Aandacht, Ontwikkeling & Beloning bij Pentascope;

Beloning

bij Pentascope;

een evaluatie van het Waarderingsconcept

Aandacht, Ontwikkeling &

Beloning

bij Pentascope;

een evaluatie van het Waarderingsconcept

YVONNE VAN DIJKE

Msc HRM, Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerbegeleiders: Dhr. P.H. van der Meer Dhr. J. van Polen

Begeleider afstudeerstage: Mevr. M. Bezema

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek, dat ik gedurende de afgelopen zes maanden heb uitgevoerd voor adviesorganisatie Pentascope in Groningen. Dit onderzoek is ter afsluiting van de masteropleiding Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen.

In maart 2007 ben ik op zoek gegaan naar een interessant afstudeervraagstuk en via Noortje Mulder ben ik bij Pentascope terechtgekomen. Hier kreeg ik de ruimte om vele interessante onderzoeksrichtingen te kiezen, waarbij de keuze uiteindelijk viel op de evaluatie van het beloningssysteem. Dit net nieuwe, vooruitstrevende ‘Waarderingsconcept’ had voor heel wat commotie gezorgd binnen de organisatie en de mensen bij Pentascope wilden graag weten wat de stand van zaken nu was.

Tijdens de eerste periode was het nog erg zoeken naar een duidelijke richting voor het onderzoek. Met meerdere bezoekjes aan Amsterdam bij mijn begeleidster Marise Bezema is het uiteindelijk gelukt een duidelijke richting voor het onderzoek te kiezen. Ik wil haar dan ook hartelijk bedanken voor alle hulp die zij het afgelopen half jaar heeft geboden. Maar zij is niet de enige die een grote bijdrage heeft geleverd vanuit Pentascope, ook Jannet Koster en Sjoukje Dijkstra wil ik bedanken voor hun bijdrage. Daarnaast dank voor alle werknemers van de regio Groningen en de ‘expert groep’, die ik regelmatig heb lastig gevallen met moeilijke vragen over het Waarderingsconcept.

De begeleiding kwam natuurlijk niet alleen vanuit Pentascope. Ook meneer Van der Meer en meneer Van Polen, mijn begeleiders vanuit de faculteit Bedrijfskunde, wil ik bedanken voor hun begeleiding en feedback.

Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun, nakijkwerk en regelmatige afleiding tijdens mijn afstudeerperiode. Iedereen van harte bedankt!

Yvonne van Dijke

SAMENVATTING

‘Schitterend Organiseren’ neemt een steeds belangrijkere positie in binnen adviesorganisatie Pentascope. Hierbij hoort een beloningssysteem dat zorgt voor het versterken van de talenten en drijfveren van werknemers. Vanuit deze visie is het ‘Waarderingsconcept’ ontwikkeld en in april 2006 ingevoerd. Ongeveer een jaar na de invoering heerst binnen Pentascope de vraag of het Waarderingsconcept voldoet aan de voorafgestelde doelen en uitgangspunten.

Twee belangrijke aspecten van het Waarderingsconcept zijn de gebruikmaking van Skill-Based Pay en resultaatafhankelijke beloning. Uit literatuurstudie en een empirisch onderzoek door middel van een enquête blijkt dat Pentascope een geschikte organisatie is voor SBP; de juiste HRM stijl, betrokken en gemotiveerde werknemers en een platte organisatiestructuur. Twee aspecten die op dit moment meer aandacht moeten krijgen zijn (1) de effectieve vaststelling van gewenste vaardigheden en kennis en (2) de ondersteuning van de ontwikkeling van werknemers door middel van trainingsprogramma’s. Op die manier kan de leidraad die het Waarderingsconcept biedt voor ontwikkeling duidelijker worden voor de werknemers.

Resultaatafhankelijke beloning binnen Pentascope is goed mogelijk, aangezien over het algemeen duidelijk is welke resultaten gewenst zijn en deze resultaten op een effectieve manier kunnen worden gemeten. Belangrijk is om er rekening mee te houden dat de resultaatafhankelijke beloning op dit moment volledig gericht is op kwantitatieve doelstellingen en dit ten koste kan gaan van kwalitatieve aspecten die voor Pentascope ook van belang zijn.

INHOUDSOPGAVE

1.1.2 Van de ‘oude’ naar de ‘nieuwe’ situatie... 7

1.2 PROBLEEMSTELLING... 8

2. THEORIE... 10

2.1 BELONING... 10

2.2 INPUT VERSUS OUTPUT BELONING... 12

2.2.1 Skill-Based Pay... 12

2.2.2 Resultaatafhankelijke Beloning ... 16

3. ONDERZOEKSMETHODE... 22

3.1 INTERNE DOCUMENTEN EN LITERATUURSTUDIE... 22

3.2 VRAGENLIJST... 23

3.3 VERWERKING RESULTATEN... 26

4. ONDERZOEKSRESULTATEN ... 27

4.1 DOELEN EN UITGANGSPUNTEN BIJ HET WAARDERINGSCONCEPT... 27

4.2 HET WAARDERINGSCONCEPT VAN PENTASCOPE... 28

4.2.1 De ontwikkelkolommen en ontwikkelniveaus ... 29

4.2.2 De opbouw van het salaris... 31

4.3RESULTATEN ENQUÊTE... 32

4.3.1 Resultaten per doelstelling... 32

4.3.2 Resultaten met betrekking tot Skill-Based Pay... 36

4.3.3 Resultaten met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning... 38

5. DISCUSSIE ... 43

5.1 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 43

5.2 KRITISCHE REFLECTIE EN VERVOLGONDERZOEK... 49

1.

INLEIDING

1.1 Introductie

1.1.1 Schitterend Organiseren

Adviesorganisatie Pentascope richt zich op het implementeren van organisatieveranderingen; ze begeleiden projecten, leveren vakkennis op een bepaald gebied of vervullen een interimfunctie (www.pentascope.nl). Bij de huidige strategie van Pentascope draait alles om ‘Schitterend Organiseren’. Schitterend Organiseren legt de nadruk op: “die dingen oppakken waar je goed in bent, die je energie opleveren, samen ‘in een staat van flow komen’ en met een vanzelfsprekende lichtheid geweldige resultaten behalen” (Hoogendoorn & Vos, 2006).

Met Schitterend Organiseren wordt verwezen naar een visie op organiseren waaraan geen directe definitie is verbonden. Het is eerder een gevoel dat wordt uitgestraald binnen een organisatie en daarbuiten, wat openheid en ruimte biedt om zelf invulling te geven aan dit begrip. Zo zou ‘Schittering’ bijvoorbeeld kunnen zijn dat je dagelijks met plezier naar je werk gaat, omdat je de dingen doet waar je goed in bent en die je graag doet. Of dat je trots bent op de organisatie waar je werkzaam bent en op de producten en diensten die je vervaardigt met je team. En dat je hier ook nog naar tevredenheid voor wordt beloond (Hoogendoorn & Vos, 2006). Al deze aspecten passen bij het ideaal van Schitterend Organiseren.

Belangrijke speerpunten hierbij zijn het werk inrichten op basis van talenten van werknemers en het samenwerken op basis van ‘team, talent en target’. Door in te zetten op deze punten wil Pentascope in een collectieve ‘organisatieflow’ komen.

waarderingssysteem wat zich richt op mensen en hun kwaliteiten, een systeem dat “de talenten van de mens onderkent, erkent en waardeert” (Hoogendoorn & Vos, 2006).

Aan de hand van het gedachtegoed van Schitterend Organiseren is binnen Pentascope een nieuw beloningssysteem ontwikkeld: het ‘Waarderingsconcept’.

1.1.2 Van de ‘oude’ naar de ‘nieuwe’ situatie

Per 1 april 2006 is dit nieuwe ‘Waarderingsconcept’ ingevoerd, wat een einde zou moeten maken aan de problemen die speelden bij het oude systeem. Zo werden in de oude situatie afzonderlijke afspraken gemaakt met werknemers over prestatiebeloning, waarbij vergelijking tussen deze afspraken slecht mogelijk was. Een ander probleem was dat uitbetaling van bonussen niet gekoppeld was aan het wel of niet behalen van bedrijfseconomische resultaten. Ook waren er grote verschillen in beloning tussen mensen met overeenkomstige werkzaamheden en verantwoordelijkheden.

