Balanceren
Balanceren
binnen franchiserelaties
Een onderzoek voor Gezinshuis.com gericht op
franchising
Auteur: Antsje Sikkes
Student Bedrijfskunde Rijks Universiteit Groningen Studentnummer: 1152386 Begeleiding:
Eerste begeleider: Dr. H.W.J. Vrolijk Cluster Strategie & Omgeving
Faculteit Bedrijfskunde
Tweede begeleider: Dr. E.P.M. Croonen Cluster Strategie & Omgeving
Faculteit Bedrijfskunde
Bedrijfsbegeleider: G. Besten Gezinshuis.com
Voorwoord
Dit rapport beschrijft de uitvoer van mijn afstudeeronderzoek voor Gezinshuis.com en vormt zowel het sluitstuk van mijn afstudeeronderzoek als van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijks Universiteit van Groningen.
Het afstudeerproject was vooral in het begin een grote zoektocht. Het pad wat bewandeld diende te worden was onduidelijk en ook had ik veel vragen waar ik nog geen antwoord op wist. Soms sloeg ik de verkeerde weg in, maar werd ik door de steun van verschillende mensen weer op het goede spoor gezet. Ik wil graag een aantal mensen bedanken die mij hebben gesteund:
Hein Vrolijk, mijn eerste begeleider
Evelien Croonen, mijn tweede begeleider Klaske Sikkes
Wietske Sikkes Pieter Creemer
Wiebe en Annelies, bedankt voor de gezellige en gastvrije overnachtingen bij jullie thuis! Daarnaast wil ik tot slot in het bijzonder mijn ouders bedanken die mij bij het vallen en opstaan continu hebben gesteund en gestimuleerd door te zetten. Bedankt dat jullie altijd voor mij klaar stonden!
Rest mij niets meer u veel leesplezier en wijsheid te wensen bij het lezen van deze scriptie.
Antsje Sikkes
Managementsamenvatting
Het doel van het onderzoek was om Gezinshuis.com inzicht geven in de manier waarop franchisegevers en franchisenemers omgaan met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie.
Het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie kan geanalyseerd worden door te kijken naar de organisatiestructuur. Samenwerkende partijen kunnen enerzijds een marktstructuur en anderzijds een hiërarchische structuur hanteren. Tussen deze twee uiterste vormen zijn allerlei tussenvormen mogelijk, waarvan franchising één is. Hoe meer de structuur neigt naar een marktstructuur, hoe groter de mate van autonomie voor de samenwerkende partijen. Hoe meer de structuur neigt naar een hiërarchische structuur hoe minder de autonomie van de samenwerkende partijen. Wanneer er sprake is van weinig autonomie dan zie je dat coördinatie vooral plaatsvindt op basis van gezagverhoudingen. Er wordt veel gecentraliseerd en gestandaardiseerd. Met andere woorden door te kijken naar de mate van autonomie kan er vastgesteld worden of een samenwerkingsverband neigt naar een marktstructuur of naar een hiërarchische structuur.
In dit onderzoek is gekeken naar drie elementen die invloed hebben op de mate van autonomie. Het betreft hier de waarde die de partners elkaar bieden, het vertrouwen in elkaar en de omschakelingskosten. Wijzingen van aspecten van deze drie elementen zorgen ervoor dat het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie verandert. Wanneer de waarde van de partner, de eigen omschakelingskosten en het vertrouwen in de partner toeneemt dan neemt de eigen autonomie af. Men is dan immers niet snel geneigd de relatie te beëindigen voor een andere alternatieve partner.
In dit onderzoek is op basis van de literatuur de volgende probleemstelling geformuleerd:
‘Op welke wijze moet de franchisegever van de toekomstige franchiseformule Gezinshuis.com rekening houden met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie bij het nemen van haar strategische en operationele beslissingen bij het opzetten en onderhouden van de franchiseformule?’
De probleemstelling is vervolgens op basis van vier onderzoeksvragen geoperationaliseerd.
Om de vraagstelling te beantwoorden is gebruik gemaakt van een casestudie. Door middel van literatuuronderzoek en interviews is vervolgens data verzameld. De interviews zijn voornamelijk afgenomen bij zorggerelateerde franchiseorganisaties. Het gaat hier om de franchiseformule Thomashuizen, Satellite en Symphony Gezondheidscentra. Daarnaast is ook een vrij commerciële franchiseformule meegenomen, namelijk de formule Golden Tulip. Met behulp van onderzoeksvraag één is gekeken wat wordt verstaan onder franchising en wat de belangrijkste strategische en operationele elementen zijn, rekening houdend met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Franchising is een commercieel geregelde vorm van samenwerking tussen zelfstandige ondernemers. Tegen betaling van een vergoeding kan de
franchisenemer gebruik maken van de handelsnaam en de ondersteuning die de franchisegever biedt. Als belangrijkste strategische elementen zijn in dit onderzoek meegenomen, de hardheid van de formule, de mate van innovatie, de positionering van het systeem, de organisatie van de franchisenemers strategische participatie en de groeidoelstellingen. Als belangrijkste operationele elementen is de balans tussen vestigingen in eigen beheer en de mate van ondersteuning meegenomen. Deze strategische en operationele elementen worden vervolgens meegenomen in het onderzoeksmodel.
Vervolgens is met de tweede onderzoeksvraag gekeken naar de manier waarop samenwerkende partners de mate van autonomie van beide partners kunnen beïnvloeden en beheersen. Zoals reeds eerder is aangegeven kunnen partners dit doen door de elementen waarde, omschakelingskosten en vertrouwen in ogenschouw te nemen. Wijzigingen of veranderingen in aspecten van deze elementen hebben wijzingen in de mate van autonomie tot gevolg.
Verder is met behulp van onderzoeksvraag drie gekeken hoe franchisenemers en franchisegevers binnen verschillende franchiseformules omgaan met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie.
Golden Tulip bleek vooral te neigen naar een hiërarchische organisatie. Door de toename van het aantal gemanagede hotels neemt echter het vertrouwen van de franchisenemers in de franchisegever af. Dit was al eerder voorgekomen, maar toen regelde Golden Tulip dat de franchisenemers juridisch zeggenschap kregen over het beleid. Hierdoor nam het vertrouwen weer toe. Een van de redenen dat Golden Tulip steeds vaker overgaat op gemanagede hotels is dat het meer innovatiecapaciteit met zich meebrengt en dat dingen sneller geregeld kunnen worden.
De Thomashuizen bleek vooral te neigen naar een marktstructuur. De waarde van de partners, de omschakelingskosten en het vertrouwen in elkaar is niet erg groot. Het grote voordeel is dat de coördinatiekosten voor de franchisegever op deze manier laag kunnen worden gehouden. Men is flexibel als er dingen gewijzigd dienen te worden. Het grote nadeel is echter dat de formule ook extra kwetsbaar is. Partners zijn namelijk sneller geneigd uit de formule te stappen. Daarnaast is er weinig controle op de partners waardoor de kans dat het imago van de formule beschadigt ook groter is.
De franchisegever van Symphony Gezondheidscentra heeft op dit moment veel moeite met het vinden van franchisenemers. Ook heeft men te kampen met een negatief imago waardoor franchisenemers wegblijven. Deze factoren maken de toekomst onzeker en zorgt voor een breuk in het vertrouwen. De waarde die de franchisenemers en de franchisegever elkaar bieden is echter wel hoog. Ook zijn de omschakelingskosten groot. Hierdoor zijn de partners niet stel geneigd de samenwerking op te zeggen en is de mate van autonomie redelijk laag.
Bij Satellite is de waarde groot. De omschakelingskosten van de franchisegever zijn hoog en die van de franchisenemers iets minder hoog. Het vertrouwen in elkaar is echter erg groot. Het vertrouwen binnen deze formule is vooral gebaseerd op vriendschap en relaties. Er is strategische participatie van de franchisenemers, maar dit is niet juridisch geregeld. De aanwezigheid van strategische participatie heeft als doel een band op te bouwen met de franchisenemers. Daarnaast is de franchisegever op deze manier eerder op de
hoogte wat er speelt binnen de formule. Wanneer er knelpunten zijn, kan de franchisegever hier snel op in spelen, zodat het geen effect heeft op de rest van de formule. Vooral het vertrouwen zorgt dus voor een grote afhankelijkheid van elkaar en weinig autonomie.
