FIGUUR 2 Opbouw Salaris
4.3 Resultaten enquête
4.3.3 Resultaten met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning
In de enquête zijn drie stellingen opgenomen die gerelateerd zijn aan de effectiviteit van resultaatafhankelijke beloning in het algemeen. De resultaten van deze stellingen zijn te vinden in tabel 5.
TABEL 5
Resultaten enquête met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning (1)
N Min. Max. Mean
Std. Deviation Duidelijk verband inzet en resultaten (stelling 39) 130 1,00 5,00 3,2846 1,11532 Effectieve vaststelling van resultaten (stelling 54) 127 1,00 5,00 3,0709 1,06295 Belangrijk dat resultaatafhankelijke beloning plaatsvindt (stelling 44) 130 1,00 5,00 4,0154 0,86252 Valid N (listwise) 127
Uit de literatuur komt naar voren dat twee criteria van groot belang zijn bij het invoeren van resultaatafhankelijke beloning, namelijk een duidelijk verband tussen inzet en resultaat en de mogelijkheid van effectief meten en vaststellen van het resultaat. Deze twee onderdelen zijn opgenomen in de enquête.
Bij de stelling dat er een duidelijk verband aanwezig is tussen de inzet die werknemers leveren en de resultaten die hieruit voortvloeien, wordt gemiddeld een score van 3,28 gescoord met een standaarddeviatie van 1,12.
Bij de stelling dat de resultaten op een effectieve manier kunnen worden gemeten en vastgesteld, wordt een iets lager gemiddelde gescoord, namelijk 3,07, met een lagere spreiding van de antwoorden.
Ten slotte is een stelling opgenomen die de mening van werknemers toetst met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning. Hierbij staat centraal of zij positief staan tegenover een vorm van beloning op basis van resultaten. De gemiddelde score hierbij is met 4,02 hoger dan de andere twee stellingen. Daarbij zijn de werknemers het hier vrij goed over eens, aangezien de standaarddeviatie van 0,863 vrij laag is.
In de enquête is ook aandacht besteed aan de verschillende vormen van resultaatafhankelijke beloning. Binnen het Waarderingsconcept van Pentascope is deze opdeling in verschillende vormen gekoppeld aan de verschillende rollen en vormt het een belangrijk onderdeel van het Waarderingsconcept. In de enquête stond centraal welke vorm van resultaatafhankelijke beloning de voorkeur had van de werknemers en door welke vorm zij zich het meest gemotiveerd voelen. Ook is gekeken naar de doelen (targets) waar zij zich het meest door gedreven voelen. De resultaten zijn te vinden in tabel 6.
TABEL 6
Resultaten met betrekking tot resultaatafhankelijke beloning (2)
N Min. Max. Mean
Std. Deviation Voorkeur IVB (stelling 36, 43, 45) 130 1,00 5,00 3,7308 0,84968 Voorkeur TVB (stelling 37) 130 1,00 5,00 3,1308 1,14383 Voorkeur CVB (stelling 38) 129 1,00 5,00 3,0465 1,19151 Motivatie door individuele doelen (stelling 40) 130 1,00 5,00 2,9923 1,17134 Motivatie door teamdoelen (stelling 41) 129 1,00 5,00 3,0620 1,07349 Voorkeur individueel doel boven teamdoel
(stelling 47)
129 1,00 5,00 3,0543 1,09195
De eerste drie punten in de tabel geven aan wat de gemiddelde scores zijn wanneer de werknemers achtereenvolgens wordt voorgelegd dat ze een voorkeur voor de individueel variabele beloning (IVB), de team variabele beloning (TVB) en de collectief variabele beloning (CVB) hebben. Het hoogste gemiddelde, namelijk 3,73, en de laagste standaarddeviatie, namelijk 0,850, wordt behaald bij de voorkeur voor een IVB. De gemiddelde scores bij de voorkeur voor TVB en CVB zijn achtereenvolgens 3,13 en 3,04. Bij bovenstaande stellingen blijken er significante verschillen tussen verschillende groepen te zijn (tabel 6A). Zo is de score die gegeven wordt bij voorkeur voor IVB, hoger bij de groep account managers/marktleiders dan bij de leidinggevenden. Bij de stelling over de voorkeur voor een TVB wordt hoger gescoord door werknemers die relatief kort bij Pentascope in dienst zijn, een score van 3,38 ten opzichte van een score van 2,94.
