Dit onderzoek is niet uitgevoerd bij Berenschot zelf, maar bij externe organisaties. In de volgende twee paragraven wordt aangegeven hoe organisaties zijn geselecteerd en welke organisaties hebben deelgenomen aan dit onderzoek.
§3.4.1 Selectie en benadering van organisaties
Alleen WCP geënquêteerde organisaties waarvan de inkoopprofessionaliteit bekend is en die aangeven CM te hanteren in de inkoopfunctie, zijn onderzocht. Organisaties zijn telefonisch benaderd en ge-vraagd om mee te werken. In bijlage 2 is het schema ‘benaderen organisaties’ opgenomen. Aan de WCP hebben organisaties van verschillende branches en groottes deelgenomen. Dit onderzoek wil ten eerste in zijn algemeenheid iets zeggen over CM in de tactische inkoopfunctie, toegepast op inkoop-managers. Hiernaast bieden (zoals in de inleiding vermeldt) de WCP-scores de mogelijkheid voor een vergelijking tussen laag en hoog scorende organisaties. Startpunt was om uiterste WCP-scores te on-derzoeken wat betreft professionele en minder professionele inkoopfuncties. De bereidheid van orga-nisaties om mee te werken, heeft bepaald welke WCP-scores zijn onderzocht in dit onderzoek.
§3.4.2 Onderzochte organisaties
De volgende organisaties hebben deelgenomen aan dit onderzoek: Bronswerk Heattransfer B.V., Sie-mens NL N.V., NS, Koninklijke BAM Groep N.V., NN Netherlands, CSi Industries , NRG Benelux B.V./Nashuatec, Bloemenveiling FloraHolland, Haffmans B.V. en Imtech Offshore & Marine. De or-ganisatienamen worden in het resultatenhoofdstuk niet genoemd, omdat de organisaties aangeven ano-niem te willen blijven bij het met elkaar vergelijken van de organisaties.
§ 3.4 Gegevensverwerking
Na het verzamelen van gegevens worden deze verwerkt en in het resultatenhoofdstuk (hoofdstuk 4) weergegeven.
De WCP-scores zullen in twee delen weergegeven worden, een deel dat laag scoort en een deel dat hoog scoort. De gemiddelde WCP-score (van 3,0) van organisaties die aangeven aan CM te doen in de inkoopfunctie, fungeert hierbij als uitgangspunt. De laag scorende organisaties bevinden zich in de
range van 2,4 t/m 2,8. De hoog scorende organisaties bevinden zich in de range van 3,6 t/m 4,2. Deze organisaties hebben toegezegd mee te werken aan dit onderzoek.
Na het houden van de interviews wordt de verkregen informatie per organisatie uitgeschreven. Daarna wordt hieruit de relevante informatie (van alle onderzochte organisaties) per deelvraag gegroepeerd. Na het analyseren van deze gegevens wordt per deelvraag (2 t/m 6) beschreven wat de belangrijkste bevinden zijn.
Per deelvraag zal worden beschreven wat de algemene tendens is in de toepassing van CM op inkoop-managers wat betreft de onderzochte organisaties. Dit gebeurd door dit te beschrijven en het plaatsen van gegevens in schema’s. Hiernaast zullen verschillen die voorkomen tussen de onderzochte organi-saties worden beschreven door bij de desbetreffende organiorgani-saties aan te geven wat hun specifieke situ-aties zijn.
Het beschrijven van de voordelen (deelvraag 6) van gerichte ontwikkeling wordt gedaan voor waar ge-richte ontwikkeling door middel van CM plaats vindt voor inkoopmanagers. De belangrijkste bevin-dingen hieruit worden uit de uitgewerkte informatie beschreven.
