Organisaties en crises: hoe zit het?
Een studie naar verschillen in het gebruik van communicatiestrategieën van organisaties op sociale media voor verschillende tijdsmomenten en verantwoordelijkheid en de
waardering hiervan.
Naam: Iris Meuffels
Studentnummer: 10574565
Begeleidster: Anne Kroon
Afstudeerproject: Corporate Communication
Datum: 06-06-2016
2
Abstract
Steeds meer consumenten gebruiken sociale media om te klagen tijdens en na een crisis. Deze klachten zijn voor een groot publiek zichtbaar, waardoor het voor organisaties van belang is om hier op een juiste manier op te reageren. Zij kunnen dit doen aan de hand van het ´Social-Mediated Crisis Communication Model’ (SMCC) van Jin, Liu en Austin (2011), waar wordt gesteld dat de verantwoordelijkheid van een organisatie de gebruikte communicatiestrategie moet beïnvloeden. Er is echter nog weinig wetenschappelijk kennis over hoe organisaties deze strategieën werkelijk toepassen. Het is hierbij denkbaar dat organisaties tijdens de crisis dezelfde strategie toepassen als na de crisis, aangezien hun verantwoordelijkheid niet verandert. Dit is aan de hand van een inhoudsanalyse onderzocht, waarbij 400 reacties van verschillende organisaties zijn geanalyseerd. Vervolgens is onderzocht of een reactie meer wordt gewaardeerd wanneer de door het SMCC voorgestelde strategie wordt toegepast. Organisaties blijken in het algemeen niet de strategie toe te passen die door dit model wordt gesuggereerd. Het blijkt namelijk dat organisaties bij een interne crisisoorzaak wel een passende strategie toepassen, maar bij een externe crisisoorzaak niet. Daarnaast is gebleken dat organisaties na de crisis vaak niet dezelfde strategie toepassen als tijdens de crisis. Ook blijkt dat reacties niet meer worden gewaardeerd wanneer een door het SMCC voorgestelde strategie wordt toegepast. Dit resultaat kan echter beïnvloed zijn door het kleine sample dat voor deze analyse is gevonden.
Inleiding
Sociale media worden door bijna iedereen gebruikt. De opkomst van deze nieuwe media hebben voor een nieuw platform gezorgd waar consumenten kunnen klagen en slechte ervaringen met een product of organisatie kunnen delen (Ward & Ostrom, 2006). Voor organisaties kan dit voor grote problemen zorgen. Deze klachten zijn voor iedereen zichtbaar, waardoor de organisatie nog negatiever in beeld komt. De gevolgen hiervan kunnen oplopen van slechtere merkevaluaties tot zelfs afname in koopintenties en merkloyaliteit (Chevalier & Mayzlin, 2006; Chiou & Cheng, 2003). Deze negatieve publiciteit kan één of enkele klachten betreffen, maar wanneer er een organisatiecrisis uitbreekt, zal de negatieve publiciteit
toenemen. Organisaties moeten op deze media de negatieve gevolgen van de crisis proberen te reduceren (Coombs, 2007).
Jin, Liu en Austin (2011) achten het van belang dat organisaties hiervoor een gepaste strategie toepassen. In hun ´Social-Mediated Crisis Communication Model’ (SMCC) hebben zij richtlijnen opgesteld om aan te geven welke strategie het meest geschikt is in een bepaalde
3 situatie. De belangrijkste component in dit model is ‘verantwoordelijkheid’. Of een
organisatie wel of niet verantwoordelijk voor een crisis wordt gehouden, heeft te maken met de oorzaak van de crisis (Jin, Liu & Austin, 2011). Wanneer de crisis door interne
organisationele kwesties is ontstaan, bijvoorbeeld door gemaakte fouten van het management, is de oorzaak van de crisis intern en wordt de organisatie verantwoordelijk gehouden. Bij een externe oorzaak gaat het om externe kwesties waar de organisatie geen invloed op had. Hier wordt de organisatie niet verantwoordelijk gesteld. De reactie en strategie die volgens hen voor een bepaalde situatie het meest passend is, is hier dan ook compleet van afhankelijk. Bij een interne crisisoorzaak kunnen organisaties bijvoorbeeld hun volledige verontschuldiging aanbieden en bij een externe oorzaak kunnen zij bijvoorbeeld uitleggen dat zij geen controle hadden over de situatie (Coombs, 1998).
Het belang van het kiezen van deze passende strategie blijkt uit het onderzoek van Lee (2004). Hij stelt namelijk dat consumenten negatiever over organisaties zijn, minder
sympathie voor hen hebben en minder in hen geloven wanneer zij verantwoording voor een interne crisis ontkennen (Lee, 2004). Zodra een organisatie zijn verantwoordelijkheid ontkent bij een interne crisis, zijn de gevolgen van de crisis alleen maar groter. Bij een externe
crisisoorzaak zijn andere strategieën volgens Jin, Lui en Austin (2011) weer effectiever. Dat het tijdens een crisis belangrijk is om goed te reageren, is duidelijk. Maar ook
post-crisis moeten organisaties nog een passende strategie toepassen (Coombs, 2007; Jin, Liu
& Austin, 2011). Post-crisis is wanneer het acuutste moment voorbij is (Gonzales-Herrero & Smith, 2008). Vaak blijven de klachten in de weken na de crisis binnenstromen. Het is hier dan nog steeds van belang dat een passende strategie wordt toegepast.
Of deze strategie ook werkelijk wordt gewaardeerd, is te meten aan de hand van het aantal ‘vind ik leuks’ en het aantal keer dat de reactie is gedeeld. Wanneer consumenten een reactie delen of 'leuk vinden', heeft dit een positief effect op de merkattitude en koopintentie (Chang, Yu & Lu, 2015; Yang, 2012). Zij accepteren de reactie, waaruit blijkt dat de
toegepaste strategie wordt gewaardeerd.
Er is tot nu toe voornamelijk experimenteel onderzoek gedaan naar het SMCC en welke strategieën passend zijn voor bepaalde situaties (Jin, Liu & Austin, 2011; Van Zoonen & Van der Meer, 2015; Liu, Jin & Austin, 2013). Er zijn slechts enkele inhoudsanalyses uitgevoerd om te onderzoeken of organisaties ook werkelijk een passende strategie toepassen (Dekay, 2012; Ki & Nekmat, 2014). In deze onderzoeken wordt echter geen verschil tussen communicatiestrategieën tijdens en post-crisis onderzocht. Ook wordt hier niet gekeken of de verantwoordelijkheid de communicatiestrategie werkelijk beïnvloedt. Dit is echter wel
4 belangrijk om te weten. Hierdoor wordt duidelijk of organisaties rekening houden met
literatuur over crisiscommunicatie en of zij de, volgens Jin, Lui en Austin (2011), effectiefste strategie toepassen. Verder is er ook enkel experimenteel onderzoek gedaan naar de
waardering van een reactie (Boyd & Ellison, 2007; Chang, Yu & Lu, 2015; Sinclair, Moore, Mark, Soldat & Lavis, 2010). Dit ging over de effecten van waardering en hoe waardering tot stand komt. Er is daarentegen nog geen inhoudsanalyse uitgevoerd waarbij wordt onderzocht of een reactie waarin een voor die situatie passende strategie wordt toegepast werkelijk wordt gewaardeerd. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn, zou het kunnen dat de volgens literatuur effectiefste strategie in de werkelijkheid niet zo effectief is.
Dat er in dit onderzoek wel naar deze factoren wordt gekeken, draagt bij aan nieuwe inzichten over deze externe factoren. Zij kunnen invloed hebben op de effectiviteit van communicatiestrategieën en zijn dan ook belangrijk om te onderzoeken. Er is echter nog geen theoretisch inzicht over hoe dit in de praktijk gebeurt, wat hier onderzocht gaat worden. Daarnaast wordt onderzocht of de toegepaste strategie wordt gewaardeerd, waaruit blijkt welke strategie onder bepaalde voorwaarden het meeste wordt gewaardeerd en dus het effectiefst blijkt.
Naast dit theoretische inzicht is dit onderzoek voor organisaties zelf ook relevant. Het wordt duidelijk of organisaties hun strategie aanpassen aan de verantwoordelijkheid die zij hebben voor de crisis. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn, moet er iets veranderen binnen de organisatie. Dit wordt versterkt door het onderzoeken van de waardering van een reactie. Wanneer blijkt dat een strategie niet wordt gewaardeerd door het publiek, is de nodige verandering nog duidelijker. Als organisaties niet een passende communicatiestrategie op sociale media toepassen, komt dit hoogst waarschijnlijk omdat zij het meer aan de hand van eigen inzichten doen, dan aan de hand van theorieën. Door dit onderzoek kunnen zij herinnerd worden aan het feit dat deze strategieën bestaan en wordt hen getoond of de strategieën vaak wel of niet worden toegepast. Daarnaast wordt duidelijk of er een verschil is tussen
verschillende tijdsmomenten, waardoor een beeld wordt gevormd van hoe organisaties met een later tijdsmoment omgaan. Zo kunnen organisaties zien of zij goed hier goed mee om gaan.
Dit alle zal onderzocht worden aan de hand van een inhoudsanalyse. Er zullen 400 Facebook- en Twitterreacties van zeven crises van publieke en private organisaties tijdens en
post-crisis worden geanalyseerd. Op deze manier worden er zo veel mogelijk soorten
organisaties onderzocht, waardoor de gevonden resultaten voor een brede groep relevant zijn. Voor de communicatiestrategieën in dit onderzoek wordt gekeken naar de zeven
5 communicatiestrategieën die in het onderzoek van Coombs (1998) worden beschreven.