Op basis van het onderzoek is een aanbeveling gedaan aan Gezinshuis.com. De kern hiervan is dat Gezinshuis.com zich bewust dient te zijn van de verschillende organisatiestructuren en welke effecten deze hebben op het spanningsveld. Doordat Gezinshuis.com werkzaam is in een kwetsbare sector waar veel wet- en regelgeving is, zullen ze eerder neigen naar een hiërarchische- dan naar een marktstructuur. Om toch de nodige flexibiliteit binnen de formule te handhaven kan Gezinshuis.com het beste de nadruk leggen op het opbouwen van vertrouwen door banden van vriendschap en relaties. Hierbij kan het regelen van strategische participatie van de franchisenemers als instrument dienen. Er zal door de wet- en regelgeving ook veel juridisch geregeld moeten worden. Maar Gezinshuis.com kan hier beter niet te strak mee om gaan, want dit vermindert de flexibiliteit om te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Managementsamenvatting... 3
-Hoofdstuk 1
Inleiding... 8
-1.1
Aanleiding van het onderzoek ... 8
-1.2
Gezinshuis.com... 9
-1.3
Doel en vraagstelling Onderzoek... 10
-1.4
Opbouw onderzoeksverslag... 11
-Hoofdstuk 2
Theoretisch kader... 12
-2.1
Inleiding... 12
-2.2
Begrippen... 12
-2.2.1
Franchising ... 12
-2.2.2
Het spanningsveld ... 13
-2.2.3
Operationele en strategische beslissingen franchising ... 14
-2.3
Hiërarchische en marktstructuur... 17
-2.3.1
Transactiekostentheorie... 17
-2.3.2
Analysemodel autonomie... 19
-2.4
Vertrouwen... 24
-2.5
Onderzoeksmodel... 25
-Hoofdstuk 3
Methode van Onderzoek ... 28
-3.1
Inleiding... 28
-3.2
Kennismakingsweken De Glind ... 28
-3.3
Casestudy ... 28
-3.4
Interviews... 29
-3.5
Literatuuronderzoek ... 30
-3.6
Beantwoorden onderzoeksvragen... 30
-Hoofdstuk 4
Analyse Cases ... 32
-4.1
Inleiding... 32
-4.2
Golden Tulip... 32
4.2.1 Introductie Golden Tulip ... 32
-4.2.2
Analyse... 33
-4.2.3
Conclusie ... 35
-4.3
Symphony Gezondheidscentra... 38
4.3.1 Introductie Symphony Gezondheidscentra ... 38
-4.3.2
Analyse... 38
-4.3.3
Conclusie ... 41
-4.4
Thomashuizen... 43
4.4.1 Introductie Thomashuizen ... 43
-4.4.2
Analyse... 43
-4.4.3
Conclusie ... 46
-4.5
Satellite... 48
4.5.1 Introductie Satellite ... 48
4.5.2 Analyse ... 48
-4.5.3
Conclusie ... 50
-Hoofdstuk 5
Conclusie, discussie, aanbevelingen ... 52
-5.1
Inleiding... 52
-5.2
Conclusie... 52
-5.3
Discussie ... 56
5.3.1 Relevantie... 56
5.3.2 Deugdelijkheid ... 57
5.3.3 Onderzoeker en onderzoeksproces ... 57
-5.4
Aanbevelingen ... 58
-5.4.1 Aanbevelingen voor het vinden van een balans tussen
autonomie en centralisatie ... 58
-5.4.2
Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ... 61
Literatuurlijst... 62
-Bijlage 1
Topiclijst met vragen... 63
-Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1 Aanleiding van het onderzoek
De Nederlandse samenleving kenmerkt zich door ontwikkelingen als individualisering, vergrijzing en deregularisering. Waar Nederland vroeger vooral gekarakteriseerd werd door een verzorgingsstaat is men zich ervan bewust geworden dat dit onbetaalbaar wordt. Aangezien de zorgsector een toenemend deel van het Bruto Nationaal Product inneemt, klinken hier woorden als efficiëntie, effectiviteit, marktwerking en ondernemerschap.
Als reactie op bovenstaande ontwikkelingen is bij de zorgaanbieders het idee op gang gekomen dat er marktwerking nodig is. Deze is vooral gericht geweest op schaalvergroting. De bewustwording van de noodzaak van marktwerking heeft bij de zorgverzekeraars geleid tot het ontstaan van grote machtsconcentraties op de markt van zorginkoop. Er is nu een tegengestelde ontwikkeling zichtbaar waarbij de verantwoordelijkheden en het geld voor delen van zorg en welzijn worden gedecentraliseerd naar het gemeentelijke niveau. De klant (de zorgmarkt) als ook de politieke volksvertegenwoordigers vragen om eerherstel van de menselijke maat in de zorg. De zorgaanbieders bevinden zich zodoende in het strategisch dilemma tussen grootschalig dan wel kleinschalig organiseren. Waar de Nederlandse zorgsector eerst voornamelijk een aanbodgestuurd stelsel was verandert het nu langzaam in een vraaggestuurd stelsel. Door meer concurrentie in de zorg nemen de prikkels om op decentraal niveau meer efficiënt en klantgericht te werken toe. De grote zorgconglomeraten in de markt voor verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg, de geestelijke gezondheidzorg (GGZ), woonvormen voor verstandelijk gehandicapten, maar ook de jeugdzorg, zijn zodoende in een grote zoektocht tussen grootschalig en kleinschalig. Oftewel grootschalig organiseren en kleinschalig zorg verlenen.
Naast bovenstaande ontwikkeling is er vermaatschappelijking van de zorg. Waar zorg vroeger vooral binnen de muren van zorginstellingen plaats vond is er nu tendens van extramuralisering, zorg buiten de muren van een zorginstelling. De overheid heeft hiertoe de Wet Maatschappelijk Ondersteuning (WMO) opgesteld. De WMO moet onder meer bevorderen dat lokale overheid in samenwerking met instellingen en organisaties voorzieningen creëert die mensen met beperkingen in staat stellen hun onafhankelijkheid te behouden en deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer (SCP, 2005: 2). Het beleid van mensen met beperkingen heeft sindsdien in toenemende mate in het teken gestaan van extramuralisering en de daaruit voortvloeiende noodzaak om een passend aanbod buiten de instellingen te creëren.
Bij dit dilemma van grootschalig organiseren en kleinschalig zorg verlenen kan franchising een geschikte organisatievorm zijn. De Thomashuizen is een voorbeeld van een snel groeiende franchiseformule in de verstandelijk gehandicapten zorg die goed heeft ingespeeld op de bovenstaande tendensen. Ook organisaties buiten de zorg, zoals Nederlands oudste hotelketen, Golden Tulip spreekt over dit dilemma met kreten als “international standards” en “local flavors”.
Er is weinig onderzoek gedaan naar franchising binnen de zorgsector. Franchising kan een prima oplossing zijn voor het dilemma “grootschalig organiseren en kleinschalig zorg verlenen”.
1.2 Gezinshuis.com
Gezien de opkomst van franchising in de zorgsector als oplossing voor de behoefte aan meer efficiëntie, effectiviteit, marktwerking en ondernemerschap, hebben veel organisaties behoefte aan informatie over franchising in de zorg. Zo ook Gezinshuis.com, de opdrachtgever van dit onderzoek. In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de Rudolphstichting de initiatiefnemer van Gezinshuis.com en Gezinshuis.com zelf.
Gezinshuis.com is een initiatief van de Rudolphstichting. De Rudolphstichting start en ondersteunt nieuwe projecten die gericht zijn op de jeugdzorg. Zij heeft hierbij een aanjaag- en impuls functie. Ook stimuleert en onderhoudt zij gezinshuizen en zorgwoningen in jeugddorp De Glind. De Rudolphstichting is eigenaar van veel hectares grond en gebouwen in jeugddorp De Glind, een dorp in midden Nederland. Ze biedt er een tiental organisaties mogelijkheden voor hulp en zorg aan kinderen. De Glind is één van de dorpskernen van Barneveld. Hier wonen zowel mensen die werkzaam zijn in de Glind, maar ook mensen die buiten de Glind werkzaam zijn. De organisatie Bredevoort is verantwoordelijk voor de daadwerkelijk zorg in De Glind. Zij helpen en begeleiden kinderen en vangen ze op. Bredevoort valt onder de Leo Stichting groep. De Leo Stichting Groep bestuurt in de provincies Gelderland, Overijssel, Utrecht en Flevoland verschillende voorzieningen voor jeugdzorg, opvang van alleenstaande minderjarige asielzoekers en speciaal onderwijs.
Één van de nieuwe projecten van de Rudolphstichting is dus het opzetten van de franchise formule Gezinshuis.com. De doelstelling is om in 2015 een landelijke werkende franchise organisatie te hebben opgericht met een heldere inhoudelijke visie op 24 uurs-zorg voor jeugd in georganiseerd gezinsverband. Er zouden uiteindelijk 50 werkende gezinshuizen moeten ontstaan (De Jong, 2006: p.2). Het was de doelstelling begin 2007 de eerste franchisenemer (gezinshuisouders) van start te laten gaan binnen deze franchiseformule. Begin 2007 is er wel een pilot geweest wat betreft de methodiek, maar de eerste franchisenemer is nog niet gestart. De toekomstige franchisegever, gezinshuis.com bestaat uit de drie partners de Leo Stichting groep, Bredevoort en Gerard Besten.