Deelvraag 7 is geen deelvraag die apart beantwoord wordt. Deze handelt zich om het vergelijken van de bevindingen in het laag scorende deel met de bevindingen in het hoog scorende deel wat betreft deelvragen 3 t/m 5. De vergelijkingen vinden plaats door de gegevens die geplaatst zijn in schema’s in tweedeling weer te geven. Hierdoor zijn de lage en hoge WCP-scores duidelijk zichtbaar. Deze verge-lijking gaat op zoek naar een algemene tendens in de toepassing van CM die het verschil in inkooppro-fessionaliteit kan verklaren. De schema’s zullen de overeenkomsten en verschillen weergeven binnen en tussen de lage en hoge WCP-scores voor de deelvragen 3 t/m 5 wat betreft de wijze van toepassing van CM op inkoopmanagers. Verschillen die een eventuele verklaring zijn, worden nader beschreven. Deze vergelijking gaat op voor de wijze van toepassing van CM op inkoopmanagers en niet voor wat er uit CM vloeit (qua ontwikkeltrajecten en voordelen). Deelvraag 6 is daarom geen onderdeel van de vergelijking tussen de laag en deel hoog scorende organisaties.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van het onderzoek weergegeven. Ten eerste worden de relatief lage en hoge WCP-scores weergegeven. Daarnaast komen de interviewresultaten en de vergelijking tussen de laag en hoog scorende organisaties aan bod.
§ 4.1 Lage en hoge WCP-scores
De onderzochte organisaties hebben de volgende WCP-scores:
Laag scorende organisaties Hoog scorende organisaties:
2,4 (L1) 3,6 (H1)
2,6 (L2) 3,7 (H2)
2,6 (L3) 3,7 (H3)
2,7 (L4) 3,9 (H4)
2,8 (L5) 4,2 (H5)
Voor het gemak worden de WCP-scores aangeduid met een letter gevolgd door een cijfer. De laag scorende organisaties worden aangeduid met een ‘L’ en de hoog scorende met een ‘H’. Achter deze letters komen cijfers te staan om de verschillende organisaties aan te geven (zoals boven te zien is). De onderzochte organisaties worden in het vervolg aangeduid door deze benamingen te noemen.
§ 4.2 Interviewresultaten
Deelvragen 2 t/m 6 worden hier achtereenvolgens beantwoord. Aan het einde van het beantwoorden van de deelvragen 3 t/m 5 wordt steeds de vergelijking tussen de laag en hoog scorende organisaties behandeld (beantwoording deelvraag 7). Deelvraag 1 is in paragraaf 4.1 beantwoord.
• Competentiesysteem
Zeven van de tien organisaties hebben een competentiepool voor hen gehele organisatie. De ene orga-nisatie hanteert meer competenties dan de andere. Deze systemen variëren van 18 t/m 47 competenties zoals uit tabel 4.1 blijkt.
Tabel 4.1:Hanteren van een competentiepool in de organisatie
De meeste competentiepoolen zijn een combinatie van bestaande en zelf ontwikkelde systemen (zie ta-bel 4.2). De competenties zijn hierbij overgenomen uit bestaande competentiebibliotheken en vervol-gens zelf gedefinieerd en geoperationaliseerd door de organisaties. Uitzonderingen hierop zijn organi-saties L3 en L5 die bestaande systemen hanteren en dit geheel extern hebben overgenomen. Het enige geheel zelf ontwikkelde systeem is van organisatie H3. Dit systeem bestaat echter alleen uit inkoop-competenties die niet voor de gehele organisatie gelden. Deze tien inkoop-competenties zijn dan ook een pool van inkoopcompetenties en gelden voor de inkoopfunctie. Organisatie H5 hanteert geen competentie-pool, maar heeft CM wel ingevoerd (ook in de inkoopfunctie). Dit wordt later in dit hoofdstuk verdui-delijkt omdat deze organisatie opvalt in haar toepassing van CM. Hiermee kan gezegd worden dat acht organisaties aan CM doen in de inkoopfunctie.
