluiten, zorg te dragen voor ‘heelheid’, de mensen vrijheid maar ook een veilige haven te
geven, de responsiviteit van het management te vergroten, ondernemend gedrag te stimuleren en
faciliteren en om een verleidingsstrategie voor meer ondernemerschap te ontwikkelen.
Inhoudsopgave
− Voorwoord
− Samenvatting
− Management summary
1. Inleiding 1
2. Het Pentascope Implementatie Netwerk 5
2.1. Inleiding 5
2.2. Ontwikkeling van Pentascope naar een KBNO 5
2.3. Knowledge Based Networking Organization-gedachte 7
2.3.1. Grondvesten van de KBNO-gedachte 7
2.3.2. KBNO-principes 8
2.4. Pentascope als KBNO 9
2.4.1. Structuur 9
2.4.2. Besturingsstructuur 12
2.4.3. Organisatiecultuur 14
2.4.4. Reflectie 16
3. Probleemdefinitie 17
3.1. Inleiding 17
3.2. Waarom ondernemerschapsontwikkeling binnen Pentascope 17
3.3. Probleemstelling 19
3.3.1 Doelstelling 19
3.3.2 Vraagstelling 20
3.4 Kader waarin ondernemerschapsontwikkeling geplaatst wordt 21
4. Onderzoeksvorm, dataverzamelingsmethode en onderzoeksproces 23
4.1. Inleiding 23
4.2. Actieonderzoek als onderzoeksvorm 23
4.3. Kenmerken van actieonderzoek 24
4.4. Onderzoekscycli 25
4.4.1 Onderzoekscyclus 1: bespreking van de literatuur 26
4.4.2 Onderzoekscyclus 2: workshopsessies 26
4.4.3 Onderzoekscyclus 3: stellingen 28
4.5. Posteranalyse 29
4.6. Onderzoeksstatistieken 29
4.7. Betrouwbaarheid en validiteit 30
5. Ondernemerschap vanuit de literatuur gedefinieerd 31
5.1. Inleiding 31
5.2. De entrepreneur in de economische geschiedenis 31 5.3. Verschillende stromingen binnen het onderzoeksveld entrepreneurship 34 5.4. Verschijningsvormen van intern ondernemerschap 36
5.5. Kenmerken van intern ondernemerschap 37
5.6. Kenmerken van de intern ondernemer 40
5.7. De managementstroming 42
5.8. Conclusie 43
6. Ondernemerschap vanuit de workshops ingevuld 45
6.1. Inleiding 45
6.2. Verschillende regio’s en teams omschreven 45 6.3. Aspecten van intern ondernemerschap 48
6.4. Aspecten van intern ondernemerschap naar regio 50 6.4.1. Innovatie 51
6.4.2. Pro-activiteit 51
6.4.3. Risico’s nemen 52
6.4.4. Kansen zien en benutten 52
6.4.5. Nieuwe resource combinaties 52
6.4.6. Creëren van (meer)waarde 53
6.4.7. Conclusie 53
6.5. Overige aspecten van intern ondernemerschap 54 6.6. Gedragsaspecten van de intern ondernemer 54
6.7. Definities van gedragsaspecten van de intern ondernemer 57 6.7.1. Prestatiedrang 58
6.7.2. Pro-activiteit 58
6.7.3. Locus of control 58
6.7.4. Risicogeneigdheid 58
6.7.5. Commitment naar anderen 59
6.8. Conclusie 59
7. Aspecten die van belang zijn voor ondernemerschapsontwikkeling 61 7.1. Inleiding 61
7.2. De aspecten waaraan de organisatie en haar medewerkers wel en niet voldoen volgens de mensen van Pentascope 61
7.2.1. De aspecten op organisatieniveau 61 7.2.2. De aspecten op individueel niveau 63 7.2.3. Conclusie 64
7.3. Factoren die ondernemend gedrag binnen Pentascope belemmeren en kunnen stimuleren volgens de mensen van Pentascope 65 7.4. De zienswijze van het management 68
7.5. Conclusie 74
8. Maatregelen ter bevordering van ondernemerschapsontwikkeling 76 8.1. Inleiding 76
8.2. Intern ondernemerschap vanuit de visie van de onderzoeker 76 8.3. Voorwaarden op organisatieniveau 78
8.4. De te treffen maatregelen 81
9. Conclusies, aanbevelingen en reflectie 91
9.1 Inleiding 91
9.2 Conclusies 91
9.3 Aanbevelingen 93
9.4 Reflectie 95
9.5 Suggesties voor vervolgonderzoek 96
Literatuurlijst 97
− Bijlagen
− Bijlage 1
− Bijlage 2
− Bijlage 3
− Bijlage 4
1. Inleiding
Steeds meer organisaties beseffen dat ze zichzelf continu moeten aanpassen om effectief op omgevingsveranderingen te reageren. In veel managementliteratuur lijken managementconcepten als Total Quality Management, Business Process Reengineering, de lerende organisatie en zelfsturende teams – om er zo maar een paar te noemen – veelal dé oplossing te bieden voor dergelijk fundamenteel probleem. In navolging van de meeste managementliteratuur zal ook dit rapport beginnen met een beschrijving van het managementconcept ondernemerschap aan de hand van een beschrijving van twee succesverhalen. Het concept wordt in dit hoofdstuk verder uitgediept door aandacht te besteden aan de vragen of ondernemerschap een nieuw managementconcept is, of het de sleutel tot succes is en wat de uitdaging ervan is, waarna een korte introductie van deze studie zal worden gegeven in een beschrijving van de Pentascope case. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht van de te behandelen onderwerpen in dit rapport.