Hierbij is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: ‘In hoeverre is er een invloed van het
crisistijdsmoment en de verantwoordelijkheid voor de crisis op de communicatiestrategieën op sociale media door organisaties en de waardering hiervan door consumenten?’.
6
Theoretisch kader
In dit theoretisch kader worden alle belangrijke concepten besproken. Dit zijn: de kansen en bedreigingen van sociale media voor organisaties tijdens en na een crisis, het SMCC, de communicatiestrategieën die in dit onderzoek worden gebruikt en de link hiermee met de verantwoordelijkheid van een organisatie en de waardering van een reactie door consumenten. Hierbij worden operationaliseringen en de belangrijkste bevindingen op dit gebied gegeven.
Sociale media
Voor zowel consumenten als voor organisaties zijn sociale media een belangrijk
communicatiemiddel geworden. Hier kunnen media als Facebook, Twitter, Instagram en Pinterest onder worden verstaan. Voor dit onderzoek worden echter alleen de eerste twee meegenomen. Volgens Grégoire, Salle en Tripp (2015) worden deze media namelijk het meeste door consumenten gebruikt om te klagen over een organisatie of product.
Doordat dit klagen tegen de organisatie nu echter zo openlijk gebeurt, is dit erg schadelijk geworden. Een ontevredenheid van een klant kan hierdoor grote effecten hebben voor een organisatie (Van Noort, Willemsen, Kerkhof & Verhoeven, 2014). Zo kan de klanttevredenheid achteruit gaan, maar ook het imago en de reputatie van de organisatie. Volgens Dekay (2012) moeten deze online klachten niet als dreigement worden gezien, maar zijn het juist kansmogelijkheid.
Eén van deze kansmogelijkheden is dat je als organisatie toont dat je de klacht serieus neemt, waardoor een eventuele crisis kan worden vermeden (Van Noort, et al., 2014). Vele andere sociale mediagebruikers zien de reactie eveneens, waardoor ook hun beeld van de organisatie veranderd. Organisaties kunnen sociale media gebruiken om de reputatieschade te verminderen en de relatie met stakeholders te verbeteren, voordat negatieve reacties escaleren (Coombs, 2002). Het is voor organisaties dus erg belangrijk om gepast te reageren. Uit het onderzoek van Dekay (2012) blijkt echter dat organisaties klachten vaak negeren of slechts op een gering aantal reageren.
Crisiscommunicatiestrategieën en verantwoordelijkheid
Dit reageren, gebeurt aan de hand van crisiscommunicatiestrategieën en is erg van belang tijdens en na een crisis. Een crisis is een plotselinge en onverwachte gebeurtenis die een organisatie haar activiteiten dreigt te ontwrichten (Coombs, 2007). Het kan zich voordoen als een financiële- of reputatiedreiging. Crisiscommunicatiestrategieën worden gebruikt om de reputatieschade en ontstane negatieve gevoelens omtrent het product of de organisatie te
7 verminderen en voor het tegengaan van negatieve gedragsintenties (Coombs, 1995). Het gaat hierbij om publieke uitspraken die een organisatie tijdens en na een crisis doet.
Organisaties kunnen richtlijnen voor deze uitspraken uit het ‘Social-Mediated Crisis Communication Model’ (SMCC) van Jin, Liu en Austin (2011) halen. Volgens dit model beïnvloedt de oorzaak van de crisis de verantwoordelijkheid van een organisatie, welke op haar beurt de effectiviteit van een strategie beïnvloedt. Een organisatie wordt
verantwoordelijk gehouden voor de crisis, wanneer het publiek meent dat de situatie controleerbaar was (Coombs, 2011; Lyon & Cameron, 2004; Jin, Liu & Austin, 2011). Wanneer een crisis intern is ontstaan, wordt deze eerder door het publiek als controleerbaar gezien dan wanneer een crisis extern is ontstaan. In dit laatste geval hebben factoren buiten de organisatie om namelijk de crisis veroorzaakt. Bij een interne crisisoorzaak wordt de
organisatie wel verantwoordelijk gesteld voor de crisis, maar bij een externe oorzaak niet. De effectiviteit van een strategie is volgens dit model dus afhankelijk van deze verantwoordelijkheid. Dit model is gebaseerd op de ‘Situational Crisis Communication Theory’ (SCCT) van Coombs (2007). Het grootste verschil tussen deze twee theorieën is dat SCCT ook kijkt naar de reputatie van de organisatie voor de crisis en of zij al eerder een soortgelijke crisis hebben gehad. In dit onderzoek wordt daar echter geen rekening mee gehouden, waardoor aan de hand van zijn model geen betrouwbare uitspraken kunnen worden gedaan over wat een passende strategie is. Daarnaast heeft het SMCC de richtlijnen van het SCCT aangepast, zodat zij specifiek toepasbaar zijn voor webcare en sociale media.
De strategieën uit dit model zijn afkomstig uit het onderzoek van Coombs (1998). In zijn onderzoek gelden dezelfde principes als in het onderzoek van Jin, Liu en Austin (2011). Er is dan ook voor gekozen om deze strategieën te gebruiken, zodat er betrouwbare conclusies getrokken kunnen worden over of organisaties wel of niet een passende strategie toepassen. Volgens Schultz, Utz en Göritz (2011) moest ‘informatie geven’ toegevoegd worden, aangezien dit volgens hen de effectiefste strategie is. Coombs (2009) stelt echter dat er informatie standaard wordt gegeven en ziet dit daarom niet als een strategie. In dit onderzoek wordt dit ook niet als strategie meegenomen.
Deze strategieën zijn op te delen in twee groepen: defensieve strategieën en accommoderende strategieën. Defensieve strategieën moeten worden ingezet wanneer organisaties verantwoordelijk voor de crisis zijn. Onder defensieve strategieën vallen: de aanklager aanvallen, het ontkennen van een crisis en verantwoordelijkheid verminderen. Hierbij wordt bijvoorbeeld aangegeven dat er helemaal geen sprake is van een crisis, dat het niet hun schuld was of dat zij niet intentioneel schade hebben aangericht (Claeys, Cauberghe
8 & Vyncke, 2010; Jin, Liu & Austin, 2011; Sisco, 2012). Accommoderende strategieën zijn voornamelijk gericht op vermindering van de reputatieschade, wanneer organisaties als verantwoordelijk worden gezien. Onder accommoderende strategieën vallen: de crisis rechtvaardigen, vleien, corrigerende acties en volledige verontschuldiging. Er kan dan
bijvoorbeeld worden aangegeven dat er geen ernstige schade is ontstaan, consumenten kunnen worden gevleid om ze zo weer tot zich te winnen en er kunnen compensaties als geld of cadeaus worden aangeboden (Liu, Jin & Austin, 2013; Huibers & Verhoeven, 2014). In dit onderzoek wordt echter alleen een onderscheid gemaakt tussen een defensieve en een accommoderende strategie. De losse strategieën worden om deze reden hier verder niet besproken.
De effectiviteit van deze strategieën is getest en bewezen in verschillende onderzoeken (Jin, Liu & Austin, 2011; Van Zoonen & Van der Meer, 2015; Liu, Jin & Austin, 2013). Het blijkt dat defensieve strategieën inderdaad het beste ingezet kunnen worden wanneer
organisaties niet verantwoordelijk voor de crisis worden gehouden, aangezien consumenten dan geen verontschuldiging van hen verwachten (Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010). Accommoderende strategieën kunnen juist beter worden ingezet wanneer organisaties als verantwoordelijkheid worden gezien. Het publiek ervaart in zo’n geval meer crisisemoties en zullen een accommoderende strategie meer accepteren (Jin, Liu & Austin, 2011; Jin, 2010).
Toch blijkt dat organisaties strategieën nog niet altijd goed toepassen (Ki & Nekmat, 2014). Volgens hen worden de strategieën afkomstig uit het SCCT niet altijd passend
gebruikt. Aangezien deze bevindingen echter tegenstrijdig zijn met veel andere onderzoeken en niet specifiek over de strategieën van Coombs (1998) gaan, wordt er in dit onderzoek toch verwacht dat organisaties zijn strategieën wel gebruiken. In het onderzoek van Ki en Nekmat (2014) worden namelijk de strategieën afkomstig uit het SCCT gebruikt. Zoals hierboven al is aangegeven, kan er geen vergelijking worden gemaakt tussen de effectiviteit van deze
strategieën en de strategieën die in het SMCC worden gebruikt. Wanneer blijkt dat
organisaties nog niet altijd de effectiefste strategie volgens het SCCT toepassen, hoeft dit niet te betekenen dat dit ook geldt voor de effectiefste strategie volgens het SMCC. Om deze reden wordt er toch verwacht dat organisaties zich wel houden aan de richtlijnen van het SMCC. Hierbij zijn de volgende hypothesen opgesteld:
H1: Wanneer er een interne crisisoorzaak is, is het waarschijnlijker dat organisaties een accommoderende communicatiestrategie gebruiken dan wanneer er een externe crisisoorzaak is.
9
H2: Wanneer er een externe crisisoorzaak is, is het waarschijnlijker dat organisaties een defensieve communicatiestrategie gebruiken dan wanneer er een interne
crisisoorzaak is.
