Bijlage 3.2 Competentiemanagement Hema hogere functieschalen

(1)

57

Bijlage 1 Zuidema beoordelingsformulier

(2)

(3)

59

(4)

(5)

61

(6)

(7)

63

Bijlage 2 Hay beoordelingsformulier

(8)

(9)

65

(10)

(11)

67

(12)

(13)

69

(14)

(15)

71

(16)

(17)

73

(18)

Bijlage 3.1 Uitwerkingen interview Hema

Geïnterviewde: Uriel da Costa Personeelsfunctionaris Hema Datum: 12 december 2003

Hoe zag het oude beoordelingssysteem eruit?

In het verleden gingen de beoordelingen op de automatische piloot. Aan het einde van het jaar moesten er budgetlijsten worden gemaakt waarin het salaris voor het komende jaar werd opgenomen. Vrijwel iedereen kreeg een normale verhoging van het salaris. Wanneer er geen of een extra verhoging van het salaris werd toegekend moest er een apart formulier worden ingevuld. Er werden in het oude systeem wel functioneringsgesprekken gevoerd.

Waarom een nieuw systeem?

Voor het hoger personeel werd al gebruik gemaakt van competenties. In

samenwerking met Hay is in 95-96 gekeken welke competenties bij welke functies hoorden. De competenties waarop bij het hoger personeel wordt beoordeeld zijn (zie bijlage):

- cognitieve vaardigheden - beïnvloeden

- management

- zelf management kant

De ervaringen met competentiebeoordelingen waren erg goed en daarom wilde men het ook gaan toepassen in de vestigingen. De vakbonden hadden hier echter niet veel zin in.

Zijn er van te voren onderzoeken geweest om te achterhalen welk systeem het meest geschikt zou zijn?

Nee, eigenlijk is er meteen al besloten dat men over wilde gaan op

competentiemanagement. In veel managementliteratuur komt dit naar voren als een uiterst betrouwbaar systeem.

Hoe zijn jullie te werk gegaan?

Het competentiebeoordelingssysteem dat er al was voor het hoger personeel was niet echt bruikbaar voor de operationele functies. Het bestaande systeem moest worden omgezet. Daarom zijn ze opnieuw een vierdeling gaan maken. Er werd gebruik gemaakt van cultuursleutels (zie bijlage), welke als kapstok dienden voor de competenties in de warenhuizen. In totaal zijn er 15 competenties opgesteld en werden er per functie de 7 belangrijkste competenties voor die functie uitgehaald. De 7 competenties zijn weer opgedeeld in een 5 puntsschaal (zie bijlage).

Hoe ziet het systeem er verder uit?

Door te beoordelen op basis van competenties wordt er gekeken naar houding en gedrag van een werknemer. Toch miste er nog iets in het systeem. Men wilde naast de houding toch ook de gehaalde resultaten (omzet) benoemen.

(19)

75 Kan de beoordeelde voortijd de beoordeling lezen?

Bij de Hema kent men niet het systeem als bij V&D, waar men een aantal dagen voor het gesprek de beoordeling mee naar huis krijgt, zodat men zich kan voorbereiden op het gesprek. Dhr. Da Costa vond dit een interessant gegeven.

Is het systeem objectiever geworden?

Eigenlijk is er altijd een onderverdeling te maken tussen objectiviteit en subjectiviteit met daar tussenin intersubjectiviteit. Ik denk dat het systeem hieronder valt.

Moet er naar uw mening vaker dan 1 keer per jaar worden beoordeeld?

Ja, het zou wellicht verstandiger zijn vaker te beoordelen. Kan geen kwaad. Een onvoldoende beoordeling moet natuurlijk niet als een verassing komen.

Wordt er nu meer gemeten op gedrag of op competenties?

Fiftyfifty. Er wordt 50% gemeten op gedrag en 50% op resultaten.

(20)

Bijlage 3.2 Competentiemanagement Hema hogere functieschalen

(21)

77

(22)

Bijlage 3.3 Competentiemanagement Hema lagere functieschalen

(23)

79

Bijlage 3.4 Voorbeeld beoordelingsformulier Hema

(24)

(25)

81

(26)

(27)

83

Bijlage 4 Beoordelingsformulier WE

BEOORDELINGSSTAAT VERKOPEND PERSONEEL

Over de periode van

………tot……….