Succesverhalen
Menig managementboek schrijft over de succesverhalen van grote Amerikaanse bedrijven. 3M en Hewlett-Packard (HP) bijvoorbeeld, hebben geschiedenis geschreven doordat zij zich op een ‘unieke’
manier hebben weten te organiseren. 3M heeft altijd de ontwikkeling van nieuwe ideeën, experimenten en innovaties gestimuleerd, waardoor zij zich heeft ontwikkeld tot één van de meest ondernemende organisaties van de wereld
1. Haar ideologie, innovatief zijn, is altijd gepaard gegaan met het streven om vooruitgang te boeken. Ook HP wordt vaak genoemd in het rijtje van de meest ondernemende en innovatieve organisaties. Net als bij 3M geldt voor HP dat het stimuleren van vooruitgang en het behouden van een eigen identiteit belangrijke organisatiewaarden zijn. Een belangrijk vraagstuk binnen HP, hoe een organisatie gecreëerd kan worden waarin individuen creatief kunnen zijn, heeft altijd centraal gestaan. Deze waarden, ook wel de ‘HP-way’ genoemd, heeft HP groot gemaakt.
Oude wijn in nieuwe zakken?
De kracht van de waarden, gebruiken en successen van 3M en HP hebben deze organisaties tot rolmodellen voor de huidige manager gemaakt. Door deze verhalen hebben zij het belang ingezien van het thema ondernemerschap. In de management- en wetenschappelijke literatuur is ondernemerschap een snel groeiend onderwerp, gezien het aantal publicaties (Saly, 2001: 3). Kan men hieruit concluderen dat het managementconcept ondernemerschap weer een nieuwe mode is waarop geanticipeerd moet worden? En is het wel een nieuw managementconcept? Want het thema ondernemerschap heeft op zichzelf al een lange traditie. Al sinds de eerste geschiedenis van de economie (Adam Smith, Ricardo) wordt ondernemerschap gezien als de kritische succesfactor voor economische performance (Nijkamp, 2000: 1). De “entrepreneur”, geïntroduceerd door de Franse econoom Cantillon in 1730, was de ondernemende persoonlijkheid die een eigen onderneming startte.
Ondernemerschap werd in theorie en praktijk met deze ondernemende persoonlijkheid geassocieerd.
Deze traditie is heel lang binnen dit onderzoeksveld gevolgd (Say, 1803; Marshall, 1890).
In de vroege zestiger jaren werd vanuit de psychologische en sociologische invalshoek vooral aandacht besteed aan factoren betreffende een ondernemer en zijn omgeving die hem zouden onderscheiden van niet-ondernemers (Saly, 2001: 305).
1 In Fortune magazin’s jaarlijkse stemming van Amerikaanse CEO’s om “The Ten Most Admired Corporations” vast te stellen, werd 3M universeel herkend als een van de meest consistente innovatieve ondernemingen van de wereld (In: 3M: Profile of an Innovating Company, 1995: 1)
Binnen het thema ondernemerschap heeft de focus dus voornamelijk op de ondernemer als individu gelegen. Pas in de jaren ’80, toen de brug naar strategisch management was geslagen, is de focus verschoven naar de rol van de ondernemer. Het werd toen duidelijk dat ondernemerschap ook een rol kan spelen binnen grote, gevestigde ondernemingen. En hiermee dus ook van de rol van de ondernemer binnen deze organisaties. Een nieuw concept, intern ondernemerschap
2, was geboren.
Sleutel tot succes?
De vraag rijst van waaruit nu ineens deze interesse in ondernemerschap is ontstaan. Blijkbaar heeft zich in de jaren ’80 de behoefte gevormd om nieuwe invalshoeken voor het oplossen van fundamentele problemen te vinden. Deze problemen ontstaan veelal doordat de wereld aan het veranderen is. Een aantal omgevingsfactoren, zoals politieke- en economische veranderingen, de informatierevolutie en de toenemende concurrentie worden vaak genoemd als drijfveren voor een organisatie om te veranderen. Deze drie krachten samen hebben het tijdsbestek steeds korter gemaakt om nieuwe kansen uit te baten. Daarnaast moeten producten en diensten op steeds dynamischer wijze gemanaged worden (Muzyka et al., 1995: 347). Managers realiseren zich dat het Tayloristische managementmodel, dat ten grondslag ligt aan organisatieprocessen, veelal niet meer voldoet om organisaties aan te laten passen aan deze omgevingsveranderingen en om kansen te grijpen. Moderne organisaties dienen hun processen met een permanente aandacht voor de omgeving in te richten om vitaal te blijven en competitief voordeel te kunnen behalen. Dit lijkt in de praktijk moeilijk te zijn. Veel organisaties doen dit door eenmalige correcties uit te voeren. Maar een kleine groep weet een organisatie te creëren die beter in staat is om zich op continue basis aan te passen en het exploiteren van kansen beter te managen (Muzyka et al., 1995). 3M en HP zijn hier het levende voorbeeld van. Zoals deze geschetste voorbeelden doen lijken, werpt het stimuleren van ondernemerschap zijn vruchten af. Maar is het wel de sleutel tot succes? Is ondernemerschap wel het wondermiddel dat alle kwalen verhelpt?
Een eenvoudig antwoord is hier niet op te geven. Wel kan gezegd worden dat er een aantal factoren zijn die het stimuleren van ondernemerschap in de weg staan. Organisaties hebben vaak routines en structuren ontwikkeld die ondernemende activiteiten beperken (Lant en Mezias, 1990: 147).
Daarnaast impliceert het creëren van ondernemerschap een (organisatie-) gedragsverandering (Kuratko et al, 1990: 49). In de praktijk is het dus niet zo eenvoudig om bewust ondernemerschap te stimuleren. Áls er dan al vruchten geplukt kunnen worden van de toepassing van ondernemerschap is het pas als deze belemmeringen zijn overbrugd.
De uitdaging
Hoe kan ondernemerschap binnen een gevestigde organisatie gestimuleerd worden? Is er zoiets als een recept om het thema intern ondernemerschap in een gevestigde organisatie op te pakken? In de literatuur is weinig aandacht aan deze vragen besteed. Veel literatuur gaat wel over de noodzaak voor gevestigde ondernemingen om meer ondernemend te worden. Weinig vooruitgang is echter geboekt in het vaststellen van hoe ondernemerschap in deze organisaties tot stand kan worden gebracht (Morris et al., 1994; Saly, 2001). Een raamwerk dat verklaart waarom precies een organisatie dergelijk proces begint en welke veranderingen geïmplementeerd dienen te worden, ontbreekt in veel studies naar intern ondernemerschap. Dit maakt het, naast het feit dat routines en structuren doorbroken moeten worden en een gedragsverandering bewerkstelligd dient te worden, moeilijk voor organisaties die hebben besloten het managementconcept ondernemerschap in eigen organisatie te introduceren.