Tijdsmoment
Het is al duidelijk gemaakt dat het tijdens een crisis van belang is om goed te reageren op klachten. Het crisismoment is wanneer organisaties de acuutste druk ondervinden Herrero & Smith, 2008). Post-crisis is wanneer het acuutste moment voorbij is (Gonzales-Herrero & Smith, 2008). Post-crisiscommunicatie moet worden ingezet om de reputatieschade en negatieve emoties bij het publiek te reduceren en om negatieve koopintenties tegen te gaan (Coombs & Holladay, 2005; McDonald, Sparks & Glendon, 2010). Er wordt echter in geen enkel onderzoek een tijdsmoment gegeven voor post-crisis. In dit onderzoek wordt post-crisis als één week na het begin van de crisis geoperationaliseerd, aangezien dan het acuutste
crisismoment voorbij is (Gonzales-Herrero & Smith, 2008). De klachten zullen dan nog blijven binnenstromen, maar de crisis is minder in het nieuws. Het crisismoment zelf is dus de eerste week na de bekendwording van het probleem.
Gonzáles-Herrero & Pratt (1995) hebben hiervoor het ‘Four-Phase model’ ontwikkeld. Deze vier fasen zijn de stappen die door crisismanagement moeten worden ingezet. Het begint met issues management, waarbij de omgeving goed gescand wordt om te onderzoeken of er eventuele bedreigingen zijn. In de tweede fase, ‘planning prevention’, wordt dit issue management verder uitgebreid door te proberen een crisis te voorkomen. De derde fase is de crisis zelf. Hier moet de reactie van de organisatie worden geëvalueerd. Er moet worden gekeken naar welke acties er ingezet moeten worden om het probleem om te lossen.
Daarnaast moet de boodschap die de organisatie naar buiten wilt brengen duidelijk en goed worden opgesteld. De vierde fase is post-crisis. Dit betekent niet noodzakelijk dat de crisis werkelijk over is, maar de meeste negatieve publiciteit is dan geweest. De organisatie moet aandachtig blijven letten op de publiciteit omtrent de crisis, het publiek op de hoogte blijven houden van belangrijke zaken en genomen acties, evalueren hoe het crisisplan werkt en eventuele aanpassingen maken in het crisisplan en gebruikte communicatiestrategieën. In dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de laatste twee fasen van dit model, aangezien alleen deze fasen aan de hand van een inhoudsanalyse geobserveerd kunnen worden. Er wordt in eerder onderzoek geen verschil gemaakt tussen crisiscommunicatie en post-crisiscommunicatie. Tijdens beide momenten is het belangrijk dat organisaties goed
10 reageren en op deze manier de reputatieschade zo veel mogelijk proberen te verminderen (Gonzáles-Herrero & Pratt, 1995).
Dit goed reageren moet op beide tijdsmomenten uit dezelfde soort strategie bestaan. Aangezien de oorzaak van de crisis niet veranderd, moeten organisaties een defensieve strategie niet inruilen voor een accommoderende. De verantwoordelijkheid die zij voor de crisis hebben, verandert niet. Zodra zij dit wel doen, passen zij geen passende strategie meer toe en kunnen zij de gevolgen van de crisis dus verergeren. Hierbij zijn de volgende
hypothesen opgesteld:
H3: Wanneer een organisatie tijdens een crisis een defensieve communicatiestrategie toepast, neemt de waarschijnlijkheid toe dat deze strategie ook post-crisis wordt toegepast.
H4: Wanneer een organisatie tijdens een crisis een accomomderende
communicatiestrategie toepast, neemt de waarschijnlijkheid toe dat deze strategie ook post-crisis wordt toegepast.
Wel valt te verwachten dat organisaties tijdens een crisis zich meer richten op één bepaalde strategie, aangezien zij aan iedereen dezelfde boodschap willen verkondigen. Deze verwachting is echter wel in strijd met verschillende onderzoeken (Van der Meer &
Verhoeven, 2013; Hellsten, Dawson & Leydesdorff, 2010; Van der Meer, Verhoeven, Beentjes & Vliegenthart, 2014). Deze onderzoeken stellen namelijk dat organisaties gedurende de crisis meer dezelfde frames gebruiken. Op deze manier brengen zij gelijkere informatie naar buiten, waardoor onduidelijkheid over de crisis wordt verminderd en er juist cohesie ontstaat. Deze onderzoeken gaan echter niet over de frames die worden gebruikt in reacties, maar in berichten zelf. Het is aannemelijk dat organisaties in zulk soort berichten inderdaad onduidelijkheid willen verminderen. Doordat dit onderzoek echter over reacties gaat, wordt hier toch iets anders verwacht. De klachten zullen tijdens de crisis namelijk gelijker zijn, aangezien er nog minder informatie bekend is. Na een week hebben consumenten meer informatie over de crisis kunnen verzamelen, waardoor er meer
uiteenlopende klachten zullen binnenstromen. Hierdoor valt te verwachten dat organisaties op dat moment meerdere strategieën gebruiken, aangezien de klachten dan uiteenlopender zijn. Naar al deze aspecten is nog geen onderzoek gedaan, waardoor de laatste hypothese
11
H5: Post-crisis is het aantal strategieën in een reactie hoger dan tijdens een crisis.
Waardering
Of de reactie wordt gewaardeerd, heeft te maken met het aantal keer dat deze wordt gedeeld of ‘leuk wordt gevonden’. Zodra consumenten dit doen, waarderen zij de reactie namelijk en daarmee ook de gebruikte strategie. In dit onderzoek wordt een retweet ook ‘delen’ genoemd, zodat Twitter kan worden samengetrokken met Facebook.
De merkvoorkeuren die sociale mediagebruikers hebben en de nuttigheid van zo’n bericht worden beïnvloed door de kwaliteit van argumenten, de populariteit van het bericht en de aantrekkelijkheid hiervan (Chang, Yu & Lu, 2015; Sinclair, Moore, Mark, Soldat & Lavis, 2010). Volgers geloven dat nuttige berichten zich richten op hun persoonlijke behoeften, duidelijke uitleg bevatten of positieve reacties teweegbrengen. Wanneer zij een bericht als nuttig ervaren, bevordert dit hun merkattitude en koopintentie. Ook stellen Chang, Yu en Lu (2015) dat wanneer een bericht verkeerde inhoud bevat of wanneer de link met het onderwerp niet duidelijk is, dit een negatief effect kan hebben op deze merkattitude en koopintentie.
In beide onderzoeken gaan het over algemene sociale mediaberichten, maar dit kan ook worden toegespitst op reacties. Zodra organisaties de, volgens Coombs (1998), minst effectieve strategie toepassen, bevat de reactie namelijk feitelijk verkeerde inhoud en is de link met de klacht of met het onderwerp niet juist of onduidelijk. Bij een ongewenste reactie is het waarschijnlijk dat er een negatief effect is op de merkattitude en koopintentie.
Wanneer een reactie echter populair is, valt er te verwachten dat er een positief effect is. Een manier om die populariteit te meten is door te kijken naar de waardering van de reactie. De populariteit laat zien of er een passende strategie wordt toegepast, waardoor mensen de reactie meer waarderen. Er is namelijk ook gebleken dat wanneer mensen iets delen, zij interesse hebben in het bericht, vertrouwen hebben in zowel de boodschap als de zender en dat zij instemmen met de boodschap (Metaxas, Mustafaraj, Wong, Zeng, O'Keefe & Finn, 2014; Yang, 2012). Er wordt dan ook verwacht dat mensen een accommoderende strategie meer waarderen bij een interne crisisoorzaak en een defensieve strategie meer bij een externe crisisoorzaak. Aan de hand hiervan worden de volgende hypothesen opgesteld.
H6: Er wordt een interactie-effect verwacht tussen type strategie, crisisoorzaak en het aantal keer dat de reactie wordt gedeeld, zodanig dat a. tijdens een interne crisis een accommoderende strategie vaker wordt gedeeld en dat b. tijdens een externe crisis een defensieve strategie vaker wordt gedeeld.
12
H7: Er wordt een interactie-effect verwacht tussen type strategie, crisisoorzaak en het aantal ‘vind ik leuks’ van een reactie, zodanig dat a. tijdens een interne crisis een accommoderende strategie vaker ‘leuk wordt gevonden’ en dat b. tijdens een externe crisis een defensieve strategie vaker ‘leuk wordt gevonden’.
13
Methode
Voor dit onderzoek is een inhoudsanalyse uitgevoerd, waarbij 400 Facebook- en Twitterberichten van zeven organisaties in en na een crisis zijn gecodeerd. Een inhoudsanalyse is een betrouwbare manier om de aanwezigheid van strategieën te onderzoeken en te bepalen. Op deze manier kunnen er valide gevolgtrekkingen worden afgeleid uit het materiaal en de context. Daarnaast wordt door middel van een inhoudsanalyse de data op een objectieve en systematische manier geanalyseerd, waardoor het onderzoek te repliceren is (‘ t Hart, Boeije & Hox, 2009).