TABEL 6A
Resultaten resultaatafhankelijke beloning per groep
Groep N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Leidinggevende/ Regiobesturing 16 3,2083 0,97278 0,24319 Voorkeur IVB
(stelling 36, 43, 45) Account Manager/
Marktleider 15 3,9333 0,99363 0,25655
Werknemers ≤ 2 jaar
in dienst 58 3,3793 1,05677 0,13876
Voorkeur voor TVB
(stelling 37) Werknemers ≥ 3 jaar
in dienst 70 2,9429 1,19037 0,14228 Niet-generalist 93 2,9247 1,04504 0,10837 Generalist 36 3,4167 1,07902 0,17984 Consultant 88 2,8295 1,05287 0,11224 Motivatie door teamdoelen (stelling 41) Leidinggevende/ Regiobesturing 16 4,0000 0,81650 0,20412 Niet-generalist 93 3,1935 1,08606 0,11262 Generalist 36 2,6944 1,03701 0,17284 Consultant 88 3,2386 1,10375 0,11766 Voorkeur individueel doel boven teamdoel
(stelling 47)
Account Manager/
Vervolgens is gekeken door welk soort doelen de werknemers zicht het meest gemotiveerd voelen . Hierbij is eerst gesteld dat de werknemer zich met name gedreven voelt door individuele doelen en vervolgens dat hij/zij zich met name gedreven voelt door teamdoelen. Op de tweede stelling wordt een iets hoger gemiddelde van 3,06 gescoord dan op de eerste stelling, waar het gemiddelde 2,99 is. Opvallend is dat wanneer in een derde stelling wordt getoetst of werknemers meer voldoening halen uit het behalen van een individueel doel boven het behalen van een teamdoel, het gemiddelde hier licht positief uitvalt, namelijk 3,05. Dit volgt niet direct uit de gemiddelden op de twee eerdere stellingen.
Door nader te kijken naar de stelling rondom teamdoelen wordt duidelijk dat hier een duidelijk onderscheid is tussen verschillende groepen in de organisatie. Zo scoren generalisten met een gemiddelde van 3,42 significant hoger dan niet-generalisten met een score van 2,93. Dit verschil is ook duidelijk te zien bij de laatste stelling, waarbij niet-generalisten een hogere score hebben bij de voorkeur voor een individueel doel boven een teamdoel.
Het derde onderdeel van resultaatafhankelijke beloning dat in de enquête is opgenomen, is de hoogte van het variabele deel van de beloning. In de literatuur wordt het belang van de juiste hoogte van resultaatafhankelijke beloning benadrukt. Een hoge variabele beloning kan voor extra motivatie zorgen, maar kan er ook voor zorgen dat een werknemer zich alleen nog maar richt op activiteiten die met een bonus worden beloond. In tabel 7 zijn de resultaten opgenomen van de stellingen die over dit onderwerp gaan.
De eerste stelling vraagt werknemers in hoeverre zij tevreden zijn met de verhouding tussen hun basissalaris en het variabele deel van hun salaris. Hier wordt gemiddeld 3,15 gescoord, met standaarddeviatie 1,19. Vervolgens is gevraagd of zij voorkeur hebben voor een hogere IVB, een hogere TVB en een hogere CVB, waarbij achtereenvolgens gemiddeld 2,89, 2,49 en 2,37 wordt gescoord. Hierbij is opvallend dat op alle drie de stellingen gemiddeld onder de 3 wordt gescoord, wat betekent dat werknemers hier overwegend meer negatief dan positief over zijn.