Toch zijn er organisaties die zich hierdoor niet uit het veld laten slaan.
2 In de Engelse en Amerikaanse literatuur veelal aangeduid met de term ‘corporate entrepreneurship’. In deze studie zal ook van ‘intern ondernem erschap’ worden gesproken.
Saly (2001) heeft in zijn studie naar intern ondernemerschap binnen vier Nederlandse ondernemingen laten zien dat alle organisaties op geheel eigen wijze hieraan invulling geven. Kennelijk vertalen managers dit concept naar hun eigen bedrijfsspecifieke praktijk op zodanige wijze dat ze een oplossing bieden voor de eigen managementproblematiek. Er bestaat dus niet zoiets als een recept om met het thema intern ondernemerschap aan de slag te gaan. Daarbij heeft Saly (2001) de conclusie getrokken dat een groot deel van de literatuur gebaseerd is op praktijkervaringen van Amerikaanse en Engelse ondernemingen. Deze Anglo-Amerikaanse literatuur is daarbij voornamelijk gebaseerd op productiebedrijven. Kunnen deze praktijkervaringen dan wel toegepast worden op Nederlandse organisaties? En dan in het bijzonder op een dienstverlenende organisatie zoals Pentascope?
De Pentascope case
“Veranderen. Het is een constante in ieders leven. Veranderen is energie. Is leren. Is groeien. Is ontdekken. Is kiezen voor iets anders. Maar veranderen is ook onzekerheid. Vragen en nog geen antwoorden. Is een nieuwe koers inslaan op een weg die je nog niet kent. Veranderen is eng.
Veranderen is ingewikkeld. Er komt van alles bij kijken. Mensen die nieuwe dingen moeten. Die oude moeten afleren. Nieuwe gezichten. Bekende gezichten die een ander perspectief gaan vinden.
Processen die jarenlang linksom gingen, gaan ineens rechtsom. Oude handboeken gaan overboord, de nieuwe worden virtueel.. Veranderen is prachtig. Het inspireert. Het nodigt uit om de zaken anders te bekijken. Veranderen schept mogelijkheden. Prikkelt mensen tot nieuwe inzichten. En tot nieuwe manieren van werken (…)”.
Zo verhaalt Pentascope over veranderen in haar corporate brochure. Veranderingen verwezenlijken bij klanten, daar draait het allemaal om bij Pentascope. Zij noemt dat implementeren. Daarom ook de reclameslogan; Implementeren is ons vak! Het perspectief van implementeren houdt in: samen met de klant de veranderingen realiseren en concrete resultaten boeken. Pentascope is dus niet zomaar een adviesbureau. In de filosofie van Pentascope gaat advisering verder dan een rapport met een strik erom. Om deze filosofie te ondersteunen, hanteert Pentascope onderstaande missie:
Wij realiseren veranderingen;
een beter proces is ons doel.
Wij implementeren samen met onze klanten;
open en langdurige relaties staan bij ons voorop.
Onze geest reikt tot de wolken.
Onze voeten staan op de grond Wij zijn Pentascope.
Om deze missie in de praktijk goed uit te kunnen dragen staan de mensen bij Pentascope centraal. Zij zijn degene die de veranderingen samen met klanten realiseren. Bij Pentascope gaat het heel erg om de vraag wie je bent, wat je kunt en wat je voor Pentascope kunt betekenen. Volgens Pentascope is daarom alles in het bedrijf afgestemd op de individuele medewerkers, de gelijkgestemde kennisdragers van Pentascope, en op de vraag hoe zij binnen het bedrijf het beste uit de verf komen.
Een belangrijke vraag is hoe men binnen Pentascope zélf veranderingen (en dus haar missie!) realiseert. Hoe Pentascope dan met haar veranderings- en mensgerichte filosofie omgaat. Want in deze studie gaat het niet om het bewerkstelligen van een verandering bij een klant van Pentascope.
Ditmaal gaat het om Pentascope zelf. Want het stimuleren van ondernemerschap binnen een
organisatie behelst een organisatiegedragsverandering. En hiermee dus een gedragsverandering van
mensen. In deze studie zal een eerste aanzet worden gegeven om het gedrag van de medewerkers
van Pentascope te veranderen richting meer ondernemend. Want, zo zegt Pentascope, “veranderen
schept mogelijkheden. Prikkelt mensen tot nieuwe inzichten. En tot nieuwe manieren van werken…”
Hoofdstukindeling
Allereerst zal een uitvoeriger beschrijving van Pentascope in hoofdstuk 2 plaatsvinden. In het bijzonder zal het Pentascope Implementatie Netwerk – het object van deze studie – centraal staan. Uit deze beschrijving zal blijken dat de Knowledge Based Networking Organization-gedachte een rol speelt in de bedrijfsvoering van het Pentascope Implementatie Netwerk. Het zal blijken dat deze gedachte op twee principes is gestoeld: het principe van de netwerkende organisatie en het principe van de kennisdelende organisatie. Deze principes manifesteren zich in de structuur en cultuur van de organisatie, welke tevens een belangrijke rol spelen in ondernemerschapsontwikkeling.
Hoofdstuk 3 zal aangevangen worden met een beschrijving van recente ontwikkelingen, om van hieruit de probleemstelling en het kader te presenteren van waaruit ondernemerschapsontwikkeling bezien kan worden. De twee leidende principes uit hoofdstuk 2 zullen ook in dit hoofdstuk weer aangehaald worden, aangezien zij belangrijk zijn voor het vormen van een kader van ondernemerschapsontwikkeling.