Sample
De steekproefeenheden in dit onderzoek zijn Facebook- en Twitterreacties van organisaties tijdens en post-crisis. Dit onderzoek maakt deel uit van een groter onderzoek, waardoor in totaal 600 reacties zijn gecodeerd. 200 hiervan worden voor dit onderzoek echter niet meegenomen. De verdeling tussen Facebook- en Twitterberichten hoefde niet evenredig te zijn, aangezien er geen verschil tussen deze media wordt gemaakt. Vooraf waren zeven organisatiecrises geselecteerd. Voor de oorzaak van de crisis moest de verdeling wel evenredig zijn. 300 reacties waren van een interne crises en 300 van een externe. Er kon echter niet genoeg post-crisis data worden gevonden, waardoor voor de analyse van het tijdsmoment een kleiner sample is gebruikt. Hiervoor worden 150 reacties meegenomen, waarvan 75 tijdens de crisis waren en 75 na de crisis. De tijdens en post-crisis data is wel van dezelfde organisaties, zodat dit geen mediërend effect kan veroorzaken. Daarnaast zijn er zowel private als publieke organisaties meegenomen, zodat er zo’n wijd mogelijke groep organisaties is onderzocht (zie Tabel 1).
De dataverzameling is middels het social media monitoring programma Coosto gebeurd. Aan de hand van de gekozen organisaties waren de zoektermen meteen gemaakt. Er werd gezocht op ‘Author: naam organisatie’. Vooraf was bepaald op welke data een crisis was begonnen, welke vervolgens werd ingevuld in Coosto. Nadat de data in een Ecxelbestand was geëxporteerd, werd er een simple random steekproef getrokken. Dit gebeurde aan de hand van een computerprogramma, waarbij het aantal berichten werd ingevuld en het aantal
benodigde berichten, waarna zij cijfers gaf.
14
Tabel 1
Overzicht sample (N = 400)
Organisatie Oorzaak Uitleg Tijdsmoment Aantal
Volkswagen Intern Volkswagen heeft gesjoemeld met
milieutesten, waardoor auto´s door deze testen heen kwamen. Tijdens & post-crisis 25 tijdens & 25 post-crisis
Rabobank app Intern De nieuwe betalen app ondervond vele problemen. Tijdens & post-crisis 25 tijdens & 25 post-crisis
DigiD Intern Een online storing, waardoor mensen niet konden inloggen.
Tijdens 50
Belastingdienst Intern Een online storing, waardoor mensen hun belastingaangifte niet konden indienen.
Tijdens 50
Jumbo Extern Een leverancier van Jumbo heeft zalm geleverd waar een bepaalde bacterie in bleek te zitten. De zalm werd teruggeroepen, maar sommige mensen hadden hier al van gegeten. Tijdens & post-crisis 25 tijdens & 25 post-crisis
NS Extern De storm van 29 november 2015, waardoor vele treinen niet op tijd of helemaal niet konden rijden.
Tijdens 50
15 2013 in Amsterdam,
waardoor het openbaar vervoer niet optimaal reed.
Analyse instrument
Als analyse instrument is gebruikt gemaakt van een codeboek (Bijlage 1). Dit codeboek dient als hulpmiddel voor het meten van de variabelen en moest per reactie via het online
programma Qualtrics worden ingevuld. Een deel van dit codeboek is voor dit onderzoek echter niet relevant, aangezien het onderzoek dus onderdeel is van een groter onderzoek. Het begint met een algemeen deel (A), waarin de datum en de naam van de codeur moest worden aangegeven. Hier vielen het tijdsmoment en de verantwoordelijkheid ook onder. Het
codeboek bestaat in totaal uit vijf onderdelen.
Operationalisering variabelen
Voor het tijdsmoment kon worden aangegeven of het om een reactie tijdens de crisis of
post-crisis ging. Hierbij was tijdens de post-crisis ‘1’ en post-post-crisis ‘2’. Voor de verantwoordelijkheid
kon worden aangegeven of de crisis intern of extern is ontstaan. Hierbij was intern ‘1’ en extern ‘2’. Deze operationalisering is afkomstig uit het onderzoek van Jin, Liu en Austin (2011). Voor beide variabelen was hierover uitleg te vinden in de bijlage van het codeboek, zodat codeurs wisten wat hier ingevuld moest worden. Hier werd voor elke organisatie aangegeven of het om een interne of een externe crisis ging. Wanneer van een organisatie beide tijdsmomenten werden meegenomen, is hier ook aangegeven wanneer post-crisis begon. Beide variabelen worden op dichotoom niveau gemeten.
Vervolgens werd in het tweede deel (B) gekeken naar de strategie die de organisatie toepaste. Per strategie van Coombs (1998) kon worden aangegeven of deze wel (1) of niet (2) in de reactie voorkwam. Het was hierbij mogelijk om meerdere strategieën aan te vinken. Hierdoor zijn er zeven losse dichotome variabelen ontstaan. Als laatste onderdeel was er een open vraag over het aantal ‘vind ik leuks’ van de reactie en hoe vaak deze is gedeeld (E), waardoor deze variabele op ratio niveau wordt gemeten. De gehele operationalisaties zijn opgenomen in het codeboek (Bijlage 1). Deel C en D worden voor dit onderzoek dus buiten beschouwing gelaten.
Met de zeven dummy-variabelen van de communicatiestrategieën zijn vervolgens verschillende schalen geconstrueerd. Allereerst moest er een schaal voor defensieve en
16 accommoderende strategieën aangemaakt worden, waarbij duidelijk werd of er minstens één van de drie defensieve of minstens één van de vier accommoderende strategieën werd toegepast. Wanneer beide strategieën in de reactie voorkwamen, werd dit dus bij allebei de schaalvariabelen een ‘1’. In Qualtrics kon echter ook worden aangegeven dat er een andere strategie werd toegepast. Deze data wordt voor dit onderzoek niet meegenomen. Hierdoor is het wel mogelijk dat een reactie zowel geen defensieve strategie als een accommoderende bevat.
Vervolgens moest voor de schaal van ‘tijdsmoment’ de data eerst geaggregeerd worden op organisatieniveau. Hierdoor werden alleen de organisaties die zowel tijdens als
post-crisis data hadden, meegenomen. Met dit databestand werden vervolgens vier schalen
aangemaakt. Eén voor ‘defensief tijdens de crisis’, één voor ‘defensief post-crisis’, één voor ‘accommoderend tijdens de crisis’ en één voor ‘accommoderend post-crisis’. Daarna werd ook een schaal aangemaakt waarbij de strategieën bij elkaar werden opgeteld, zodat hypothese vijf kon worden beantwoord. Voor de laatste hypothese moest een schaalvariabele worden aangemaakt voor ‘type strategie’, waarbij defensief de waarde ‘0’ kreeg en accommoderend de waarde ‘1’.
Procedure
De 600 reacties zijn door drie codeurs gecodeerd, resulterend in 200 reacties per codeur over een periode van drie weken. De codeurs moesten alleen de getypte tekst in de reactie coderen en mochten tussen de 10 en 30 reacties per dag coderen. Naast de 200 reacties heeft elke codeur ook 10% van het gehele sample gecodeerd voor de intercodeurbetrouwbaarheid. Hiervoor zijn uiteindelijk 60 reacties per codeur gecodeerd, met een totaal van 180 reacties. De betrouwbaarheid van het codeboek is aan de hand van Krippendorff’s Alpha uitgerekend. Alle variabelen bleken betrouwbaar te zijn, met een laagste Alpha van 0,746 (zie Bijlage 3 voor alle Alpha’s).
Analyses
Na het coderen zijn de analyses met behulp van SPSS uitgevoerd. Er is eerst gecontroleerd op missende waarden, welke er niet bleken te zijn. Vervolgens moesten de variabelen
‘tijdsmoment’, ‘oorzaak van de crisis’ en alle strategieën hercodeerd worden, zodat het dummy-variabele werden. In Qualtrics kon ‘0’ niet als antwoordmogelijkheid worden opgegeven, waardoor deze variabelen de waarden ‘1’ en ‘2’ hadden. Dit moest worden aangepast naar ‘0’ en ‘1’.
17 Voor de eerste twee hypothesen zijn twee logistische regressieanalyses uitgevoerd. Hiermee wordt het effect van de crisisoorzaak op de communicatiestrategie getoetst. Voor de derde en vierde hypothese is de geaggregeerde data gebruikt om een correlatieanalyse uit te voeren. Op deze manier wordt er gekeken of het waarschijnlijk is dat een strategie die tijdens de crisis wordt toegepast ook post-crisis wordt gebruikt. De vijfde hypothese was slechts beschrijvend, waardoor hiervoor een kruistabel met chi-kwadraat werd uitgedraaid. Er wordt hier gekeken of het aantal strategieën tijdens de crisis lager is dan na de crisis. Voor de laatste twee hypothesen zijn twee regressieanalyse uitgevoerd. Hiermee wordt een interactie-effect getoetst tussen de crisisoorzaak, het type strategie en de waardering.
Resultaten
18 Allereerst worden de beschrijvende analyses besproken. In het algemeen worden er meer accommoderende communicatiestrategieën gebruikt dan defensieve (zie Tabel 2). Dit zie je ook terug wanneer er naar de individuele strategieën wordt gekeken. De strategie die door organisaties namelijk in het algemeen het meeste wordt toegepast, is ‘corrigerende actie’ (N = 179), welke binnen de accommoderende strategieën valt. In 44,90% van de gevallen werd deze strategie toegepast. De strategie die in het algemeen het minste wordt toegepast, is ‘aanklager aanvallen’ (N = 5). In slechts 1,3% van de gevallen werd deze strategie toegepast. Deze strategie hoort juist bij de defensieve strategieën. Er zijn hierbij echter wel enkele verschillen zichtbaar geworden. Zo wordt bijvoorbeeld bij een interne crisisoorzaak juist ‘crisis rechtvaardigen’ het minste toegepast (N = 2) en wordt ‘verantwoordelijkheid verminderen’ post-crisis het minste toegepast (N = 0). Dit alle is op basis van absolute aantallen.