Tabel 4.2:Hanteren van een bestaand en/of zelf ontwikkeld competentiesysteem
Tabel 4.3 geeft aan dat zes van de acht organisaties die aan CM doen er zes informatie verstrekken over de inhoud ervan. Organisaties L5 en H5 doen dit niet. Informatieverstrekking gebeurt
voorname-Competentiesysteem
L1 ja 25 competenties H1 nee geen CM
L2 ja 55 competenties H2 ja 18 competenties
L3 ja 47 competenties H3 ja 10 competenties
L4 nee geen CM H4 ja 25 competenties
L5 ja 32 competenties H5 nee geen competentiepool
Soort competentiesysteem
L1 bestaand / zelf ontwikkeld H1 -
L2 bestaand / zelf ontwikkeld H2 bestaand / zelf ontwikkeld
L3 bestaand H3 zelf ontwikkeld (inkoopcompetenties)
L4 - H4 bestaand / zelf ontwikkeld
seerd. De competentieboeken zijn organisatiewijd verspreid. Naast competentieboeken zijn er drie or-ganisaties die workshops en één die voorlichtingssessies met betrekking tot CM hanteren. Hierin wor-den werknemers geleerd om om te gaan met competenties en hoe dit in gesprekken te hanteren.
Tabel 4.3:Verschaffen van informatie over de toepassing van competentiemanagement en hoe
De organisaties die CM hanteren in de inkoopfunctie stellen de volgende doelen voor het gebruik van CM:
L1
Deze organisatie wil een integere, dynamische en resultaatgerichte organisatie worden. Men wil voor werknemers die hier graag aan mee werken, maar wel zelf verantwoordelijk zijn voor hen eigen ont-wikkeling, instrumenten inzetten, zodat die werknemers een middel hebben om zich te kunnen ontwik-kelen. CM is hierbij ingezet als instrument voor werknemers om met leidinggevenden in gesprek te komen over hen ontwikkeling.
L2
Deze organisatie wil haar ontwikkelings- en trainingsbehoefte meer in kaart brengen en hiermee per-soonlijke ontwikkelplannen introduceren. CM biedt een ondersteuning in het inzichtelijk maken waar een werknemer aan moet voldoen om in een bepaalde functie te werk te worden gesteld.
L3
De arbeidsmarkt is niet al te positief. Het is daarom belangrijk dat de interne doorstroming binnen de organisatie ingericht is en dat je werknemers perspectieven kunt bieden. We weten dat mensen niet
al-Informatieverstrekking
L1 ja boek, workshops H1 -
L2 ja boek H2 ja boek, workshops
L3 ja boek H3 ja workshops, voorlichtingssessies
L4 - H4 ja boek
leen voor geld werken, maar mensen willen juist dingen leren en interessante klussen doen. Met CM kan je dit faciliteren en volgen.
L5
CM wordt alleen gebruikt voor werving en selectie in de organisatie. Hiermee kan bewuster en gerich-ter gestuurd worden in het werven en selecgerich-teren van werknemers.
H2
‘Achieving the perfect fit’, oftewel de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment is wat deze organisatie wil bereiken. Dit houdt in het laten aansluiten van talenten en ambities op de organisatie-doelen. Aan de ene kant heb je de vraag welke competenties er benodigd zijn. Aan de andere kant kan je zien over welke competenties werknemers wel en niet beschikken. Dan is het een kwestie van de juiste middelen inzetten om het gat op te vullen tussen wat nodig is en wat er daadwerkelijk aanwezig is aan competenties.
H3
Hoofdinkopers hebben zelf geïnitieerd om te gaan werken met CM in de inkoopfunctie. CM is inge-voerd om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van het inkoopproces. Het doel is om mensen te ontwikkelen en daarmee het inkoopproces beter te laten verlopen en om een professionele inkoopfunc-tie neer te zetten.
