Competentiemanagement in de inkoopfunctie
‘een onderzoek naar de selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers’
Opdrachtgever Berenschot
Begeleider Berenschot G. van der Heijden
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerbegeleider: Drs. J. van Polen Medebeoordelaar: Dr. P. H. van der Meer Auteur A. U. Autar Studentnummer: s1287621 Smaragddrift 25 3436 BW Nieuwegein Tel: 0629365565 E-mail: ashwinautar@hotmail.com
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, november 2007
Voorwoord
Deze scriptie is het product van het onderzoek naar welke rol competentiemanagement in de selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers speelt binnen WCP geënquêteerde organisaties. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Berenschot, in het kader van het afronden van mijn studie Bedrijfskunde. Het afnemen van dit onderzoek was zowel een leerzame als een moeilijke periode. Ik wil een aantal mensen bedanken die mij hebben geholpen. Ten eerste bedank ik mijn praktijk begeleider, Gert van der Heijden, voor het verschaffen van de mogelijkheid om ervaring bij hem op te doen. Daarnaast be-dank ik mijn begeleiders op de universiteit, Hans van Polen en Peter van der Meer. Mijn be-dank gaat ook uit naar de organisaties die bereid waren mee te werken aan dit onderzoek. Tot slot bedank ik in het bijzonder mijn moeder, broer en familie.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD...2 SAMENVATTING ...5 HOOFDSTUK 1 INLEIDING...8 § 1.1 BERENSCHOT PROCUREMENT...8 § 1.2 AANLEIDING ONDERZOEK...8 § 1.3 PROBLEEMSTELLING ...9 § 1.4 LEESWIJZER...10HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER ...11
§ 2.1 DE INKOOPFUNCTIE...11
§ 2.2 COMPETENTIEMANAGEMENT...12
§2.2.1 Doel van competentiemanagement voor de organisatie 13 §2.2.2 Het competentieprofiel...13
§2.2.3 Werving en selectie en training en ontwikkeling...16
§ 2.3 VOORDELEN VAN GERICHTE ONTWIKKELING VOOR EEN MEDEWERKER ...19
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSAANPAK...24 § 3.1 ONDERZOEKSMODEL ...24 § 3.2 GEGEVENSVERZAMELING...25 §3.2.1 Interview HR functionaris...25 §3.2.2 Interview inkoopmanager...26 § 3.3 DEELNAME ORGANISATIES...27
§3.4.1 Selectie en benadering van organisaties...27
§3.4.2 Onderzochte organisaties...27
§ 3.4 GEGEVENSVERWERKING...27
HOOFDSTUK 4 RESULTATEN...29
§ 4.1 LAGE EN HOGE WCP-SCORES...29
§ 4.2 INTERVIEWRESULTATEN...29
HOOFDSTUK 5 CONCLUSIE ...47
§ 5.1 CONCLUSIE...47
§ 5.2 AANBEVELINGEN...49
LITERATUURLIJST...52
BIJLAGE 1 WCP GROEIMODEL...54
BIJLAGE 2 SCHEMA BENADEREN ORGANISATIES...56
BIJLAGE 3 INTERVIEWSCHEMA HR FUNCTIONARIS...57
BIJLAGE 4 INTERVIEWSCHEMA INKOOPMANAGER...61
Samenvatting
Dit onderzoeksverslag behandelt de rol van competentiemanagement in de inkoopfunctie van organi-saties. Berenschot Procurement (voortaan Procurement) voert om de twee jaar de ‘World-Class Pur-chasing’-inkoopenquête (WCP) uit. Hiermee wordt bepaald hoe professioneel de inkoopfunctie binnen organisaties is, in een score op een 5-puntsschaal (WCP-score).
Procurement heeft weinig zicht op de toepassing van competentiemanagement (voortaan CM) in de inkoopfunctie. Ze wil weten op welke wijze selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers plaats vindt, binnen WCP geënquêteerde organisaties. Daarnaast wil ze weten welke voordelen CM voor in-koopmanagers oplevert. De resultaten van dit onderzoek gebruikt ze bij het maken van adviesproduc-ten op het gebied van CM. Dit vormt de aanleiding voor dit onderzoek. Basis voor dit onderzoek is de WCP. Hiermee wordt ook onderzocht of een verschil in toepassing van CM op inkoopmanagers het verschil tussen relatief professionele en minder professionele inkoopfuncties kan verklaren (tussen lage en hoge WCP-scores).
De vraagstelling luidt dan ook als volgt:
‘Speelt competentiemanagement een rol in de selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers binnen WCP geënquêteerde organisaties, welke voordelen levert competentiemanagement voor hen op en kan een verschil in toepassing van competentiemanagement het verschil tussen relatief lage en hoge WCP-scores verklaren?’
Theoretisch kader
Competentiemanagement is gedefinieerd als ‘het opbouwen en exploiteren van competenties van me-dewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming’ (Kruijff en Stoker, 1999: 20). Het bestuderen van literatuur bracht naar voren dat weinig tot niks is geschreven over CM toegepast in de inkoopfunctie. Echter, over wat CM is en hoe het toegepast kan en behoort te worden, is veel ge-schreven. Dit heeft geresulteerd in een model dat aangeeft wat CM inhoudt, hoe dit geïmplementeerd kan worden in selectie- en ontwikkelingprocessen en welke voordelen CM met zich mee kan brengen. Dit is vertaald naar het onderzoeksmodel, waarin ook is weergegeven of een verschil in toepassing van CM het verschil in relatief lage en hoge WCP-scores kan verklaren.
Onderzoeksaanpak
Om de vraagstelling te beantwoorden, zijn er semi-gestructureerde interviews afgenomen. Deze inter-views zijn afgenomen bij mensen die het meest betrokken waren bij het onderwerp CM in de inkoop-functie, een HR functionaris en een inkoopmanager binnen elke onderzochte WCP geënquêteerde or-ganisatie.
Conclusie
De resultaten van dit onderzoek geven aan dat over het algemeen de rol van CM in de selectie en ont-wikkeling van inkoopmanagers vrij standaard en niet al te uitgebreid is. Echter, opvallend is dat de twee hoogst scorende organisaties hierin uitzonderingen zijn. Zij hechten grotere waarde aan CM. Ook heeft de vergelijking laten zien dat er een mogelijke verklaring is die het verschil tussen lage en hoge WCP-scores kan verklaren.
Organisatie H4, de als de één na de hoogst scorende organisatie, valt op in het belangrijk vinden van (multiple source) feedback in het bepalen van de aanwezige competenties van de inkoopmanager. De vaststelling van de aanwezige competenties vormt een afspiegeling van wat (een deel van) de organi-satie vindt, omdat de grootste leermomenten komen vanuit de omgeving die je iets duidelijk maakt. Organisatie H5 is, als hoogst scorende organisatie, een uitzondering wat betreft het toepassen van CM. Zij zijn bezig met het opleiden van de inkoopmanager waarbij het hele ontwikkeltraject bij voorbaat is uitgestippeld en vastgelegd. Ontwikkeling van de inkoopmanager is hierbij verplicht totdat zo volledig mogelijk aan het competentieprofiel wordt voldaan. Het inkoopproces is hierbij in kleine processtapjes opgedeeld, zodat duidelijk is welke taken behoren tot de inkoopmanager en ook welke precieze com-petenties hiervoor benodigd zijn.
In het vergelijken van de lage en hoge WCP-scores zijn er voornamelijk overeenkomsten te vinden. Echter, bij het gebruik van competentieprofielen in training en ontwikkeling van inkoopmanagers, is er een verschil gevonden. De hoog scorende organisaties besteden allemaal aandacht aan het vaststel-len van aanwezige competenties met behulp van medewerkers en collega’s naast dat alleen de leiding-gevende hierbij betrokken is. Hiertegenover staat dat maar één laag scorende organisatie dit doet. Hiermee kan met het gebruik van (mulitple source) feedback een verklaring gevonden zijn die het ver-schil in inkoopprofessionaliteit verklaart.
Aanbevelingen
Aanbevelingen die aan Procurement gedaan worden, richten zich dan ook op de opvallende resultaten. Ten eerste blijkt dat het gebruik van (multiple source) feedback bij het vaststellen van aanwezige com-petenties van inkoopmanagers van belang is voor een professionele inkoopfunctie. Bij het maken van adviesproducten zou Procurement hier een nadruk op behoren te leggen.
met zich mee brengt en per taak bepalen welke competenties daarbij benodigd zijn. Op basis hiervan kan de inkoopmanager een verplichte ontwikkeling doormaken.
Hoofdstuk 1 Inleiding
§ 1.1 Berenschot Procurement
Berenschot is een middelgroot, onafhankelijk managementadviesbureau met circa 450 medewerkers binnen de Benelux. Er wordt door Berenschot al bijna zeventig jaar samengewerkt met ondernemers, bestuurders en managers in het bedrijfsleven en de publieke sector aan het oplossen van complexe vraagstukken. Ze heeft vier werkmaatschappijen die gespecialiseerd zijn in het geven van advies op hen eigen terrein: Business Management, Public Management, Human Resource Management en Be-renschot Belgium N.V.