TABEL 7
Verhouding basissalaris – variabele beloning
N Min. Max. Mean
Std. Deviation Tevreden
verhouding basissalaris –
variabele deel salaris
(stelling 48) 128 1 5 3,1485 1,19111 IVB omhoog (stelling 49) 127 1 5 2,8898 1,14246 TVB omhoog (stelling 50) 130 1 5 2,4923 1,03614 CVB omhoog (stelling 51) 129 1 5 2,3721 0,95254 Tevreden over resultaatafspraken op basis van 4 vermogens (stelling 42) 129 1 5 3,2248 1,04762 Valid N (listwise) 126
Ten slotte is werknemers de stelling voorgelegd of zij tevreden zijn met de resultaatafspraken die op dit moment gemaakt worden. Deze stelling geeft de hoogste gemiddelde score van dit onderdeel, namelijk 3,22.
5. DISCUSSIE
5.1 Conclusies en aanbevelingen
Het Waarderingsconcept van Pentascope is een beloningssysteem met een hoog idealistisch doel, namelijk een bijdrage leveren aan een ‘Schitterende Organisatie’. Dit idealistische doel is opgesplitst in verschillende doelstellingen en uitgangspunten, wat heeft geleid tot de centrale vraagstelling van dit rapport: In welke mate voldoet het nieuwe Waarderingsconcept van Pentascope aan de voorafgestelde doelen en uitgangspunten en op welke punten kan de uitwerking van het concept verbeterd worden? Voor het beantwoorden van deze vraagstelling zijn om te beginnen twee belangrijke aspecten van het Waarderingsconcept in voorgaand onderzoek verder uitgelicht.
Het eerste onderdeel wat nader bekeken is, is de invulling die binnen Pentascope is gegeven aan Skill-Based Pay. Voor het toepassen van SBP zijn verschillende kritische succesfactoren te onderscheiden en een aantal hiervan zijn bij Pentascope duidelijk terug te vinden. Zo wordt de HRM stijl gekenmerkt door vertrouwen in werknemers en hun competenties. Daarnaast is er sprake van een platte organisatiestructuur, waarbij de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen laag in de organisatie ligt. Verder zijn de werknemers erg betrokken bij hun organisatie en gemotiveerd om bij te dragen aan succesvolle resultaten.
De twee succesfactoren die het minst aanwezig zijn en daardoor de belangrijkste kritieke punten vormen in het huidige Waarderingsconcept zijn (1) de effectieve vaststelling van gewenste vaardigheden en kennis en (2) de ondersteuning van de ontwikkeling van werknemers door middel van trainingsprogramma’s. Uit de resultaten van de enquête blijkt dat werknemers niet erg positief zijn over de bovenstaande punten, de gemiddelde scores blijven namelijk steken rond de 3.
Beide punten zijn voor de ontwikkeling van werknemers van groot belang: wanneer zij door willen groeien in het Waarderingsconcept is het nodig dat zij weten wat van hen verwacht wordt in een volgende rol en dat zij vanuit de organisatie ondersteuning krijgen om deze ontwikkeling door te maken. Voor een organisatie en een beloningssysteem waarbij ontwikkeling een belangrijk onderwerp is, is het opvallend dat de scores op deze onderdelen zo laag liggen. Naar aanleiding van deze resultaten is het
van belang te kijken naar de huidige vaststelling van vaardigheden en kennis en de koppeling met trainingsprogramma’s. Wanneer werknemers weten wat de gewenste vaardigheden en kennis zijn bij een bepaalde rol is het voor hen mogelijk een gericht trainingsprogramma te kiezen om zich verder te ontwikkelen. Opvallend is dat leidinggevenden positiever zijn over de beschrijving per rol dan consultants. Zij hebben extra scholing gehad over het Waarderingsconcept en zijn er door hun functie ook meer mee bezig, aangezien zij werknemers inpassen in het concept. Wanneer hiernaar wordt gekeken is het in eerste instantie aan te bevelen de werknemers aanvullende training te verschaffen op het gebied van het Waarderingsconcept. Hierdoor kunnen zij de beschrijvingen van de verschillende rollen beter begrijpen en krijgen zij meer inzicht in de leidraad die het Waarderingsconcept biedt voor ontwikkeling.