De conceptuele gedachtegang die impliciet in hoofdstuk 3 staat beschreven, zal nadrukkelijker aandacht krijgen in hoofdstuk 4. Hiertoe zal een toelichting worden gegeven op de keuze waarom voor actie onderzoek als onderzoeksvorm is gekozen en welke gevolgen dit heeft voor de dataverzamelingsmethode. Informatie is in deze studie namelijk vergaard in interactie met de mensen van Pentascope. Concreet heeft dit geresulteerd in drie onderzoeksstappen: een literatuurstudie, een hele serie workshopsessies met de mensen van Pentascope en het uitzetten van vragenlijsten met (tegen)stellingen bij het managementteam van Pentascope. Daarnaast zijn er informele interviews gehouden en konden mensen reageren op tussentijdse interpretaties van de onderzoeker (zowel tijdens de workshopsessies, als in de vragenlijst, als op informele wijze). Ook wordt in dit hoofdstuk het onderzoeksproces beschreven.
Hoofdstuk 5 staat in het teken van de betekenis van ‘intern ondernemerschap’. Verschillende benaderingen uit de literatuur zullen gepresenteerd worden, om tot een nauwkeurige beschrijving van dit concept te komen. Zowel ondernemende activiteiten als de ondernemende persoonlijkheid zijn van belang voor het begrijpen van het ondernemerschapsproces
In hoofdstuk 6 zal de data die door middel van de workshopsessies is vergaard, gepresenteerd worden. Het betreft hier de definities van intern ondernemerschap en van de intern ondernemer van de mensen van Pentascope. Er zal tevens een vergelijking worden gemaakt tussen de literatuur en de uitkomsten van de workshopsessies.
In hoofdstuk 7 staan de aspecten van de definitie van ondernemerschap centraal, waarvan door de mensen van Pentascope wordt gezegd dat die te weinig aanwezig zijn Pentascope en haar medewerkers. Ook zullen de factoren – die tijdens de workshopsessies naar voren zijn gekomen – besproken worden die ondernemerschap bevorderen en belemmeren. Tevens staan in dit hoofdstuk de resultaten uit de vragenlijsten met (tegen)stellingen centraal. De zienswijze van het management van Pentascope gepresenteerd, ten aanzien van de betekenis van intern ondernemerschap. Op deze manier kan gekeken worden of ‘intern ondernemerschap’ door deze twee verschillende groepen ook verschillend gepercipieerd wordt.
Hoofdstuk 8 staat in het teken van de maatregelen die Pentascope kan treffen om meer ondernemend gedrag te kunnen bewerkstelligen. Hiertoe zal het conceptuele kader uit hoofdstuk 3 en de resultaten uit hoofdstuk 6 en 7 dienen.
Deze studie wordt afgesloten met een conclusie en aanbevelingen in hoofdstuk 9. Bovendien zullen er
suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan en zal een foutendiscussie plaatsvinden.
2. Het Pentascope Implementatie Netwerk
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het Pentascope Implementatie Netwerk
3gepresenteerd, welke onderwerp is van deze studie
4. In dit hoofdstuk zal blijken dat de filosofie en ideologie van Pentascope, zoals in het vorige hoofdstuk beschreven, gebaseerd is op de Knowledge Based Networking Organization- gedachte. Deze gedachte heeft daarnaast een grote invloed op hoe de organisatie is ingericht en op de cultuur. Hoe de KBNO-gedachte plaats heeft gekregen binnen Pentascope, zal in paragraaf 2.2 aan bod komen. In deze paragraaf zal het verhaal van de organisatie verteld worden aan de hand van enkele mijlpunten. Elke organisatie heeft namelijk een verleden dat in een bepaalde mate het heden en de toekomst van de organisatie bepaalt. In paragraaf 2.3 zal de KBNO-gedachte uitgediept worden door achterliggende theorieën en de KBNO-principes te presenteren. In paragraaf 2.4 zal besproken worden hoe de KBNO-principes handen en voeten hebben gekregen in de huidige structuur en cultuur van Pentascope. Zoals we later in hoofdstuk 7 en 8 zullen zien is het inzicht bieden in de structuur en cultuur van de organisatie van groot belang als het om ondernemerschapsontwikkeling gaat. Het ontwikkelen van ondernemerschap betekent namelijk eigenlijk niets meer dan het creëren van een ondernemende cultuur. Om organisatiewaarden te veranderen, moet echter de structuur van de organisatie faciliterend aan de organisatiecultuur zijn (Kirby, 2003; Saly, 2001; Gerrichhauzen et al., 2000).
2.2 De ontwikkeling van Pentascope naar een KBNO
Pentascope is een relatief jonge organisatie. In november 2002 viert zij haar 12,5 jarig bestaan met zo’n 275 medewerkers. In de ontwikkeling van Pentascope kunnen drie belangrijke mijlpunten onderscheiden worden. Ten eerste de oprichting van Pentascope. Hiermee is de grondslag gelegd voor wat Pentascope vandaag de dag is. De filosofie die is meegebracht met de oprichters leeft nog steeds voort binnen Pentascope, en is versterkt door de komst van Engbert Breuker als mede- eigenaar van Pentascope. Een tweede mijlpunt was de eerste grote reorganisatie in 1997, om tegemoet te komen aan de enorme organisatiegroei. Het strategietraject The Magic 7! heeft tot de introductie van de KBNO geleidt. De tweede reorganisatie, de invoering van het regiomodel, kan als derde mijlpunt worden beschouwd. Deze reorganisatie is op het moment van dit schrijven nog in volle gang. Hieronder zal de ontwikkeling van Pentascope nader besproken worden.
De oprichting van Pentascope
Pentascope is een zelfstandig, onafhankelijk bureau dat in 1990 is opgericht met als doel organisaties te helpen zich te verbeteren. Als een bureau dat de verbeteringen die het voorstelt, ook helpt te realiseren, ofwel te implementeren. Twee van de grondleggers van Pentascope zijn Lambert Pater en Theo Dijt. Met drie collega’s begonnen zij Pentascope toen hun werkgever – Pandata – fuseerde met Cap Gemini. Het zag ernaar uit dat het fusiebedrijf een typisch softwarehuis zou worden, met veel nadruk op informatie-technologie. Daar hadden Pater en Dijt en hun collega’s helemaal geen zin in. Zij waren geen volbloed IT’ers, maar bruggenbouwers. IT was voor hen een middel, geen doel op zich.
Bij softwarehuizen is dat vaak andersom. Pater en Dijt wilden juist laten zien dat je bedrijven op een andere manier kunt verbeteren. Echt op een andere manier, dus samen met de klant.