Werkmaatschappij Business Management is verdeeld in een aantal adviesgroepen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Berenschot Procurement adviesgroep en behandelt de inkoopfunctie van organisaties. Berenschot Procurement (voortaan Procurement) houdt zich bezig met inkoopgere-lateerde vraagstukken en richt zich op het optimaal inrichten van inkoopfuncties en het organiseren van besparings- en verbeteringstrajecten op het gebied van inkoop bij haar opdrachtgevers.
§ 1.2 Aanleiding onderzoek
Procurement is actief bezig met onderzoek naar de status en ontwikkelingen van de inkoopfunctie bin-nen organisaties. Één van haar activiteiten is de ‘World-Class Purchasing’-inkoopenquête, die om de twee jaar wordt uitgevoerd (in samenwerking met de Universiteit Utrecht). Eind 2006 is de ‘World-Class Purchasing’-inkoopenquête voor de vijfde keer uitgevoerd. Deze inkoopenquête bepaalt de pro-fessionaliteit van de inkoopfunctie binnen organisaties. ‘World-Class Purchasing’ is gedefinieerd als: ‘De activiteiten die de mogelijkheid bieden om de inkoopfunctie continu te verbeteren, om zo opti-maal te kunnen bijdragen aan een hogere marge c.q. winst’. In deze inkoopenquête is competentiema-nagement onderzocht als een mogelijke verklarende factor van de inkoopprofessionaliteit. De resulta-ten van deze inkoopenquête vormen een graadmeter voor hoe inkoop zich als vakgebied in de praktijk ontwikkelt en worden door Procurement gebruikt om beter aan te kunnen sluiten bij de wensen van haar klanten.
De opdrachtgever (Procurement) is geïnteresseerd in wat er bij de klant speelt wat betreft competen-tiemanagement in de inkoopfunctie, omdat zij hier weinig tot geen zicht op heeft. Als verdieping op de WCP wil Procurement weten op welke wijze selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers plaats vindt, binnen WCP geënquêteerde organisaties die aangeven competentiemanagement toe te passen in de inkoopfunctie. Met ontwikkeling wordt hier ook bedoeld het soort ontwikkeltrajecten dat inkoop-managers volgen. Daarnaast wil Procurement graag weten welke voordelen competentiemanagement voor inkoopmanagers oplevert. De resultaten van dit onderzoek wil ze gebruiken bij het maken van adviesproducten op het gebied van competentiemanagement. Dit vormt de aanleiding voor een onder-zoek naar de rol van competentiemanagement in de inkoopfunctie van organisaties.
Een goede basis voor het onderzoek is de WCP. Voordeel van de WCP is dat de inkoopprofessionali-teit van organisaties gemeten wordt. Dit levert de mogelijkheid om relatief professionele en minder professionele inkoopfuncties te onderzoeken. Procurement wil dat dit voordeel wordt gebruikt om or-ganisaties te vergelijken. Hiermee wordt onderzocht of een verschil in toepassing van competentiema-nagement op inkoopmanagers het verschil tussen relatief professionele en minder professionele in-koopfuncties kan verklaren.
§ 1.3 Probleemstelling
Naar aanleiding van het bovenstaande zijn de onderstaande doel- en vraagstelling tot stand gekomen: Doelstelling:
‘Het verschaffen van inzicht aan Berenschot Procurement over de rol van competentiemanagement in de selectie en ontwikkeling van inkoopmanagers, om haar adviesproducten beter aan te laten sluiten bij de wensen van haar klanten’.
Vraagstelling:
§ 1.4 Leeswijzer
Hoofdstuk 2 Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt de vraagstelling uitgediept in drie paragraven. Ten eerste wordt behandeld wat de inkoopfunctie inhoudt. Ten tweede wordt beschreven wat competentiemanagement inhoudt en hoe dit geïmplementeerd kan worden in selectie- en ontwikkelingsprocessen. Ten derde wordt aangegeven welke voordelen gerichte ontwikkeling voor medewerkers kan opleveren.
§ 2.1 De Inkoopfunctie
In deze paragraaf wordt uiteengezet wat de inkoopfunctie inhoudt en op welk deel van het inkooppro-ces dit onderzoek zich richt.
Een inkoper zoekt en bestelt producten, diensten en/of grondstoffen voor de organisatie. De inkoop-functie is een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering en inkopers zijn in vrijwel alle sectoren en branches van de maatschappij te vinden (Van Dijk, 2004).
De inkoopfunctie wordt doorgaans aangeduid als die activiteit die ervoor zorgt dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd en plaats in de juiste hoeveelheden en tegen de juiste prijs ter beschikking van de aanvrager komen (Van Weele, 1988: 23). Inkoopprofessor Arjan van Weele defi-nieert de inkoopfunctie als volgt (1988):
‘Het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die nodig zijn voor de bedrijfsuit-oefening, het bedrijfsonderhoud en de bedrijfsvoering tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden’.
Schematisch ziet het inkoopprocesmodel er uit als weergegeven in figuur 2.1.
Figuur 2.1:Inkoopprocesmodel van Van Weele, 1997
De eerste drie fasen worden aangeduid als het tactische inkoopproces en de laatste drie fasen als het operationele inkoopproces (Van Weele, 1997).
Tijdens het operationele proces wordt geopereerd binnen de kaders die door het tactische inkooppro-ces zijn gecreëerd (Harink, 2005: 28). Hiernaast kunnen tijdens het tactische inkoopproinkooppro-ces de kosten meer worden beïnvloed dan tijdens het operationele proces (Harink, 2005: 27). Hoe eerder in het pro-ces, hoe groter de besparingen (WCP 2004-2005: 31). Procurement houdt zich voornamelijk bezig met tactisch inkoop bij opdrachtgevers. Zij brengt voornamelijk advies uit over de activiteiten in dit gedeelte van het inkoopproces.
Wesselink e.a. (2001) onderscheiden vier verschillende functies wat betreft inkopers: inkoopmanager, senior inkoper, inkoper en assistent inkoper. De inkoopmanager en senior inkoper zijn voornamelijk betrokken in het tactische inkoopproces en de inkoper en assistent inkoper zijn vooral betrokken in het operationele inkoopproces (Wesselink e.a., 2001). Dit onderzoek richt zich op inkoopmanagers (tac-tisch inkoop).
§ 2.2 Competentiemanagement
Wat competentiemanagement inhoudt en welke rol het kan spelen in selectie en ontwikkeling komt in deze paragraaf aan bod.
Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming (Kruijff en Stoker, 1999: 20). Dit uitgangspunt heeft consequenties voor de manier waarop Human Resource Management (HRM) instrumenten wor-den ingezet (Kruijff en Stoker, 1999: 93).
§2.2.1 Doel van competentiemanagement voor de organisatie
Voorafgaand aan het invoeren van competentiemanagement (voortaan CM) behoort het doel ervan omschreven te zijn (Dijkstra en Van der Lee, 2002: 20). CM pretendeert medewerkers gericht te sturen op basis van hen ontwikkeling (Iris, 2004: 19). Organisaties hechten hieraan veel waarde, namelijk om drie redenen (Iris, 2004: 19):
1. Het uitbouwen van het menselijk kapitaal tot een ‘competent’ team, dat de organisatiecompe-tenties ondersteunt en de organisatiedoelstellingen kan realiseren.
2. Het bouwen aan een competente personeelsbezetting voor de toekomst.
3. Het aantrekken en vasthouden van goede medewerkers; waarin medewerkers aangeven per-soonlijke ontwikkeling een belangrijk aspect te vinden.
Men begint meestal aan CM om de ontwikkeling van werknemers te kunnen beïnvloeden. Vaak ge-beurt dat door middel van opleidingen (Guiver-Freeman, 2001: 56). CM is een middel om één of meer specifieke doelen te realiseren (Dijkstra en van der Lee, 2002: 20). De kern van CM is volgens Hoeks-tra en Sluijs: investeren in individuele competentieontwikkeling (2003: 32). Een doelmatiger inzet van de medewerkers leidt vrijwel zeker tot concurrentievoordeel voor de onderneming (Guiver-Freeman, 2001: 17).
Volgens Kruiff en Stoker kan CM in organisaties verschillende verschijningsvormen hebben (1999). Elke organisatie kiest die invulling die, gegeven de situatie en het eigen ambitieniveau, het best bij de organisatie past (Kruijff en Stoker, 1999:30). CM is daarbij dus een middel om de organisatie een af-gestemde en gerichte ontwikkeling te laten doormaken en geen doel op zich (Kruijff en Stoker, 1999: 19).
Voorafgaand aan de daadwerkelijke toepassing van CM, zijn informatieboekjes en voorlichtingsbij-eenkomsten (workshops) essentieel om de betrokkenheid van medewerkers te waarborgen (van der Heijden e.a., 2000:115).
§2.2.2 Het competentieprofiel
compe-tenties die een individu typeert en beslissend is voor het functioneren van de betreffende persoon bin-nen een organisatie (Kruijff en Stoker, 1999: 64). Competentieprofielen maken het managen van com-petenties mogelijk en worden gezien als de noodzakelijke ingrediënten om te kunnen starten met wel-ke vorm van CM dan ook en liggen aan de basis ervan (Kruijff en Stowel-ker, 1999: 94). Zonder compe-tentieprofiel is er geen sprake van CM.