De aanleiding om een franchiseformule te starten is dat er volgens de initiatiefnemers een maatschappelijk behoefte is aan, vernieuwing en uitbreiding in de 24 uurs opvang van jeugdigen. Daarnaast zijn er gezinsvormen nodig met een goede prijs/kwaliteits verhouding. Ook is er volgens de initiatiefnemers meer daadkracht en slagkracht nodig in de jeugdzorg. Gezinshuis.com moet volgens hen een georganiseerd gezinsverband worden met samenwerking als basis. Daarnaast wordt ondernemerschap een kernbegrip, waarbij de volle verantwoordelijkheid komt te liggen bij de mensen die het doen. Ten slotte moet de kennis aanwezig zijn bij de zorguitvoerders, waarbij de begeleiders coaches zijn. De kracht van de formule moet gebaseerd zijn op drie inhoudelijke pijlers, namelijk; Gezonde levensstijl, Ondernemerschap en Professionaliteit.
Er zijn een aantal ontwikkelingen in de jeugdzorg (geweest) die hebben geleid tot het initiatief gezinshuis.com. Namelijk ten eerste een sterk groeiend aantal jongeren in een problematische opvoedingssituatie, met behoefte aan 24-uursopvang. Ook zijn er achterblijvende en per cliënt krimpende budgetten. Daarnaast is er de behoefte bij financiers aan vernieuwingen die leiden tot gunstige prijs-kwaliteit verhouding. Verder is ook in de jeugdzorg de tendens van marktwerking zichtbaar die heeft geleidt tot financiering op basis van diagnose of indicatie (DBC’s) in combinatie met aanbesteding (WMO en gezondheidszorg). De jeugdzorg sector kenmerkt zich daarnaast door kartelvorming en strakke provinciale begrenzing waardoor marktwerking niet goed van start kon gaan. Hierdoor klonk ook in de jeugdzorg de roep om decentralisatie binnen de jeugdzorg naar gemeentes. Tenslotte ontbreekt voor veel ervaren zorgverleners een volgende carrièrestap en deze wil men met het initiatief gezinshuis.com gaan aanbieden. Er is veel dynamiek in jeugdzorg sector maar nog geen helderheid hoe de sector zich in toekomst zal organiseren.
De invoering van de marktwerking is dus een belangrijke ontwikkeling in de (jeugd)zorg. De Nederlandse overheid wil hiermee de doelmatigheid en flexibiliteit verbeteren, waardoor wachtlijsten in de zorg worden verkort. Door meer ruimte te scheppen voor marktwerking nemen prikkels op decentraal niveau toe om efficiënt en klantgericht te werken. Overheidsbeleid is op dit moment gericht op deregulering en versterking van het mededingingstoezicht. Dit is nodig om de randvoorwaarden te creëren waaronder concurrentie een kans krijgt. Men wil dus naar een vraaggestuurd stelsel, want het aanbodgestuurd stelsel is niet in staat geweest de lange wachtlijsten te laten krimpen.
Franchising kan dan ook een goede oplossing zijn om in te spelen op ontwikkelingen als meer efficiënt en klantgericht werken. Efficiëntie kan binnen een franchiserelatie gecreëerd worden door standaardisatie. Dit is voor Gezinshuis.com dan ook een goede reden om door middel van onderzoek te analyseren wat er binnen franchiserelaties wordt gedaan om een balans te vinden tussen centralisatie en locale marktaanpassing.
1.3 Doel- en vraagstelling Onderzoek
Één van de moeilijkste problemen waar franchisegevers mee worden geconfronteerd is het vinden van de juiste balans tussen centralisatie en autonomie binnen de franchiseformule. Er zijn een aantal manieren hoe Gezinshuis.com om zou kunnen gaan met dit spanningsveld. Ze kunnen bijvoorbeeld de franchisenemers veel vrijheid geven en weinig verplichtingen doorvoeren of franchisenemers de mogelijkheid bieden om invloed uit te oefenen op strategische beslissingen, zodat er meer gestandaardiseerd kan worden.
Het doel van het onderzoek is Gezinshuis.com inzicht geven in de manier waarop franchisegevers en franchisenemers omgaan met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Naast literatuuronderzoek worden verschillende casesituaties onderzocht bij voornamelijk zorggerelateerde organisaties.
Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek worden aanbevelingen gedaan aan Gezinshuis.com met betrekking tot de strategische en operationele beslissingen die moeten worden genomen om een juiste balans te vinden tussen autonomie en centralisatie. Het gaat hierbij om aanbevelingen die Gezinshuis.com kunnen ondersteunen bij het opzetten en onderhouden van de franchiseformule Gezinshuis.com.
Vraagstelling onderzoek
Op welke wijze moet de franchisegever van de toekomstige franchiseformule Gezinshuis.com rekening houden met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie bij het nemen van haar strategische en operationele beslissingen bij het opzetten en onderhouden van de franchiseformule?
1.4 Opbouw onderzoeksverslag
In hoofdstuk 2 zal het theoretisch kader beschreven worden. In dit hoofdstuk worden eerst de begrippen uitgelegd die in de vraagstelling naar voren komen. Vervolgens worden er theorieën beschreven welke als instrument dienen om een antwoord te geven op de vraagstelling. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk de kern uit de verschillende theorieën geïntegreerd in een onderzoeksmodel. In Hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode aanbod. Hierin zal worden vastgesteld op welke wijze de benodigde informatie wordt verzameld. In hoofdstuk 4 zal de data uit de casesituaties geanalyseerd worden met behulp van het onderzoeksmodel. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan aan de initiatiefnemers van Gezinshuis.com.
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden allereerst de begrippen uit de vraagstelling besproken. Het betreft hier het begrip franchising en het begrip spanningsveld. Daarnaast zal ook omschreven worden, wat in dit onderzoek wordt verstaan onder strategische en operationele beslissingen in een franchiserelatie. Nadat de begrippen zijn beschreven worden verschillende theorieën aangehaald die in verband staan met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Ten slotte worden de theorien en begrippen geïntegreerd in een onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel dient uiteindelijk als hulpmiddel bij het analyseren van de cases.
2.2 Begrippen
In deze paragraaf zal een omschrijving worden gegeven van franchising, het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie en tenslotte de operationele en strategische beslissingen. Deze beschrijving wordt uiteindelijk meegenomen in het ontwerp van het onderzoeksmodel.
2.2.1
Franchising
Wat is franchising? Er worden veel definities over franchising gehanteerd. Hieronder worden eerst een aantal definities gegeven. De eerste is van Kneppers-Heynert (1988).
“Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisor of franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisee of franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en/of merk en eventueel andere onderscheidingstekens te
gebruiken bij de verkoop van producten c.q het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever
ontwikkeld exclusief marketingconcept(-systeem, -formule) en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzichte van het publiek; alsmede een gelijkwaardige kwaliteit van de
De Nederlandse Franchise Vereniging hanteert de volgende definitie;
Volgens Bezemer (1990) zijn de belangrijkste kenmerken van franchising; gebruik van een commerciële formule;
er zijn twee partijen, een franchisegever (franchisor) en een franchisenemer (franchisee);
een min of meer duurzame relatie tussen beide partijen; voor beide partijen een aantal omschreven spelregels;
de uitdrukkelijke zelfstandigheid van beide partijen ten opzichte van elkaar;
betaling van een vergoeding door de franchisenemer aan de franchisegever voor gebruik van handelsnaam en ondersteuning.
In de definitie van de Nederlandse Franchise Vereniging wordt vermeld dat het een samenwerking betreft tussen juridisch en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen. Toch zijn ze economisch gezien niet onafhankelijk. De franchisenemers hebben namelijk niet een gehele vrijheid van handelen met betrekking tot het verrichten van de in een onderneming te vervullen functies. De franchisenemer heeft te maken met gebondenheid op onder andere de volgende gebieden: het assortiment, de prijs -en verkooppolitiek en het exploitatiesysteem; dus de uniformiteit (Kneppers-Heynert, 1988). Dit ontbreekt dus eigenlijk in de bovenstaande definitie. Uit de definitie komt het dilemma naar voren. Franchisenemers zijn juridisch zelfstandig, maar in hoeverre zijn ze dit economisch?