3 In vervolg aangeduid met Pentascope, tenzij anders vermeldt.
4 Dit netwerk is één van de vijf netwerken van het Pentascope Web en tevens core-business. Deze studie richt zich uitsluitend op dit netwerk, niet op het gehele Web. Zie bijlage I voor een beschrijving van Pentascope Web.
Quote: Webber5 Pentascope, Theo Dijt.
“(…) Veel voortrajecten en implementatieprocessen deden we. Maar we zagen dat er te weinig ruimte was voor fundamentele aanpassingen in bijvoorbeeld de bedrijfsprocessen en administratieve organisatie. Toen we in augustus ’89 om de tafel gingen zitten, was dat dan ook het doel: een organisatie starten die veranderingen daadwerkelijk implementeert. Met mensen die een tijd lang deel worden van de organisatie. Die zich niet alleen in de materie, maar vooral in de mensen verdiepen. Om – gewapend met die kennis en ervaring – de veranderingen praktisch vorm te geven (In: corporate brochure).
Bij het inzakken van de IT-markt in de jaren ’90 kwam Pentascope dus op precies het juiste moment met het juiste verhaal. Pentascope opereerde vanaf het prille begin met kleine teams van betrokken medewerkers, zonder aansturing door één grote baas. Teams die zichzelf organiseerden op competenties en met tastbare resultaten per medewerker. Na een aantal jaren hebben drie van de vijf oprichters de organisatie verlaten. In 1995 is een nieuw managementteam met Engbert Breuker, Lambert Pater en Theo Dijt gevormd. Dit gaf een nieuwe impuls aan de organisatie met als resultaat de start van een hernieuwde organisatie in het strategietraject ‘The magic 7!.
The Magic 7!
Om op de duizelingwekkende groei van het aantal klanten te kunnen inspelen, werden overal in het land nieuwe vestigingen geopend. Het personeelsbestand groeide tot zo’n 140 medewerkers. De eenheden gingen na enige tijd relatief zelfstandig opereren. Er ontstond steeds meer een business unitstructuur. En dat was juist niet de bedoeling, concludeerde Pentascope in 1997. In datzelfde jaar werd daarom besloten tot een enorme organisatiewijziging. Doel van deze organisatiewijziging was het bestrijden van eilandvorming, het meer laten plaatsvinden van kruisbestuiving, medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk te stellen voor het eindresultaat van de organisatie en het bewerkstelligen van organisatiegroei. Om deze grootse organisatieverandering teweeg te kunnen brengen is er een interactief strategieontwikkelingstraject gestart onder de naam ‘The Magic 7!’. Hierin hebben het management en de mensen van Pentascope in een aantal bijeenkomsten en in een strategieteam samengewerkt aan het ontwikkelen van de nieuwe strategische koers en de consequenties hiervan voor de organisatie. Een belangrijke stategische keuze was dat Pentascope hét netwerk zou worden voor Full Implementation Services, om nadrukkelijk het vakgebied
‘implementeren’ te claimen. Hiermee zou implementeren geen toegevoegde dienst worden, maar kernactiviteit. Om een totaal pakket van producten en diensten aan te kunnen bieden is er besloten dat additionele diensten, zoals controllers- en Administratieve Organisatie services, de kernactiviteit implementeren zouden gaan ondersteunen. Een tweede belangrijke stap die werd gezet om het netwerk te doen laten groeien, is dat Pentascope samen met klanten risicodragend zou gaan investeren in het ontwikkelen van New Business.
De strategische keuzes die zijn gemaakt zijn in The Magic 7! hebben de basis gelegd voor de oprichting van Pentascope als Knowledge Based Networking Organization
6. De reden voor de omvorming van een business unitstructuur naar een kennisintensieve netwerkorganisatie lag voornamelijk in het feit dat – naast de eilandvorming – de eenzijdige sturing op financieel resultaat binnen de business unit structuur ertoe had geleid dat er minder dan gewenst was geïnvesteerd in de ontwikkeling van kennis, individuele ontplooiing en innovaties.
5 Is een formele gezagsdrager en eindverantwoordelijk voor het Pentascope Web. Na de invoering van de KBNO-principes wordt deze rol met ‘webber’ aangeduidt. Zie ook p.7.
6 Annemieke Roobeek een Erik Mandersloot van Meeting More Minds zijn de oprichters van de Knowledge Based Networking Organization (KBNO). In hun colleges op de Universiteit Nijenrode hebben zij in 1997 gedoceerd over deze nieuwe
organisatievorm-in-wording. In datzelfde jaar hebben zij bij Pentascope het strategietraject The Magic 7! begeleidt.
De omschrijving van een KBNO luidt dan ook:
Een KBNO is een nieuwe, radicaal andere manier van werken. Het organisatieontwerp van een KBNO verandert continu, om medewerkers en management voortdurend de ruimte te geven om initiatieven te nemen. Hiermee is een KBNO gericht op innovatief ondernemerschap op alle niveaus. Binnen een KBNO gaat het niet meer over structuren en hiërarchie. Structuren zijn vervangen door vrije kennisstromen. En de buitenwereld is naadloos geïntegreerd
7.
Om de omvorming van een unitstructuur naar een netwerkstructuur te kunnen bewerkstelligen zijn verbindingslijnen tussen de clusters geoptimaliseerd via de samenwerking in strategische projecten.
Om deze verbindslijnen aan te leggen, samenwerking en het delen van kennis te stimuleren is het concept ‘Webber’ (een formele gezagsdrager binnen Pentascope) geïntroduceerd.
De invoering van het regiomodel
De evolutie van Pentascope als KBNO is vandaag de dag nog steeds in volle gang. Een netwerkorganisatie is namelijk nooit af, maar continu in beweging. In 2001 is er gestart met het in beeld brengen van waar Pentascope nu staat en wat ze de komende twee jaar wil bereiken en op welke manier. Aanleiding voor deze ‘herbezinning’ is het huidige economisch slechte weer en onzekere marktontwikkelingen. Hierdoor voelt Pentascope zich genoodzaakt de touwtjes strakker aan te trekken om de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen.