Met het nieuwe Waarderingsconcept moest aan deze en andere problemen tegemoet worden gekomen. Daarbij was het uitgangspunt dat het Waarderingsconcept energie genereert in plaats van energie kost, daarmee vernieuwend is en ervoor zorgt dat de organisatie voorop loopt. Een eigenschap van het Waarderingsconcept die hieraan bijdraagt, is het overgaan van een functiegebonden beloningssysteem naar een persoonsgebonden concept. Bij het vaststellen van de beloning wordt nu niet meer direct naar de functie gekeken die een persoon bekleedt, maar juist naar de vaardigheden, naar het ‘probleemoplossend vermogen’, die iemand bezit. Een ander belangrijk aspect van het Waarderingsconcept is het aandeel wat resultaatafhankelijke beloning aanneemt in de totale beloning. Variërend van de ‘rol’ waarin een persoon is ingedeeld, hangt een bepaald deel van het salaris af van het behalen van targets. Dit kunnen individuele, team of collectieve targets zijn.

Nu, een jaar later, is de vraag of het Waarderingsconcept aan de voorafgestelde doelstellingen voldoet.

Ook rondom de Team Variabele Beloning is nog veel onduidelijk en de vraag is of deze op een juiste manier bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Ten slotte is er geen Individueel Variabele Beloning voor ‘generalisten’, waardoor zij voor hun variabele beloning afhankelijk worden van het functioneren van de gehele organisatie. Hierachter zit de gedachte dat generalisten werken voor de lange termijn en het collectief.

Uit bovenstaande beschrijving blijkt dat binnen de organisatie naast positieve reacties ook negatieve geluiden over het Waarderingsconcept te horen zijn. Dit is één van de aanleidingen voor het evalueren van het nieuwe concept. Daarbij is evaluatie een belangrijke stap in het implementatieproces waar Pentascope gebruik van maakt.

1.2 Probleemstelling

Doelstelling:

Inzicht geven in hoeverre het nieuwe Waarderingsconcept van Pentascope aansluit bij de voorafgestelde doelen en uitgangspunten van dit Waarderingsconcept.

De eigenschappen van een beloningssysteem zoals dat hier is gebruikt, zijn daarbij van belang. Het onderzoek zal voornamelijk gericht zijn op de keuze voor een “skill-based pay” systeem en het aanzienlijke aandeel dat resultaatafhankelijke beloning inneemt in het Waarderingsconcept.

Door te kijken naar de oorzaken van het afwijken van de doelen en uitgangspunten kan op bepaalde punten het Waarderingsconcept mogelijk worden bijgesteld. Bij de evaluatie zal worden gekeken of mogelijke problemen ontstaan door een gebrek in het systeem zelf, of dat deze problemen ontstaan doordat het systeem niet op een juiste manier wordt (kan worden) gebruikt. Het gaat hierbij om gebreken in het gebruiksgemak van het systeem.

Hoofdvraag:

In welke mate voldoet het nieuwe Waarderingsconcept van Pentascope aan de voorafgestelde doelen en uitgangspunten en op welke punten kan de uitwerking van het concept verbeterd worden?

Deelvragen:

- Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het Waarderingsconcept van Pentascope?

- Aan welke door Pentascope gestelde doelen wordt tegemoet gekomen met het nieuwe

Waarderingsconcept?

- Welke verbeteringen kunnen worden doorgevoerd in de uitwerking van het

2.

THEORIE

2.1 Beloning

Beloning is de vergoeding (geldelijk en niet-geldelijk) die een organisatie geeft aan een medewerker voor de door hem geleverde bijdrage aan de organisatie (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000). Deze beloning neemt een belangrijke positie in binnen organisaties. Vanuit het oogpunt van de werkgever is het een belangrijk middel voor het bereiken van de strategische doelen van de organisatie. Dit komt onder andere door de grote invloed die beloning heeft op de houding en het gedrag van werknemers (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Het beïnvloedt het soort werknemers dat wordt aangetrokken door een organisatie. Wanneer bijvoorbeeld een groter deel van de beloning prestatie-afhankelijk is, zullen werknemers worden aangetrokken die geen aversie hebben tegenover het lopen van risico (Baron & Kreps, 1999, Cadsby, Song & Tapon, 2007). Daarbij kan het een belangrijk middel zijn om de belangen van de werknemers in lijn te krijgen met de belangen van de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het belonen van bepaald gedrag.

Ook vanuit het oogpunt van de werknemer is het beloningsbeleid van de organisatie erg belangrijk (Noe et al., 2003). Dit beloningsbeleid bepaalt het inkomen dat werknemers verdienen en als gevolg hiervan hun levensstandaard. De werkelijke hoogte van het salaris en de hoogte vergeleken met anderen zijn hierbij belangrijk (Noe et al., 2003). De motivatie van werknemers kan dalen wanneer zij het idee hebben niet eerlijk te worden beloond in vergelijking met hun collega’s.

Zo heeft beloning betekenis op de volgende gebieden:

1. _{Motieven: Beloning stelt een werknemer in staat om voor hem/haar belangrijke} motieven te realiseren (zoals status en erkenning).

2. _{Bestedingen: Beloning geeft de mogelijkheid goederen en diensten aan te schaffen.} 3. Relatieve positie: Beloning heeft meer betekenis naarmate deze meer tot uitdrukking

brengt hoe de persoon wordt gewaardeerd vergeleken met anderen.

4. Invloed: Beloning geeft een werknemer informatie over het belang van zijn/haar activiteiten voor de organisatie.

Naarmate een personeelslid meer betekenissen aan zijn of haar beloning toekent, heeft die beloning meer invloed op de prestatieresultaten en de mate van tevredenheid van dat personeelslid (Thierry, 2002).

Door Langedijk & Ykema-Weinen (2000) worden verschillende vormen van variabele beloningssystemen genoemd, zoals:

• Resultaatbeloning: beloning op basis van output, datgene wat men aantoonbaar bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.

• Winstdeling: het financiële resultaat van de onderneming wordt gekoppeld aan de beloning van de medewerkers.

• Teambeloning: beloning van de resultaten van een groep medewerkers, die door hun opdracht en handelingsruimte het resultaat in belangrijke mate kunnen beïnvloeden.

• Skillbeloning: belonen van de kennis en vermogens van een individu die van belang zijn voor de uitvoering van huidige en toekomstige taken in de onderneming.

Volgens Langedijk & Ykema-Weinen (2000) spelen bij de keuzes die gemaakt moeten worden met betrekking tot beloning de volgende drie aspecten een rol: de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur.

productiviteit centraal stelt. Bij flexibiliteit zal waarschijnlijk naar kwalitatieve én kwantitatieve criteria worden gekeken, waar bij productiviteit vooral de kwantitatieve targets de boventoon zullen voeren (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000).

De inrichting van de organisatiestructuur speelt een belangrijke rol bij de vormgeving van een beloningssysteem, doordat bijvoorbeeld bij variabele beloning aspecten als delegatie van verantwoordelijkheden en de positie van medewerkers en management van groot belang zijn (Knouse, 2001, Langedijk & Ykema-Weinen, 2000).

Organisatiecultuur is van belang, omdat hieruit volgt hoe mensen met elkaar omgaan, of zij praten over functioneren, hoe ze denken over het veranderen van gedrag, de rechtvaardigheid van de beloning en de kwaliteit van de beoordelingen (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000).

Noodzakelijk voor het slagen van een (variabel) beloningssysteem is betrokkenheid van werknemers en management. Niet alleen van het top management, maar ook van alle andere leidinggevenden die een rol spelen bij het gebruiken van het systeem (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000, Risher, 2002).

2.2 Input versus Output beloning

Wanneer gekeken wordt naar beloningsstrategieën kan als eerste onderscheid worden gemaakt tussen input en output beloning. Het belangrijkste kenmerk van output beloning is dat de beloning afhangt van een bepaald resultaat dat behaald is (Lazear, 1998). Wanneer een werknemer volledig op basis van output wordt beloond, maakt het niet uit hoeveel tijd hij gestoken heeft in het behalen van dit resultaat.

Input beloning is een beloning die afhangt van de hoeveelheid tijd en moeite die in een bepaalde activiteit wordt gestoken (Lazear, 1998). Een vorm van input beloning is Skill-Based Pay (SBP). Aangezien hier bij Pentascope gebruik van wordt gemaakt, zal deze hieronder nader worden besproken. Vervolgens zal dieper in worden gegaan op de vorm van output beloning die bij Pentascope aanwezig is: resultaatafhankelijke beloning.

2.2.1 Skill-Based Pay

flexibel en transparant beloningsbeleid kan baseren, dat duurzamer zal blijken te zijn dan een systeem dat is gebaseerd op functies. Hierachter ligt de gedachte dat functies kunnen veranderen, zonder dat er iets wijzigt in de competenties, waaraan de organisatie behoefte heeft.

Deze alternatieve benadering is Skill-Based Pay (SBP), een innovatief beloningssysteem dat flexibiliteit binnen een organisatie kan vergroten, doordat het een persoon beloont op basis van de kennis en vaardigheden die hij bezit (Noe et al., 2003, Recardo & Pricone, 1996, Tosi & Tosi, 1986).