Er is verder te zien dat de waardering van de reacties erg laag is. Een reactie werd gemiddeld maar 0,02 keer gedeeld (SD = 0,15). Een reactie is daarnaast ook nooit vaker dan één keer gedeeld. Verder werd een reactie gemiddeld maar 0,05 keer ‘leuk gevonden’ (SD = 0,49). Het meeste dat een reactie ‘leuk werd gevonden’ was negen keer. Dit gebeurde wel slechts één keer. Daarnaast werd een reactie één keer twee keer ‘leuk gevonden’ en voor de rest slechts één keer.
Tabel 2
Beschrijvende analyses (Algemeen, Intern en Extern N = 399, Tijdens N = 73 en post-crisis N = 75)
Variabele Algemeen n Intern n Extern n Tijdens n Post-crisis n Defensief 38 9,50% 16 8% 22 11,10% 6 8,20% 7 9,30% Accommoderend 269 67,40% 147 73,50% 122 61,30% 36 49,30% 49 65,30% Aanklager aanvallen 5 1,30% - 0 0,00% 0 0,00% - Verantwoordelijkheid verminderen - - - 0 0,00% 0 0,00% Rechtvaardigen crisis - 2 - - -
19 1,00% Corrigerende actie 179 44,90% 123 61,50% 56 28,10% 19 26% 29 38,70% Aantal keer gedeeld 0,02ᵃ
(0,15) 0,02ᵃ (0,14) 0,03ᵃ (0,16) - -
Aantal keer ‘leuk gevonden’ 0,05ᵃ (0,49) 0,05ᵃ (0,21) 0,06ᵃ (0,66) - -
Noot: N = 399 omdat er ogenschijnlijk één reactie niet is gecodeerd.
ᵃ = M, () = SD, - = niet van toepassing, M = gemiddelde, SD = standaard deviatie.
Statistische toetsen
Voor de eerste hypothese is een logistische regressieanalyse uitgevoerd om de invloed van de crisisoorzaak op de waarschijnlijkheid dat er een accommoderende communicatiestrategie wordt toegepast, te toetsen. De hypothese hierbij was: ‘Wanneer er een interne crisisoorzaak
is, is het waarschijnlijker dat organisaties een accommoderende communicatiestrategie gebruiken dan wanneer er een externe crisisoorzaak is.’ Aan de voorwaarden van deze toets
is voldaan. De afhankelijke variabele ‘accommoderende strategie’ is op dichotoom niveau gemeten en de onafhankelijke variabele ‘crisisoorzaak’ op nominaal niveau. Daarnaast zijn beide variabelen niet scheef verdeeld. Dit was te zien in de kruistabel, waar de combinatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele niet resulteerde in lege cellen. Verder is aangenomen dat de residuen onafhankelijk van elkaar zijn en dat er een lineaire samenhang tussen de variabelen is. Het logistische model was statistisch significant, chi-kwadraat(1) = 468,90, p = 0,009. Het model verklaart tussen de 1,7% (Cox and Shell’s R2) en 2,4% (Nagelkerke pseudo R2) van de totale variantie. Het is 1,59 keer waarschijnlijker dat een organisatie bij een interne crisisoorzaak een accommoderende strategie gebruikt dan bij een externe crisisoorzaak, B = 0,56, SE = 0,22, Wald = 6,69, df = 1, p = 0,010, Exp(B) = 1,75, 95% CI [1,15; 2,68]. De hypothese mag dus worden aangenomen.
Ook voor de tweede hypothese is een logistische regressieanalyse uitgevoerd om de invloed van de crisisoorzaak op de waarschijnlijkheid dat er een defensieve
communicatiestrategie wordt toegepast, te toetsen. Hierbij was de hypothese: ‘Wanneer er een
externe crisisoorzaak is, is het waarschijnlijker dat organisaties een defensieve
communicatiestrategie gebruiken dan wanneer er een interne crisisoorzaak is.’ Wederom is
aan de voorwaarden van deze toets voldaan. De afhankelijke variabele ‘defensieve strategie’ is ook hier op dichotoom niveau gemeten en de onafhankelijke variabele ‘crisisoorzaak’ op
20 nominaal niveau. Daarnaast zijn beide variabelen weer niet scheef verdeeld. De combinatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele resulteerde niet in lege cellen. Verder is ook hier aangenomen dat de residuen onafhankelijk van elkaar zijn en dat er een lineaire samenhang is tussen de variabelen. Het logistische model was hier echter niet statistisch significant, chi-kwadraat(1) = 249,88, p = 0,299. Het model verklaart slechts tussen de 0,03% (Cox and Shell’s R2) en 0,06% (Nagelkerke pseudo R2) van de totale variantie. Ook als naar de afhankelijke variabele wordt gekeken, is hier geen significant effect te zien (zie Tabel 3). Deze hypothese kan dus niet worden aangenomen.
Tabel 3
Resultaten logistische regressieanalyses om het type strategie te meten (N = 399)
Model 1 Model 2 SE Exp(B) -2 Log likelihood p SE Exp(B) p -2 Log likelihood Constante 0,15 1,58 - 0,002 0,23 0,12 0,000 - Crisisoorzaak 0,22 1,75 496,90 0,010 0,35 0,70 0,300 249,88
Noot: Model 1 is voor hypothese 1 en Model 2 is voor hypothese 2. SE = standard error, Exp(B) = odds ratio, p = significantie.
Voor de derde en vierde hypothese is een cross-lagged correlatie uitgevoerd om het verband tussen de toegepaste strategie en het tijdsmoment te toetsen. Deze analyse is met de geaggregeerde data op organisatieniveau en crisismoment uitgevoerd (N = 150). De
hypothesen die hierbij hoorden, waren: ‘Wanneer een organisatie tijdens een crisis een
defensieve communicatiestrategie toepast, neemt de waarschijnlijkheid toe dat deze strategie ook post-crisis wordt toegepast.’ en ‘Wanneer een organisatie tijdens een crisis een
accommoderende communicatiestrategie toepast, neemt de waarschijnlijkheid toe dat deze strategie ook post-crisis wordt toegepast.’ Hier blijkt echter geen statistisch significant
verband te zijn. Beide hypothesen moeten hierom worden verworpen.
Voor hypothese vijf is er een kruistabel uitgedraaid om te kijken of het aantal
strategieën post-crisis hoger is dan tijdens de crisis (H5). Er blijkt een significant verband te zijn tussen het tijdsmoment en het aantal accommoderende strategieën, chi-kwadraat(3) =
21 13,38, p = 0,004. Dit verband laat echter het tegenovergestelde zien van de verwachting. Er blijken namelijk na een crisis juist minder accommoderende strategieën gebruikt te worden dan tijdens de crisis. Het komt tijdens de crisis 12 keer voor dat er twee accommoderende strategieën in dezelfde reactie worden gebuikt en slechts acht keer na een crisis. Er worden nooit meer dan twee strategieën tegelijk gebruikt. Er is daarnaast geen significant verband tussen het tijdsmoment en het aantal defensieve strategieën, chi-kwadraat(2) = 0,48, p = 0,787. Ook deze hypothese kan dus niet worden aangenomen. Deze splitsing tussen defensieve en accommoderende strategieën is gemaakt, zodat eventuele onderlinge verschillen blootgelegd konden worden.
Voor de zesde en zevende hypothese zijn er twee meervoudige regressieanalyses uitgevoerd, waarbij een interactie-effect moest worden aangetoond. Eén voor het verband tussen de crisisoorzaak, het type strategie en het aantal keer dat de reactie is gedeeld en één voor het verband tussen de crisisoorzaak, het type strategie en het aantal keer dat de reactie ‘leuk werd gevonden’. De onafhankelijke variabelen zijn hier dus de crisisoorzaak en het type strategie en de afhankelijke variabele is de waardering, opgesplitst in het aantal keer dat de reactie is gedeeld en het aantal keer dat de reactie ‘leuk werd gevonden’. Hiervoor waren de hypothesen: ‘Er wordt een interactie-effect verwacht tussen type strategie, crisisoorzaak en
het aantal keer dat de reactie wordt gedeeld, zodanig dat a. tijdens een interne crisis een accommoderende strategie vaker wordt gedeeld en dat b. tijdens een externe crisis een defensieve strategie vaker wordt gedeeld.’ en ‘Er wordt een interactie-effect verwacht tussen type strategie, crisisoorzaak en het aantal keer dat de reactie ‘leuk wordt gevonden’, zodanig dat a. tijdens een interne crisis een accommoderende strategie vaker ‘leuk wordt gevonden’ en dat b. tijdens een externe crisis een defensieve strategie vaker ‘leuk wordt gevonden’. Er is
voor deze toets gekozen aangezien de afhankelijke variabelen ‘aantal vind ik leuks’ en ‘aantal keer gedeeld’ op ratio niveau zijn. In de plots is echter wel te zien dat beide regressiemodellen niet volledig normaal verdeeld en homoscedastisch zijn, waardoor niet volledig aan de
voorwaarden voor deze toets is voldaan. Beide modellen bleken dan ook niet statistisch significant te zijn. Voor het eerste model bleek: F(3) = 1,17, p = 0,323 en voor het tweede model: F(3) = 0,95, p = 415 (zie Tabel 4 voor alle waardes). Ook de interactie-effecten bleken niet significant te zijn. Er bleek geen interactie-effect te zijn tussen het type strategie, de crisisoorzaak en het aantal keer dat de reactie wordt gedeeld of wordt ‘leuk gevonden’ (zie wederom Tabel 4). Dit zijn dus geen goede voorspellers van de waardering van een reactie. Hierdoor kunnen ook deze laatste twee hypothesen niet worden aangenomen.