Een competentieprofiel geeft expliciet de gewenste competenties in een functie weer. Kruijff en Stoker behandelen een tweetal stappen om tot een competentieprofiel te komen (1999: 70). Stap 1 is het kie-zen van een competentiesysteem en stap 2 het creëren van een competentieprofiel. Stap 1 houdt het volgende in:
1. Kiezen van een bestaand of zelf ontwikkeld competentiesysteem
Een competentiesysteem bevat omschrijvingen (definities en operationalisaties) van alle competenties die voor de organisatie van belang kunnen zijn. In de praktijk bestaat een dergelijk systeem vaak uit een opsomming van gedetailleerd beschreven competenties, die later in alle mogelijke combinaties binnen competentieprofielen voor de organisatie terug te vinden zijn(1999: 70). Verschillende organi-saties kiezen voor verschillende typen systemen (1999: 72). Er is een driedeling van typen systemen te maken. Een bestaand systeem behandelt in de praktijk getoetste beschrijvingen van competenties. Dit systeem is vaak opgebouwd uit volledige competentieprofielen voor basistypen rollen. Een binnen de eigen organisatie zelfstandig ontwikkeld organisatiespecifiek systeem waarin alle definities en operati-onalisaties van competenties worden opgesteld met behulp van inzicht in de eigen onderneming en verworven expertise op het gebied van competenties. Als derde is er een combinatie van een bestaand systeem en zelf geformuleerde, organisatiespecifieke competenties waarin bestaande profielen worden aangevuld met specifieke, toegevoegde of zelf gedefinieerde competenties voor de betreffende organi-satie.
Uit het competentiesysteem (gecreëerd in stap 1) worden competenties geselecteerd om competentie-profielen voor functies samen te stellen. Dit is stap 2 om tot een competentieprofiel te komen. Deze stap houdt het volgende in:
2.
Creëren van een competentieprofiel voor de beschrijving van een rol:a) ‘Kritieke incidenten’-methode:
Deze methode dwingt een organisatie ertoe om per rol op basis van zogenaamde kritische situaties (die situaties die binnen een bepaalde rol als ‘moeilijk’ worden aangeduid) het verschil te omschrijven tus-sen slagen en mislukken van medewerkers. Hier gaat het om het benoemen van bepaald gedrag dat in kritieke situaties essentieel kan zijn. De medewerker die kritische situaties succesvol doorstaat, kan als vertrekpunt dienen. Op basis van de vastgestelde slaag- en faalfactoren kunnen die competenties wor-den vastgesteld waarvan het vermoewor-den bestaat dat aan die slaag- en faalfactoren ten grondslag liggen.
b) ‘Repertory grid’-methode:
Dit is een methode om greep te krijgen op over het algemeen ‘onderliggende gedragingen’ die vaak leiden tot succesvol gedrag. Binnen deze methode is het belangrijk het succesvolle gedrag los van een specifieke werksituatie te beschouwen. Één of meer managers krijgen de opdracht om te bekijken hoe twee organisatieleden op elkaar lijken en/of verschillen, en hoe ze ieder op zich verschillen van een derde medewerker. Eenzelfde vergelijking wordt uitgevoerd onder verschillende combinaties van de-zelfde medewerkers. Op basis van de vergelijkingen zal (zullen) de manager(s) in staat zijn een lijst op te stellen met invloedrijke onderliggende gedragingen.
c) Dagboekverslagen:
Het gaat hier om het vaststellen van de competentieprofielen op basis van het gedrag van ‘excellente’ medewerkers. De voorbeelden van dergelijke medewerkers geven een analysemogelijkheid van de meest dominante eigenschappen en gedragingen die ten grondslag liggen aan hen succesvol functione-ren. Vervolgens kunnen bij deze eigenschappen en gedragingen de belangrijkste competenties worden gezocht.
d) Interviews met succesvolle medewerkers:
Een succesvolle medewerker of manager vragen naar de volgens hem of haar meest essentiële compe-tenties voor het uitoefenen van de eigen rol. Op basis van diverse interviews kunnen vervolgens ver-schillende profielen naast elkaar worden gelegd en geconsolideerd.
e) Experts vragen een profiel op te stellen:
Een expert inhuren om, op basis van zijn kennis en ervaring, een profiel te formuleren. Dit kunnen zo-wel externe experts (organisatieadviseurs) als interne experts (bijvoorbeeld P&O medewerkers) zijn.
§2.2.3.1 Betrokkenheid medewerkers bij opstellen competentieprofiel
onderlijnen vooral die competenties die nodig zijn om vandaag succesvol te zijn, terwijl leidinggeven-den zich, op basis van hen individuele of gezamenlijke visie op de toekomst, dikwijls te veel laten in-spireren door het te verwachten gewenst gedrag. Een mix hiervan is aanbevolen (Van Beierendonck, 2001).
§2.2.3 Werving en selectie en training en ontwikkeling
Wanneer competentieprofielen zijn opgesteld, is bepaald wat de gewenste competenties zijn die een medewerker in een functie behoort te hebben. Het meest duidelijke voorbeeld van de toepassing van CM betreft het gebruik van HRM instrumenten als werving en selectie en training en ontwikkeling binnen een organisatie (Kruijff en Stoker, 1999). Het HRM systeem wordt gebruikt om die competen-ties van medewerkers te selecteren en te ontwikkelen die de beste resultaten zullen opleveren (Kruijff en Stoker, 1999: 29).Wanneer de aanwezige competenties van medewerkers niet overeenkomen met de gewenste competenties kunnen deze ontwikkeld en/of geselecteerd worden. De ontwikkel- en/of se-lectiebehoefte (‘gap’) wordt weergeven door het profiel van de medewerker (aanwezige competenties) en het competentieprofiel (gewenste competenties) naast elkaar te leggen. Wat werving en selectie en training en ontwikkeling inhouden en hoe CM geïmplementeerd kan worden in selectie- en ontwikke-lingsprocessen komen respectievelijk in paragraaf 2.2.3.1 en 2.2.3.2 aan bod.
§2.2.3.1 Werving en selectie
De ‘gap’ tussen aanwezige en gewenste competenties van medewerkers moet worden overbrugd. Dit kan door het werven en selecteren van mensen die over de gewenste competenties beschikken (Kruijff en Stoker, 1999: 94).Werving en selectie (W&S) omvatten een uiteenlopend geheel van activiteiten waarvan de opzet is nieuwe medewerkers aan te trekken die over adequate (start)competenties be-schikken (Kluytmans, 2001: 103). Om het toekomstige arbeidsgedrag te voorspellen, moet informatie worden ingewonnen over de kandidaat.
1.
De 360-gradenmethode: houdt in dat aan verschillende mensen uit de omgeving van de kandi-daat een oordeel wordt gevraagd. Met behulp van de antwoorden kan een beeld worden ver-kregen van de manier waarop iemand in de dagelijkse praktijk functioneert.2.
Het selectie-interview: voor het toetsen van competenties, is het van belang in het selectie-in-terview bewust op zoek te gaan naar de betreffende talenten van de kandidaat en in het bijzon-der hoe die talenten zich uiten in gedrag. De meest geëigende interviewtechniek is de zoge-naamde criterium gerichte techniek. Kortweg betekent dat, dat de kandidaat gestructureerd wordt gevraagd te vertellen over zijn (werk)ervaring zoals een uitgevoerd project.3.
Het assessment center: hierin staat gedrag centraal. De kern is: ‘doe maar, laat maar zien’ van-uit de achterliggende hypothese dat vertoond gedrag toekomstig gedrag voorspelt. Een kandi-daat wordt daarom in een assessment center in gesimuleerde praktijksituaties gebracht, die hem de gelegenheid geven (het gewenste) gedrag te tonen.4.
Psychologische tests: ten eerste zijn er persoonlijkheidsvragenlijsten die zijn gericht op het in-schatten van persoonlijkheidskenmerken van een kandidaat. De tweede soort tests zijn gestan-daardiseerde capaciteitentests die de cognitieve vermogens inschatten. Het meest bekend hier-van zijn de intelligentietests.§2.2.3.2 Training en ontwikkeling
De ‘gap’ tussen aanwezige en gewenste competenties van medewerkers kan naast W&S ook over-brugd worden door training en ontwikkeling. Training en ontwikkeling (T&O) houdt in dat een orga-nisatie gebruik kan maken van activiteiten en maatregelen die erop gericht zijn personeelsleden (nieu-we) kwalificaties te laten leren (Kluytmans, 2001: 325).
1.
Een development center: deze methode is opgezet om deelnemers inzicht te bieden in hen ei-gen profiel en tevens handvatten te bieden voor een ontwikkelingstraject (Kruijff en Stoker, 1999: 106). In een development center worden, aan de hand van een uitgebreid en gevarieerd testprogramma, de competenties van een medewerker in kaart gebracht en vergeleken met een of twee competentieprofielen. Een dergelijk development center wordt door een gespeciali-seerd (psychologisch advies) bureau speciaal ontworpen voor de organisatie. De medewerker krijgt een uitgeschreven rapport met daarin suggesties voor gerichte ontwikkeling of training (Guiver-Freeman, 2001: 58).2.
Zelf-assessment: instrumenten waarmee een deelnemer een zelfdiagnose uitvoert. Die kunnen variëren van het bijhouden van een dagboek tot zelfstandig uit te voeren geautomatiseerde tests.3.
Counseling: een reflectief gesprek (of serie van gesprekken) van een medewerker met een on-afhankelijke derde. De counsellor biedt de medewerker een klankbord, spiegel of ‘venster’.4.