Onder de noemer Professionaliteit & Continuïteit zijn de jaren 2002 en 2003 erop gericht om Pentascope als netwerkorganisatie een steviger fundament te geven. ‘Professionaliteit’ moet volgens Pentascope een uitweg bieden. Zij vertaalt professionaliteit als het vergroten van de externe gerichtheid van de organisatie, door de focus op klanten te leggen en het verminderen van de interne zuigkracht van de organisatie. Om de externe gerichtheid van de organisatie te kunnen vergroten is in februari 2002 het regiomodel
8geïntroduceerd.
Dit houdt in dat Pentascope is opgedeeld in vijf regio’s
9met resultaatverantwoordelijke teams, met als doel het beter kunnen inspelen op ontwikkelingen in de omgeving.
2.3 Knowledge Based Networking Organization-gedachte
De introductie van de KBNO-gedachte binnen Pentascope is in de vorige paragraaf beschreven. In subparagraaf 2.3.1 zullen de inzichten die achter deze gedachten liggen verder worden uitgediept, waardoor meer inzicht wordt geboden in dit concept. In paragraaf 2.3.2 zullen de KBNO-principes gepresenteerd worden, welke terug te vinden zijn in de beschrijving van de structuur en cultuur van Pentascope.
2.3.1 De grondvesten van de KBNO-gedachte
In The Magic 7! is de KBNO stukje bij beetje ontworpen. Zoals in paragraaf 2.2 is doen lijken, is de KBNO een nieuw organisatieconcept. Toch zijn gedachten die ten grondslag liggen aan dit concept al veel ouder. De twee leidende gedachten zullen hieronder kort beschreven worden.
Netwerkgedachte
Tegenwoordig ‘explodeert’ het begrip netwerkorganisatie. Maar wat een netwerkorganisatie nu precies is blijft vaak onduidelijk. Een eenduidige definitie is dan ook niet te geven.
7 In: Knowledge Based Networking Organizations: a new way of working, (www.meetingmoreminds.com).
8 Wordt ook wel knooppuntenm odel genoemd.
9 Zie voor een beschrijving van de structuur van het regiomodel paragraaf 2.3.2
Wel kan gezegd worden dat een netwerkorganisatie in ieder geval een impliciet of expliciet netwerkverband is dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of mensen
10. Daar voegt Chell (2001) nog aan toe dat een netwerkorganisatie een delicate balans is tussen samenwerking en autonomie. De inzet is win/win, maar er is niet één machtscentrum.
Daardoor is een netwerkorganisatie per definitie een onderhandelingssysteem.
Gedachte van kennisdelen en leren
Een andere gedachte die aan de KBNO lijkt te liggen is de kennisgedachte. Kennismanagement borduurt voort op het door Peter Senge ontwikkelde model van de lerende organisatie
11. In de lerende organisatie moeten de medewerkers in staat worden gesteld om voortdurend hun vermogen te vergroten, om visies te ontwikkelen en kennis op te doen. Vervolgens zal deze kennis ook daadwerkelijk toegepast dienen te worden. De veronderstelling die achter deze gedachte ligt is dat hoe sterker het vermogen van een organisatie om kennis te genereren en toe te passen, hoe beter de prestaties van de organisatie zullen zijn.
Deze kennis en het delen van kennis kunnen vervolgens een mechanisme zijn om te netwerken.
2.3.2 KBNO-principes
Er is niet één type KBNO. Een KBNO kan verschillende vormen aannemen. Geen enkele organisatie is hetzelfde. En geen enkele KBNO blijft hetzelfde; een KBNO verandert zichzelf constant. De organisatiestructuur van een KBNO is afhankelijk van het type business, het type mensen, de doelen en de compositie van verschillede entiteiten van de organisatie. Toch zijn er een aantal overeenkomsten aan te wijzen, omdat de principes waarop een KBNO berust dezelfde zijn
12.
Allereerst is er het principe van gedeeld eigenaarschap en gecoördineerde control. Gedeeld eigenaarschap is noodzakelijk om commitment naar resultaten verzekeren. Gedeeld eigenaarschap betekent ook dat geen enkele partij de besluitvorming kan domineren. Maar gedeeld eigenaarschap vraagt om gecoördineerde beheersing, omdat nieuwe vormen van informele coördinatie van gedeelde netwerkactiviteiten in een KBNO ontstaan.
Een tweede principe is dat macht naar lagere niveaus is gebracht (gedistribueerde macht). In hiërarchische organisaties kan verantwoordelijkheid gedecentraliseerd worden, maar uiteindelijk ligt de eindverantwoordelijkheid bij het topmanagement. In een KBNO kan macht echt gedecentraliseerd worden. In een KBNO zijn onderlinge afhankelijkheden tussen verschillende verantwoordelijkheidsgebieden gecreëerd. Hierdoor kunnen activiteiten op één lijn worden gebracht.
In een KBNO bestaat er geen hiërarchische besluitvorming. Dit betekent dat iedereen, ongeacht zijn of haar positie kan deelnemen in besluitvormingsprocessen. Besluiten worden niet genomen op basis van posities die mensen innemen, maar op basis van argumenten.
Netwerken ontstaan niet vanzelf. Netwerken vereist organiseren. Een groep individuen die individueel met elkaar handelen, is geen productief netwerk. Daarom moeten activiteiten georganiseerd en gecoördineerd worden. Kortom, toegang tot ‘links and nodes’ is in een KBNO van groot belang.
Verbanden tussen mensen en entiteiten in een KBNO moeten gefaciliteerd worden.
Het delen van kennis leidt tot nieuwe kennis. Dare to share en het creëren van kennis is daarom essentieel voor een KBNO, omdat dit een KBNO onderscheidt van een ‘gewone’ netwerkorganisatie.
Kennis in een KBNO is het mechanisme om te netwerken.
10 In: De Baak Managementwijzer Netwerkorganisaties.
11 In: de 10 belangrijkste managementtheorieën, www.
12 In: : Knowledge Based Networking Organizations: a new way of working, (www.meetingmoreminds.com).
Als laatste principe van een KBNO kan worden genoemd continue flux. Een KBNO verandert voortdurend. Telkens worden nieuwe verbanden aangegaan, nieuwe activiteiten worden gestart met netwerkpartners en projecten worden gestart en beëindigd.