Voor het tweede kritieke punt is het nodig om een overzicht te maken van de trainingsmogelijkheden die op dit moment aanwezig zijn binnen Pentascope, gekoppeld aan de verschillende rollen. Hierdoor wordt voor werknemers duidelijk van welke ondersteuning zij gebruik kunnen maken en welke trainingen goed passen bij hun plek in het Waarderingsconcept. Tevens wordt door dit overzicht duidelijk waar eventuele gaten zitten in de ondersteuning en waar nog aanvulling in trainingsprogramma’s nodig is.
In de literatuur komt naar voren dat een combinatie van SBP met een vorm van resultaatafhankelijke beloning een goede optie kan zijn voor een maximale motivatie van werknemers. Deze combinatie is binnen Pentascope aanwezig. Voor resultaatafhankelijke beloning is het noodzakelijk dat het management weet welke resultaten gewenst zijn op bepaalde gebieden en dat deze resultaten op een effectieve manier kunnen worden gemeten.
Voor de Individueel Variabele Beloning en de Collectief Variabele Beloning vormen deze criteria over het algemeen geen problemen. Bij de Team Variabele Beloning is dit daarentegen lastiger. Deze zou gericht zijn op het ‘stimuleren van de kwalitatieve ontwikkeling van Pentascope’, wat tot uiting moest komen in kwalitatieve doelstellingen en niet direct gericht zou zijn op financiële resultaten. Dit zorgde echter voor veel onduidelijkheid onder de werknemers, waardoor deze nog niet volledig is ingevoerd. Aangezien de TVB nog in de ontwikkelfase zit, is deze bij de verdere evaluatie buiten
beschouwing gelaten. Wel kan hier over gezegd worden dat de twee bovenstaande vereisten aan resultaatafhankelijke beloning – duidelijke doelstellingen en effectieve vaststelling van het behalen van deze doelstelling – lastiger zijn bij kwalitatieve doelstellingen dan bij kwantitatieve doelstellingen. Hierbij is het dus van belang dat voldoende aandacht wordt besteed aan het duidelijk maken aan werknemers wat precies van hen verwacht wordt en hoe wordt vastgesteld of zij aan deze verwachtingen hebben voldaan.
Het derde belangrijke aspect van resultaatafhankelijke beloning, namelijk dat werknemers voldoende invloed hebben op de resultaten, is binnen Pentascope minder duidelijk aanwezig. Tijdens gesprekken binnen de organisatie kwam regelmatig naar voren dat werknemers vinden dat zij geen invloed hebben op het uurtarief waartegen ze werk verrichten. Aangezien ze op omzet worden beoordeeld, kunnen ze niet het volledige resultaat beïnvloeden. Toch blijkt uit de enquête dat werknemers vrij positief antwoorden wanneer hen gevraagd wordt of zij een verband zien tussen de inzet die zij leveren en het resultaat wat hieruit volgt. Er is ook gevraagd of werknemers het belangrijk vinden beloond te worden op basis van de resultaten die zij leveren, waarbij een erg hoge gemiddelde score werd behaald. De conclusie is dat werknemers positief staan tegenover resultaatafhankelijke beloning en dat de noodzakelijke factoren voor effectieve beloning van resultaten voldoende aanwezig zijn binnen Pentascope.
Hierbij moet de belangrijke kanttekening gemaakt worden dat wanneer de resultaatafhankelijke beloning volledig op financiële, kwantitatieve resultaten gericht is, dit ten koste kan gaan van kwalitatieve aspecten. Ook factoren als klanttevredenheid zijn van belang voor het succes van de organisatie Pentascope als geheel, en deze dreigen onderbelicht te raken in de huidige beloningsstructuur. Het is dus van belang dat in de toekomst wordt onderzocht waar mogelijkheden liggen om kwalitatieve aspecten te belonen, bijvoorbeeld door middel van de TVB .