H4
Het verkrijgen van meer inzicht in het functioneren van werknemers binnen de organisatie, om ze ver-volgens te helpen in het verder ontwikkelen van zichzelf, maar ook in de functie die ze uitoefenen. Organisatie H5 (de hoogst scorende organisatie) past CM op een uitgebreidere wijze toe dan de andere CM hanterende organisaties wat betreft het hanteren van CM in de inkoopfunctie:
H5
Bij organisatie H5 speelt CM een grotere rol dan bij de andere onderzochte organisaties. Bij hen was er een behoefte om duidelijk in beeld te brengen wie wat behoorde te doen in elke functie. Zowel de organisatie als de medewerkers wisten niet wat er precies verwacht werd in de functies. Het was niet altijd duidelijk wie welke taken had. Iedereen had er wel een gevoel bij, want men deed dit al jaren. Er was wel een stelsel, maar geen samenhang. De onderneming had niet duidelijk gesteld wat zij vond dat moest gebeuren en welke competenties de betrokkenen hiervoor nodig hadden. CM verschaft hierbij duidelijkheid in wie welke taken heeft en welke competenties daarvoor benodigd zijn. Wat ze met CM
in de organisatie willen bereiken is het verschaffen van inzicht in alle processen in de organisatie, waaronder ook het inkoopproces.
Opvallend is dat ze het onderdeel ‘probleemanalyse’ hebben als competentie wat de kern van CM in deze organisatie vormt. Een groot deel van werknemers is geschoold in ‘probleemanalyse’ (waaronder de inkoopmanager). Dit houdt in dat je altijd leert het proces waar je mee bezig bent af te breken in zo-veel mogelijk meetbare processtapjes. Hierdoor is men in staat precies aan te geven waar de taken uit bestaan en welke competenties hier precies voor benodigd zijn.
• Competentieprofiel van de inkoopmanager
Acht organisaties doen aan CM en hanteren competentieprofielen voor hen inkoopmanagers, zoals ta-bel 4.4 weergeeft. De twee organisaties (L4 en H1) die niet aan CM in de inkoopfunctie doen, worden in dit hoofdstuk bij het beantwoorden van deelvragen 3 t/m 5 achterwege gelaten.
Tabel 4.4:Hanteren van een functiespecifiek en/of generiek competentieprofiel voor inkoopmanagers
Tabel 4.4 geeft ook weer of de gehanteerde competentieprofielen bestaan uit functiespecifieke tenties en/of generieke competenties. Bijna alle inkoopmanagers hebben een functiespecifiek compe-tentieprofiel, oftewel een profiel met competenties dat specifiek voor de functie is samengesteld. Eén organisatie (H4) heeft een combinatie van een generiek en een functiespecifiek competentieprofiel. Dit profiel is zo opgesteld dat de belangrijkste competenties voor een inkoopmanager erin staan (een ba-sisprofiel). Echter in het gebruik ervan zijn deze competenties niet altijd van belang. Dit profiel neigt meer naar een generiek dan naar een functiespecifiek profiel. Het is geen vast profiel zoals de andere profielen, maar is constant aan verandering onderhevig. Dit wordt verderop in dit hoofdstuk verduide-lijkt. Competentieprofiel IM L1 ja functiespecifiek H1 - L2 ja functiespecifiek H2 ja functiespecifiek L3 ja functiespecifiek H3 ja functiespecifiek L4 - H4 ja generiek / functiespecifiek L5 ja functiespecifiek H5 ja functiespecifiek
Tabellen 4.5 en 4.6 geven aan op welke wijze competentieprofielen zijn opgesteld en wie daarbij be-trokken zijn geweest. Afkortingen in tabel 4.6 hebben de volgende betekenissen:
- LG : leidinggevende van de inkoopmanager - IM : inkoopmanager
- HR : HR functionaris - MT : managementteam
Tabel 4.5:Methode van opstellen van competentieprofielen voor inkoopmanagers
Tabel 4.6:Betrokken bij het opstellen van competentieprofielen voor inkoopmanagers
Bij alle organisaties zijn gesprekken gemoeid bij het opstellen van competentieprofielen (zie tabel 4.5). In de meeste gevallen vinden deze gesprekken plaats tussen de inkoopmanager, de leidinggeven-de en een HR functionaris (zie tabel 4.6). Hierbij wordt gezamenlijk een selectie (uit leidinggeven-de competentie-pool) gemaakt over welke competenties in het profiel terecht komen. Er zijn echter verschillen te con-stateren in de wijze van opstellen en de betrokkenen.