22
Tabel 4
Meervoudige regressieanalyses om de waardering te meten (N = 291)
Aantal keer gedeeld Aantal keer ´leuk gevonden´ Model 1 Model 2 B S.E. p B S.E. p Oorzaak crisis 0,00 0,01 0,795 -0,02 0,01 0,170 Type strategie 0,01 0,01 0,408 -0,01 0,02 0,439 Interactie 0,01 0,01 0,469 0,02 0,02 0,505
Noot: N is hier niet 400, aangezien de reacties waarin zowel geen defensieve als een
accommoderende strategie wordt gebruikt buiten beschouwing zijn gelaten.
Bij oorzaak crisis is intern (0) de referentiecategorie en bij type strategie defensief (0).
B = ongestandaardiseerde regressie coëfficiënt, SE = standard error, p = significantie
Discussie
Het doel van deze studie was om te onderzoeken of organisaties de effectiefste
23 tijdens en post-crisis. Daarnaast is onderzocht of de reactie meer wordt gewaardeerd wanneer de effectiefste strategie volgens Coombs (1998) wordt toegepast. De onderzoeksvraag hierbij luidde: ‘In hoeverre is er een invloed van het crisistijdsmoment en de verantwoordelijkheid
voor de crisis op de communicatiestrategieën op sociale media door organisaties en de waardering hiervan door consumenten?’.
De belangrijkste conclusie die uit dit onderzoek kan worden getrokken, is dat
organisaties zich niet adequaat houden aan de strategieën van Coombs (1998). Zo werd er ten eerste verwacht dat de crisisoorzaak een effect heeft op de communicatiestrategie, wat maar voor een deel is uitgekomen. Het blijkt dat er bij een interne crisisoorzaak inderdaad vaker een accommoderende strategie wordt toegepast, maar bij een externe crisisoorzaak niet vaker een defensieve strategie. Organisaties passen de strategieën van Coombs (1998) dus niet optimaal toe. Dit komt overeen met het onderzoek van Ki en Nekmat (2014), waarin wordt gesteld dat organisaties soms inderdaad een niet passende strategie voor die situatie toepassen.
Verder werd verwacht dat er tijdens een crisis dezelfde strategie wordt toegepast als
post-crisis. Deze verwachting is niet uitgekomen. Aangezien de verantwoordelijkheid van een
organisatie op een later tijdsmoment niet is veranderd, werd verwacht dat zij dan dezelfde strategie toepassen. Het zou echter kunnen dat dit resultaat is beïnvloed door het kleine sample dat voor deze analyse is gebruikt. Hierdoor kunnen de resultaten sneller niet
significant zijn. Het zou ook kunnen dat organisaties het crisisplan hebben aangepast volgens het ‘Four-Phase model’ van Gonzáles-Herrero & Pratt (1995). Volgens dit model moet
post-crisis het post-crisisplan en de communicatiestrategie eventueel worden aangepast, wat
organisaties in de praktijk wellicht werkelijk uitvoeren. Dit zou kunnen verklaren waarom organisaties tijdens de crisis niet per se dezelfde strategie toepassen als na de crisis. Als zij bij een externe crisisoorzaak eerst een accommoderende strategie toepasten, is het nuttig om deze te veranderen in een defensieve. Er is namelijk gebleken dat organisaties deze strategie niet voldoende toepassen bij een externe crisisoorzaak. Bij een interne crisisoorzaak passen organisaties echter wel een accommoderende strategie toe, waardoor deze niet moet veranderen (Coombs, 1998).
Daarnaast werd verwacht dat er tijdens de crisis minder strategieën worden toegepast dan post-crisis. Dit blijkt ook niet het geval. Voor accommoderende strategieën blijkt dat er na de crisis zelfs minder strategieën worden toegepast. Voor defensieve strategieën is er echter geen verschil gevonden. Hier verandert het aantal strategieën post-crisis dus niet. Wanneer accommoderende strategieën worden gebruikt, zou het kunnen zijn dat de klachten tijdens de crisis juist uiteenlopender zijn dan na de crisis. Wellicht hebben mensen tijdens de
24 crisis meer afwijkende meningen en informatiebronnen, waardoor de klachten op dat tijdstip meer verschillen. Door de hoeveelheid informatie post-crisis zou het kunnen zijn dat de klachten minder divers zijn, omdat mensen nu allemaal dezelfde informatie hebben. Hierdoor hoeven er minder strategieën gebruikt te worden. Dit komt overeen met de onderzoeken van Van der Meer en Verhoeven (2013), Hellsten, Dawson en Leydesdorff (2010) en Van der Meer, Verhoeven, Beentjes en Vliegenthart (2014). Zij stelden dat er gedurende de crisis meer dezelfde frames worden gebruikt, aangezien organisaties dan inderdaad dezelfde boodschap naar buiten willen brengen. Er werd verwacht dat dit anders was bij reacties, omdat
organisaties geen controle hebben over de klachten en dus niet altijd dezelfde strategie konden toepassen. Dit blijkt dus toch niet het geval te zijn.
Als laatste werd verwacht dat er een interactie-effect was tussen de crisisoorzaak, het type strategie en de waardering van de reactie. Er werd verwacht dat een defensieve strategie bij een externe crisisoorzaak meer werd gewaardeerd en een accommoderende strategie bij een interne crisisoorzaak meer. Dit blijkt echter niet het geval te zijn. Een reactie wordt dus niet meer gewaardeerd wanneer de effectiefste strategie volgens Coombs (1998) wordt toegepast. Ook dit is tegen de verwachting in. Het blijkt wel dat reacties in het algemeen weinig worden gewaardeerd, wat dit resultaat zou kunnen verklaren. Het kwam namelijk in zeer weinig van de gevallen voor dat een reactie werd gedeeld of ‘leuk werd gevonden’. Om deze reden kan er ook nog niet worden gesteld dat de strategieën van Coombs (1998) eigenlijk helemaal niet effectief blijken te zijn.
Dat deze laatste verwachting niet is uitgekomen, zou ook nog een andere verklaring kunnen hebben. Bij de meervoudige regressieanalyses is namelijk niet aan de voorwaarden van normale verdeling en homoscedasticiteit voldaan. Hierdoor moeten de resultaten voorzichtig geïnterpreteerd worden, aangezien de toets op deze manier niet volledig betrouwbaar is. Dit is ook het geval bij de logistische regressieanalyses, waarbij is
aangenomen dat de residuen onafhankelijk van elkaar zijn en dat er een lineaire samenhang tussen de variabelen is. Het zou echter kunnen dat de residuen niet onafhankelijk van elkaar zijn. Vaak zijn de verschillen tussen organisaties immers groter dan de verschillen binnen een organisatie. Dit kan er voor zorgen dat de residuen toch niet volledig onafhankelijk van elkaar zijn, wat op zijn beurt de resultaten kan beïnvloeden. Om die onafhankelijkheid zo veel mogelijk te waarborgen, is er wel voor gekozen om evenveel publieke als private organisaties mee te nemen, zodat de verschillen hiertussen zo veel mogelijk worden teruggebracht.
Een andere limitatie van dit onderzoek is het kleine sample dat is gebruikt voor de analyses van tijdsmoment. Doordat er zo weinig data was te vinden voor post-crisis reacties,
25 is er voor gekozen om deze analyses met het bestaande sample uit te voeren. Dit zou wellicht wel de tegenstrijdigheid met de verwachtingen kunnen verklaren. Voor deze analyses zijn maar drie organisaties meegenomen, wat geen complete weergave van de werkelijkheid weergeeft. Er is wel voor gezorgd dat de data voor deze analyse van dezelfde organisaties afkomstig zijn, zodat de organisatie zelf geen mediërende factor kan zijn.
Voor vervolgonderzoek zou het dan ook nuttig kunnen zijn om een groter sample te verzamelen voor post-crisis reacties. Hiervoor zou eventueel ook naar buitenlandse
organisaties gekeken kunnen worden, zodat er meer data kan worden gevonden. Op deze manier geeft het sample een beter beeld van hoe het er in de werkelijk aan toe gaat, waardoor de resultaten betrouwbaarder geïnterpreteerd kunnen worden.
Daarnaast kan het interessant zijn om te onderzoeken of de verandering van strategie bij een externe crisisoorzaak inderdaad verklaard kan worden door een verandering van een accommoderende strategie naar een defensieve strategie. Als dit het geval blijkt te zijn, passen organisaties na de crisis wel de effectiefste strategie volgens Coombs (1998) toe. In dit
onderzoek is dit echter nog niet onderzocht, waardoor hier nu nog geen uitspraak over gedaan kan worden.
Verder kan het interessant zijn om het onderzoek naar de waardering van reacties uit te breiden. Tijdens het coderen is opgemerkt dat consumenten reacties weinig delen of ‘leuk vinden’, maar dat er wel vaak positief of juist negatief wordt gereageerd. Dit kan ook de waardering meten. Zodra mensen namelijk positief reageren, accepteren zij de reactie en heeft dit een positief effect. Zodra mensen juist negatief reageren, blijkt nog duidelijker dat de toegepaste strategie niet wordt gewaardeerd. In dit onderzoek wordt wel gekeken naar of een reactie wordt gewaardeerd, maar niet of een reactie niet wordt gewaardeerd. Door dit toe te voegen, komt er een extra dimensie aan de ‘waardering van de reactie’.