2.2.2
Het spanningsveld
Het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie houdt verband met de mate van hardheid van een franchiseformule. Hoe harder de formule hoe meer men neigt naar centralisatie en hoe zachter de formule des te meer men neigt naar autonomie. Er wordt onderscheid gemaakt in “hard/full en soft/free” (Kneppers-Heynert, 1988). Bij de eerste vorm is de samenwerking streng gebonden aan regels (hard) en betreft vrijwel alle terreinen van bedrijfsvoering (full), waarbij de verplichte samenstelling van het assortiment en de eisen ten aanzien van de locatie zeer belangrijk zijn. De franchiseformule, alsmede de rechten en plichten van beide partijen zijn gedetailleerd in een franchisecontract neergelegd. Bij
“Franchising is een systeem voor de afzet van goederen en/of diensten en/of de toepassing van technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridische en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en de franchisenemers. De franchisegever
verleent daarbij het recht en legt hen de verplichting op om een bedrijf te exploiteren volgens het concept van de franchisegever.
Gedurende de looptijd van een schriftelijke franchise-overeenkomst, die voor dit doel tussen de partijen is gesloten, heeft de individuele franchisenemer het recht en de plicht om tegen directe of indirecte financiële vergoeding gebruik te maken van de handelsnaam en/of knowhow, de zakelijke of technische methoden, de werkwijze en
andere zaken die eigendom zijn van de franchisegever, ondersteund door voortdurende commerciële en technische hulp door de franchisegever.
soft/free franchising is de samenwerking minder strak gereglementeerd en zijn onder andere de afnameverplichtingen minder groot en hebben de franchisenemers meer vrijheid met betrekking tot essentiële bedrijfsbeslissingen, in zoverre dit het uniforme imago niet schaadt. De rechten en of verplichtingen van partijen zijn geregeld in een overeenkomst waarbij de afnameverplichting meestal niet groter is dan ongeveer 70%, of staat omschreven in statuten en reglementen. De voordelen van een harde formule zijn volgens Kaufmann en Eroglu (1998) kostenbesparingen door schaalvoordelen en de opbouw van een sterk imago. Dit laatste is vooral in het begin erg belangrijk om een unieke positie te bereiken in de gedachten van de consument. Afwijkingen vormen dan een gevaar. Wanneer er veel marktverschillen zijn en ook veel veranderingen in de omgeving plaats vinden kan het zo zijn dat een zachtere formule geschikter is. Het centaal en hard leiden van organisaties mist de informatie en efficiëntie om te komen tot een efficiënte verdeling van schaarse middelen. Ook is er is er meestal niet veel ruimte voor vernieuwing en ruimte voor nieuwe ideeën (Nooteboom, 1999).
2.2.3
Operationele en strategische beslissingen franchising
In deze paragraaf komen de strategische en operationele beslissingen aan de orde waar franchisegevers en franchisenemers mee worden geconfronteerd. Strategische beslissingen zijn beslissingen die betrekking hebben op beslissingen richting de omgeving van de formule. De beslissingen hebben invloed op de plaats van de organisatie in de markt. Operationele beslissingen is de interne concretisering van de strategische beslissingen.
Strategische beslissingen worden beschreven door Croonen (2005). Zij geeft aan dat de mate van hardheid van een formule het belangrijkste strategische criterium is voor franchisegevers, aangezien de mate van hardheid gevolgen heeft voor vier andere strategische beslissingen. Een conclusie uit het onderzoek van Croonen is dat wanneer de hardheid wordt aangepast, de franchiserelatie complexer wordt en onder andere het vertrouwen van de franchisenemers in de franchisegever en strategische participatie belangrijker wordt. Aangezien de strategische beslissingen, gegeven door Croonen, betrekking hebben op het dilemma tussen uniformiteit en centralisatie, nemen we deze mee in het onderzoek. Croonen maakt dus onderscheid tussen de volgende 5 strategische karakteristieken van het franchisesysteem.
1. Het hardheidsniveau
2. De positionering van het systeem 3. De mate van innovatie
4. De organisatie van de strategische participatie franchisenemers 5. De groeidoelstellingen
Ad.1 Het hardheidsniveau betreft de spanning tussen het behouden van een uniform systeem versus het toestaan van locale aanpassingen bij de vestigingen van de franchisenemers. Croonen gebruikt voor het meten van de hardheid van het systeem een vijfpuntsschaal die reikt van heel erg zacht naar erg hard. Verder gebruikt ze drie indicatoren, te weten: mate van verplichte business format elementen, mate van back office verplichtingen en de uitvoering van de twee bovenstaande verplichtingen.
Ad.2 De positionering van het franchisesysteem kun je herleiden naar Porter’s concurrentie strategieën: kost leiderschap, differentiatie en focus strategie. Croonen gebruikt voor het meten van de positionering een vijfpuntsschaal die begint bij erg laag in de markt naar erg hoog in de markt. Deze twee strategieën hebben elk hun eigen karakteristieken die afhankelijk zijn van verschillende aspecten van de business format, namelijk: De samenstelling van het assortiment, het serviceniveau, prijsniveau, promotieactiviteiten en uitstraling van de locatie, zowel binnen als buiten.
Ad.3 De mate van innovatie heeft betrekking op en of hoe snel de franchisenemer en franchisegever innovatie accepteren. Dit kan weer reiken van zeer laag tot zeer hoog. Hiervoor hanteert Croonen ook drie indicatoren, te weten: Het belang van het introduceren van nieuwe producten, de belangrijkheid van nieuwe productgroepen en andere aanpassingen aan de business format en de mate van het aanpassen van de business format als een geheel.
Ad.4 Franchisenemers kunnen participeren in strategische beslissingen door een franchiseraad. De franchiseraad vertegenwoordigt de belangen van de franchisenemers. De organisatie van de franchisenemers kan ook afgezet worden met een vijfpuntsschaal die varieert van zeer laag tot zeer hoog. Croonen hanteert ook hiervoor drie indicatoren om dit te meten, te weten; de aanwezigheid van een franchiseraad, de aanwezigheid van goedkeuringsrechten bij de franchiseraad, de mate waarin onderwerpen van goedkeuringsrechten worden neergelegd, mate van detail in andere procedures
Ad.5 Croonen maakt hier onderscheid in kwantitatieve en kwalitatieve groei. Kwantitatieve groei is de groei van het aantal vestigingen waar kwalitatieve groei de verbetering van de resultaten van de afzonderlijke vestigingen behelst. Croonen hanteert weer een vijfpuntsschaal van meer kwantitatief naar meer kwalitatief. Zij gebruikt de indicatoren: het belang van de groeidoelen in termen van aantal vestigingen en in termen van kwaliteit van de vestigingen
Samenvattend kan er gesteld worden dat de mate van hardheid ofwel een bepaalde balans tussen uniformiteit en centralisatie invloed heeft op de mate van innovatie, de positionering van het systeem, de organisatie van de franchisenemers strategische participatie en de groeidoelstellingen.
Er zijn ook operationele aspecten waarover beslissingen moeten worden genomen. Deze aspecten zijn het aanbieden van continue ondersteuning, het aantrekken en selecteren van personeel, de balans tussen vestigingen in eigen beheer en franchisevestigingen en het opzetten van vestigingen (Forward en Fulop, 1996).
Ad.1 Het aanbieden van continue ondersteuning.
Dit kan ondersteuning aan de franchisenemer zijn betreffende; het uitzoeken van problemen, het bieden van guidence en het aanbieden van continue training aan de franchisenemers en het personeel. Daarnaast kan er ook ondersteuning plaatsvinden in de vorm van centrale services, waaronder; marketing en inkoop, productontwikkeling, ontwikkeling van systemen en gebruikershandleidingen. Veelal zie je dat franchisevestigingen meer training krijgen dan bedrijfsvestigingen gezien de extra kwaliteiten die een franchisenemer nodig heeft.
Ad.2 Het aantrekken en selecteren van personeel
Het ligt nogal voor de hand om managers en ander personeel van het bestaande bedrijf aan te trekken aangezien ze de nodige ervaring hebben. Maar franchisegever en franchisenemers moeten er omdenken dat franchising ook eigenschappen vergt als ondernemerschap, betrokkenheid en motivatie. Bij het selecteren van franchisenemers bestaat het gevaar dat er niet geschikte kandidaten worden geselecteerd. Dit komt veelal door gebrek aan ervaring, door afwezigheid van goed geschoolde franchise werknemers en het te snel willen beginnen met de formule. Voor de franchisenemer bestaat het gevaar dat ze niet kunnen voldoen aan de contractuele verplichtingen en genoodzaakt zijn uit de formule te stappen. De hoeveelheid ondersteuning die geboden wordt bij het werven en selecteren van personeel bepaald mede de intensiteit van de ondersteuning en uiteindelijk de mate van autonomie. Het aantrekken en selecteren van personeel wordt in dit onderzoek meegenomen als subaspect van de intensiteit van de ondersteuning.