Een belangrijk verschil met traditionele systemen is dat bij SBP het uitgangspunt voor de beloning bepaald wordt door de mix van en mate waarin een werknemer bepaalde vaardigheden bezit (Lawler & Ledford, 1987). Zoals Gerald Ledford het verwoordt: “Employees are now paid for the skills they are capable of using, not for the job they are performing at a particular point in time” (Noe et al., 2003). Dit systeem verschilt in grote mate van traditionele beloningssystemen die de beloning toekennen op basis van de functie die een persoon vervult (Recardo & Pricone, 1996).

De filosofie die achter SBP schuil gaat, is dat een persoon meer gaat verdienen naarmate hij meer leert en dit kan toepassen tijdens zijn werkzaamheden (Baron & Kreps, 1999, Recardo & Pricone, 1996). Een werknemer die meer vaardigheden of betere kennis bezit, voegt namelijk meer waarde toe voor de organisatie en door dit te belonen is een werknemer gemotiveerder om zich te ontwikkelen (Baron & Kreps, 1999). Voor de koppeling aan beloning is het nodig de toename van vaardigheden te testen, dit kan gebaseerd worden op een vragenlijst, het oordeel van de leidinggevende, of beoordeling door een peer-group (Lawler & Ledford, 1987).

Voordelen Skill-Based Pay

decentraliseren naar die personen die de meeste kennis bezitten (Lawler & Ledford, 1987, Noe et al., 2003, Shaw, Gupta, Mitra & Ledford, 2005). Dit sluit aan bij het voordeel dat door Lawler & Ledford (1987) wordt genoemd, namelijk dat SBP een participatieve organisatiecultuur versterkt. Hiervoor is het belangrijk dat de organisatiestructuur wordt aangepast aan deze toename van participatie in de besluitvorming en dat werknemers voldoende informatie hebben voor het nemen van besluiten.

Ook draagt SBP bij aan een klimaat, waarbij leren wordt gestimuleerd en het aanpassingsvermogen wordt vergroot. Werknemers krijgen in een SBP systeem een directe aansporing om hun kennis en vaardigheden te vergroten (Tosi & Tosi, 1986). De manier van belonen zorgt er tevens voor dat een bepaald type werknemers door de organisatie wordt aangetrokken, namelijk: personen die ontwikkelmogelijkheden hebben en die daardoor waarschijnlijk flexibeler en beter trainbaar zijn (Baron & Kreps, 1999).

Ten slotte zijn er onderzoeken die hebben uitgewezen dat SBP leidt tot een betere kwaliteit (Shenberger, 1995) en lagere arbeidskosten (Noe et al., 2003, Shaw et al., 2005). Deze daling van arbeidskosten kan het gevolg zijn van een hogere personeelsflexibiliteit en hogere productiviteit (Tosi & Tosi, 1986).

Nadelen Skill-Based Pay

Hieronder zullen de vier belangrijkste nadelen van SBP worden besproken. Om te beginnen zullen de kosten voor trainingsprogramma’s sterk stijgen (Knouse, 1995, Tosi & Tosi, 1986). Dit wordt vooral een probleem wanneer de programma’s geen bijdrage vormen aan de productiviteit en het niet mogelijk is om de nieuw verworven vaardigheden van werknemers effectief te gebruiken. Wanneer dit het geval is, kunnen arbeidskosten erg stijgen zonder dat dit positieve gevolgen heeft (Lawler & Ledford, 1987, Noe et al., 2003).

een overgekwalificeerde werknemer en als gevolg hiervan een overbetaalde werknemer (Baron & Kreps, 1999, Noe et al., 2003).

Vervolgens kan SBP zorgen voor een toename van de bureaucratie, wat meestal als kritiek wordt gezien op functiegebaseerde systemen. Trainingsprogramma’s moeten worden ontwikkeld en vaardigheden moeten worden beschreven, gemeten en er moeten beloningen aan worden toegekend. Daarbij moeten testen worden ontwikkeld om vast te stellen in hoeverre een werknemer beschikt over een bepaalde vaardigheid. Het is hierbij erg lastig om objectief vast te stellen welke vaardigheden iemand in welke mate bezit (Lawler & Ledford, 1987, Noe et al., 2003).

Als laatste is er weinig vergelijkingsmateriaal in de markt over hoe bepaalde vaardigheden of combinaties van vaardigheden beloond moeten worden (Noe et al., 2003).

Toepassen Skill-Based Pay

Voor het implementeren van SBP in een organisatie kunnen verschillende kritische succesfactoren worden onderscheiden. De belangrijkste vraag die gesteld moet worden is of SBP ondersteund wordt door de HRM filosofie van de organisatie en de organisatiecultuur. Dit betekent dat de HRM stijl gekenmerkt moet worden door vertrouwen in werknemers en hun competenties en de overtuiging dat zij gemotiveerd zullen raken door de juiste omgeving (Tosi & Tosi, 1986). Ook vanuit de werknemers zelf is betrokkenheid en medewerking noodzakelijk om SBP tot een succes te maken (Gustafson, 2000).

Vervolgens is van belang dat SBP slechts een onderdeel behoort te zijn van een bredere HRM strategie (Tosi & Tosi, 1986). Wanneer een organisatie bijvoorbeeld al gebruik maakt van een participatieve managementstructuur, autonome teams en job rotatie, zal de implementatie van SBP succesvoller zijn dan wanneer SBP als een op zichzelf staand systeem wordt gebruikt.

Ten vierde is van belang dat vanuit de organisatie voldoende aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling en de instandhouding van trainingsprogramma’s. Werknemers moeten ondersteund worden in het vergaren van nieuwe kennis en het aanleren van nieuwe vaardigheden (Gustafson, 2000, Tosi & Tosi, 1986)

Tevens kan SBP het beste worden aangevuld met een vorm van winstdeling (Tosi & Tosi, 1986). Binnen SBP zijn geen directe pay-for-performance relaties. Winstdeling zorgt voor een extra motivatie om de productiviteit te verhogen, naast de stijging van de beloning door toename van kennis en vaardigheden. De combinatie van SBP en winstdeling zorgt ervoor dat werknemers nog meer gemotiveerd worden om zich maximaal in te zetten (Tosi & Tosi, 1986).

Ten slotte is duidelijke communicatie richting werknemers over het SBP systeem van groot belang voor het uiteindelijke succes (Tosi & Tosi, 1986). Communicatie en training zorgen ervoor dat werknemers begrijpen hoe SBP werkt en wat voor hen de gevolgen zijn. Onderzoek van Lee, Law en Bobko (1999) wijst uit dat dit positief gerelateerd is aan het behalen van goede resultaten met SBP.

2.2.2 Resultaatafhankelijke Beloning

Output beloning of resultaatafhankelijke beloning is het koppelen van een deel van het salaris van een persoon aan een bepaalde prestatie-indicator (Richardson, 2002). Een organisatie geeft werknemers hiermee de verantwoordelijkheid zelf de activiteiten te kiezen die de beste resultaten opleveren, waardoor gebruik wordt gemaakt van de kennis die werknemers bezitten (Merchant & Van der Stede, 2003). Dit ‘sturen op resultaten’ houdt een stijl van bedrijfsbesturing in, waarbij via prestatie-indicatoren een grotere focus ontstaat op het stellen, en bereiken, van hogere resultaten (Thierry, 2002).

De koppeling aan prestaties maakt een variabel beloningssysteem ingewikkeld, aangezien hierbij verschillende aannames worden gemaakt, namelijk dat (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000):

• prestaties goed te definiëren en te meten zijn; waardoor voor werknemers duidelijk is wat van hen verwacht wordt en of ze aan deze verwachting voldoen. • prestaties zo objectief mogelijk beoordeeld kunnen worden; wat inhoudt dat de

• beoordelingen kunnen worden uitgelegd aan en geaccepteerd door medewerkers; de beoordelingen die door leidinggevenden zijn gegeven, komen overeen met de beoordeling die een werknemer op basis van zijn eigen resultaten reëel vindt. • beoordelingen naar tevredenheid kunnen worden uitgedrukt in geldbedragen;

waardoor motivatie wordt gecreëerd om extra inzet te tonen voor het bereiken van een goede beoordeling.

Voordelen resultaatafhankelijke beloning

Resultaatafhankelijke beloning heeft verschillende voordelen. Om te beginnen bevordert het de motivatie van werknemers om gedrag te vertonen dat zorgt voor een maximale kans op de door de organisatie gewenste uitkomsten (Baron & Kreps, 1999, Cadsby et al., 2007, Merchant & Van der Stede, 2003). Dit komt doordat de gewenste resultaten voor de organisatie ook zorgen voor de grootste individuele beloning van de werknemer, waardoor de belangen op één lijn komen (Risher, 2002).