Door dit onderzoek is er meer theoretisch inzicht verkregen over hoe organisaties in de praktijk reageren op klachten en welke communicatiestrategie zij hierbij toepassen. Het blijkt dat zij de strategieën van Coombs (1998) nog niet optimaal toepassen. Daarnaast was er nog geen kennis over hoe organisaties met verschillende tijdsmomenten omgaan. Het blijkt nu dat zij tijdens de crisis meer strategieën toepassen dan na de crisis. De reden hiervan moet verder onderzocht worden. Ook blijkt dat waardering niet goed te meten is aan de hand van het aantal keer dat een reactie wordt gedeeld of wordt ‘leuk gevonden’. Dit gebeurt te weinig om er betrouwbare uitspraken over te kunnen doen.
Voor organisaties zelf is er ook nuttige informatie beschikbaar gekomen. Zoals vermeld, passen zij de, volgens Coombs (1998), effectiefste strategie nog niet optimaal toe.
26 Ook blijkt dat er geen verband is tussen de strategie die zij tijdens de crisis toepassen en de strategie die zij na de crisis toepassen. Bij een interne crisisoorzaak hoort hier echter wel een verband te zijn, aangezien zij tijdens de crisis al een passende strategie toepassen. Deze hoort na de crisis dan ook niet veranderd te zijn. Organisaties moeten dus beter op de hoogte zijn van het bestaan van deze strategieën en ze meer gaan toepassen.
Concluderend blijkt dus dat organisaties de strategieën van Coombs (1998) nog niet goed genoeg toepassen. Op deze manier verminderen organisaties de negatieve gevolgen van de klachten nog niet voldoende. Er kunnen nu toch nog slechte merkevaluaties ontstaan en er kan een afname in koopintentie en merkloyaliteit ontstaan (Chevalier & Mayzlin, 2006; Chiou & Cheng, 2003). Het is voor organisaties van belang dat zij de strategieën van Coombs (1998) beter gaan toepassen, om zo de negatieve gevolgen van de crisis te reduceren. Dit onderzoek geeft hen hier de inzichten voor. Zij moeten de literatuur beter gaan bekijken, om zo betere crisiscommunicatie te verwerkelijken.
Literatuurlijst
Chang, Y. T., Yu, H., & Lu, H. P. (2015). Persuasive messages, popularity cohesion, and message diffusion in social media marketing. Journal of Business Research, 68(4), 777-782. doi:10.1016/j.jbusres.2014.11.027
27 Chevalier, J.A., Mayzlin, D (2006). The Effect of Word of Mouth on Sales: Online Book
Reviews. Journal of Marketing Research, 43(3), 345–354. doi:10.1509/jmkr.43.3.345 Coombs, W. T. (1995). Choosing the right words the development of guidelines for the
selection of the “appropriate” crisis-response strategies. Management Communication
Quarterly, 8(4), 447-476. doi:10.1177/0893318995008004003
Coombs, W. T. (1998). An analytic framework for crisis situations: Better responses from a better under- standing of the situation. Journal of Public Relations Research, 10(3), 177-191. doi:10.1207/s1532754xjprr1003_02
Coombs, W. T. (2002). Assessing online issue threats: Issue contagions and their effect on issue prioritization. Journal of Public Affairs, 2(4), 215-229. doi:10.1002/pa.115 Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputation during a crisis: the development
and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation
Review, 10(3), 163-176. doi:10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W. T. (2011). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (3de druk). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Coombs, T. W., & Holladay, S. J. (2005). An exploratory study of stakeholder emotions: Affect and crisis. In N. Ashkanasy, W. J. Zerbe & Hartel, C. E. J. (Ed.), The effect of
affect in organizational settings: Research on emotion in organizations (pp. 263-280).
New York, NY: Elsevier
Chiou, J., Cheng, C. (2003). Should a Company Have Message Boards on its Web Sites?
Journal of Interactive Marketing, 17(3), 50–61. doi:10.1002/dir.10059
Claesys, A. S., Cauberghe, V. & Vyncke, P. (2010). Restoring reputations in times of crisis: An experimental study of the Situational Crisis Communication Theory and the
moderating effects of locus of control. Public Relations Review, 36(3), 256-262. doi: 10.1016/j.pubrev.2010.05.004
Dekay, S. H. (2012). How large companies react to negative Facebook comments. Corporate
Communications: An International Journal, 17(3), 289-199.
doi:10.1108/13563281211253539
Grégoire, Y., Salle, A., & Tripp, T. M. (2015). Managing social media crises with your customers: The good, the bad, and the ugly. Business Horizons, 58(2), 173-182. doi:10.1016/j.bushor.2014.11.001
Gonzalez-Herrero, A., & Pratt, C. B. (1995). How to manage a crisis before-or whenever-it hits. Public Relations Quarterly, 40(1), 25-30.
28 González-Herrero, A. & Smith, S. (2008). Crisis communications management on the web:
How Internet-based technologies are changing the way public relations professionals handle business crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 16(3), 143-153. doi:10.1111/j.1468-5973.2008.00543.x
Hellsten, I., Dawson, J., & Leydesdorff, L. (2010). Implicit media frames: Automated analysis of public debate on artificial sweeteners. Public Understanding of Science, 19(5), 590-608. doi:10.1177/0963662509343136
Huibers, J. & Verhoeven, J. (2014). Webcare als online reputatiemanagement. Tijdschrift voor
Communicatiewetenschap, 42(2), 165-189.
Jin, Y. (2010). Making sense sensibly in crisis communication: How publics’ crisis appraisals influence their negative emotions, coping strategy preferences and crisis response acceptance. Communication Research, 37(4), 522-552.
doi:10.1177/0093650210368256
Jin, Y., Liu, B. F., & Austin, L. L. (2011). Examining the role of social media in effective crisis management: The effects of crisis origin, information form, and source on publics’ crisis responses. Communication Research, 41(1), 74-79.
doi:10.1177/0093650211423918
Ki, E. J., & Nekmat, E. (2014). Situational crisis communication and interactivity: Usage and effectiveness of Facebook for crisis management by Fortune 500 companies.
Computers in Human Behavior, 35, 140-147. doi:10.1016/j.chb.2014.02.039
Lee, B. T. (2004). Audience-oriented approach to crisis communication: A study of Hong Kong consumers’ evaluation of an organizational crisis. Communication Research,
31(5), 600-618. doi:10.1177/0093650204267936
Lee, Y. L., & Song, S. (2010). An empirical investigation of electronic word-of-mouth: Informational motive and corporate response strategy. Computers in Human
Behavior, 26(5), 1073-1080. doi:10.1016/j.chb.2010.03.009
Liu, B. F., Jin, Y., & Austin, L. L. (2013). The tendency to tell: Understanding publics’ communicative responses to crisis information form and source. Journal of Public
Relations Research, 25(1), 51–67. doi:10.1080/1062726X.2013.739101
Lyon, L., & Cameron, G. T. (2004). A relational approach examining the interplay of prior reputation and immediate response to a crisis. Journal of Public Relations Research,
29 McDonald, L. M., Sparks, B., & Glendon, I. A. (2010). Stakeholder reactions to company
crisis communication and causes. Public Relations Review, 36(3), 263-271. doi:10.1016/j.pubrev.2010.04.004
Metaxas, P., Mustafaraj, E., Wong, K., Zeng, L., O’Keefe, M., & Finn, S. (2014). Do retweets indicate interest, trust, agreement? Computation and Journalism Symposium, NYC, NY
Schultz, F., Utz, S., & Göritz, A. (2011). Is the medium the message? Perceptions of and
reactions to crisis communication via twitter, blogs and traditional media. Public relations review, 37(1), 20-27. doi:10.1016/j.pubrev.2010.12.001
Sinclair, R. C., Moore, S. E., Mark, M. M., Soldat, A. S., & Lavis, C. A. (2010). Incidental moods, source likeability, and persuasion: Liking motivates message elaboration in happy people. Cognition and emotion, 24(6), 940-961.
doi:10.1080/02699930903000206
Sisco, H. F. (2012) Nonprofit in crisis: An examination of the applicability of situational crisis communication theory. Journal of Public Relations Research, 24(1) 1-17. doi:
10.1080/1062726X.2011.582207
Swanson, S. R., & Kelley, S. W. (2001). Attributions and outcomes of the service recovery process. Journal of Marketing Theory and Practice, 9(4), 50-65.
doi:10.1080/10696679.2001.11501903
‘t Hart, H., Boeije, H., & Hox, J. (2009). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Van der Meer, T. G., & Verhoeven, P. (2013). Public framing organizational crisis situations: Social media versus news media. Public Relations Review, 39(3), 229-231.
doi:10.1016/j.pubrev.2012.12.001
Van der Meer, T. G., Verhoeven, P., Beentjes, H., & Vliegenthart, R. (2014). When frames align: The interplay between PR, news media, and the public in times of crisis. Public
Relations Review, 40(5), 751-761. doi:10.1016/j.pubrev.2014.07.008
Van der Veer, N., Sival, R.,Van der Meer, I (2016). Nationale Social Media Onderzoek 2016. Geraadpleegd op 24 januari 2016. Gedownload op
http://www.newcom.nl/socialmedia2016
Van Noort, G., Willemsen, L. M., Kerkhof, P., & Verhoeven, J. W. (2014). Webcare as an integrative tool for customer care, reputation management, and online marketing: a literature review. In P. J. Kitchen & E. Uzunoglu (Red.), Integrated communications
30 Van Zoonen, W., & Van der Meer, T. (2015). The Importance of Source and Credibility
Perception in Times of Crisis: Crisis Communication in a Socially Mediated Era.