Ad.3 De balans tussen vestigingen in eigen beheer en juridisch zelfstandige vestigingen.
Deze balans word door een aantal factoren beïnvloed. Doordat franchisenemers veranderingen blokkeren gaan franchisenemers over op meer vestigingen in eigen beheer. Verder zijn vestigingen in eigen beheer nodig om nieuwe producten te testen, om de markt te exploreren en om te voorzien in training faciliteiten (Zie ook Vrolijk, 2002). Wanneer het aantal vestigingen in eigen beheer toeneemt kan er gesteld worden dat de autonomie tussen de partner toeneemt (zie hoofdstuk 4)
Ad.4 Het opzetten van vestigingen
Dit gaat hier vooral over het bepalen van de plaats van de vestiging. Deze kan plaats- of franchisenemer gedreven zijn. Bij franchisenemer gedreven beleid wordt eerst de franchisenemer geselecteerd en dan wordt er een geschikte plaats geselecteerd. Bij plaatsgedreven beleid is het precies andersom. Daarnaast zou dit aspect ook bekeken kunnen worden aan de hand van de hoeveelheid ondersteuning die bij het opzetten van een vestiging wordt geboden. Dit past meer bij het onderzoek. Dit aspect wordt dus ook als subaspect bij de mate van ondersteuning meegenomen.
Het aanbieden van continue ondersteuning en de balans tussen vestigingen in eigen beheer en franchisevestigingen worden als operationele hoofdaspecten meegenomen in het onderzoek. Het opzetten van vestigingen en de werving en selecteren van personeel wordt in dit onderzoek meegenomen als subcategorie van ondersteuning. In de vragenlijst zal dit wel naar voren komen.
2.3 Hiërarchische- en marktstructuur
Het doel van dit onderzoek is Gezinshuis.com inzicht te kunnen geven in de manieren waarop franchisegevers als ook franchisenemers omgaan met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Wat hier onderzocht moet worden is welke coördinatiestructuur Gezinshuis.com moet aannemen om een juiste balans te krijgen in het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Williamson (1985) voorziet dit onderzoek van een belangrijk theoretisch hulpmiddel om te onderzoeken welke coördinatiestructuur onder bepaalde omstandigheden het meest geschikt is. We hebben het hier over de transactiekostentheorie. Daarnaast voorziet Nooteboom dit onderzoek van een analyseschema dat gebruikt kan worden om de autonomie in een relatie te beïnvloeden. Met het analyseschema kunnen partners ook zien hoe ze in een franchiserelatie steeds opnieuw kunnen aan sturen op een balans tussen uniformiteit en autonomie.
2.3.1
Transactiekostentheorie
De transactiekostentheorie beschrijft de wijze van besturing anders gezegd de coördinatie van economische transacties. Bedrijven streven volgens deze theorie naar een organisatievorm ofwel coördinatiestructuur die het meest geschikt is om eventuele problemen te ondervangen. Williamson beschrijft twee extreme coördinatiestructuren, te weten het marktmechanisme en de hiërarchische organisatie. Daarnaast heeft Williamson het ook over hybride tussenvormen. Wanneer samenwerkende partijen het marktmechanisme hanteren, kan gezegd worden dat de partijen in de samenwerking volledige autonomie hebben bij het nemen van hun beslissingen. De prijs is de beslissende factor. Bij een hiërarchische structuur zijn het juist de autoriteitsverhoudingen die bepalen welke transacties plaatsvinden. Bij de hiërarchische organisatiestructuur is weinig plaats voor autonomie (Vrolijk, 2002).
Een transactie heeft in deze theorie betrekking op het moment dat overeenstemming tot levering wordt vastgesteld en de facto rechten van eigendom of beheer wordt overgedragen. De transacties die plaats vinden binnen de verschillende coördinatiestructuren brengen kosten met zich mee. Deze zogenaamde transactiekosten zijn te verdelen in drie fasen, namelijk contact, contract en controle (Nooteboom, 1998). In de contactfase krijgt de vrager te maken met zoekkosten, het zoeken naar oplossingen en alternatieven en daarnaast het evalueren van deze alternatieven. Verder krijgt de aanbieder te maken met marketingkosten, het in kaart brengen van de behoeftes en het ontwikkelen van passende oplossingen. In de contractfase zijn er kosten met betrekking tot het voorbereiden en opstellen van een contract. En tenslotte in de controlefase krijgen franchisegevers te maken met kosten van toezicht en de beoordeling van de uitvoering van het contract. Naast deze kosten van markttransacties zijn er ook kosten die gemaakt worden wanneer transacties plaats vinden binnen organisaties. Hier betreft het dan de kosten van de coördinatie op basis van een uitgebreid schema van regels en instructies, de coördinatiekosten.
Wanneer de transactiekosten hoger zijn dan de coördinatiekosten zie je dat transacties zoveel mogelijk plaatsvinden binnen organisaties. Binnen franchising
zie je dan dat de franchisegever meer gebruik maakt van eigen vestigingen en minder van franchisevestigingen. Wanneer de coördinatiekosten hoger zijn dan de transactiekosten zie je dat transacties vaker plaatsvinden via de markt. Binnen franchising betekent dit dat transacties meer via franchisevestigingen zullen verlopen.
De hoogte van de transactiekosten worden volgens Williamson bepaald door een drietal variabelen: onzekerheid, de specificiteit van de investeringen en de frequentie. Met onzekerheid bedoeld Williamson dat de omstandigheden waaronder een transactie zal worden afgewikkeld, niet geheel voorspelbaar zijn. Naast deze externe onzekerheid is er ook interne onzekerheid met betrekking tot onbetrouwbaarheid en opportunisme van de partner. Opportunisme krijgt meer de kans als zich vaker onverwachte omstandigheden voordoen (Nooteboom 1999).
Transactiespecifieke investeringen zijn investeringen die buiten de transactie geen of minder waarde hebben; deze zijn verzonken in een bepaalde transactierelatie. Wanneer investeringen transactiespecifiek zijn dan worden er omschakelingskosten gecreëerd. Wanneer de transactie geen doorgang meer vindt, dan is de partner alle de investeringen geheel of ten dele kwijt.
De frequentie van de transacties heeft ten slotte betrekking op de mate van terugkerende transacties en de looptijd. Wanneer de externe en interne onzekerheid groot is, de transactiespecifieke investeringen hoog zijn en de transacties frequent plaatsvinden dat stelt Williamson dat internalisering anders gezegd verticale integratie aantrekkelijker is. De franchisegever zal dan meer vestigingen in eigen beheer nemen. Bij de zogenaamde hybride coördinatiestructuren oftewel de tussenvormen kunnen de transactiespecifieke investeringen ook hoog zijn, maar men bouwt dan zogenaamde garanties in ter bescherming van deze transactiespecifieke investeringen.
Franchising is een specifieke combinatie tussen markt en hiërarchie. Enerzijds is evenals bij markttransacties sprake van juridisch zelfstandige partijen met ieder hun eigen activa: de franchisegever is eigenaar van de commerciële formule en de franchisenemer bezitten een groot aantal activa die nodig zijn om deze formule te exploiteren, zoals het pand en kennis om de formule te exploiteren. Anderzijds is er sprake van autoriteitsverhoudingen; zo heeft de franchisegever aanwijzingen te geven omtrent de wijze waarop exploitatie van de commerciële formule dient plaats te vinden (Vrolijk, 2003).
De mate van autonomie wordt bepaald door de mate van onzekerheid, de mate van transactiespecifieke investeringen en de frequentie van de transacties. Deze bepalen namelijk de hoogte van de transactiekosten. Hoe lager de transactiekosten ten opzichte van de coördinatiekosten hoe meer de franchiseformule zal neigen naar een marktstructuur welke gekenmerkt wordt door veel autonomie. Hoe hoger de transactiekosten ten opzichte van de coördinatiekosten des te meer de franchiseformule zal neigen naar een hiërarchische structuur waar de samenwerking gekenmerkt wordt als een hardere structuur waar de partners minder vrijheid kennen.