Daarbij geven de doelen die gesteld worden bij resultaatafhankelijke beloning aan wat er verwacht wordt van een werknemer. Op deze manier kan resultaatafhankelijke beloning bijdragen aan het verminderen of voorkomen van een ‘lack of direction’ bij werknemers (Merchant & Van der Stede, 2003, Risher, 2002).

Ten derde maakt resultaatafhankelijke beloning de persoonlijke beperkingen van werknemers zichtbaar (Merchant & Van der Stede, 2003). Het wordt duidelijk waar werknemers nog niet goed presteren en op welk gebied zij zich zouden moeten ontwikkelen, of dat zij misschien toch beter over kunnen stappen naar een andere functie. Op die manier motiveert het werknemers om hun talenten te ontdekken en verder te ontwikkelen (Merchant & Van der Stede, 2003). Daarbij worden meer werknemers aangetrokken en behouden, die zeker zijn dat zij goed presteren, aangezien hoge beloningen aan goede presteerders worden beloofd. Werknemers die risico willen dragen en denken dat ze door gerichte inzet meer kunnen verdienen dan bij een vast salaris, zullen dus eerder solliciteren bij dit soort functies (Baron & Kreps, 1999, Cadsby et al., 2007, Lazear, 1998).

van de flexibiliteit van loonkosten (Cadsby et al., 2007, Langedijk & Ykema-Weinen, 2000, Richardson, 2002).

Uit onderzoek naar variabele beloning bij Nederlandse organisaties (De Korte, De Rooij & Van Ulden, 1996 in Langedijk & Ykema-Weinen, 2000) blijkt dat resultaatafhankelijke beloningsvormen als belangrijk positief effect hebben dat er veel meer aandacht is voor prestatie en effectief functioneren. Dit geldt voor aandacht van het management, maar ook voor aandacht van de werknemers. Bij ondernemingen waar wordt uitgegaan van meer kwalitatieve, subjectieve prestatiebeoordelingssystemen worden prestaties bespreekbaar, wordt het functioneren onderling vergeleken en worden medewerkers meer bewust van zaken die eigen prestaties of die van anderen beïnvloeden.

Nadelen resultaatafhankelijke beloning

Hoewel resultaatafhankelijke beloning steeds belangrijker wordt, zijn er een aantal moeilijke punten aan deze vorm van beloning. Zo blijkt uit allerlei onderzoeken en ervaringen in de praktijk dat het leggen van een verband tussen ‘resultaat’ en ‘beloning’ een kwetsbaar punt vormt van resultaatafhankelijke beloning. Het resultaat is namelijk niet altijd te beïnvloeden door de werknemer (Lazear, 1998, Thierry, 2002). Allerlei omstandigheden die een werknemer niet onder controle heeft, kunnen van invloed zijn op het wel of niet bereiken van de vastgestelde resultaten. Wanneer een organisatie kiest voor output beloning loopt de werknemer dus een risico dat hij, ondanks dat hij zich ruim voldoende inzet voor zijn werkzaamheden, toch een lage beloning ontvangt. Dit houdt in dat het risico dat ontstaat door onverwachte, niet te beïnvloeden omstandigheden wordt gedragen door de werknemer (Lazear, 1998). Werknemers die een hogere aversie hebben tegenover risico zullen minder snel voor deze organisaties kiezen (Cadsby et al., 2007). De impact van onbeïnvloedbare variabelen op de resultaten van een bepaalde werknemer kunnen beperkt worden door te kijken naar de relatieve resultaten van deze werknemer (Baron & Kreps, 1999).

om zich in te zetten voor die specifieke activiteiten die het meest bijdragen aan het succes van de organisatie. Het gaat dus niet zozeer om de inzet op zich, maar meer om de inzet met de nadruk op de juiste punten (Baron & Kreps, 1999, Risher, 2002). Met resultaatafhankelijke beloning zendt een organisatie een bepaald signaal uit naar haar werknemers over wat belangrijk wordt gevonden binnen de organisatie (Baron & Kreps, 1999). Hieruit volgt het tweede nadeel van resultaatafhankelijke beloning: het is erg moeilijk om de juiste nadruk op de juiste activiteiten te leggen. Er kan snel ‘misalignment’ ontstaan tussen wat de werknemer doet en wat van hem verwacht wordt (Baron & Kreps, 1999). In een situatie waar activiteiten uitgevoerd worden die een duidelijk te beoordelen resultaat hebben en activiteiten die dit niet hebben, is het vaak alleen mogelijk om de eerste te koppelen aan beloning (Baron & Kreps, 1999). Dit betekent dat een grote nadruk gelegd wordt op het behalen van een hoog kwantitatief resultaat, en dit ten koste kan gaan van de kwaliteit (Lazear 1998).

Naast bovenstaande problemen, kunnen ook nog de volgende nadelen worden genoemd: - Het kan erg duur zijn om output te meten, zelfs wanneer het om een schatting gaat

(Lazear 1998).

- Diverse variabele beloningssystemen zitten ingewikkeld in elkaar, wat ertoe kan leiden dat een ‘feitelijk’ bestaande samenhang tussen prestatie en beloning niet wordt gezien door veel personeelsleden (Richardson, 2002, Thierry, 2002).

Toepassen resultaatafhankelijke beloning

Resultaatafhankelijke beloning werkt het best in een organisatiecultuur, waar de nadruk wordt gelegd op individuele inzet en waarin het rechtvaardig wordt gevonden dat hard werken of uitmuntende vaardigheden beloond worden. Vaak is het minder effectief in organisatieculturen die gedomineerd worden door kwaliteit, uitdaging, creativiteit, ‘thoroughness’ en subtiliteit waarmee het werk moet worden uitgevoerd (Baron & Kreps, 1999).

De volgende algemene condities dragen bij aan een effectieve resultaatafhankelijke beloning (Cadsby et al., 2007, Merchant & Van der Stede, 2003):

• Managers weten welke resultaten gewenst zijn op bepaalde gebieden.

• Werknemers hebben voldoende invloed op de resultaten, waarop beoordeeld worden.

• Managers kunnen de resultaten op een effectieve manier meten en tegen redelijke kosten.

Over het algemeen kan worden gesteld dat resultaatafhankelijke beloning minder effectief is als: de organisatiestrategie hoge kwaliteit en innovatie benadrukt; de organisatie kan vertrouwen op de intrinsieke motivatie van werknemers; er een hoge diversiteit is onder werknemers, waardoor een grotere kans is op een gevoel van ongelijke behandeling; de organisatiecultuur niet gericht is op het aanbrengen van grote financiële verschillen (Baron & Kreps, 1999).

Ontwerp resultaatafhankelijke beloning

plaats moet worden vastgesteld hoe de premielijn zal lopen, deze geeft het verband weer tussen de behaalde resultaten en de resultaatafhankelijke beloning. Ten slotte is van belang te kijken naar de cultuur binnen een organisatie en het overlegklimaat. Resultaatafhankelijke beloning functioneert pas naar behoren wanneer managers en medewerkers elkaar vertrouwen. Hiervoor is de communicatie tussen manager en medewerker erg belangrijk. Vaak wordt niet alleen uitgegaan van meetbare, kwantitatieve criteria, maar ook van kwalitatieve criteria die betrekking hebben op de wijze waarop een medewerker een functie vervult. Zonder communicatie tussen manager en medewerker bereikt het variabele beloningssysteem zijn doel niet, juist omdat het oordeel over de kwalitatieve criteria subjectief is (Langedijk & Ykema-Weinen, 2000). Het is dus van belang dat managers en medewerkers gewend zijn aan communiceren met elkaar over het functioneren.

3.

ONDERZOEKSMETHODE

3.1 Interne documenten en literatuurstudie

In de beginfase van het onderzoek is informatie verzameld over de situatie waarin het nieuwe Waarderingsconcept is ontstaan en de redenen die liggen achter de huidige vormgeving van het Waarderingsconcept. Hiervoor is informatie nodig over het oude beloningssysteem, wat deels te vinden is in interne documenten, zoals de ‘implementatieopdracht’ en het ‘implementatieplan’. Ter aanvulling wordt gevraagd naar de mening en ervaringen van personen binnen de organisatie, door middel van ongestructureerde interviews. Het gaat hier om 11 personen die gekozen zijn omdat ze langer dan twee jaar bij Pentascope werken en verschillende rollen innemen binnen het Waarderingsconcept. Het grootste deel van deze groep is werkzaam in regio Noord, maar om de representativiteit van de resultaten te vergroten is ook uit elke andere regio een persoon geïnterviewd (met uitzondering van Rotterdam, omdat het Waarderingsconcept hier nog niet volledig was ingevoerd).