Assessment center: leent zich ook voor het inschatten van ontwikkelingsbehoeften. De vormen inhoud van het programma zijn hetzelfde als bij een selectie assessment, maar de insteek en rapportage verschillen. In de beschrijving van de sterkten en zwaktes wordt de nadruk gelegd op de ontwikkelbehoeften en mogelijkheden. De uitspraak voor de geschiktheid (‘ja’ of ‘nee’) blijft achterwege en wordt vervangen door een ontwikkeladvies (‘wat’ en ‘hoe’?).
5.
(Multiple source) feedback: informatie over zichzelf krijgen van anderen. Waardevol in dit op-zicht is om de informatie te betrekken vanuit verschillende perspectieven ‘rond de medewer-ker heen’: van de leidinggevende, collega’s, eventueel klanten en (voor managers van hen) medewerkers.Wanneer de aanwezige competenties zijn vastgesteld, kan de ‘gap’ opgevuld worden door het aanleren van (nieuwe) kwalificaties. Het aanleren van (nieuwe) kwalificaties kan op meerdere manieren plaats vinden (Kluytmans, 2001: 325). De beslissing om op te leiden kan zijn om generieke kwalificaties of om specifieke kwalificaties aan leren. Bij generieke kwalificaties kan men bijvoorbeeld denken aan managementvaardigheden of gesprekstechnieken. Bij specifieke kwalificaties gaat het om vakinhoude-lijke vaardigheden (Kluytmans, 2001: 329).
opleidingsplan-nen is de functie de basis. Het daadwerkelijke functioneren wordt als variabele beschouwd. Door re-gelmatig het daadwerkelijke functioneren van de verschillende medewerkers in dezelfde functie tegen het opleidingsplan aan te houden, is men in staat de kwaliteit van het functioneren en de individuele ontwikkeling te sturen. Echter, persoonsgerichte opleidingsplannen worden speciaal ontwikkeld op het daadwerkelijke functioneren van een persoon op een bepaald moment. Deze wijze van plannen maken wordt gebruikt in geval van problemen bij het functioneren door achterblijvende prestaties of bij het veranderen van een functie-inhoud.
Een persoonlijk ontwikkelplan (POP) wordt vaak gebruikt om ontwikkeling van werknemers vast te leggen. Een POP (Berg, 2004: 13) komt tot stand tussen leidinggevende en medewerker en is gericht op het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (Berg, 2004). Het POP is een soort psychologisch contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreken dat zij zich in zullen spannen voor de ontwikkeling van de medewerker. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie (Berg, 2004).
§ 2.3 Voordelen van gerichte ontwikkeling voor een medewerker
De toepassing van CM behoort een aantoonbaar voordeel voor de medewerker op te leveren (Deams en Woltjer, 2003). Het komt echter ook voor dat medewerkers de bovengrens van hen ontwikkelmoge-lijkheden hebben bereikt of dat ze geen zin hebben in verdere ontwikkeling (Guiver-Freeman, 2001: 58). Hier wordt stilgestaan bij welke voordelen gerichte ontwikkeltrajecten kunnen opleveren voor werknemers. Met gericht ontwikkelen wordt hier bedoeld ontwikkeling voortkomend uit CM.
Het voordeel van gericht vormgeven van het ontwikkelingstraject is dat de organisatie profijt heeft van een medewerker die beter zal functioneren binnen de betreffende rol en de medewerker zal meer ge-motiveerd raakt naarmate hij bij het uitoefenen van zijn rol daardoor meer succes zal hebben (Kruijff en Stoker, 1999: 104).
Competentiemanagement Invulling Uitleg
Competentiemanagement -Doel van CM Competent team, competente personeelsbezet-
in de organisatie ting, aantrekken en/of vasthouden van goede medewerkers (persoonlijke ontwikkeling)
-Competentie - Bestaand, zelf ontwikkeld of een combinatie van. systeem
-Informatie- Voorlichtingsboekjes en/of informatieboekjes verstrekking
Competentieprofiel -Opstellen Kritieke incidenten’-methode, ‘repertory grid’-methode,
(spilfunctie van CM) competentie- dagboekverslagen, interviews en/of experts profiel
-Verschillende Functiehouder en leidinggevende(n) betrokkenen
Toepassing -Werving en Selectie-interview, assessment center,
psychologi-HRM instrumenten selectie sche tests, 360-graden-methode
(overbruggen van
‘gap’) -Training en Development center, zelf-assessment, counseling, as-ontwikkeling sessment center, (multiple source) feedback
-Aanleren Generiek of specifiek, functie- of persoonsgericht, (nieuwe) persoonlijk ontwikkelplan (POP)
kwalificaties
Gerichte ontwikkeling -Gerichte Beter functioneren, vergrote motivatie, ontplooiingsmo- ontwikkel- gelijkheden, loyaliteit
trajecten en voordelen
Figuur 2.2: Competentiemanagement en de implementatie ervan in W&S en T&O
In de inleiding is naar voren gekomen dat Procurement wil weten welke rol CM speelt toegepast op inkoopmanagers, bij WCP geënquêteerde organisaties. Wat CM is en hoe het toegepast kan worden, is veel over geschreven. Echter Procurement heeft weinig tot geen zicht op de toepassing van CM in in-koopfuncties in de praktijk. Om tot een antwoord op de vraagstelling te komen, is deze vertaald naar de volgende deelvragen:
Inkoopprofessionaliteit
1. Wat zijn de WCP-scores van de professionele en minder professionele inkoopfuncties van de onderzochte organisaties?
Competentiemanagement
2. Op welke wijze is competentiemanagement in organisaties vormgegeven en speelt dit een spe-cifieke rol in de tactische inkoopfunctie?
Competentieprofilering
3. Op welke wijze vindt competentieprofilering van inkoopmanagers plaats? Selectie en training en ontwikkeling
4. Welke rol speelt competentiemanagement in selectie van inkoopmanagers?
5. Welke rol speelt competentiemanagement in training en ontwikkeling van inkoopmanagers? Ontwikkeltrajecten en voordelen
6. Welke ontwikkeltrajecten volgen inkoopmanagers en welke voordelen levert gerichte ontwik-keling voor hen op?
Vergelijking
7. Is er een algemene tendens te ontdekken in de wijze van toepassing van CM op inkoopmana-gers die het verschil in relatief lage en hoge WCP-scores kan verklaren?
De deelvragen zullen in het resultatenhoofdstuk (hoofdstuk 4) worden beantwoord. Bovenstaande deelvragen bepalen welke informatie verzameld moet worden:
Ad 1
ver-Ad 2 en 3
Zoals in paragraaf 2.2.2 is vermeld, kan er zonder competentieprofielen geen sprake zijn van CM. Er wordt informatie verzameld over welke invulling organisaties aan CM geven en of dit een specifieke rol speelt in de tactische inkoopfunctie. Hiernaast is informatie benodigd over hoe competentieprofile-ring voor inkoopmanagers in zijn werking gaat.
Ad 4 en 5
In paragraaf 2.2.3 is beschreven welke mogelijkheden er zijn waarop werving en selectie en training en ontwikkeling plaats kan vinden in relatie tot CM. Informatie wordt verzameld over welke invulling organisaties geven aan de rol van CM in selectie en training en ontwikkeling voor inkoopmanagers. Het gaat hier om selectie en niet om werving. Procurement is alleen geïnteresseerd in selectie en de rol van CM daarin. Hiernaast zullen in het vervolg van dit onderzoeksverslag vaker de termen ‘ontwikke-ling’ of ‘ontwikkelen‘ worden gebruikt. Hiermee wordt bedoeld ‘training en ontwikke‘ontwikke-ling’ (van in-koopmanagers).
Ad 6
Paragraaf 2.2.3.2 heeft aangegeven op wat voor wijze (nieuwe) kwalificaties aangeleerd kunnen wor-den en paragraaf 2.3 heeft voordelen weergegeven die gerichte ontwikkeling kan opleveren voor me-dewerkers. Informatie wordt verzameld over welke ontwikkeltrajecten inkoopmanagers, in hen trai-ning en ontwikkeling, volgen en/of hebben gevolgd en daarnaast welke voordelen inkoopmanagers vinden dat gerichte ontwikkeling voor hen in de praktijk oplevert. Het gaat om de voordelen van ge-richte ontwikkeling voortkomend uit CM.
Ad 7
Hoofdstuk 3 Onderzoeksaanpak
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksaanpak behandeld om tot een antwoord op de vraagstelling te ko-men. Ten eerste komt het onderzoeksmodel aan bod, oftewel de vertaling van het theoretisch kader naar wat er onderzocht is. Ten tweede wordt weergegeven op welke wijze gegevensverwerving heeft plaats gevonden. Ten derde wordt behandeld welke organisaties deel hebben genomen aan dit onder-zoek en hoe deze geselecteerd zijn. Tot slot komt aan bod hoe gegevensverwerking plaats vindt
§ 3.1 Onderzoeksmodel
De deelvragen (geformuleerd aan het einde van hoofdstuk twee) zijn vertaald in onderstaand onder-zoeksmodel:
Figuur 3: Onderzoeksmodel
§ 3.2 Gegevensverzameling
De geformuleerde deelvragen hebben aangetoond welke informatie verzameld moet worden. Wat be-treft deelvraag 1 worden de WCP-scores gehaald uit de resultaten van de ‘World-Class Purchasing’-inkoopenquête 2006-2007. Deelvraag 2 t/m 7 worden beantwoord aan de hand van verkregen informa-tie uit interviews.