A. Naam en voornaam van beoordeelde:

Geboortedatum en jaar: Functie van beoordeelde:

Man/Vrouw In huidige functie sedert:

In dienst sedert: Afdeling:

B. 1. Uiterlijke verzorging en kleding:

Altijd verzorgd, vies, vuil, slordig, zeer overdreven opgemaakt Kleding en uiterlijke verzorging laten dikwijls te wensen over Verzorgd uiterlijk; blinkt niet uit, maar ook niet slecht Ziet er altijd goed verzorgd uit – valt op

Zeer correct: blinkt uit: nooit iets op aan te merken TOELICHTING:

2A. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid:

Is niet in staat de zaken naar behoren onder woorden te brengen: verwarrend en onduidelijk Kan eenvoudige zaken niet altijd duidelijk uiteen zetten

Weet op bevredigende wijze de zaken uiteen te zetten Kan de zaken helder uiteen zetten

Geeft gedachten en problemen uitstekend weer: pakkend, vlot, beknopt TOELICHTING:

2B. Omgang met klanten:

Slecht; geen takt; onhebbelijk, onverschillig

Gemis aan takt doet zich nogal eens voelen. Omgang met klant laat wel eens te wensen over Omgang met klant is normaal goed; correct en zakelijk

Omgang met klant is soepel; tactvol; heeft vat op de klant; voelt de klant goed aan

Voortreffelijk goede omgang met klanten; zeer veel takt; werkt inspirerend. Klant voelt zich direct op zijn gemak

TOELICHTING:

3A. Zelfstandigheid en initiatief

Uitgesproken onzelfstandig, steunt geheel op anderen, gaat niets van uit; of: veel onjuiste initiatieven Bij omstandigheden die enigszins van het normale afwijken moet hij/zij altijd steun hebben. Iets meer zelfstandigheid en initiatief gewenst. Zoekt geen werk bij wachttijden

Toont zelfstandigheid en initiatief dat van hem/haar wordt verwacht. Ook interesse in andere zaken dan verkopen

Vangt moeilijkheden snel en goed op; toont in ruime mate initiatief. Zet zich ook in voor andere taken Gaat op moeilijkheden af en lost ze zelfstandig zeer goed op; initiatief munt uit door praktische zin. Zoekt ook onder ander werk

TOELICHTING:

3B. Werktempo

Werkt zeer traag; verzet weinig werk; nooit op tijd klaar. Getroost zich geen inspanning Af en toe wat te traag, moet zeker wat meer vaart erin brengen, verricht werk plichtmatig Werktempo is voldoende

Ruim voldoende; komt iets boven de middelmaat; altijd op tijd klaar. Werkt gestadig door Voortreffelijk werktempo; houdt meestal nog tijd over voor iets anders; enthousiaste werker TOELICHTING:

4A. Interesse in opgedragen werk

Werk kan hem/haar niets schelen; altijd zeer ontevreden

Weinig belangstelling; af en toe kan het hem/haar niets schelen; alleen plichtmatig Het werk schijnt hem/haar wel te interesseren

Heeft plezier in het werk; goede belangstelling

Stelt veel belang in het werk en ook in dat van andere afdelingen; is zeer enthousiast TOELICHTING:

4B. Netheid en orde

Ruimt nooit iets op; altijd zeer slordig; zet nooit iets op zijn plaats Tekort aan netheid en orde doet zich nogal eens voelen

(28)

Netheid en orde zijn normaal voldoende

Netheid en orde zijn ruim voldoende; ruim boven de middelmaat Beoordeelde blinkt uit door netheid en orde

TOELICHTING:

5. Verkopen

Zeer zwakke kracht

Zwakke kracht; moet nog veel bijleren

Verkopen op huidige niveau is goed; men mag normaal tevreden zijn In ruime mate geschikt op huidig niveau

Uitzonderlijk geschikt op huidig niveau. Steekt met kop en schouders uit TOELICHTING:

6. Vakkennis noodzakelijk voor het niveau

Vakkennis is zeer slecht; onvoldoende

Een tekort aan vakkennis doet zich nogal eens voelen Vakkennis is normaal voldoende voor de te verrichten taak Vakkennis is zeer goed