Vervolgens wordt informatie verzameld over de doelen en uitgangspunten die vooraf zijn geformuleerd voor het Waarderingsconcept. Deze gegevens zijn vastgelegd in de implementatieopdracht, het implementatieplan en de powerpoint-presentatie ‘uitgangspunten waarderingsmodel’. Ter controle of alle doelen hierin duidelijk naar voren komen, wordt deze informatie voorgelegd aan de ‘expert groep’. Dit zijn werknemers van Pentascope die direct betrokken zijn bij het Waarderingsconcept en de ontwikkeling hiervan, waardoor zij hier veel kennis over bezitten. Deze groep zal vaststellen of de lijst met doelen en uitgangspunten volledig is.

Hierna wordt aandacht besteed aan de belangrijkste kenmerken van het Waarderingsconcept. Dit wordt gedaan aan de hand van literatuurstudie naar deze kenmerken. Hierbij wordt onder andere gebruik gemaakt van het boek ‘Belonen in Moderne Organisaties’ (Baarda, 2003), wat de basis vormt voor de ontwikkeling van het Waarderingsconcept.

beloningssysteem, zoals Skill-Based Pay en resultaatafhankelijke beloning, in de praktijk worden gebruikt. Deze informatie wordt voor een groot deel verkregen via het interne document ‘Het Waarderingsconcept van Pentascope’, waarin een volledige beschrijving staat van het beloningssysteem van Pentascope. Dit zal worden aangevuld met informatie uit de eerder genoemde ongestructureerde interviews met personen binnen de organisatie. In de interviews wordt met name gekeken hoe de werknemers het Waarderingsconcept ervaren en waar volgens hen de problemen liggen. Aan de hand van deze informatie wordt gekeken wat de belangrijkste punten zijn die moeilijkheden kunnen opleveren en deze zullen vervolgens worden opgenomen in de vragenlijst.

3.2 Vragenlijst

Naast de punten die naar voren komen tijdens de ongestructureerde interviews, wordt in de vragenlijst onder andere ook aandacht besteed aan de doelstellingen van het Waarderingsconcept. De doelstellingen wijzen erop dat de manier waarop werknemers het Waarderingsconcept ervaren van groot belang is. Om deze ervaring te toetsen en op die manier te inventariseren hoe werknemers denken over het bereiken van de doelstellingen, worden stellingen in de enquête opgenomen die gerelateerd zijn aan de doelstellingen. Ten slotte wordt de inhoud van de enquête mede bepaald door kritische factoren die in de literatuur worden genoemd. Het gaat hier om factoren die het succes van een beloningssysteem bepalen.

TABEL 1

Representativiteit respondenten

De vragenlijst is verstuurd aan alle werknemers van Pentascope; 308 personen. Van deze groep hebben 137 personen de enquête ingevuld. Dit betekent dat 45% van de doelgroep heeft gereageerd.

Om de representativiteit van de groep respondenten te toetsen, wordt gekeken naar de volgende eigenschappen: geslacht, regio en ontwikkelniveau. In tabel 1 is te zien hoe deze groepen zich tot elkaar verhouden in werkelijkheid en binnen de groep respondenten. Hieruit blijkt dat de verhoudingen op vrijwel alle aspecten ongeveer gelijk liggen. De grootste afwijking is te zien bij de regio Den Haag, waar in verhouding vrij veel enquêtes zijn ingevuld. De regio Rotterdam blijft daarentegen wat achter, maar dit is waarschijnlijk het gevolg van het feit dat het Waarderingsconcept hier nog niet volledig is ingevoerd, aangezien deze regio pas sinds januari 2007 bij Pentascope is aangesloten.

Om de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten te vergroten, zijn over een aantal onderwerpen meerdere stellingen geformuleerd. Bij de analyse van de verzamelde resultaten moeten de scores op de verschillende stellingen samengevoegd worden om tot een uiteindelijk resultaat voor een variabele te komen. Hiervoor wordt een schaalanalyse uitgevoerd, waarbij met behulp van Cronbach’s Alpha wordt berekend of de interne consistentie van de aparte stellingen hoog genoeg is. Wanneer de waarde voor Cronbach’s Alpha hoog genoeg is (> 0,7), zijn de stellingen samengevoegd.

Totaal Respondenten enquête

TABEL 2

Waarden voor Cronbach’s Alpha

Variabele Cronbach’s Alpha

Doelstelling 1 (stelling 3, 5, 6, 7, 8) 0,868 Doelstelling 1a (stelling 3, 5, 6, 8) 0,854 Doelstelling 2 (stelling 2, 4) 0,895 Doelstelling 3 (stelling 26, 27, 29, 30, 31, 32) 0,784 Doelstelling 3b (stelling 27, 29, 30) 0,817 Doelstelling 3c (stelling 21, 32) 0,732 Doelstelling 6 (stelling 12, 14, 15) 0,819 Doelstelling 6a (stelling 12, 15) 0,847 Doelstelling 7 (stelling 11, 16, 17) 0,704 Doelstelling 7a (stelling 16, 17) 0,842

Tevreden met inpassing (stelling 19, 21, 22, 23, 24) 0,878

Herkenning vermogens (stelling 33, 34, 35) 0,809

Voorkeur IVB (stelling 36, 43, 45) 0,713

Bij een te lage waarde voor Cronbach’s Alpha zijn de stellingen die minder direct aan de variabele zijn gerelateerd buiten beschouwing gelaten, of de variabele is opgesplitst in meerdere eindscores. In tabel 2 zijn de waarden voor Cronbach’s Alpha voor de verschillende variabelen terug te vinden.

Naast het onderzoeken van de gemiddelden voor de totale steekproef, zal ook worden gekeken of significante verschillen aanwezig zijn tussen verschillende groepen binnen de steekproef.

Hiervoor zijn de volgende opdelingen gemaakt:

Ontwikkelniveau: De grens is in dit geval getrokken vanaf de horizontale lijn ‘Developer’ (figuur 1). Door de organisatie worden werknemers vanaf deze lijn omhoog als generalist beschouwd en is hier een duidelijk onderscheid met de andere ontwikkelniveaus.

Jaren in dienst: De steekproef is in twee ongeveer gelijke groepen verdeeld, de eerste groep tot en met twee jaar in dienst en de tweede groep vanaf 3 jaar in dienst.
Rol: Werknemers kunnen zes verschillende rollen aannemen binnen de organisatie,

Man/Vrouw: De opdeling naar geslacht is ook onderzocht met de Student T-test, maar tussen de scores door mannen en vrouwen gegeven, bleken geen significante verschillen te zijn.

Er is gekozen voor bovenstaande groepen aangezien dit de meest duidelijk afgebakende groepen zijn en daarnaast door de organisatie is aangegeven dat hier mogelijk duidelijke verschillen kunnen liggen.

Met de Student T-test is vervolgens gekeken of bij een significantieniveau van 0,05 verschillen aanwezig zijn tussen bovenstaande groepen. In het verslag worden alleen de significante verschillen gerapporteerd.

3.3 Verwerking resultaten

Aan de hand van de eerder verkregen informatie kan nu worden vastgesteld aan welke voorafgestelde doelen en uitgangspunten het nieuwe Waarderingsconcept voldoet en welke problemen aanwezig zijn bij het Waarderingsconcept. Dit wordt om te beginnen gedaan door een koppeling te maken tussen wat volgens de literatuur belangrijk is om een beloningssysteem als het Waarderingsconcept te laten slagen en de huidige situatie bij Pentascope. Ook wordt hierbij gebruik gemaakt van de resultaten van de enquête die een beeld geven van de situatie in de praktijk.

Hiernaast is informatie nodig over het verschil tussen het Waarderingsconcept als plan en de manier waarop het nu gebruikt wordt. Informatie over het Waarderingsconcept als plan wordt verkregen via het interne document ‘Het Waarderingsconcept van Pentascope’. De manier waarop het concept nu gebruikt wordt, blijkt uit de eerder besproken ongestructureerde interviews en de resultaten van de enquête.

4.

ONDERZOEKSRESULTATEN

4.1 Doelen en uitgangspunten bij het Waarderingsconcept

Voorafgaand aan de ontwikkeling van het Waarderingsconcept zijn verschillende doelen en uitgangspunten geformuleerd waar het uiteindelijke concept aan zou moeten voldoen. Wanneer gekeken wordt naar verschillende interne documenten, zoals de implementatieopdracht, het implementatieplan en de powerpoint-presentatie rondom ‘uitgangspunten waarderingsmodel’, komen hieruit de volgende belangrijke punten:

1. _{Mensen bewust te maken van hun talenten en beperkingen en daarin duidelijk te} kiezen. Hierdoor kunnen mensen worden ingezet op hun talenten en op die manier waarde leveren voor de organisatie.

2. Mensen een gevoel geven van waardering voor de inzet die zij tonen. Het zou een ‘systeem’ moeten worden waarin mensen “werkelijk worden gezien, bewonderd en beloond op een manier die bij hen past”.