Omschakelings kosten X Waarde van X voor Y Omschakelings kosten Y Waarde van Y voor X Continuïteit X Continuïteit Y
Neiging tot opp. gedrag X Ruimte Opp.
gedrag Y
Autonomie t.o.v Y
Neiging tot opp. gedrag Y Autonomie t.o.v. X Ruimte opp. gedrag X
_-
_+
_-
_-_+
_+
_+
_+
_-_+
-
-
-
--
_+
_+
_+
Fig. 2.1: Analysemodel ‘Mate autonomie X van Y’, naar Nooteboom
2.3.2
Analysemodel autonomie
Nooteboom heeft voor de analyse van afhankelijkheid in samenwerkingsrelaties een analyseschema ontworpen. Dit model zal de basis zijn voor het onderzoekmodel. Nooteboom gaat in zijn model uit van afhankelijkheid. Omdat de vraagstelling van dit onderzoek betrekking heeft op de mate van autonomie van de partner vervangen we afhankelijkheid door autonomie. Het is namelijk zo dat hoe groter de afhankelijkheid van de partner is, hoe minder de autonomie is van de partner. In dit model is te zien waardoor de autonomie van partner X bepaald wordt en hoe X deze kan beïnvloeden. Dit geldt ook visa versa. De enkele lijnen in dit model geven de causale relatie aan onder de gegeven structuur van de relatie. Dat wil zeggen onder gegeven waarden van oorzakelijke verbanden. De dubbele lijnen geven een terugkoppeling aan, om de structuur van de relatie te veranderen, en de variabelen die de terugkoppeling aandrijven (Nooteboom, 1999).
De basisfactoren uit dit schema zijn de waarde van de partner, de omschakelingskosten, de ruimte tot opportunistisch gedrag van de partner en de neiging tot opportunistisch gedrag van de partner. Wanneer deze factoren worden beïnvloedt verandert de wil om te continueren, maar ook de mate van autonomie. We zullen nu ingaan op deze verschillende factoren.
Waarde van de partner
X Y
Nooteboom ziet waarde vooral als relatieve waarde, dus eigenlijk de meerwaarde ten opzichte van het beste alternatief. Hoe groter de waarde des te meer de partner te verliezen heeft bij een breuk. Er zijn verder specifieke investeringen gedaan die bij een breuk omschakelingskosten met zich meebrengen.
De waarde van Y hangt af van het percentage van eigen activiteiten waarbij de partner betrokken is (%vol X). Dit kan bijvoorbeeld zijn het percentage van reserveringen bij een hotel dat binnenkomt via partner X. De waarde van de partner hangt ook af van de technische capaciteit bijvoorbeeld ten aanzien van de kwaliteit van de geleverde diensten. Daarnaast hangt de waarde ook af van de betrouwbaarheid en flexibiliteit, bijvoorbeeld ten aanzien van de kwaliteit. Verder is de kennisbron ten aanzien van markten, technologie, politiek en innovatief vermogen een waardevolle eigenschap. Vaak worden franchisenemer uitgezocht om de kennis die ze hebben omtrent de markt. Deze kennis heeft de franchisegever nodig om een goed werkende formule te krijgen. Wanneer de franchisenemer over veel kennis beschikt dan is hij erg waardevol voor de franchisegever. Ten slotte is het netwerk ook een aspect wat van waarde kan zijn voor de partner. Met netwerk wordt bedoeld de toegang tot achterliggende bronnen. Vanuit het oogpunt van concurrentie kan het ook een bedreiging inhouden.
Omschakelingskosten
De omschakelingskosten zijn kosten die verloren gaan bij een breuk van de relatie. Ten eerste heb je de relatiespecifieke investeringen die verloren gaan bij een breuk, dit is het percentage van het volume wat bij de relatie betrokken is, de mate van transactie specifieke investeringen die bij de transacties betrokken zijn en het aandeel dat men zelf heeft in die investeringen. Wanneer X een specifieke investering doet dan is het directe effect dat X afhankelijk wordt van Y en een deel van haar autonomie inlevert in de relatie. Om hier dan weer een balans in te vinden moet Y garanties geven aan X. Garanties kunnen gegeven worden in de vorm van een contract, octrooi of licentie.
Omschakelings-kosten X %volume %spec. activa Garanties % eig. -+ + +/ +
Fig. 2.3: Dimensies Omschakelingskosten, naar Nooteboom
Tech. cap Waarde van Y voor X Flexibilit eit Betr.baar heid Y Kennis Bron Y Innov. cap Netwerk %vol X -+ + +/ + + + +
Transactiespecifieke investeringen hebben in een franchiserelatie betrekking op de materiële activa en op de tijd die de franchisenemer moet besteden aan training en het leren werken volgens de specifieke procedures van de franchisegevers (Vrolijk, 2002). Het kan zijn dat niet alleen de franchisenemer training en opleiding nodig heeft, maar ook het personeel van de franchisenemer. Daarnaast kan gedacht worden aan de juridische zaken en de administratieve procedures waarin door de franchisegever geïnvesteerd moet worden. Bij franchiserelaties zie je ook vaak garanties in de vorm van het formeel regelen van strategische participatie van de franchisenemers. Echter wanneer de franchisegever teveel garanties moet geven in ruil voor de transactiespecifieke investeringen dat zie je dat franchisegevers voorkeur gaan geven aan vestigingen in eigen beheer. Garanties in de vorm van strategische participatie van franchisenemers kunnen veranderingen en innovatie aanzienlijk vertragen.
Opportunisme
Opportunistisch gedrag houdt in dat iemand zich onttrekt aan de afspraken tot samenwerking (Nooteboom, 1999). De kans dat opportunistisch gedrag zich voordoet hangt af van de mogelijkheden daartoe anders gezegd de ruimte en van de neiging om van die ruimte gebruik te maken.
De neiging tot opportunisme wordt bepaald door het voordeel dat de partner met de opportunistische actie zou kunnen behalen en de betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid wordt bepaald door factoren als; karakter, sociale normen, emoties en gewoonte. De effecten worden beïnvloed door de duur van de relatie en de loyaliteit. Je zou dus kunnen stellen dat hoe langer de duur van de relatie en hoe sterker de banden zijn des te hoger de betrouwbaarheid is. In dit geval zou het dan niet direct nodig zijn dure juridische beperkingen en formulestrategische participatie van de franchisenemer te regelen. Men zou dit ook op een informele manier kunnen regelen zodat er een band met de franchisenemer wordt opgebouwd, zonder dat er formele macht uit handen wordt gegeven. Sociale normen Neiging tot Opp. Y Emoties Ge-woonte
Karakter Y’s voordeel in Opp -Duur van de rel. Autono mie Y van X Banden
De ruimte tot opportunistisch gedrag hangt samen met asymmetrie van de informatie, de hoeveelheid veranderingen in de omgeving, juridische be-perkingen en de grootte van Y.
Juridische beperkingen beperken wel de ruimte tot opportunistisch gedrag, maar maakt de relatie ook stugger en harder, waardoor het vaak moeilijker is te reageren op veranderingen in de omgeving.
De transactietheorie gaat uit van twee veronderstellingen met betrekking tot gedrag waaruit transactiekosten kunnen ontstaan (Nooteboom, 1999). Ten eerste het streven naar rationaliteit. Het streven naar rationaliteit is beperkt, omdat iemand niet alle informatie uit de omgeving kan omvatten en ook niet alle informatie kan verwerken. De tweede veronderstelling is dat mensen zich opportunistisch kunnen gedragen en mensen vooraf niet kunnen bepalen of het gedrag wel of niet opportunistisch zal zijn.
Beheersing autonomie
Nooteboom geeft op basis van de transactiekostentheorie een beschrijving van instrumenten die samenwerkende partijen kunnen gebuiken bij het managen van hun afhankelijkheid in een relatie. Je zou dus kunnen stellen dat door het gebruik van deze instrumenten omgegaan kan worden met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. Aangezien afhankelijkheid leidt tot minder autonomie, wordt afhankelijkheid weer vervangen door autonomie. De stuurinstrumenten hebben dan betrekking op het verlagen of vergroten van de autonomie. De instrumenten hebben betrekking op de vier bovengenoemde factoren, namelijk op de beïnvloeding van de waarde van de partner, beïnvloeding van de omschakelingskosten, beïnvloeding van de ruimte van opportunisme en de beïnvloeding van de neiging tot opportunisme. In onderstaande tabel staan de acties die genomen kunnen worden om de autonomie te verhogen(+) dan wel te verlagen(-). Uit de tabel kan geconcludeerd worden dat wanneer de autonomie van een partner in dit geval franchisenemer minder wordt er bepaalde garanties gegeven dienen te worden door de franchisegever.
Tabel 2.1. Stuurinstrumenten (op basis van Nooteboom 1999)
Beinvloeding van de waarde
1. (-) De waarde van de partner verhogen, door te investeren in diens capaciteiten; dit zal veelal de relatiespecifieke investeringen en daarmee de omschakelingskosten verhogen; het doel kan zijn om een relatie die vanwege omschakelingskosten voortgezet moet worden meer de moeite waarde te maken.