Deze flux faciliteert tegelijkertijd de stroom van kennis. Deze drijfveer om te veranderen staat haaks op organisatieontwerpen die naar stabiliteit streven.
De vraag rijst hoe deze KBNO-filosofie binnen Pentascope tot uitdrukking komt. De KBNO-gedachte zit dus niet uitsluitend in de organisatiestructuur, maar ook in de besturingstructuur en in gedrag van mensen. Dit zal in de volgende paragraaf nader besproken worden.
2.4 Pentascope als KBNO
Mintzberg (2001) definieert de structuur van een organisatie als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. In de volgende subparagrafen zal dit centraal staan, door de organisatiestructuur, besturingsstructuur en cultuur van het regiomodel te presenteren. Ook zal aandacht worden gegeven aan de KBNO-principes die in deze aspecten van de organisatie terug te vinden zijn.
2.4.1 Structuur
Een KBNO heeft niet een ‘sterke’ structuur, in de zin dat zij niet sterk hiërarchisch is georganiseerd.
De structuur van een KBNO is altijd aan verandering onderhevig. De traditionele piramidestructuur voldoet hier niet aan. Om flexibel, wendbaar en veerkrachtig te zijn bestaat Pentascope om deze reden uit aan elkaar gehaakte vlotjes. En niet deze vlotjes staan in de netwerkgedachte centraal, maar de relaties die deze vlotjes met elkaar verbindt.
Quote: Webber Pentascope, Engbert Breuker.
“De essentie van een netwerkorganisatie is het bouwen van een organisatie op kracht van relaties.
Niet de onderdelen staan centraal, maar dat wat onderdelen (en dus mensen) met elkaar verbindt.
Pentascope organiseert op synergie. Dat maakt dat twee onderdelen samen meer zijn en meer opleveren dan de beide opgeteld. Het netwerk is een kluwen van relaties en dat vervangt de klassieke hiërarchische lijn. Dit stimuleert het stromen en delen van kennis”.(In: de leukste bedrijven om voor te werken)
Hoe krijgen genoemde vlotjes handen en voeten in het recentelijk ingevoerde regiomodel? Het inrichten van dit zogenoemde knooppuntenmodel heeft belangrijke wijzigingen voor de structuur meegebracht. Zo is het Implementatie Netwerk opgedeeld in vijf regio’s: regio Noord, regio Midden, regio Amsterdam, regio Den Haag en regio Zuid.
De basis voor het inrichten van het regiomodel is:
1. Er zijn vijf regio’s die elk geleid worden door een regiowebber. De regiowebber is eindverantwoordelijk voor de ondernemingsresultaten van de regio (profit & loss).
2. Elke regio bestaat uit verschillende vakgerichte teams die geleid worden door een teammanager.
De teammanagers zijn verantwoordelijk voor de teamresultaten en de competenties van de teamleden.
3. Elk vak kent een vakmanager die landelijk verantwoordelijk is voor professionaliseren van de netwerkers in hun vak en voor de ontwikkeling van de vakproducten.
In de volgende figuur is weergegeven hoe iedere regio er qua structuur uitziet.
Figuur 2.1 De structuur van een regio
Het werk binnen Pentascope is verdeeld over verschillende teams (business lines), die zijn ingedeeld naar kennis (producten). De productgerichte structuur kan als volgt worden omschreven.
• Elke regio bestaat uit verschillende teams. Elk team is naar een product ingedeeld. Er zijn zowel teams met de kerntaak implementeren, de zogenaamde Full Implementation Services (FIS), als vakgerichte teams, de zogenaamde Value Added Services (VAS) die de Implementation Services ondersteunen. Deze VAS zijn specialisaties van implementatiefacetten (bijvoorbeeld projectmanagement en opleiden) of specifieke toepassingen (bijvoorbeeld financiën en human resource management)
13.
• FIS en VAS vormen landelijke business lines. Per business line is er één vakmanager
14landelijk verantwoordelijk voor het professionalisme van de netwerkers in hun vak en voor de ontwikkeling van de vakproducten (zie voor figuur bijlage 1).
• FIS en VAS worden in combinatie met elkaar of als afzonderlijke producten in de markt neergezet.
Interne aangelegenheden zijn onderverdeeld in processen. Naast een productgerichte structuur heeft Pentascope dus ook een procesgerichte structuur. Processen zijn binnen Pentascope opgebouwd volgens het EFQM-(kwaliteits)model.
• Binnen elke regio zijn zes processen te onderscheiden: ondernemingsresultaat, processen, medewerker, maatschappij, klant en product & innovatie. Binnen elke regio is een procesmaker op desbetreffend gebied aanwezig. Samen vormen de zes procesmakers binnen een regio het regionale procesteam (Zie voor figuur bijlage 1).
13 Zie voor een compleet overzicht van de Value Added Services bijlage 1
14 Zie ook paragraaf 2.3.2.
• Voor elk van de zes processen is een netmaker landelijk verantwoordelijk. Zo is er dus een netmaker ondernemingsresultaat, processen, medewerker, maatschappij, klant en product &
innovatie.
• De regiowebber is procesmaker ondernemingsresultaat.
Om te kunnen begrijpen wat de toegevoegde waarde is van deze processen, zullen ze kort besproken worden:
Het procesteam Klant heeft twee verantwoordelijkheden. Aan de ene kant faciliteert het team de accountmanagers en aan de andere kant moet het team de opdrachtenstroom en de omzet van Pentascope garanderen. De accountteams zijn regionaal georganiseerd. Daarnaast zijn er zogenaamde brancheteams die ondersteunend zijn aan de regionale accountteams. Hierdoor is de branchekennis gebundeld waardoor ze kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de verschillende branches.
Medewerkers in het algemeen, maar van Pentascope in het bijzonder, zijn een belangrijke factor in het realiseren en het verbeteren van de ondernemingsstrategie en het ondernemingsresultaat. In proces Medewerker draait het allemaal om de medewerker, zijn/haar competenties en individuele ontwikkelingen en resultaten.