Journal of Public Relations Research, 27(5), 371-388.
doi:10.1080/1062726X.2015.1062382
Ward, J., Ostrom, A.L. (2006). Complaining to the Masses: The Role of Protest Framing in Customer-created Complaint Web Sites. The Journal of Consumer Research, 33(2), 220–230. doi:10.1086/506303
Utz, S., Schultz, F., & Glocka, S. (2013). Crisis communication online: How medium, crisis type and emotions affected public reactions in the Fukushima Daiichi nuclear
disaster. Public Relations Review, 39(1), 40-46. doi:10.1016/j.pubrev.2012.09.010 Yang, T. (2012). The decision behavior of Facebook users. Journal of Computer Information
Systems, 52(3), 50-59. doi:10.1080/08874417.2012.11645558
Bijlage 1 Codeboek
31 Codeboek Inhoudsanalyse
Afstudeerproject Corporate Communicatie Esther Verweij: 10552669
Iris Meuffels: 10574565
Lysanne van Schaik: 10500073
Inleiding
In dit codeboek wordt beschreven hoe de variabelen die in dit onderzoek worden onderzocht, moeten worden gecodeerd. Er wordt gekeken naar de communicatiestrategie die door de organisatie in een reactie wordt gebruikt tijdens of na een crisis, de mate van human voice, de
32 reactieve of proactieve reactie en het aantal ‘vind ik leuks’ en het aantal keer dat de reactie is gedeeld. De eenheid van analyse die hier onderzocht wordt zijn de reacties van organisaties op Facebook en Twitter tijdens en na een crisis.
Er worden 600 reacties gecodeerd. Alleen reacties van organisaties worden
meegenomen, dus wanneer de organisatie reageert op een eerder geplaatst bericht door een stakeholder (bedrijf of individu). Berichten die de organisatie in crisis uit zichzelf plaatst op Facebook en Twitter worden dus niet meegenomen. De reacties van de volgende crisis worden meegenomen: Volkswagen, Rabobank, Jumbo, NS, GVB, DigiD, Belastingdienst, Rode Kruis, KWF, Greenpeace, WNF, Aids Fonds, Kika, Slachtofferhulp Nederland en Artsen Zonder Grenzen.
Er is hier keuze gemaakt voor crises na 2009, aangezien het materiaal zo recent mogelijk moet zijn voor een representatief onderzoek. Daarnaast is er voor gezorgd dat er zowel publieke en private organisaties als commerciële organisaties en verenigingen en goede doelen zijn meegenomen. Alle reacties die deze organisaties geven op berichten tijdens crisesperioden worden meegenomen, zowel op positieve als op negatieve berichten. Reacties over andere zaken dan de organisatiecrisis worden in deze inhoudsanalyse niet meegenomen.
Aanpak
Begin het coderen door de hele reactie door te nemen. Beantwoordt vervolgens de vragen in dit codeboek op volgorde. Eerst volgen er algemene vragen over de reactie (A). Hierna volgen de vragen over de strategie die wordt toegepast in deze reactie (B), de mate van human voice (C), of het om een reactieve of proactieve reactie gaat (D) en het aantal ‘vind ik leuks’ en het aantal keer dat de reactie is gedeeld (E).
De hele Facebook- en Twitterreactie wordt meegenomen met het coderen. Hiermee wordt alleen de getypte tekst in de reactie bedoeld. Wanneer er in de reactie van de
organisatie alleen een link staat naar een site en hiernaar wordt doorverwezen, wordt deze reactie niet meegenomen bij het coderen. Bij reacties waarin wordt doorverwezen, maar waar dit niet de enige informatie in het bericht is, wordt de tekst die zichtbaar is in de
doorverwijslink niet meegenomen. De reactie wordt daarnaast niet meegenomen wanneer het alleen een afbeelding bevat.
Wanneer er op Twitter door middel van meerdere tweets een antwoord wordt gegeven, tellen dit toch als verschillende reacties. Dit is te herkennen aan het getal dat achter de tweet tussen haakjes staat. Een voorbeeld is een tweet met twee reacties, waarbij (1/2) aangeeft dat er nog een tweede (2/2) tweet bestaat. Er is hiervoor gekozen, omdat er in twee reacties van
33 de organisatie op dezelfde persoon verschillende strategieën kunnen voorkomen. Ook worden mensen twee keer aan deze reactie blootgesteld, waardoor het een los effect kan hebben. Daarom tellen deze berichten als verschillende reacties. Bij een conversatie op Facebook of Twitter waarbij steeds opnieuw vragen worden gesteld en antwoorden worden gegeven, telt elk bericht ook als een nieuwe reactie.
Er wordt gestreefd om 200 reacties per codeur te coderen. Hierbij wordt er verwacht dat de codeur minimaal 10 en maximaal 30 reacties per dag codeert, zodat de codeur
geconcentreerd blijft tijdens het coderen. Hierbij maakt het per codeersessie niet uit of de reacties van een enkele organisatie zijn of van verschillende organisaties.
A: Algemene informatie AA: Geef het itemnummer
……….
A1: Codeur ID
1 = Esther 2 = Iris 3 = Lysanne
A2: Van welke sociale media bron is de reactie afkomstig?
1 = Facebook 2 = Twitter
A3: Wat is de datum van de reactie?
Codeer in ddmmjj formaat
A4a: Van welke organisatie is dit een reactie (vraag 1)?
1 = Vereniging / goed doel 2 = Commerciële organisatie 3 = Geen van beide
Zie bijlage.
34 1 = publiek: een organisatie die direct geleid wordt door een overheidsinstantie of de overheid zelf.
2 = privaat: een organisatie die niet wordt geleid door de overheid, maar door haarzelf of een andere private organisatie.
3 = geen van beide Zie bijlage.
A5: Is de oorzaak van de crisis in- of extern?
1 = Intern: de oorzaak van de crisis ligt binnen de organisatie zelf. 2 = Extern: de oorzaak van de crisis ligt buiten de organisatie. Zie bijlage.
A6: Is het bericht tijdens of post-crisis geplaatst?
1 = Tijdens: vanaf het begin van de crisis tot 7 dagen later 2 = Post-crisis: vanaf 7 dagen na het begin van de crisis 3 = n.v.t.
Zie bijlage.
B: Communicatiestrategieën
Dit is de manier waarop er met de stakeholder wordt gecommuniceerd over de crisis, in dit geval in de reactie. Deze reactie kan defensief of accommoderend zijn (Coombs, 1998). Een defensieve strategie is het ontkennen of verminderen van de verantwoordelijkheid voor een crisis. Onder een defensieve reactie vallen: de aanklager aanvallen, ontkennen van de crisis en verminderen van de verantwoordelijkheid voor de crisis.
Geef per strategie aan of deze in de reactie voorkomt. Codeer 0 als de strategie niet voorkomt en 1 als de strategie wel voorkomt. Er kunnen ook meerdere strategieën per reactie
voorkomen.
B1: Aanklager aanvallen: Dit gebeurt wanneer de organisatie de persoon of de organisatie
confronteert die beweert dat er iets mis is met een product of de organisatie. - Denk de volgende keer na, voordat je onze organisatie hier op aanvalt. - Dit is een domme / nutteloze opmerking waar wij niet verder op ingaan. 0 = nee
35
B2: Ontkennen van een crisis: Dit wordt toegepast door bijvoorbeeld uit te leggen waarom er
binnen de desbetreffende organisatie geen crisis afspeelt.
- Er is niks aan de hand. Er is een misverstand ontstaan, waardoor dit gerucht de wereld in is gekomen.
- Er is niks mis het product, wij hebben het getest en er blijkt geen fout in te zitten. 0 = nee
1 = ja
B3: Verminderen van verantwoordelijkheid: Dit vindt plaats wanneer een organisatie ontkent
dat zij intentioneel schade heeft aangericht of door te beweren dat de organisatie geen controle had over de oorzaken van de crisis en deze dus extern zijn ontstaan.
- Wij vinden het ook erg vervelend, maar door de storm hadden wij geen andere keuze dan om het af te lassen.
- Wij hebben nooit bedoeld om hiermee schade aan te richten. 0 = nee
1 = ja
Een accommoderende strategie is het erkennen van de verantwoordelijkheid van een crisis door de organisatie. Hierbij geeft de organisatie toe dat zij een rol speelt of heeft gespeeld in de crisis of benoemt zij haarzelf als verantwoordelijke. Onder accommoderende reacties vallen: rechtvaardigen van de crisis, vleien, corrigerende acties en volledig verontschuldigen. Geef per strategie aan of deze voorkomt in de reactie. Wederom kunnen er meerdere
strategieën in één reactie voorkomen.
B4: Rechtvaardigen van de crisis: Er kan geprobeerd worden de gedane schade te
minimaliseren, door aan te geven dat er geen ernstige schade was of door te zeggen dat de slachtoffers het verdienden.
- Jammer dat het zo heeft moeten gaan, maar de slachtoffers hebben het er zelf naar gemaakt.
- Ondanks dat ... zich heeft voorgedaan, zijn er gelukkig geen ernstige gevolgen. 0 = nee