3. Mensen een leidraad en stimulans te geven om gericht te groeien en het beste in zichzelf boven te laten komen. Het Waarderingsconcept zou mensen moeten uitdagen en ondersteunen om het maximale uit hun talenten naar voren te laten komen en duidelijkheid geven over de ontwikkelmogelijkheden.

4. Talenten en rollen te vertalen in toegevoegde waarde voor de organisatie. Het gaat hierbij om het koppelen van de werkzaamheden van werknemers aan resultaten die ermee behaald worden.

5. Talenten te vertalen naar rollen bij klanten en binnen Pentascope. Hierdoor zou het makkelijker moeten zijn om werknemers van Pentascope te koppelen aan een opdracht die bij ze past en waarin ze goed zijn.

6. Een beloningsstructuur ontwikkelen die rechtvaardig en transparant is. De verschillen in beloning tussen werknemers moeten te verdedigen zijn en deze verschillen moeten op een rechtvaardige manier tot stand komen.

7. _{Een beloningsstructuur ontwikkelen die overzichtelijk is en te begrijpen is. Het} moet voor de werknemers te begrijpen zijn hoe het concept in elkaar zit.

Organisatie’. Met het Waarderingsconcept is gezocht naar het ideale concept dat mensen ondersteunt om zich optimaal te ontwikkelen, waardoor zij in staat zijn het beste uit zichzelf te halen. Zoals Steven Kik zegt (Hoogendoorn & Vos, 2006): “In een schitterende organisatie ligt de nadruk niet zozeer op hoe je functies waardeert, maar hoe je een mens kunt waarderen in al zijn facetten.” Een beloningssysteem wat hierbij past zou ervoor moeten zorgen dat mensen meer inzicht krijgen in die dingen waar ze goed in zijn. Daarbij aansluitend zou dit model werknemers maximaal moeten belonen als ze het maximale uit hun talenten halen.

4.2 Het Waarderingsconcept van Pentascope

Beloning binnen Pentascope gaat uit van de formule: waarderen = aandacht +

ontwikkelen + belonen. Zoals binnen de organisatie gezegd wordt: “Bij Pentascope werk

je niet omdat je er het hoogste salaris verdient, maar wel omdat jij je graag gewaardeerd voelt en dan voornamelijk op deze drie aspecten”.

Vanuit deze visie en aan de hand van de theorie van Rolf Baarda is het nieuwe Waarderingsconcept ontwikkeld. Deze theorie is gebaseerd op de gedachte dat moderne, kennisintensieve organisaties niet meer voldoende hebben aan een traditioneel beloningssysteem gebaseerd op functiebeschrijvingen. Daarom is een concept ontwikkeld wat zich niet richt op functies maar op verschillen in probleemoplossend vermogen, werk- en denkniveau en competenties, zoals dat tot uitdrukking komt in waarneembaar gedrag. De basis hiervan is dat de beloning stijgt naarmate de complexiteit van de problemen, waarvoor iemand verantwoordelijk is, toeneemt.

Baarda (2003) onderscheidt acht verschillende niveaus voor ontwikkeling en beloning, acht ‘rollen’, waarin werknemers worden ingedeeld aan de hand van hun probleemoplossend vermogen, werk- en denkniveau en competenties:

- Helper: lost de meest eenvoudige problemen en routinematige zaken op;

‘inwisselbare’ arbeid.

- Allround medewerker: is goed in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen, via gebaande paden.

- Vakspecialist: is belast met het oplossen van unieke problemen; zaken die buiten

de dagelijkse routine liggen en waarvoor nog geen voorgeschreven oplossing aanwezig is.

- Professional: heeft inzicht in het complete vakgebied dat hij bestrijkt en heeft het

onderscheidingsvermogen om dingen in hun context te zien.

- Generalist: heeft het vermogen om delen met elkaar te verbinden tot een

samenwerkend geheel.

- Leider: heeft het vermogen om bijdragen te leveren aan de strategie, maar vooral

om strategie te vertalen in plannen, doelstellingen en randvoorwaarden. Hierdoor heeft hij een integrale visie.

- Strateeg: houdt zich bezig met problematiek die te maken heeft met de toekomst

en continuïteit van de organisatie; een macroperspectief en een externe oriëntatie.

4.2.1 De ontwikkelkolommen en ontwikkelniveaus

De theorie van Baarda is voor Pentascope uitgewerkt en hieruit komt het raamwerk zoals te zien in figuur 1. Binnen dit raamwerk wordt onderscheid gemaakt tussen ontwikkelkolommen en ontwikkelniveaus. De ontwikkelkolommen (gekleurde, verticale lijnen) tonen typeringen van bepaalde soorten medewerkers, bij elke ontwikkelkolom horen verschillende drijfveren. Een werknemer kan zich ontwikkelen binnen deze kolom door groei in kennis, ervaring en competenties. Deze groei komt vervolgens tot uiting in de toegevoegde waarde (tarief, complexiteit van projecten, zelfstandigheid, e.d.) van een werknemer.

Bij Pentascope komen de volgende rollen voor: de Allround Medewerker, de Vakspecialist, de Professional, de Business Developer, de Leider en de Strateeg.

FIGUUR 1 Ontwikkelkolommen en ontwikkelniveaus Medior 2 Strateeg Medior 1 Medior 2 Leider Medior 1 Senior Medior 2 Developer Medior 1 Senior Junior Medior 2 Professional Medior 1 Senior Junior Medior 2 Specialist Medior 1 Senior Junior Medior 2 Allrounder Medior 1

4.2.2 De opbouw van het salaris

Het salaris wat op basis van bovenstaand raamwerk wordt vastgesteld bestaat uit een vast deel en een variabel deel, waarbij het laatste is opgedeeld in een individueel, team en collectief deel (figuur 2). Het aandeel resultaatafhankelijke beloning in het totale salaris is toegenomen met de invoering van het Waarderingsconcept.

FIGUUR 2 Opbouw Salaris

Het variabele deel van het salaris valt onder resultaatafhankelijke beloning en is afhankelijk van de resultaten die door de organisatie, het team en/of het individu behaald zijn. Zoals uit bovenstaand schema blijkt, is dit deel opgebouwd uit een Individuele Variabele Beloning (IVB), een Team Variabele Beloning (TVB) en een Collectieve Variabele Beloning (CVB).

De IVB is gericht op het belonen van individueel beïnvloedbare kwantitatieve criteria. Deze beloning is direct verbonden met de materiële toegevoegde waarde van een werknemer. Het aandeel wat IVB inneemt in het totale salaris is afhankelijk van het ontwikkelniveau en de hieraan gekoppelde drijfveren en risicoprofiel. De uitkering van de IVB hangt af het behalen van de individuele target.

Bij de TVB gaat het om het stimuleren van de kwalitatieve ontwikkeling van Pentascope. De TVB richt zich op het bevorderen van samenwerking en het realiseren van lange termijn doelstellingen die voortkomen uit de strategie van Pentascope. De targets bij deze vorm van variabele beloning zijn kwalitatief van aard en zijn niet direct

Totale Beloning

Secundaire arbeidsvoorwaarden Secundair

Collectieve variabele beloning

Team variabele beloning Variabel

Individuele variabele beloning

Initiële salarisverhoging

Collectieve verhoging Vast

gericht op de uiteindelijke financiële resultaten. Het aandeel TVB in het jaarsalaris hangt wederom af van het ontwikkelniveau. De hoogte van de uitgekeerde TVB hangt af van de mate waarin de gemaakte afspraken op teamniveau worden gerealiseerd. Daarnaast is de TVB afhankelijk van de totale winst van de organisatie; als het rendement minder dan 3% is, wordt deze vorm van beloning niet uitgekeerd.

De CVB geldt voor alle werknemers en vervangt de variabele beloningsregelingen van het oude beloningssysteem. Ook het aandeel CVB in het jaarsalaris hangt af van het niveau waarop een werknemer is ingedeeld. De hoogte van deze bedrijfsbonus hangt af van de gerealiseerde winst in het boekjaar. Daarbij is de kanttekening gesteld dat, om uitkering van de CVB mogelijk te maken, de gerealiseerde winst minimaal 100% moet zijn van de winstprognose die door de directie is vastgesteld.

4.3 Resultaten enquête

De stellingen in de enquête zijn opgedeeld in drie blokken; stellingen omtrent de doelstellingen en uitgangspunten, stellingen gerelateerd aan Skill-Based Pay en stellingen rondom resultaatafhankelijke beloning. De resultaten die volgen op deze stellingen zullen hieronder per blok worden besproken.