In dit onderzoek is informatie benodigd over CM in een specifieke situatie. Dit onderzoek gaat dan ook dieper in op hoe CM is vorm gegeven in de tactische inkoopfunctie, om inzichtelijk te maken wel-ke rol CM speelt in het selecteren en ontwikwel-kelen van inkoopmanagers en welwel-ke voordelen zij vinden dat gerichte ontwikkeling voor hen met zich mee brengt. Om deze informatie te verkrijgen, is gekozen om interviews af te nemen.
Er zijn interviews gehouden met personen die dicht betrokken zijn bij de te vergaren informatie over CM in de tactische inkoopfunctie, HR functionarissen en inkoopmanagers. Aangenomen is dat zij het meeste zicht hadden in het onderwerp CM in de tactische inkoopfunctie. Via interviews met deze per-sonen konden organisaties getoetst en ontleedt worden op het bezig zijn met CM en welke invulling zij aan CM geven in de tactische inkoopfunctie, op inkoopmanagers. Per organisatie is met deze twee per-sonen gesproken.
Zowel het interview met de HR functionaris als met de inkoopmanager is van semi-gestructureerde aard en beide zijn opgedeeld in onderdelen. Dit gaf de mogelijkheid waar het nodig was dieper op be-paalde onderdelen in te gaan of om in te spelen op individuele situaties. Per onderdeel zijn er voorna-melijk open vragen gesteld waarbij er voor de geïnterviewde veel ruimte werd gelaten om antwoord te geven.Deze vragen zijn afgeleid uit het theoretische kader. Per vraag is wel bepaald waar op doorge-vraagd kan worden, wat ook afgeleid is uit het theoretische kader. Dit is te zien in bijlage 3 en 4, die de praktijk interviews weergeven. Bijlage 3 geeft ook het gehanteerde interviewschema weer. De vra-gen zijn simpel en duidelijk gesteld om onduidelijkheid te voorkomen.Een aantal vragen moest wor-den voorzien van uitleg om verkeerde interpretaties te voorkomen. Om de betrouwbaarheid van de in-terviewgegevens te bevorderen overlappen onderdelen tussen de het HR interview en het interview met de inkoopmanager elkaar en zijn er meerdere vragen opgesteld die het zelfde onderdeel meten. Het nadeel van het vergaren van informatie uit interviews is dat de conclusies hiervan niet mogen wor-den gegeneraliseerd (voor alle organisaties die aan CM in de inkoopfunctie doen).
§3.2.1 Interview HR functionaris
Bij de HR functionaris is gevraagd naar de invulling van CM in de organisatie. Van belang is hoe de concrete invulling van CM in de organisatie is en hoe dit voor inkoopmanagers in zijn werking gaat. Er zal in dit interview worden doorgevraagd naar de toepassing van CM in de tactische inkoopfunctie op inkoopmanagers. Dit interview is verdeeld in vier onderdelen:
1. het doel van de toepassing van CM (deelvraag 2);
2. hoe is CM vormgegeven in de organisatie en wat houdt dit voor inkoopmanagers in (deelvraag 2);
3. op welke wijze competentieprofilering in zijn werking gaat voor inkoopmanagers (deelvraag 3);
4. selectie en training en ontwikkeling van inkoopmanagers en de rol van CM hierin (deelvraag 4 en 5).
Onderdeel 1 bevat vragen om naar voren te halen wat het doel is van CM in organisaties en wat dit in-houdt voor de tactische inkoopfunctie. Onderdeel 2 bevat vragen om te achterhalen hoe het competen-tiesysteem er in de organisatie uitziet en hoe dit is vormgegeven voor inkoopmanagers. Het 3de onder-deel bevat vragen over of en hoe competentieprofielen worden opgesteld en hoe dit in zijn werking is gegaan voor inkoopmanagers. In onderdeel 4 wordt achterhaald hoe selectie en ontwikkeling in zijn werking gaat, welke rol CM hierin speelt en wat dit inhoudt voor inkoopmanagers.
§3.2.2 Interview inkoopmanager
Vanuit het perspectief van de inkoopmanager zal gevraagd worden naar wat zijn ervaringen zijn met de toepassing van CM op zich zelf, wat hij ervan vindt en welke voordelen hij vindt dat het voor hem met zich meebrengt. Dit interview is verdeeld in vier onderdelen:
1. het doel van de toepassing van CM (deelvraag 2);
2. training en ontwikkeling van inkoopmanagers (deelvraag 5 en 6);
3. op welke wijze inkoopmanagers betrokken zijn bij de invoering en toepassing van CM (2 en 3);
4. en welke voordelen gerichte ontwikkeling oplevert voor inkoopmanagers (deelvraag 6).
koopmanagers is geweest bij de invoering en toepassing van CM. Onderdeel 4 bevat vragen die duide-lijk behoren te maken welke voordelen gerichte ontwikkeling voor inkoopmanagers oplevert.
§ 3.3 Deelname organisaties
Dit onderzoek is niet uitgevoerd bij Berenschot zelf, maar bij externe organisaties. In de volgende twee paragraven wordt aangegeven hoe organisaties zijn geselecteerd en welke organisaties hebben deelgenomen aan dit onderzoek.
§3.4.1 Selectie en benadering van organisaties
Alleen WCP geënquêteerde organisaties waarvan de inkoopprofessionaliteit bekend is en die aangeven CM te hanteren in de inkoopfunctie, zijn onderzocht. Organisaties zijn telefonisch benaderd en ge-vraagd om mee te werken. In bijlage 2 is het schema ‘benaderen organisaties’ opgenomen. Aan de WCP hebben organisaties van verschillende branches en groottes deelgenomen. Dit onderzoek wil ten eerste in zijn algemeenheid iets zeggen over CM in de tactische inkoopfunctie, toegepast op inkoop-managers. Hiernaast bieden (zoals in de inleiding vermeldt) de WCP-scores de mogelijkheid voor een vergelijking tussen laag en hoog scorende organisaties. Startpunt was om uiterste WCP-scores te on-derzoeken wat betreft professionele en minder professionele inkoopfuncties. De bereidheid van orga-nisaties om mee te werken, heeft bepaald welke WCP-scores zijn onderzocht in dit onderzoek.
§3.4.2 Onderzochte organisaties
De volgende organisaties hebben deelgenomen aan dit onderzoek: Bronswerk Heattransfer B.V., Sie-mens NL N.V., NS, Koninklijke BAM Groep N.V., NN Netherlands, CSi Industries , NRG Benelux B.V./Nashuatec, Bloemenveiling FloraHolland, Haffmans B.V. en Imtech Offshore & Marine. De or-ganisatienamen worden in het resultatenhoofdstuk niet genoemd, omdat de organisaties aangeven ano-niem te willen blijven bij het met elkaar vergelijken van de organisaties.
§ 3.4 Gegevensverwerking
Na het verzamelen van gegevens worden deze verwerkt en in het resultatenhoofdstuk (hoofdstuk 4) weergegeven.
range van 2,4 t/m 2,8. De hoog scorende organisaties bevinden zich in de range van 3,6 t/m 4,2. Deze organisaties hebben toegezegd mee te werken aan dit onderzoek.
Na het houden van de interviews wordt de verkregen informatie per organisatie uitgeschreven. Daarna wordt hieruit de relevante informatie (van alle onderzochte organisaties) per deelvraag gegroepeerd. Na het analyseren van deze gegevens wordt per deelvraag (2 t/m 6) beschreven wat de belangrijkste bevinden zijn.
Per deelvraag zal worden beschreven wat de algemene tendens is in de toepassing van CM op inkoop-managers wat betreft de onderzochte organisaties. Dit gebeurd door dit te beschrijven en het plaatsen van gegevens in schema’s. Hiernaast zullen verschillen die voorkomen tussen de onderzochte organi-saties worden beschreven door bij de desbetreffende organiorgani-saties aan te geven wat hun specifieke situ-aties zijn.
Het beschrijven van de voordelen (deelvraag 6) van gerichte ontwikkeling wordt gedaan voor waar ge-richte ontwikkeling door middel van CM plaats vindt voor inkoopmanagers. De belangrijkste bevin-dingen hieruit worden uit de uitgewerkte informatie beschreven.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van het onderzoek weergegeven. Ten eerste worden de relatief lage en hoge WCP-scores weergegeven. Daarnaast komen de interviewresultaten en de vergelijking tussen de laag en hoog scorende organisaties aan bod.
§ 4.1 Lage en hoge WCP-scores
De onderzochte organisaties hebben de volgende WCP-scores:
Laag scorende organisaties Hoog scorende organisaties:
2,4 (L1) 3,6 (H1)
2,6 (L2) 3,7 (H2)
2,6 (L3) 3,7 (H3)
2,7 (L4) 3,9 (H4)
2,8 (L5) 4,2 (H5)
Voor het gemak worden de WCP-scores aangeduid met een letter gevolgd door een cijfer. De laag scorende organisaties worden aangeduid met een ‘L’ en de hoog scorende met een ‘H’. Achter deze letters komen cijfers te staan om de verschillende organisaties aan te geven (zoals boven te zien is). De onderzochte organisaties worden in het vervolg aangeduid door deze benamingen te noemen.