Ruimte voor Opp. Y
Grootte Y Jurid. Beperk. Verander . Omgev. Asymm .inform. - + + +
2. (+) De waarde van de partner verlagen, door afbreuk te doen aan zijn competenties
3. (-) De eigen waarde voor de partner te verhogen; dit zal ook veelal de relatiespecifieke investeringen en daarmee de omschakelingskosten verhogen; het doel kan zijn de vrijheid van de partner is te perken en deze meer afhankelijk te maken, waardoor de eigen afhankelijkheid vermindert 4. (-) Accepteren dat de eigen waarde wordt verlaagd door acties van de
partner
Beïnvloeding van de omschakelingskosten
1. (+) De eigen omschakelingskosten verlagen door het aandeel van het volume van transacties te verschuiven naar andere partners; hiermee wordt ook de afhankelijkheid minder en de autonomie t.o.v. de partner groter
2. (+) Idem, door alternatieve partners met goede capaciteiten te zoeken of te ontwikkelen
3. (+) De eigen omschakelingskosten verlagen, en tegelijk die van de partner te verhogen, door eigendom van specifieke investeringen over te dragen 4. (+) Idem, door extra garanties van de partner te verkrijgen (ter
compensatie van specifieke investeringen
5. (-) Ingaan om de eis van de andere partij om eigendom van specifieke investeringen over te nemen
6. (-) Ingaan om de eis van de andere partij om garanties te geven
7. (-) De omschakelingskosten van de partner verhogen door een gijzelaar te eisen
8. (-) Eigen omschakelingskosten verhogen door een gijzelaar aan te bieden Beïnvloeding van de ruimte voor opportunisme
1. (-) De ruimte voor de partner te verminderen, door nauwere juridische of andere formele contractuele beperkingen, met corresponderende straffen/boetes
2. (-) Idem, door meer controle op zijn activiteiten
3. (-) Ingaan op de eis dat de eigen ruimte wordt verminderd 4. (-) Idem, dat de eigen activiteiten worden gecontroleerd 5. (+) De eigen ruimte vergroten door lossere beperkingen 6. (+) Idem, door informatie en controle af te schermen Beïnvloeding van de neiging tot opportunisme
1. (-) bonding: door zodanige investeringen in de relatie dat de ontwikkeling van institutionele elementen zoals normen of karakteristieken zoals emoties of pure gewenning de neiging tot opportunisme beperkt; met andere woorden investeren om de sfeer te verbeteren
2. (+) blijk geven van een grotere neiging tot opportunisme door vertoon van onverschilligheid, antipathie, vijandschap of normverlies, zodat de andere partij een groter risico ziet in opportunistisch gedrag
Het analysemodel op basis van Nooteboom (figuur 2.1) en het overzicht van de stuurinstrumenten kan goed worden gebruikt bij de analyse van de verschillende cases. Hiermee kan dan geanalyseerd worden hoe ze omgaan met verschillende veranderingen en welke effecten dit heeft voor de mate van autonomie.
2.4 Vertrouwen
De transactiekostentheorie gaat er dus eigenlijk vanuit dat coördinatie van een relatie plaats vindt vanuit rationeel eigenbelang. Williamson (1985) beweert dat vertrouwen dat verder gaat dan berekenend eigenbelang onvermijdelijk leidt tot blind vertrouwen, wat in concurrerende markten niet kan overleven (Klein Woolthuis en Nooteboom: 2001). Er is volgens Williamson dus altijd kans op opportunistisch gedrag van de partner. Williamson gaat er dus vanuit dat vertrouwen alleen een instrumentele waarde heeft.
Er is echter ook een intrinsieke waarde van vertrouwen. In dit geval vinden partners het prettiger om te handelen op basis van vertrouwen en zijn bereid daar winst voor in te leveren. Hier worden er naast de economische factoren ook sociale factoren meegenomen die een rol spelen bij de keuze voor een bepaalde vorm van aansturing.
Het begrip vertrouwen kan gedefinieerd worden naar verschillende objecten en gronden voor vertrouwen. Bij objecten van vertrouwen wordt er onderscheid gemaakt tussen personen en organisaties. Voor samenwerking tussen bedrijven moeten beide aanwezig zijn. Er is vertrouwen in eventuele contactpersonen nodig, maar ook vertrouwen in de bazen oftewel de hogere belangen. De aspecten van vertrouwen hebben onder andere betrekking op vertrouwen in competenties, loyaliteit, inzet en aandacht. Maar ook externe omstandigheden kunnen vertrouwen opbouwen of afbreken.
Bij gronden van vertrouwen wordt er onderscheid gemaakt tussen de gronden van betrouwbaarheid, oftewel; waarom zou iemand betrouwbaar zijn? Maar ook tussen de basis van vertrouwen, oftewel; hoe komt vertrouwen tot stand? Gronden van betrouwbaarheid kunnen gelegen zijn controle en afschrikking: hiërarchische of contractuele dwang. Andere gronden zijn gelegen in eigenbelang: de partner is afhankelijk of moet letten op zijn reputatie. Er zijn, zoals reeds eerder vermeld, ook gronden die verder gaan dan eigenbelang: een bepaalde ethiek van handelen, intrinsieke waarde van op vertrouwen gebaseerde relaties, en gevoelens van vriendschap.
Wat betreft de basis van vertrouwen moet men ervoor zorgen dat er een of meerdere gronden van vertrouwen aanwezig zijn. Wanneer innovatie een belangrijke rol speelt zie je dat samenwerkende partners beperkt gebruik kunnen maken van contractuele dwang of reputatie. Hier kan dan gebruik worden gemaakt van een combinatie van onderlinge afhankelijkheid en een initieel vertrouwen. Hier heeft initieel vertrouwen betrekking op de basishouding van personen ten opzichte van anderen. Het betreft de persoonlijke karakteristiek van de partner.
2.5 Onderzoeksmodel
Het onderzoeksmodel dat in deze paragraaf wordt besproken is een hulpmiddel bij de beantwoording van de vraagstelling. Resumerend luidt de vraagstelling van het onderzoek: “Op welke wijze moet de franchisegever van de toekomstige franchiseformule Gezinshuis.com rekening houden met het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie bij het nemen van haar strategische en operationele beslissingen bij het opzetten en onderhouden van de franchiseformule?”
De kern van het onderzoeksmodel is het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie. In de woorden van Williamson is dit het spanningsveld tussen een markt- en een hiërarchische structuur. Hoe groter de autonomie, hoe meer de structuur neigt naar een markstructuur. Hoe minder de autonomie, des te meer de structuur neigt naar een hiërarchische structuur. De mate van autonomie wordt daarom het kernelement van het onderzoeksmodel.
Autonomie wordt ten eerste bepaald door de waarde van de partner. Hoe meer de partner waard is, hoe minder de autonomie is ten opzichte van de partner. De waarde wordt bepaald door aspecten als ondersteuning, positionering, innovatiecapaciteiten, kennis en ook de betrouwbaarheid van de partner. Maar ook heeft het aantal vestigingen in eigen beheer invloed op de waarde van de partner. Bijvoorbeeld hoe meer vestigingen in eigen beheer hoe minder omzet er via de zelfstandige partners binnen komt. Dit betekent dat verhoudingsgewijs de waarde van de zelfstandige partner afneemt.
Ten tweede wordt autonomie bepaald door de hoogte van de omschakelingskosten. Hoe hoger de kosten zijn bij het verlies van de partner hoe minder de autonomie is ten opzichte van de partner. De omschakelingskosten worden ook bepaald door de betrouwbaarheid. Hier gaan we uit van hiërarchische, contractuele betrouwbaarheid. Het opzeggen van het contract met de partner kan inhouden dat er een boete betaald moet worden. Daarnaast worden de omschakelingkosten bij de franchisegever bepaald door het aantal vestigingen in eigen beheer en zelfstandige vestigingen. Hoe meer vestigingen in eigen beheer hoe minder de omschakelingskosten bij het verlies van een partner. Ook worden de omschakelingskosten bepaald door de investeringen die worden gedaan bijvoorbeeld in de vorm van ondersteuning. Te denken valt aan trainingen en andere systemen.