4.3.1 Resultaten per doelstelling

In het algemeen kan gesteld worden dat bij de gemiddelde eindresultaten per doelstelling weinig extreme resultaten te vinden zijn; de scores schommelen rond de 3, de gemiddelde score van de antwoordschaal. Daarbij liggen alle gemiddelde uit tabel 1 tussen de 2,24 en 3,18, waaraan te zien is dat over het algemeen de scores iets meer negatief dan positief gericht zijn. Dit komt mede voort uit het feit dat meer resultaten onder de 3 liggen dan boven de 3.

TABEL 3

Resultaten enquête per doelstelling

• Doelstelling 1: ‘Mensen bewust te maken van hun talenten en beperkingen en

daarin duidelijk te kiezen.’

Deze doelstelling komt in de enquête terug in vijf stellingen, waarbij de gemiddelde score 2,55 is met een standaarddeviatie van 0,88. Bij deze doelstelling is een opsplitsing

N Min. Max. Mean

gemaakt, aangezien vier stellingen meer de nadruk leggen op het inzicht geven in de talenten en één stelling juist meer gericht is op het inzicht geven in de beperkingen van een werknemer. Hierbij wordt duidelijk dat een iets hogere score, namelijk 2,69 wordt gegeven voor het inzicht geven in beperkingen dan aan het inzicht geven in talenten, waarbij gemiddeld een 2,51 wordt gescoord.

• Doelstelling 2: ‘Mensen een gevoel geven van waardering voor de inzet die zij

tonen.’

Bovenstaande doelstelling komt terug in twee stellingen, waarbij door de werknemers een 2,58 gegeven, met een standaarddeviatie van 1,07.

• Doelstelling 3: ‘Mensen een leidraad en stimulans te geven om gericht te groeien

en het beste in zichzelf boven te laten komen.’

De zes stellingen die over deze doelstelling gaan, geven een gemiddelde score van 2,93 met een standaarddeviatie van 0,77. Dit is de laagste standaarddeviatie die terug te vinden is in tabel 1, wat betekent dat de spreiding van de antwoordscores hier vrij laag is en de werknemers het over dit onderwerp met elkaar eens zijn.

De doelstelling is vervolgens in drie delen opgesplitst. Eén stelling is specifiek gericht op de leidraad die het Waarderingsconcept geeft voor ontwikkeling van werknemers. Hierbij is het gemiddelde 3,05 en de standaarddeviatie 1,12. Drie stellingen gaan over de stimulans en motivatie voor ontwikkeling die voortvloeit uit het Waarderingsconcept. Hier wordt een lager gemiddelde gescoord, namelijk 2,79 met een standaarddeviatie van 0,92. Ten slotte toetsen twee stellingen de ondersteuning die door Pentascope wordt geboden voor ontwikkelingsmogelijkheden. Van de drie onderdelen wordt hier het hoogste gemiddelde behaald, namelijk 3,08 met een standaarddeviatie van 1,04.

• Doelstelling 4: ‘Talenten en rollen te vertalen in toegevoegde waarde voor de

organisatie.’

gemiddelde score die hieraan gegeven wordt, ligt wat hoger dan bij de eerste stelling, namelijk 2,98 met een standaarddeviatie van 1,20. Deze standaarddeviatie ligt vrij hoog, wat betekent dat de werknemers hier geen eenduidige antwoorden hebben gegeven. Dit blijkt ook als de antwoorden van verschillende groepen met elkaar vergeleken worden (tabel 3A). Leidinggevenden geven, vergeleken met de groep account managers/marktleiders, een significant hogere score. Ditzelfde geldt wanneer de score van leidinggevenden wordt vergeleken met het gemiddelde cijfer gegeven door consultants.

TABEL 3A

Resultaten doelstellingen per groep

Groep N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Leidinggevende/ Regiobesturing 16 3,8125 0,98107 0,24527 Account Manager/ Marktleider 17 2,8235 1,18508 0,28742 Leidinggevende/ Regiobesturing 16 3,8125 0,98107 0,24527 Doelstelling 4b (stelling 13) Consultant 92 2,8696 1,22445 0,12766

• Doelstelling 5: ‘Talenten te vertalen naar rollen bij klanten en binnen

Pentascope.’

Werknemers geven gemiddeld een score van 2,25 (standaarddeviatie 1,03) voor het vertalen van talenten naar rollen bij klanten.

• Doelstelling 6: ‘Een beloningsstructuur ontwikkelen die rechtvaardig en

transparant is.’

• Doelstelling 7: ‘Een beloningsstructuur ontwikkelen die overzichtelijk is en te

begrijpen is.’

De drie stellingen geven een gemiddelde van 3,12 met een standaarddeviatie van 0,93. Dit is één van de hoogste gemiddelden uit de tabel. Aangezien deze doelstelling ook uit twee delen bestaat (‘overzichtelijk’ en ‘te begrijpen’) is ook voor de aparte delen het gemiddelde vastgesteld. De twee stellingen die de nadruk leggen op ‘overzichtelijk’, geven een gemiddelde van 3,11 (standaarddeviatie 1,10). Er wordt een iets hoger gemiddelde gescoord bij de stelling die gericht is op de begrijpbaarheid van het Waarderingsconcept, namelijk 3,18 met standaarddeviatie 1,08.

4.3.2 Resultaten met betrekking tot Skill-Based Pay

In de enquête zijn enkele stellingen opgenomen die specifiek gericht zijn op de toepassing van SBP binnen Pentascope en de resultaten hiervan zijn te vinden in tabel 4.

Het eerste punt heeft te maken met de inpassing van werknemers in het Waarderingsconcept. Aangezien inpassing niet gebeurt aan de hand van hard geformuleerde objectieve criteria, maar aan de hand van zachte criteria als probleemoplossend vermogen, is het moeilijker om mensen te plaatsen bij SBP dan bij een traditioneel beloningssysteem. In de enquête is getoetst of werknemers tevreden zijn met hun plaats in het Waarderingsconcept en of zij vinden dat zij op de juiste plaats zijn ingepast. De gemiddelde score die hierbij gegeven werd is 3,58 met een standaarddeviatie van 0,89. Vergeleken met de andere resultaten uit de enquête is dit een vrij hoog gemiddelde met een vrij lage spreiding van de antwoorden.

TABEL 4

Resultaten enquête met betrekking tot Skill-Based Pay

N Min. Max. Mean

Bij het vergelijken van verschillende groepen bleken generalisten significant hoger te scoren dan niet-generalisten (tabel 4A). Ook consultants en leidinggevenden geven een verschillende score, waarbij leidinggevenden ongeveer 0,5 punt hoger scoren.

Een tweede belangrijk onderwerp is de ervaring van werknemers met de mate van objectiviteit tijdens de inpassing in het Waarderingsconcept. Gemiddeld gezien wordt hier een 3,14 gescoord. Er is sprake van een redelijk grote spreiding van de antwoorden, met een standaarddeviatie van 1,26. Ook hier geven leidinggevenden een hogere score met een gemiddelde van 3,69, dan consultants die gemiddeld een score van 2,99 geven.

Het derde onderwerp heeft te maken met de invulling die bij Pentascope aan SBP wordt gegeven. In het Waarderingsconcept van Pentascope worden naast competenties de ‘vier vermogens’ gehanteerd; materieel vermogen, commercieel vermogen, socialisatie vermogen en innovatie & leervermogen. Dit model heeft als uitgangspunt dat een organisatie vier vermogens bezit om haar doelen te realiseren en dit is vertaald naar het individu. Iedere werknemer bezit in potentie de vier vermogens, maar afhankelijk van talent, ontwikkeling en ambitie wordt persoonlijk invulling gegeven aan deze vermogens.

TABEL 4A

Resultaten Skill-Based Pay per groep

Per rol is invulling gegeven aan de vermogens en worden resultaatafspraken gemaakt op basis van de vermogens. In de enquête staat de vraag centraal of er een juiste uitwerking van de vermogens per rol is gemaakt en of deze uitwerking aansluit bij de werkzaamheden van Pentascope. De gemiddelde score die hierbij naar voren kwam is 3,01 (standaarddeviatie 0,89). Dit is de laagste gemiddelde score van de resultaten met betrekking tot SBP.

Leidinggevenden geven ook bij deze laatste stelling gerelateerd aan SBP een significant hogere score dan consultants, namelijk 3,54 ten opzichte van 2,94.

4.3.3 Resultaten met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning

In de enquête zijn drie stellingen opgenomen die gerelateerd zijn aan de effectiviteit van resultaatafhankelijke beloning in het algemeen. De resultaten van deze stellingen zijn te vinden in tabel 5.