De moeilijkheid bij de combinatie van SBP en resultaatafhankelijke beloning is de verhouding tussen deze aspecten van het Waarderingsconcept. Werknemers kunnen voor de keuze komen te staan om zich te richten op ontwikkeling van hun kennis en vaardigheden of op het behalen van een hoge omzet. Doordat bij resultaatafhankelijke
beloning de link tussen inzet en beloning op dit moment duidelijker zichtbaar is dan bij SBP, is het gevaar dat ontwikkeling onderbelicht blijft. Bij Pentascope vormt resultaatafhankelijke beloning een aanzienlijk deel van het basissalaris, waardoor werknemers geneigd kunnen zijn zich te richten op het behalen van hun financiële target. In de toekomst is het nodig verder onderzoek te doen naar de verhouding tussen SBP en resultaatafhankelijke beloning. De vraag hierbij is of de huidige verhouding recht doet aan de doelstellingen van Pentascope. Het is mogelijk dat het beter is om op één van de twee aspecten meer nadruk te leggen dan op dit moment gebeurd.
Nu voor twee belangrijke aspecten van het Waarderingsconcept conclusies zijn getrokken en aanbevelingen zijn gedaan, zal een terugkoppeling worden gemaakt naar de doelstellingen en uitgangspunten van het Waarderingsconcept. Wanneer naar de resultaten bij de doelstellingen wordt gekeken, valt op dat bijna alle doelstellingen een negatieve score geven. De enige doelstelling die voldoende scoort is: “Een
beloningsstructuur ontwikkelen die overzichtelijk is en te begrijpen is”. Voor de andere doelstellingen zullen hieronder aanbevelingen worden gedaan, waarbij ze op volgorde gezet zijn en begonnen wordt met de hoogste gemiddelde score.
“Mensen een leidraad en stimulans te geven om gericht te groeien en het beste in zichzelf boven te laten komen.”
Een voordeel van SBP dat in de literatuur genoemd wordt, is de directe aansporing die het aan werknemers geeft om hun kennis en vaardigheden te vergroten. Uit de enquête blijkt dat dit bij Pentascope nog niet het geval is en de motivatie die het Waarderingsconcept uitdraagt nog niet voldoende is.
Om deze motivatie te vergroten is het nodig dat werknemers een goed beeld krijgen van het verband tussen de inzet die zij tonen voor hun ontwikkeling en de beloning die hier tegenover staat. Zoals al eerder gezegd, is het hiervoor van groot belang duidelijk te maken wat precies van werknemers verwacht wordt in een volgende rol in het Waarderingsconcept. Daarbij is het nodig werknemers extra te informeren over de ondersteuning die Pentascope biedt voor hun ontwikkeling. Op dit moment blijkt uit de
enquête dat deze duidelijke leidraad voor ontwikkeling volgens de werknemers nog niet voldoende aanwezig is.
“Een beloningsstructuur ontwikkelen die rechtvaardig en transparant is.”
Personen uit de ‘expert groep’ zijn van mening dat het Waarderingsconcept zorgt voor een rechtvaardige beloningsstructuur. Er wordt volgens hen goed vast gehouden aan de richtlijnen van het concept en de oneerlijke verschillen die aanwezig waren bij het oude beloningssysteem zijn rechtgetrokken. Uit de enquête blijkt dat de werknemers hier heel anders tegenover staan en het Waarderingsconcept als onrechtvaardig ervaren. Wanneer dit wordt gekoppeld aan andere resultaten van de enquête blijkt dat met name de consultants niet positief zijn over de mate van objectiviteit bij hun inpassing in het Waarderingsconcept. Door meer aandacht te besteden aan het trainen van leidinggevenden in de manier van beoordelen van werknemers en hierdoor te zorgen voor meer uniformiteit tussen de leidinggevenden, kan deze score hoger worden. Dit draagt vervolgens bij aan de rechtvaardigheid die ervaren wordt door de werknemers.