§ 4.2 Interviewresultaten
Deelvragen 2 t/m 6 worden hier achtereenvolgens beantwoord. Aan het einde van het beantwoorden van de deelvragen 3 t/m 5 wordt steeds de vergelijking tussen de laag en hoog scorende organisaties behandeld (beantwoording deelvraag 7). Deelvraag 1 is in paragraaf 4.1 beantwoord.
• Competentiesysteem
Tabel 4.1:Hanteren van een competentiepool in de organisatie
De meeste competentiepoolen zijn een combinatie van bestaande en zelf ontwikkelde systemen (zie ta-bel 4.2). De competenties zijn hierbij overgenomen uit bestaande competentiebibliotheken en vervol-gens zelf gedefinieerd en geoperationaliseerd door de organisaties. Uitzonderingen hierop zijn organi-saties L3 en L5 die bestaande systemen hanteren en dit geheel extern hebben overgenomen. Het enige geheel zelf ontwikkelde systeem is van organisatie H3. Dit systeem bestaat echter alleen uit inkoop-competenties die niet voor de gehele organisatie gelden. Deze tien inkoop-competenties zijn dan ook een pool van inkoopcompetenties en gelden voor de inkoopfunctie. Organisatie H5 hanteert geen competentie-pool, maar heeft CM wel ingevoerd (ook in de inkoopfunctie). Dit wordt later in dit hoofdstuk verdui-delijkt omdat deze organisatie opvalt in haar toepassing van CM. Hiermee kan gezegd worden dat acht organisaties aan CM doen in de inkoopfunctie.
Tabel 4.2:Hanteren van een bestaand en/of zelf ontwikkeld competentiesysteem
Tabel 4.3 geeft aan dat zes van de acht organisaties die aan CM doen er zes informatie verstrekken over de inhoud ervan. Organisaties L5 en H5 doen dit niet. Informatieverstrekking gebeurt
voorname-Competentiesysteem
L1 ja 25 competenties H1 nee geen CM
L2 ja 55 competenties H2 ja 18 competenties
L3 ja 47 competenties H3 ja 10 competenties
L4 nee geen CM H4 ja 25 competenties
L5 ja 32 competenties H5 nee geen competentiepool
Soort competentiesysteem
L1 bestaand / zelf ontwikkeld H1 -
L2 bestaand / zelf ontwikkeld H2 bestaand / zelf ontwikkeld
L3 bestaand H3 zelf ontwikkeld (inkoopcompetenties)
L4 - H4 bestaand / zelf ontwikkeld
seerd. De competentieboeken zijn organisatiewijd verspreid. Naast competentieboeken zijn er drie or-ganisaties die workshops en één die voorlichtingssessies met betrekking tot CM hanteren. Hierin wor-den werknemers geleerd om om te gaan met competenties en hoe dit in gesprekken te hanteren.
Tabel 4.3:Verschaffen van informatie over de toepassing van competentiemanagement en hoe
De organisaties die CM hanteren in de inkoopfunctie stellen de volgende doelen voor het gebruik van CM:
L1
Deze organisatie wil een integere, dynamische en resultaatgerichte organisatie worden. Men wil voor werknemers die hier graag aan mee werken, maar wel zelf verantwoordelijk zijn voor hen eigen ont-wikkeling, instrumenten inzetten, zodat die werknemers een middel hebben om zich te kunnen ontwik-kelen. CM is hierbij ingezet als instrument voor werknemers om met leidinggevenden in gesprek te komen over hen ontwikkeling.
L2
Deze organisatie wil haar ontwikkelings- en trainingsbehoefte meer in kaart brengen en hiermee per-soonlijke ontwikkelplannen introduceren. CM biedt een ondersteuning in het inzichtelijk maken waar een werknemer aan moet voldoen om in een bepaalde functie te werk te worden gesteld.
L3
De arbeidsmarkt is niet al te positief. Het is daarom belangrijk dat de interne doorstroming binnen de organisatie ingericht is en dat je werknemers perspectieven kunt bieden. We weten dat mensen niet
al-Informatieverstrekking
L1 ja boek, workshops H1 -
L2 ja boek H2 ja boek, workshops
L3 ja boek H3 ja workshops, voorlichtingssessies
L4 - H4 ja boek
leen voor geld werken, maar mensen willen juist dingen leren en interessante klussen doen. Met CM kan je dit faciliteren en volgen.
L5
CM wordt alleen gebruikt voor werving en selectie in de organisatie. Hiermee kan bewuster en gerich-ter gestuurd worden in het werven en selecgerich-teren van werknemers.
H2
‘Achieving the perfect fit’, oftewel de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment is wat deze organisatie wil bereiken. Dit houdt in het laten aansluiten van talenten en ambities op de organisatie-doelen. Aan de ene kant heb je de vraag welke competenties er benodigd zijn. Aan de andere kant kan je zien over welke competenties werknemers wel en niet beschikken. Dan is het een kwestie van de juiste middelen inzetten om het gat op te vullen tussen wat nodig is en wat er daadwerkelijk aanwezig is aan competenties.
H3
Hoofdinkopers hebben zelf geïnitieerd om te gaan werken met CM in de inkoopfunctie. CM is inge-voerd om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van het inkoopproces. Het doel is om mensen te ontwikkelen en daarmee het inkoopproces beter te laten verlopen en om een professionele inkoopfunc-tie neer te zetten.
H4
Het verkrijgen van meer inzicht in het functioneren van werknemers binnen de organisatie, om ze ver-volgens te helpen in het verder ontwikkelen van zichzelf, maar ook in de functie die ze uitoefenen. Organisatie H5 (de hoogst scorende organisatie) past CM op een uitgebreidere wijze toe dan de andere CM hanterende organisaties wat betreft het hanteren van CM in de inkoopfunctie:
H5
in de organisatie willen bereiken is het verschaffen van inzicht in alle processen in de organisatie, waaronder ook het inkoopproces.
Opvallend is dat ze het onderdeel ‘probleemanalyse’ hebben als competentie wat de kern van CM in deze organisatie vormt. Een groot deel van werknemers is geschoold in ‘probleemanalyse’ (waaronder de inkoopmanager). Dit houdt in dat je altijd leert het proces waar je mee bezig bent af te breken in zo-veel mogelijk meetbare processtapjes. Hierdoor is men in staat precies aan te geven waar de taken uit bestaan en welke competenties hier precies voor benodigd zijn.
• Competentieprofiel van de inkoopmanager
Acht organisaties doen aan CM en hanteren competentieprofielen voor hen inkoopmanagers, zoals ta-bel 4.4 weergeeft. De twee organisaties (L4 en H1) die niet aan CM in de inkoopfunctie doen, worden in dit hoofdstuk bij het beantwoorden van deelvragen 3 t/m 5 achterwege gelaten.
Tabel 4.4:Hanteren van een functiespecifiek en/of generiek competentieprofiel voor inkoopmanagers
Tabellen 4.5 en 4.6 geven aan op welke wijze competentieprofielen zijn opgesteld en wie daarbij be-trokken zijn geweest. Afkortingen in tabel 4.6 hebben de volgende betekenissen:
- LG : leidinggevende van de inkoopmanager - IM : inkoopmanager
- HR : HR functionaris - MT : managementteam
Tabel 4.5:Methode van opstellen van competentieprofielen voor inkoopmanagers
Tabel 4.6:Betrokken bij het opstellen van competentieprofielen voor inkoopmanagers
Bij alle organisaties zijn gesprekken gemoeid bij het opstellen van competentieprofielen (zie tabel 4.5). In de meeste gevallen vinden deze gesprekken plaats tussen de inkoopmanager, de leidinggeven-de en een HR functionaris (zie tabel 4.6). Hierbij wordt gezamenlijk een selectie (uit leidinggeven-de competentie-pool) gemaakt over welke competenties in het profiel terecht komen. Er zijn echter verschillen te con-stateren in de wijze van opstellen en de betrokkenen.
Methoden opstellen competentieprofiel IM
L1 gesprekken H1
-L2 gesprekken, vragenlijsten, H2 gesprekken, commissie extern bureau
L3 gesprekken H3 gesprekken
L4 - H4 gesprekken
L5 gesprekken H5 gesprekken
Betrokkenen opstellen competentieprofiel IM
L1 LG, IM, HR H1
-L2 LG, IM, HR , MT H2 LG, IM, HR, MT
L3 LG, IM, HR, MT H3 IM’s, HR
L4 - H4 LG, IM, HR, collega’s
Bij organisatie L5 is het profiel opgesteld door een HR functionaris en de leidinggevende. Hier is geen inkoopmanager bij betrokken. Bij organisaties L2, L3 en H2 is ook het managementteam betrokken bij het opstellen van de competentieprofielen. Bij organisatie L2 zijn er ook vragenlijsten met betrekking tot competenties ingevuld door de inkoopmanager, leidinggevende en de HR functionaris. Dit is naar een extern bureau gestuurd. Daar kwam een selectie van competenties uit. Hiermee is een HR functio-naris met de leidinggevende én het managementteam gesprekken gaan voeren. Daar is bepaald welke van de geselecteerde competenties de belangrijkste zijn en in het profiel terecht komen.
Bij organisatie L3 zijn er gesprekken geweest tussen leidinggevende, inkoopmanager, HR functionaris en het managementteam. Zij hebben gezamenlijk bepaald welke competenties het beste bij de functie passen.