TABEL 5

Resultaten enquête met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning (1)

N Min. Max. Mean

Std. Deviation Duidelijk verband inzet en resultaten (stelling 39) 130 1,00 5,00 3,2846 1,11532 Effectieve vaststelling van resultaten (stelling 54) 127 1,00 5,00 3,0709 1,06295 Belangrijk dat resultaatafhankelijke beloning plaatsvindt (stelling 44) 130 1,00 5,00 4,0154 0,86252 Valid N (listwise) 127

Uit de literatuur komt naar voren dat twee criteria van groot belang zijn bij het invoeren van resultaatafhankelijke beloning, namelijk een duidelijk verband tussen inzet en resultaat en de mogelijkheid van effectief meten en vaststellen van het resultaat. Deze twee onderdelen zijn opgenomen in de enquête.

Bij de stelling dat de resultaten op een effectieve manier kunnen worden gemeten en vastgesteld, wordt een iets lager gemiddelde gescoord, namelijk 3,07, met een lagere spreiding van de antwoorden.

Ten slotte is een stelling opgenomen die de mening van werknemers toetst met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning. Hierbij staat centraal of zij positief staan tegenover een vorm van beloning op basis van resultaten. De gemiddelde score hierbij is met 4,02 hoger dan de andere twee stellingen. Daarbij zijn de werknemers het hier vrij goed over eens, aangezien de standaarddeviatie van 0,863 vrij laag is.

In de enquête is ook aandacht besteed aan de verschillende vormen van resultaatafhankelijke beloning. Binnen het Waarderingsconcept van Pentascope is deze opdeling in verschillende vormen gekoppeld aan de verschillende rollen en vormt het een belangrijk onderdeel van het Waarderingsconcept. In de enquête stond centraal welke vorm van resultaatafhankelijke beloning de voorkeur had van de werknemers en door welke vorm zij zich het meest gemotiveerd voelen. Ook is gekeken naar de doelen (targets) waar zij zich het meest door gedreven voelen. De resultaten zijn te vinden in tabel 6.

TABEL 6

Resultaten met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning (2)

N Min. Max. Mean

Std. Deviation Voorkeur IVB (stelling 36, 43, 45) 130 1,00 5,00 3,7308 0,84968 Voorkeur TVB (stelling 37) 130 1,00 5,00 3,1308 1,14383 Voorkeur CVB (stelling 38) 129 1,00 5,00 3,0465 1,19151 Motivatie door individuele doelen (stelling 40) 130 1,00 5,00 2,9923 1,17134 Motivatie door teamdoelen (stelling 41) 129 1,00 5,00 3,0620 1,07349 Voorkeur individueel doel boven teamdoel

(stelling 47)

129 1,00 5,00 3,0543 1,09195

De eerste drie punten in de tabel geven aan wat de gemiddelde scores zijn wanneer de werknemers achtereenvolgens wordt voorgelegd dat ze een voorkeur voor de individueel variabele beloning (IVB), de team variabele beloning (TVB) en de collectief variabele beloning (CVB) hebben. Het hoogste gemiddelde, namelijk 3,73, en de laagste standaarddeviatie, namelijk 0,850, wordt behaald bij de voorkeur voor een IVB. De gemiddelde scores bij de voorkeur voor TVB en CVB zijn achtereenvolgens 3,13 en 3,04. Bij bovenstaande stellingen blijken er significante verschillen tussen verschillende groepen te zijn (tabel 6A). Zo is de score die gegeven wordt bij voorkeur voor IVB, hoger bij de groep account managers/marktleiders dan bij de leidinggevenden. Bij de stelling over de voorkeur voor een TVB wordt hoger gescoord door werknemers die relatief kort bij Pentascope in dienst zijn, een score van 3,38 ten opzichte van een score van 2,94.

TABEL 6A

Resultaten resultaatafhankelijke beloning per groep

Groep N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Leidinggevende/ Regiobesturing 16 3,2083 0,97278 0,24319 Voorkeur IVB

(stelling 36, 43, 45) Account Manager/

Marktleider 15 3,9333 0,99363 0,25655

Werknemers ≤ 2 jaar

in dienst 58 3,3793 1,05677 0,13876

Voorkeur voor TVB

(stelling 37) Werknemers ≥ 3 jaar

in dienst 70 2,9429 1,19037 0,14228 Niet-generalist 93 2,9247 1,04504 0,10837 Generalist 36 3,4167 1,07902 0,17984 Consultant 88 2,8295 1,05287 0,11224 Motivatie door teamdoelen (stelling 41) Leidinggevende/ Regiobesturing 16 4,0000 0,81650 0,20412 Niet-generalist 93 3,1935 1,08606 0,11262 Generalist 36 2,6944 1,03701 0,17284 Consultant 88 3,2386 1,10375 0,11766 Voorkeur individueel doel boven teamdoel

(stelling 47)

Account Manager/

Vervolgens is gekeken door welk soort doelen de werknemers zicht het meest gemotiveerd voelen . Hierbij is eerst gesteld dat de werknemer zich met name gedreven voelt door individuele doelen en vervolgens dat hij/zij zich met name gedreven voelt door teamdoelen. Op de tweede stelling wordt een iets hoger gemiddelde van 3,06 gescoord dan op de eerste stelling, waar het gemiddelde 2,99 is. Opvallend is dat wanneer in een derde stelling wordt getoetst of werknemers meer voldoening halen uit het behalen van een individueel doel boven het behalen van een teamdoel, het gemiddelde hier licht positief uitvalt, namelijk 3,05. Dit volgt niet direct uit de gemiddelden op de twee eerdere stellingen.

Door nader te kijken naar de stelling rondom teamdoelen wordt duidelijk dat hier een duidelijk onderscheid is tussen verschillende groepen in de organisatie. Zo scoren generalisten met een gemiddelde van 3,42 significant hoger dan niet-generalisten met een score van 2,93. Dit verschil is ook duidelijk te zien bij de laatste stelling, waarbij niet-generalisten een hogere score hebben bij de voorkeur voor een individueel doel boven een teamdoel.

Het derde onderdeel van resultaatafhankelijke beloning dat in de enquête is opgenomen, is de hoogte van het variabele deel van de beloning. In de literatuur wordt het belang van de juiste hoogte van resultaatafhankelijke beloning benadrukt. Een hoge variabele beloning kan voor extra motivatie zorgen, maar kan er ook voor zorgen dat een werknemer zich alleen nog maar richt op activiteiten die met een bonus worden beloond. In tabel 7 zijn de resultaten opgenomen van de stellingen die over dit onderwerp gaan.

TABEL 7

Verhouding basissalaris – variabele beloning

N Min. Max. Mean

Std. Deviation Tevreden

verhouding basissalaris –

variabele deel salaris

(stelling 48) 128 1 5 3,1485 1,19111 IVB omhoog (stelling 49) 127 1 5 2,8898 1,14246 TVB omhoog (stelling 50) 130 1 5 2,4923 1,03614 CVB omhoog (stelling 51) 129 1 5 2,3721 0,95254 Tevreden over resultaatafspraken op basis van 4 vermogens (stelling 42) 129 1 5 3,2248 1,04762 Valid N (listwise) 126

5.

DISCUSSIE

5.1 Conclusies en aanbevelingen

Het Waarderingsconcept van Pentascope is een beloningssysteem met een hoog idealistisch doel, namelijk een bijdrage leveren aan een ‘Schitterende Organisatie’. Dit idealistische doel is opgesplitst in verschillende doelstellingen en uitgangspunten, wat heeft geleid tot de centrale vraagstelling van dit rapport: In welke mate voldoet het nieuwe Waarderingsconcept van Pentascope aan de voorafgestelde doelen en uitgangspunten en op welke punten kan de uitwerking van het concept verbeterd worden? Voor het beantwoorden van deze vraagstelling zijn om te beginnen twee belangrijke aspecten van het Waarderingsconcept in voorgaand onderzoek verder uitgelicht.

Het eerste onderdeel wat nader bekeken is, is de invulling die binnen Pentascope is gegeven aan Skill-Based Pay. Voor het toepassen van SBP zijn verschillende kritische succesfactoren te onderscheiden en een aantal hiervan zijn bij Pentascope duidelijk terug te vinden. Zo wordt de HRM stijl gekenmerkt door vertrouwen in werknemers en hun competenties. Daarnaast is er sprake van een platte organisatiestructuur, waarbij de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen laag in de organisatie ligt. Verder zijn de werknemers erg betrokken bij hun organisatie en gemotiveerd om bij te dragen aan succesvolle resultaten.

De twee succesfactoren die het minst aanwezig zijn en daardoor de belangrijkste kritieke punten vormen in het huidige Waarderingsconcept zijn (1) de effectieve vaststelling van gewenste vaardigheden en kennis en (2) de ondersteuning van de ontwikkeling van werknemers door middel van trainingsprogramma’s. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat werknemers niet erg positief zijn over de bovenstaande punten, de gemiddelde scores blijven namelijk steken rond de 3.