Methoden opstellen competentieprofiel IM
L1 gesprekken H1
-L2 gesprekken, vragenlijsten, H2 gesprekken, commissie extern bureau
L3 gesprekken H3 gesprekken
L4 - H4 gesprekken
L5 gesprekken H5 gesprekken
Betrokkenen opstellen competentieprofiel IM
L1 LG, IM, HR H1
-L2 LG, IM, HR , MT H2 LG, IM, HR, MT
L3 LG, IM, HR, MT H3 IM’s, HR
L4 - H4 LG, IM, HR, collega’s
Bij organisatie L5 is het profiel opgesteld door een HR functionaris en de leidinggevende. Hier is geen inkoopmanager bij betrokken. Bij organisaties L2, L3 en H2 is ook het managementteam betrokken bij het opstellen van de competentieprofielen. Bij organisatie L2 zijn er ook vragenlijsten met betrekking tot competenties ingevuld door de inkoopmanager, leidinggevende en de HR functionaris. Dit is naar een extern bureau gestuurd. Daar kwam een selectie van competenties uit. Hiermee is een HR functio-naris met de leidinggevende én het managementteam gesprekken gaan voeren. Daar is bepaald welke van de geselecteerde competenties de belangrijkste zijn en in het profiel terecht komen.
Bij organisatie L3 zijn er gesprekken geweest tussen leidinggevende, inkoopmanager, HR functionaris en het managementteam. Zij hebben gezamenlijk bepaald welke competenties het beste bij de functie passen.
Bij organisatie H2 is een groot deel in de centrale personeelsafdeling behandeld. Zij hebben een basis-profiel verschaft. Lokaal is dit verder ingevuld. Dit is gegaan via de leidinggevende, inkoopmanager en het management. Vervolgens is dit naar een functiecommissie gegaan die het definitieve profiel op-gesteld heeft.
Bij organisatie H4 is een HR functionaris gaan spreken met de leidinggevende en inkoopmanager. Hij heeft hun een lijst met competenties voorgelegd. Hun is gevraagd een keuze te maken over wat zij vin-den wat de relevante competenties zijn voor het profiel van de inkoopmanager. Hier is ook een werk-groep van collega inkopers bij betrokken geweest. Hun is ook voorgelegd welke competenties zij be-langrijk vinden voor de functie van de inkoopmanager. Collega’s zijn hierbij betrokken omdat deze or-ganisatie wil dat de samenstelling van het profiel een afspiegeling is van de oror-ganisatie.
Bij organisatie H3 zijn competentieprofielen op eigen initiatief van hoofdinkopers in de inkoopfunctie opgesteld. Het competentieprofiel is opgesteld uit de pool van competenties die ze hanteren voor de inkoopfunctie. De inkoopmanager heeft samen met andere hoofdinkopers en een HR vertegenwoordi-ger bepaald welke competenties er in het profiel terecht komen. Hier is geen leidinggevende bij be-trokken geweest.
Bij organisatie H5 is er geen competentiepool in de organisatie. Er is een basisprofiel verkregen vanuit het concern waar ze onderdeel van zijn. Hier is lokaal verdere invulling aan gegeven door de inkoop-manager en leidinggevende in samenspraak met een HR functionaris.
De competentieprofielen van de twee hoogst scorende organisaties, H4 en H5, worden op een andere wijze gebruikt dan die van de andere organisaties. Organisatie H5 heeft een uitgebreider competentie-profiel dan alle andere organisaties en organisatie H4 heeft een competentiecompetentie-profiel dat regelmatig ver-anderd:
H4
Het profiel dat is opgesteld is een basisprofiel dat specifiek voor de functie geldt. Echter dit profiel is regelmatig aan verandering onderhevig. In deze verandering wordt dit profiel niet per se voor de
func-tie bepaald. Het wordt vaker voor de werknemer (inkoopmanager) bepaald. De leidinggevende is hier-bij degene die bepaalt welke competenties hij nog meer belangrijk vindt of welke hij niet belangrijk vindt. Dit leidt tot het aanvullen met nieuwe competenties en/of het schrappen van bestaande compe-tenties in het competentieprofiel. Het gaat hier om compecompe-tenties waarvan de leidinggevende vind dat de inkoopmanager zich op moet ontwikkelen en dit zijn vaker algemene competenties dan functiespe-cifieke competenties.