Het procesteam Ondernemingsresultaat is verantwoordelijk voor ‘profit & loss’ van de organisatie.
Het procesteam Maatschappij houdt zich bezig met hoe Pentascope zich in de wereld begeeft.
Pentascope kent het uitgesproken gevoel dat hun verantwoordelijkheid verder gaat dan waar ze hun geld mee verdienen. De verbondenheid met de samenleving vindt Pentascope een belangrijk aspect van hun manier van werken. Maatschappelij Verantwoord Ondernemen is een aandachtsgebied bij Pentascope. Ook vallen Marketing & Communicatie binnen dit procesteam.
Het procesteam Processen is verantwoordelijk voor de verbinding tussen de organisatie en de resultaatgebieden. Kwaliteitssystemen spelen hier een belangrijke rol. Daarbij waarborgt dit team dat de processen bij Pentascope zo op elkaar afgestemd zijn, dat het bedrijf als geheel en niet alleen één of enkele onderdelen optimale restultaten behaalt.
Product & Innovatie stimuleert het ontstaan van ideeën en initiatieven die op ontwikkelingen inspelen en faciliteert de realisatie ervan. Dit geldt zowel voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten als voor interne procesverbeteringen.
Zoals de organisatie op deze manier door Pentascope zelf geschetst wordt, vertoont het veel kenmerken van een matrixorganisatie. Volgens Mintzberg (2001) komt de matrixstructuur tegemoet aan de wens om niet te hoeven kiezen tussen de verschillende bases voor groepering, er wordt namelijk voor beide gekozen. Binnen Pentascope wordt het werk georganiseerd rondom twee assen:
die van producten en van processen. Daarnaast kan geconstateerd worden dat door het opdelen van de organisatie in regio’s en de regio’s resultaatverantwoordelijk te maken (met het recentelijk ingevoerde regiomodel), Pentascope meer naar een divisiestructuur neigt. Mintzberg (2001) stelt dat
‘standaardisatie van de output’ het voornaamste coördinatiemechanisme in deze structuur is. Er lijkt
dus meer structuur in de organisatie te zitten dan de ‘theorie’ over de KBNO doet lijken. In de
volgende subparagraaf zal duidelijk worden dat ook de vaardigheden van de professionals van
Pentascope een belangrijk coördinatiemechanisme vormen.
2.4.2 Besturingsstructuur
In deze subparagraaf zal de besturingsstructuur worden besproken. Er dient echter wel een onderscheidt te worden gemaakt naar hoe de organisatie wordt bestuurd en hoe de medewerkers van Pentascope aangestuurd worden.
Eén van de uitgangspunten van de KBNO-gedachte is dat mensen ongeacht hun positie aan besluitvormingsprocessen kunnen deelnemen. Webber Engbert Breuker zegt hierover:
“De netwerkorganisatie vraag om fundamenteel nieuwe besluitvormingsprocessen. Wie beslist is bij ons niet afhankelijk van de positie in de organisatie maar van de kennis en betrokkenheid bij het onderwerp. Dus: iedereen die kan beslissen, beslist. Beslissingsbekwaam is beslissingsbevoegd, waar je ook zit in de organisatie. Je bent beslissingsbekwaam als je ten eerste passie en competentie hebt ten aanzien van een onderwerp. Ten tweede moet je een voorstel kunnen creëren dat inhoudelijk juist is, dat wil zeggen beargumenteerbaar. Ten derde moet het voorstel voldoende draagvlak hebben, op basis van het consentprincipe. Niet iedereen hoeft het er dus mee eens te zijn, het is geen democratie en we kennen ook geen veto’s. Ten vierde moet er budget voor zijn: of het idee is al meegenomen in de begroting, of je regelt het budget zelf door supporters te zoeken binnen de organisatie” (In: De Baak Managementwijzer Netwerkorganisaties, p.51).
Uit deze uitspraak kan geconcludeerd worden dat er geen structuur lijkt te zitten in wie er beslist. Toch zijn er binnen Pentascope duidelijk leiders aan te wijzen, maar dit is volgens Breuker een natuurlijk selectieproces.
Quote: Webber Pentascope, Engbert Breuker.
“Er zijn mensen met meer verantwoordelijkheid dan anderen. Maar onze managers worden niet als zodanig benoemd en hebben het niet op hun visitekaartje staan, ze worden door de groep uitgeselecteerd. Het gaat om natuurlijk leiderschap. Je gaat terug naar de oervorm van het organiseren: de stam. De stam krijgt honger, wie goed kan kijken (kerncompetentie) ziet het dier, wie goed kan gooien werpt de speer, een ander kan goed uitbenen en een volgende koken. Zo is de hele stam georganiseerd rond compententies. Dat gaat niet zomaar want er is ook wel iemand die zeg ‘ik wil ook speerwerpen maar ik kan het niet’ en dat mag dan. Maar als die persoon het niet in zich heeft, blijkt dat wel. Een team van 15 tot 20 mensen selecteert zich wel uit en zo ontstaat vanzelf leiderschap en heb je een begeleider van het proces” (In: De Baak Managementwijzer Netwerkorganisaties, p.51).
Volgens Pentascope is het dus de informele organisatie die stuurt. Niet de structuren, maar de relaties
bepalen wat er gebeurt. Ook al spelen hiërarchische relaties geen doorslaggevende rol binnen een
KBNO, toch zijn ze binnen Pentascope te onderscheiden. Doordat medewerkers verschillende rollen
kunnen hebben, hebben ze informeel gezien ook andere beslissingsbevoegdheden. Daarnaast is één
van de uitgangspunten van het huidige regiomodel om het aantal aanspreekpunten in de organisatie
te verminderen. Dit betekent dat ook dat het aantal mensen dat besluiten mag nemen verminderd zal
moeten worden. In figuur 2.2 is de besturingsstructuur van Pentascope weergegeven.
OPERATIONEEL TACTISCH STRATEGISCH
Regiowebber
Teammanagers Procesmakers
Netmakers
Netwerkers Boon & Breuker
Figuur 2.2 De besturingsstructuur van Pentascope