Bij organisatie H2 is een groot deel in de centrale personeelsafdeling behandeld. Zij hebben een basis-profiel verschaft. Lokaal is dit verder ingevuld. Dit is gegaan via de leidinggevende, inkoopmanager en het management. Vervolgens is dit naar een functiecommissie gegaan die het definitieve profiel op-gesteld heeft.
Bij organisatie H4 is een HR functionaris gaan spreken met de leidinggevende en inkoopmanager. Hij heeft hun een lijst met competenties voorgelegd. Hun is gevraagd een keuze te maken over wat zij vin-den wat de relevante competenties zijn voor het profiel van de inkoopmanager. Hier is ook een werk-groep van collega inkopers bij betrokken geweest. Hun is ook voorgelegd welke competenties zij be-langrijk vinden voor de functie van de inkoopmanager. Collega’s zijn hierbij betrokken omdat deze or-ganisatie wil dat de samenstelling van het profiel een afspiegeling is van de oror-ganisatie.
Bij organisatie H3 zijn competentieprofielen op eigen initiatief van hoofdinkopers in de inkoopfunctie opgesteld. Het competentieprofiel is opgesteld uit de pool van competenties die ze hanteren voor de inkoopfunctie. De inkoopmanager heeft samen met andere hoofdinkopers en een HR vertegenwoordi-ger bepaald welke competenties er in het profiel terecht komen. Hier is geen leidinggevende bij be-trokken geweest.
Bij organisatie H5 is er geen competentiepool in de organisatie. Er is een basisprofiel verkregen vanuit het concern waar ze onderdeel van zijn. Hier is lokaal verdere invulling aan gegeven door de inkoop-manager en leidinggevende in samenspraak met een HR functionaris.
De competentieprofielen van de twee hoogst scorende organisaties, H4 en H5, worden op een andere wijze gebruikt dan die van de andere organisaties. Organisatie H5 heeft een uitgebreider competentie-profiel dan alle andere organisaties en organisatie H4 heeft een competentiecompetentie-profiel dat regelmatig ver-anderd:
H4
func-tie bepaald. Het wordt vaker voor de werknemer (inkoopmanager) bepaald. De leidinggevende is hier-bij degene die bepaalt welke competenties hij nog meer belangrijk vindt of welke hij niet belangrijk vindt. Dit leidt tot het aanvullen met nieuwe competenties en/of het schrappen van bestaande compe-tenties in het competentieprofiel. Het gaat hier om compecompe-tenties waarvan de leidinggevende vind dat de inkoopmanager zich op moet ontwikkelen en dit zijn vaker algemene competenties dan functiespe-cifieke competenties.
H5
Ook hier is de competentie ‘probleemanalyse’ van belang om te noemen. Hierdoor is precies bekend wat de taakbeschrijving is van de inkoopmanager en ook welke competenties hiervoor benodigd zijn. In het competentieprofiel zijn daarom alle competenties vastgelegd waar een inkoopmanager aan moet voldoen en welke ontwikkeltrajecten hieraan verbonden zijn om deze competenties te verkrijgen en/of te ontwikkelen. De benodigde competenties zijn hierbij vertaald naar welke ontwikkeltrajecten hier-voor gevolgd moeten zijn/worden.
Vergelijking
Gezien de tabellen 4.4 t/m 4.6 zijn er voornamelijk overeenkomsten te zien tussen de organisaties wat betreft de competentieprofielen. Er zijn wel wat verschillen te zien in de schema’s, maar deze geven geen algemene tendens weer die een verklaring kan zijn voor het verschil in inkoopprofessionaliteit.
• Selectie
Bij selectie van inkoopmanagers wordt over het algemeen gevraagd naar een minimale (vaak HBO) opleiding, kennis van inkoop (bij voorkeur (een) NEVI opleiding(en), ervaring als inkoopmanager en iemand die past bij de bedrijfscultuur. Naast deze zaken komt het competentieprofiel als hulpmiddel een rol spelen om te bepalen of iemand geschikt is voor de functie. Organisaties geven aan dat de kans op een match hierdoor groter is dan bij het niet hanteren ervan.
Zeven van de acht CM hanterende organisaties hanteren competentieprofielen in selectie van inkoop-managers, in selectie-interviews (zie tabel 4.7). Organisatie H3 hanteert überhaupt geen competentie-profielen in selectie. Organisatie L5 hanteert het competentieprofiel alleen in selectie-interviews met een inkoopmanager.
Tabel 4.7:Hanteren van een competentieprofiel bij selectie van inkoopmanagers
Organisatie H4 hanteert alleen assessments in gevallen waar ze bepaalde competenties moeilijk kun-nen meten, dan schakelen ze een assessment bureau in. Ze doen dit alleen als ze bepaalde aspecten na-der willen onna-derzoeken. Hier hebben ze dan in de selectie-interviews geen genoeg zicht op gekregen. Daar laten ze dan nog een derde of een vierde naar kijken. Wanneer ze het zelf niet duidelijk kunnen krijgen, wordt het assessment als aanvulling gebruikt.
De hoogst scorende organisatie (H5) nogal uitgesproken is over het gebruik van competentieprofielen is W&S:
H5
Organisatie H5 hanteert als het ware haar eigen assessments door middel van assessment formulieren met behulp van het competentieprofiel. Ook hier is weer van belang te noemen dat door de competen-tie ‘probleemanalyse’ ze het inkoopproces in kleine processtapjes hebben opgedeeld. Hierdoor weten ze in combinatie met de taakbeschrijving precies wat men moet doen en welke competenties hiervoor benodigd zijn. Wat voor inkoopmanager met welke bagage aan competenties ze zoeken is dan ook precies bekend. Hierdoor kunnen ze als organisatie alles zelf bepalen wat betreft werving en selectie in de vorm van selectie-interviews om de aanwezige competenties te bepalen. Ze hebben hier geen ande-re vormen als externe assessments bij nodig.
Van de competenties in het profiel wordt een assessment formulier gemaakt. Er wordt gekeken hoe er gescoord wordt op de competenties. De aanwezige competenties worden vastgesteld en scores worden hierop gegeven door middel van cijfers.
Voordat CM hier werd toegepast in W&S werd er altijd intern gekeken en werd de desbetreffende per-soon gevormd en ontwikkeld, zonder echt te bepalen of iemand daadwerkelijk geschikt zou zijn. Met
Competentieprofiel bij selecteren competenties IM
L1 ja interviews, assessment H1 -
L2 ja interviews, assessment H2 ja interviews, assessment
L3 ja interviews, assessment H3 nee
-L4 - H4 ja interviews, (assessment)
het competentieprofiel is de keuze bewuster, en dit maakt duidelijker of een nieuwe inkoopmanager wel of niet aanwezig is en er wordt domweg niet altijd meer intern gezocht. Men is nu realistischer en er wordt minder de fout gemaakt om een iemand te vragen een functie uit te oefenen die hij niet kan. Vergelijking
Ook wat betreft het hanteren van CM in selectie zijn er voornamelijk overeenkomsten te zien. Tabel 4.7 geeft dit aan. Er zijn wel wat verschillen te zien, maar deze geven geen algemene tendens aan die een verklaring kan geven voor het verschil in inkoopprofessionaliteit.
• Training en ontwikkeling
Van de acht organisaties die aan CM doen in de inkoopfunctie, hanteren er zeven een competentiepro-fiel in training en ontwikkeling van inkoopmanagers.
Het vaststellen van de aanwezige competenties gebeurd op verschillende wijzen zoals te zien is in ta-bel 4.8. Ten eerst gebeurt dat bij alle inkoopmanagers in gesprekken met hen leidinggevenden. De lei-dinggevenden bepalen in welke mate competenties aanwezig zijn bij inkoopmanagers.
Tabel 4.8:Hanteren van een competentieprofiel bij training en ontwikkeling van inkoopmanagers
Tabel 4.8 geeft ook aan dat er assessments worden gebruikt bij vijf van de acht organisaties. Een ex-tern bureau heeft hierbij de beschikking over de competentieprofielen van de inkoopmanagers die de assessments uitvoeren. Bij organisatie H2 begint het assessment bij een zelf assessment die online staat. Het online zelf assessment verschaft een zelfbeeld en is een eenvoudige, laagdrempelige,
goed-Competentieprofiel bij vaststellen aanwezige competenties IM
L1 ja gesprekken, assessment H1 -
L2 ja gesprekken, assessment H2 ja gesprekken,(online zelf-) assessment,
(multiple source) feedback
L3 ja gesprekken, assessment, H3 ja gesprekken, (multiple source)
(mutiple source) feedback feedback, zelfreflectie
L4 nee H4 ja gesprekken, (multiple source)
feedback
L5 - H5 ja gesprekken, assessment,
kope en kortdurende assessment. Dit is een vragenlijst die aangeeft hoe er gescoord wordt op al de 18 competenties uit de competentiepool van de organisatie. Hier rolt een uitslag uit. Hierbij worden voor de competenties ontwikkeltips gegeven. Ook is er de mogelijkheid verdiepingsvragen te stellen. Het zelf assessment is een eerste stap. Indien men de uitslag verder wil onderzoeken kan men zich opge-ven voor een interne workshop waarin de uitslag van de online assessment verder wordt uitgewerkt. Externe en interne trainers zorgen voor persoonlijke begeleiding bij deze workshop. Hierna kan er een assessment plaatsvinden bij een extern assessment bureau.