Ten slotte wordt autonomie bepaald door vertrouwen. In figuur 2.1 wordt autonomie bepaald door de neiging en de ruimte tot opportunistisch gedrag. Nooteboom en ook Williamson gaan er hier echter vooral vanuit dat partners handelen vanuit eigenbelang en niet dat ook sprake kan zijn van initieel vertrouwen. Met opportunistisch gedrag wordt eigenbelang teveel benadrukt. In dit onderzoek wordt het sociale aspect van vertrouwen meer meegenomen. De termen ruimte en neiging tot opportunistisch gedrag wordt dan ook vervangen door vertrouwen. Bij het aspect vertrouwen zullen wordt er dan uitgegaan van vertrouwen wat handelen vanuit eigen belang dient te voorkomen en vertrouwen op basis van vriendschap en relaties. Wanneer deze basis van vertrouwen groot is, dan zal men minder snel geneigd zijn uit de formule te stappen. De hoge betrouwbaarheid kan ten eerste betekenen dat er banden van vriendschap zijn,
welke niet aanwezig zijn bij een alternatieve partner. Het kan ook zo zijn dat het vertrouwen door juridische beperkingen wordt gevormd om het handelen vanuit eigen belang tegen te gaan. Het is bij een hoge mate van betrouwbaarheid veiliger om samen te werken met de partner ten opzichte van een andere partner buiten de formule. Wanneer het vertrouwen in de partner dus groot is, zal men minder snel geneigd zijn de relatie op te zeggen. Hierdoor neemt de afhankelijkheid van de partner toe en de autonomie af. Onder vertrouwen verstaan we dus economisch en intrinsiek vertrouwen. Onder economisch vertrouwen verstaan we contracten (garanties), maar ook de organisatie van de strategische participatie van de franchisenemers. Onder initieel vertrouwen wordt verstaan: banden van vriendschap en relaties. Hier wordt karakter en sociale normen niet meegenomen aangezien dit buiten de scope van het onderzoek. In figuur 2.6 wordt het onderzoeksmodel weergegeven die voor de analyse van de cases gehanteerd zal worden.
De mate van autonomie geeft de neiging aan om de relatie voort te zetten. Wanneer de autonomie groot is, is de neiging om uit de relatie te stappen groter. Als de autonomie klein is dan is de neiging de relatie voort te zetten groter. De mate van autonomie is in het onderzoeksmodel het product van drie factoren. Ten eerste van de waarde van de partner. Hoe groter de waarde van de partner, des te minder de geneigdheid de relatie stop te zetten. Ten tweede de omschakelingskosten. Hoe hoger de omschakelingskosten des te minder de geneigdheid de relatie stop te zetten. Ten slotte het vertrouwen. Hoe groter het vertrouwen in de partner des te minder de geneigdheid op zoek te gaan naar een ander alternatief. De partner biedt immers veiligheid en vriendschap. Deze drie aspecten zorgen er wel voor dat de partner afhankelijker wordt en de autonomie minder wordt.
Het blokje “organisatie van de strategische participatie” wordt alleen bekeken vanuit het perspectief van de franchisenemer. Franchisenemers kunnen namelijk met behulp van een franchiseraad invloed uitoefenen op het beleid van de franchisegever. Alleen het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever wordt hiermee vergroot. Het blokje “verhouding vestigingen in eigen beheer en gefranchisde vestigen kan niet bij iedere case geanalyseerd worden. Sommige franchiseorganisaties hebben namelijk alleen franchise vestigingen.
Hoofdstuk 3
Methode van Onderzoek
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode besproken. Er wordt vastgesteld hoe de benodigde informatie wordt verzameld. Er wordt ingegaan op de informatie die verzameld is tijdens de eerste kennismakingsweken in jeugddorp De Glind. Daarnaast is er informatie verzameld door een casestudie waarbij twee technieken zijn gebruikt, namelijk interviews en literatuurstudie. Ten slotte wordt ingegaan op de onderzoeksvragen en hoe deze beantwoord gaan worden.
3.2 Kennismakingsweken De Glind
De beginfase van het onderzoek speelde zich vooral af in jeugddorp De Glind. Hier zijn veel gesprekken geweest met de heer Besten, één van de initiatiefnemers van het project Gezinshuis.com. Naast deze gesprekken waren er ook bijeenkomsten georganiseerd met mensen die werkzaam zijn binnen de jeugdzorg. Door deze gesprekken en bijeenkomsten is er een beeld gevormd van de jeugdzorgsector en het project Gezinshuis.com. Dit maakte het mogelijk een onderzoeksvoorstel te schrijven.
3.3 Casestudy
Om de theorie (zie hoofdstuk 3) te toetsen wordt er gebruik gemaakt van een empirisch onderzoek. Het empirisch onderzoek heeft een verkennend karakter. Het bevat zowel toetsende als exploratieve elementen, daarom is gekozen voor de gevalstudie ook wel casestudy genoemd. Dit is een onderzoeksvorm die geschikt is voor zowel exploratie als toetsing (Van der Zwaan, 1999).
Een casus studie moet gedaan worden wanneer er een “hoe” of “waarom” vraag wordt gesteld over tijdelijke voorvallen waarover de onderzoeker geen controle uit kan oefenen (Yin, 1994). Dit sluit aan op het onderzoek. De vraagstelling betreft een hoe vraag en ook kan er geen invloed worden uitgeoefend op de resultaten.
De keuze voor de casestudy/gevalstudie heeft gevolgen voor de verhouding tussen theorie en praktijk. Op basis van één enkel geval kunnen geen conclusies getrokken worden met betrekking tot de geldigheid van de theorie in andere situaties, ofwel statistische generalisatie is dan niet mogelijk. Vandaar dat er ook meerdere casus worden gebruikt. Op basis van de empirische resultaten kunnen uitspraken gedaan worden met betrekking tot de theorie. Er is dan sprake van analytische generalisatie (Hutjes & Van Buuren, 1992; Yin, 1994). Een voordeel van de gevalstudie/casestudy is het open karakter van de onderzoeksvorm. Naast de mogelijkheid eventuele tekortkomingen in de gehanteerde onderzoeksmethode op het spoor te komen, biedt dit ook de mogelijkheid ‘nieuwe’ factoren te ‘ontdekken’. Zo bleek tijdens één van de casestudies het
concept vertrouwen op basis van vriendschap en relaties een belangrijkere rol te spelen bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag dan aanvankelijk gedacht. In eerste instantie werd er bij dit onderzoek vanuit gegaan dat partijen zich altijd opportunistisch gaan gedrag.
De casestudy wordt uitgevoerd met behulp van twee dataverzamelingtechnieken, namelijk interviews en literatuur. Het voordeel van interviews is dat het direct gericht is op het onderwerp van studie en voorziet in waargenomen causale verbanden.
3.4 Interviews
Sample
Er zijn vier casestudies uitgevoerd. Bij iedere casestudy is met een minimaal één franchisenemer ofwel licentienemer gesproken en met een franchisegever/licentiegever. In de vier cases moesten de volgende aspecten naar voren komen; in één van cases moest een duidelijke familieaspect naar voren komen. De reden hiervoor is dat er een advies wordt uitgebracht aan Gezinshuis.com waarin, in een gezinsvorm kinderen worden opgevangen. Misschien waren hier bepaalde aspecten van invloed bij de beantwoording van de vraagstelling. Een ander aspect was dat er een casestudies in het onderzoek naar voren moesten komen welke banden had met de zorgsector. Dit omdat Gezinshuis.com ook actief is in de zorgsector. Tenslotte was een criterium om een vrij hiërarchische franchiseformule en een vrij marktgeorganiseerde franchiseformule in het onderzoek mee te nemen. Dit om een beeld te krijgen van twee ver uit elkaar liggende coördinatiestructuren.
De eerste casestudie was bij Golden Tulip. Bij Golden Tulip is een gesprek gevoerd met Haike Blaauw die werkzaam is als algemeen directeur bij Golden Tulip. Hierna zijn er interviews gehouden met twee regionaal gelegen hotels. De eerste was hotel Tjaarda in Oranjewoud. Hier is de franchisenemer Tjitte de Wolff geïnterviewd. Het tweede gesprek was met een Herman van der Poel. Manager van hotel Paterswolde.
De tweede casestudie was bij de Thomashuizen. Hier is de franchisegever Hans van Putten geïnterviewd een ook een franchisenemer. Hier betrof het een Thomashuis in Arum. Bij de Thomashuizen was het lastig om een franchisenemer te interviewen. Ten eerste gaf de heer Van Putten aan dat hij niet wilde dat er ook franchisenemers geïnterviewd werden. Desondanks is er toch geprobeerd een aantal franchisenemers te interviewen. Uiteindelijk is het gelukt om met een hoop overredingskracht één franchisenemer te interviewen.
De derde casestudie was bij de Symhony Gezondheidcentra. Hier is een gesprek geweest met één van de franchisegevers, Bas Verkes. Doordat er maar twee franchisenemers actief waren bij deze formule kon er maar één franchisenemer geïnterviewd worden.
De laatste casestudie was bij Satellite. Dit is een franchiseformule in de kinderopvang. Hier is de franchisegever Joke Verhagen geïnterviewd, een franchisenemer en een licentienemer. De licentienemer was mevrouw Tel. De kinderopvang van de familie Tel valt onder de Vereniging Agrarische