H5
Ook hier is de competentie ‘probleemanalyse’ van belang om te noemen. Hierdoor is precies bekend wat de taakbeschrijving is van de inkoopmanager en ook welke competenties hiervoor benodigd zijn. In het competentieprofiel zijn daarom alle competenties vastgelegd waar een inkoopmanager aan moet voldoen en welke ontwikkeltrajecten hieraan verbonden zijn om deze competenties te verkrijgen en/of te ontwikkelen. De benodigde competenties zijn hierbij vertaald naar welke ontwikkeltrajecten hier-voor gevolgd moeten zijn/worden.
Vergelijking
Gezien de tabellen 4.4 t/m 4.6 zijn er voornamelijk overeenkomsten te zien tussen de organisaties wat betreft de competentieprofielen. Er zijn wel wat verschillen te zien in de schema’s, maar deze geven geen algemene tendens weer die een verklaring kan zijn voor het verschil in inkoopprofessionaliteit.
• Selectie
Bij selectie van inkoopmanagers wordt over het algemeen gevraagd naar een minimale (vaak HBO) opleiding, kennis van inkoop (bij voorkeur (een) NEVI opleiding(en), ervaring als inkoopmanager en iemand die past bij de bedrijfscultuur. Naast deze zaken komt het competentieprofiel als hulpmiddel een rol spelen om te bepalen of iemand geschikt is voor de functie. Organisaties geven aan dat de kans op een match hierdoor groter is dan bij het niet hanteren ervan.
Zeven van de acht CM hanterende organisaties hanteren competentieprofielen in selectie van inkoop-managers, in selectie-interviews (zie tabel 4.7). Organisatie H3 hanteert überhaupt geen competentie-profielen in selectie. Organisatie L5 hanteert het competentieprofiel alleen in selectie-interviews met een inkoopmanager.
Naast competentieprofielen in selectie-interviews worden er ook competentieprofielen in assessments gehanteerd bij vijf organisaties. Deze assessments worden, op basis van competenties, afgenomen door externe bureaus die de organisaties kennen en ze hebben de beschikking over de competentiepro-fielen. Op basis van interviews en assessments wordt dan bepaald of een inkoopmanager aangenomen
Tabel 4.7:Hanteren van een competentieprofiel bij selectie van inkoopmanagers
Organisatie H4 hanteert alleen assessments in gevallen waar ze bepaalde competenties moeilijk kun-nen meten, dan schakelen ze een assessment bureau in. Ze doen dit alleen als ze bepaalde aspecten na-der willen onna-derzoeken. Hier hebben ze dan in de selectie-interviews geen genoeg zicht op gekregen. Daar laten ze dan nog een derde of een vierde naar kijken. Wanneer ze het zelf niet duidelijk kunnen krijgen, wordt het assessment als aanvulling gebruikt.
De hoogst scorende organisatie (H5) nogal uitgesproken is over het gebruik van competentieprofielen is W&S:
H5
Organisatie H5 hanteert als het ware haar eigen assessments door middel van assessment formulieren met behulp van het competentieprofiel. Ook hier is weer van belang te noemen dat door de competen-tie ‘probleemanalyse’ ze het inkoopproces in kleine processtapjes hebben opgedeeld. Hierdoor weten ze in combinatie met de taakbeschrijving precies wat men moet doen en welke competenties hiervoor benodigd zijn. Wat voor inkoopmanager met welke bagage aan competenties ze zoeken is dan ook precies bekend. Hierdoor kunnen ze als organisatie alles zelf bepalen wat betreft werving en selectie in de vorm van selectie-interviews om de aanwezige competenties te bepalen. Ze hebben hier geen