Naast gesprekken en assessments is (multiple source) feedback ook een methode die veel wordt ge-hanteerd bij het vaststellen van de aanwezige competenties (bij vijf van de acht organisaties). Bij deze organisaties spelen collega’s en medewerkers van de inkoopfunctie een rol in het bepalen van de aan-wezige competenties bij de inkoopmanager.
Bij organisatie H2 krijgt de inkoopmanager te horen van zijn medewerkers in hoeverre zij hem een goede leidinggevende vinden. Dat wordt door de leidinggevende meegenomen in de gesprekken met de inkoopmanager bij het vaststellen van de aanwezige competenties.
Bij organisatie H4 wordt multiple source feedback als erg belangrijk ervaren. De leidinggevende spreekt met medewerkers en collega’s van de inkoopmanager zodat het oordeel dat hij geeft over de aanwezige competenties een oordeel van de organisatie is. De volgens hen beste manier om te leren is altijd van je omgeving (collega’s, medewerkers en leidinggevende). Het grootste leermoment is ook wanneer je omgeving je iets duidelijk maakt. Via een terugkoppeling van (een deel van) de organisatie krijgt de inkoopmanager dan te weten wat men van hem denkt.
Tabel 4.9:Hanteren van persoonlijke ontwikkelplannen in training en ontwikkeling van inkoopmanagers
Zoals te zien is in tabel 4.9 hanteren alle organisaties, behalve organisatie L5, persoonlijke ontwikkel-plannen (POP). Bij het constateren van gaten tussen de aanwezige en benodigde competenties wordt een POP opgesteld en wordt vermeld hoe dit gat op te vullen.
In tabel 4.10 is weergegeven dat in de competentieboeken bij een aantal organisaties ontwikkeltips staan. Per competentie is de ontwikkelbaarheid van de competentie aangegeven, worden ontwikkeltips weergegeven en worden eventuele ontwikkeltrajecten genoemd die gevolgd kunnen worden met be-trekking tot de competenties. Hiernaast worden er ook coachingtips weergegeven. Dit houdt in dat voor leidinggevenden is aangegeven hoe ze de (in dit geval) inkoopmanagers kunnen coachen op be-paalde competenties.
Tabel 4.10:Informatieverstrekking over training en ontwikkeling van competenties van inkoopmanagers Competentieprofiel in POP IM L1 ja H1 -L2 ja H2 ja L3 ja H3 ja L4 - H4 ja L5 nee H5 ja Informatieverstrekking T&O L1 ontwikkeltips, coachingtips H1
-L2 geen H2 ontwikkeltips, coachingtips
L3 ontwikkeltips H3 geen
L4 - H4 ontwikkeltips, coachingtips
Over het algemeen kan zowel de inkoopmanager als leidinggevende met het initiatief komen wat be-treft ontwikkelpunten voor de inkoopmanager. De twee hoogst scorende organisaties, H4 en H5, zijn hierop uitzonderingen. De leidinggevende bij organisatie H4 bepaalt op welke competenties de ont-wikkeling van de inkoopmanager zich moet richten. Bij organisatie H5 is door middel van het compe-tentieprofiel al bepaald waar de inkoopmanager zich nog in moet ontwikkelen. Dit wordt verder ver-duidelijkt:
H4
Het competentieprofiel van deze inkoopmanager is constant aan verandering onderhevig. Dit profiel wordt regelmatig aangepast aan de persoon, niet aan functie. Als er een competentie niet in het profiel staat en de leidinggevende vindt dit een belangrijke factor in het werk, dan kan leidinggevende dit in het profiel opnemen en zeggen dat dit een competentie is waar de inkoopmanager zich op moet ont-wikkelen. Hierbij wordt ook vermeld wat ontwikkeltips zijn om dat te doen en de leidinggevende on-dersteund dit door middel van coaching. Het is de bedoeling dat de leidinggevende hier verstandig mee omgaat, want hij bepaalt welke competenties aangevuld of verwijderd worden in het profiel dat een afspiegeling is van de organisatie. Dit zijn dus voornamelijk competenties waarvan de leidinggé-vende vindt dat de inkoopmanager meer aandacht aan moet besteden, en geen inkoopspecifieke com-petenties.
H5
Training en ontwikkeling van inkoopmanagers verschillen hier behoorlijk met alle andere organisaties. Doordat ze het onderdeel ‘probleemanalyse’ als competentie hebben, weet men (zoals al eerder ver-meld) in combinatie met de taakbeschrijving precies wat men moet doen en welke competenties hier-voor benodigd zijn. Als organisatie kunnen ze hiermee zelf precies bepalen wat er nodig is in de ont-wikkeling van de inkoopmanager.
Er hier sprake van bijna geheel functiegericht opleiden. Het competentieprofiel gaat zo in zijn werking dat een hoofdinkoper zich constant moet ontwikkelen totdat hij zo volledig mogelijk aan het compe-tentieprofiel voldoet. In het compecompe-tentieprofiel zijn alle competenties vastgelegd waar een inkoopma-nager aan moet voldoen en welke ontwikkeltrajecten hieraan verbonden zijn om de deze competenties te verkrijgen/ontwikkelen. Er wordt gemeten welke competentie hij in welke mate wel en niet bezit. Wat men dan aan ontwikkeltrajecten doet, wordt bijgehouden. Ontwikkeling gaat dus door totdat er door de inkoopmanager zo 100% mogelijk invulling aan het competentieprofiel is gegeven.
Vergelijking
en 4.10 geven voornamelijk overeenkomsten aan. Echter, tabel 4.8 laat zien dat de meeste laag scoren-de organisaties niet aan (multiple source) feedback doen wat betreft het vaststellen van competenties. Eén laag scorende organisatie doet hier wel aan. Hiertegenover staat dat álle organisaties die hoog sco-ren wel aan (mutiple source) feedback doen bij het vaststellen van de aanwezige competenties.
• Gerichte ontwikkeling en voordelen
Ontwikkeltrajecten
In het trainen en ontwikkelen van hen zelf worden ontwikkeltrajecten genoemd door inkoopmanagers bij de volgende organisaties. Dit zijn ontwikkeltrajecten die momenteel worden gevolgd of recentelijk zijn afgerond:
L1
• ‘Onderhandelen’ gevolgd: hoe onderhandel je met leveranciers en hoe overwin je weerstand. L2
• Volgt nu NEVI 1: de organisatie vindt dat een inkoopmanager deze kennis behoort te bezitten. NEVI opleidingen zijn vakopleidingen op het gebied van inkoop.
• Coachingstraject gehad (ondersteuning vanuit een externe coach): om managementvaardighe-den te ontwikkelen en zich te ontwikkelen tot het niveau manager wat er gezocht wordt voor een inkoopmanager.
L3
• Volgt regelmatig seminars op inkoopgebied: door het volgen van seminars de kennis op het gebied van (ontwikkeling van) inkoop op peil houden.
• ‘Coaching en begeleiding’ van personeel gevolgd: managementcursussen als ‘verzuimbegelei-ding’ en ‘beoordelingsgesprekken’.
L4
• Volgt momenteel NEVI 1 en gaat daarna NEVI 2 en NEVI 3 volgen: de inkoopmanager wil zich verder ontwikkelen binnen inkoop. De organisatie groeit, de inkoopomzet groeit hiermee ook en ook het belang van inkoop binnen de organisatie groeit. Om mee te groeien in het groeiende belang van inkoop, wil de inkoopmanager zichzelf vakinhoudelijk verder ontwikke-len. Door middel van NEVI opleidingen kan hij bepaalde inzichten verkrijgen.
• Cursus ‘omgaan met mensen’ gevolgd: als leidinggevende leren om te gaan met je medewer-kers.
• Inkooplezingen (via de NEVI) of NEVI bijeenkomsten regelmatig volgen: dit behoort tot een stukje netwerken en het verkrijgen van inzicht in hoe bepaalde zaken gedaan worden op in-koopgebied.
L5
• ‘High performance training’ gevolgd: leren hoe je bepaalde keuzes maakt, hoe je het beste uit jezelf en uit andere mensen kunt halen en hoe je bepaalde dingen gedaan kan krijgen.
• Opfriscursussen die om de zoveel tijd worden gehouden: om up to date te blijven zoals ‘in-koopseminars’ en workshops ‘masterclass onderhandelen’.
H1
• Heeft NEVI 1 en 2 recentelijk afgerond: dit vond de inkoopmanager nodig, omdat je dat als inkoophoofd behoort te bezitten.
• Communicatietrainingen gevolgd: om de interne communicatie te verbeteren maar ook om de externe relatie met de klanten te verbeteren.
H2
• ‘People management’ aan het volgen: hoe medewerkers aansturen als leidinggevende en leren hoe een grote groep van medewerkers aan te sturen.
• ‘Coachend managen’ gevolgd: leiderschap- en ontwikkelingstrainingen. H3
• Training ‘beïnvloedingsvaardigheden’ en ‘teamrollen’ gevolgd: om competenties als leiding-gevende te ontwikkelen.
Voordelen gerichte ontwikkeling voortkomend uit CM
De volgende voordelen worden door genoemd door inkoopmanagers bij de volgende organisaties die bezig zijn met gerichte ontwikkeling door middel van CM:
L1