“Talenten en rollen te vertalen in toegevoegde waarde voor de organisatie.”
Door het onderdeel resultaatafhankelijke beloning in het Waarderingsconcept is gezorgd voor een duidelijke link tussen werknemers en wat zij bijdragen aan toegevoegde waarde voor de organisatie. De resultaten wijzen echter uit dat werknemers het overwegend oneens zijn met de stelling dat het Waarderingsconcept meer inzicht geeft in de toegevoegde waarde die zij creëren. Dit kan het gevolg zijn van de onvrede over het feit dat werknemers worden beoordeeld op de omzet die ze binnenhalen en niet op basis van het aantal uren dat ze werken bij een klant. Op dit punt zal door de organisatie een duidelijke keuze moeten worden gemaakt: óf op basis van omzet blijven beoordelen en de werknemers inzicht geven in de reden waarom dit gebeurt, zodat meer begrip wordt gekweekt; óf toch overgaan op beoordeling op basis van uren, zodat voor werknemers de link tussen hun inzet en het resultaat duidelijker wordt.
“Mensen een gevoel geven van waardering voor de inzet die zij tonen.”
Deze doelstelling kan alleen beoordeeld worden door het onderzoeken van de ervaring van werknemers en hieruit blijkt dat zij op dit punt voornamelijk negatief zijn. Waardering is een onduidelijk begrip en lastig meetbaar, aangezien het voor elke persoon een andere betekenis heeft. Het is daardoor moeilijk aan te geven wat precies nodig is om op deze stelling een positieve mening van werknemers te creëren. Bij Pentascope wordt uitgegaan van de definitie waarderen = aandacht + ontwikkelen + belonen. In het Waarderingsconcept wordt vooral beloning erg benadrukt en komt ‘aandacht’ en ‘ontwikkelen’ minder voor. Met name het punt ‘aandacht’ is een aspect wat uit de werknemers en leidinggevenden moet komen in plaats van uit het concept. Hierdoor is het slecht mogelijk om een directe oplossingsrichting te geven. Wel is het mogelijk goede presteerders meer aandacht te geven op bijvoorbeeld de internet ‘portal’ van Pentascope. Ook is het hierbij verstandig om aanvullend onderzoek uit te voeren naar de reden waarom werknemers zich niet gewaardeerd voelen.
“Mensen bewust te maken van hun talenten en beperkingen en daarin duidelijk te kiezen.”
Een punt wat duidelijk in de literatuur naar voren komt is dat resultaatafhankelijke beloning mensen laat zien waar hun beperkingen liggen of juist hun mogelijkheden. Ook zou het mensen motiveren om hun talenten te ontdekken en verder te ontwikkelen. Wanneer hiernaar wordt gekeken zou het Waarderingsconcept dus voldoen aan de doelstelling.
Dit komt niet overeen met de negatieve score die werknemers bij deze stelling geven. Gesprekken met leden uit de ‘expert groep’ wijzen uit dat vooral (te) weinig over beperkingen wordt gepraat. Om hier verbetering in aan te brengen, is het van belang dat leidinggevenden getraind worden in het bespreekbaar maken van de beperkingen van werknemers. Dit sluit aan bij de eerdere aanbeveling om leidinggevenden extra te trainen in het inpassen van werknemers, aangezien hiervoor duidelijk moet zijn waar de talenten en beperkingen van een persoon liggen.
“Talenten te vertalen naar rollen bij klanten en binnen Pentascope.”
In het Waarderingsconcept worden personen ingedeeld op basis van hun kennis en vaardigheden. Hierdoor zou duidelijk moeten zijn wat een bepaalde persoon kan en op welke opdrachten hij/zij het beste kan worden ingezet. Ook in de ‘expert groep’ heerst de mening dat het Waarderingsconcept goed werkt richting de markt. Volgens hen legt het een goede link met andere organisaties door de termen die nu worden gebruikt. De