Vakkennis is buitengewoon goed; expert op zijn gebied TOELICHTING:

7. Inzicht, vlugheid van begrip, helderheid van oordeel:

Ziet zijn/haar werk niet; gering bevattingsvermogen; begrijpt opdrachten moeilijk Heeft meestal, ook bij eenvoudige opdrachten, veel toelichting nodig

Normaal goed; begrijpt en overziet de problematiek van nieuwe opdrachten Begrijpt alles vlug met slechts weinig toelichting; gezond en waardevol oordeel Heeft maar een half woord nodig om iets volledig te begrijpen

TOELICHTING:

8. Teamgevoel

Hoedt zich altijd afzijdig, altijd ruzie; vertroebelt de sfeer; slechte verhoudingen met collega’s

Werkt wel eens storend op sfeer; geeft wel een aanleiding tot moeilijkheden; of: staat enigszins geïsoleerd Past zich goed aan; heeft niet gauw moeilijkheden met collega’s; normaal goede verhoudingen

Beoordeelde is collegiaal; bereidwillig, prettig karakter, daarom graag gezien; zeer goede verhoudingen Heeft uitermate goede invloed op de omgeving; werkt sfeerverhogend; voortreffelijk goede verhoudingen TOELICHTING:

9. Leiding en instructies ontvangen

Wil nooit leiding en/of instructies ontvangen; zeer onhebbelijk t.o.v. chefs Kan moeilijk leiding en/of instructie accepteren; af en toe conflicten Voort aanwijzingen en opdrachten gewillig uit; weinig botsingen Wil graag leiding en instructie ontvangen; ziet noodzaak daarvan in

Vraagt leiding en instructie als dat nodig is; verwerkt aanwijzingen en raad op verstandige wijze en met enthousiasme

TOELICHTING:

10. Modegevoel

Maakt slechte combinaties, zonder smaak Combinatiegevoel is zwak; moet nog veel bijleren Combinaties meestal wel goed gekozen

Valt op door goede combinaties

Blinkt uit in combineren: uitstekend ontwikkelde smaak TOELICHTING:

C. Beoordeling met het oog op de toekomst

1. Heeft de beoordeelde wel eens wensen geuit met betrekking tot zijn/haar toekomst?

………

Zo ja, welke?

………

(29)

85

………

Toelichten waarom en zo ja, wanneer.

………

3. Verwacht u dat hij/zij in staat is leiding te geven?

………

En meent u dat hij/zij dit zal willen?

………

D. Geef met enkele woorden een omschrijving, welke een beeld geeft van de beoordeelde in zijn

functie………

………

Heeft u eventueel nog suggesties en/of opmerkingen t.a.v. deze

beoordeelde?...

...

………

……….

E. Naam directe

beoordelaar:………

……

Datum van de

beoordeling:………

…...

Functie directe

beoordelaar………

…….

F. Naam controlerend

beoordelaar……….

(30)

Datum van

beoordeling………

…………

Functie van controlerend

beoordelaar………...

G. Naam

bedrijfsleider………

………..

Beoordeling besproken met beoordeelde? Ja/Nee Zo ja, wat waren daarbij de

bevinden?...

...

Verdere

opmerkingen:………

………

……….

Datum:………

………

Handtekening:………

………

(31)

87

Bijlage 5 Beoordelingsformulier Akzo NV

Naam functionaris(esse)______________________ Afdeling___________________

Functienaam_______________________________ Directe chef:_______________

Wilt u, uitgaande van het functioneren en tegen de achtergrond van de eisenbij volledige functievervulling, aankruisen welke van de onderstaande omschrijvingen naar uw mening het meest van toepassing is.

Omschrijving Ja Neen

1. Is er sprake van tenminste voldoende functioneren Indien Neen:

2a. Geschikt voor huidige functie na speciale acties en/of opleidingen Gelieve de acties in dit verband te benoemen bij samenvatting van voorgestelde acties (achterkant formulier)

2b. Ongeschikt voor functie

Kort motiveren op achterkant formulier of aparte bijlage 2c. Geschikt voor doorgroei (zie 5)

3. Resultatenplan lopende/ achterliggende periode

n.v.t. ruimschoots gehaald net niet niet gehaald

gehaald gehaald

4. Resultatenplan toekomende periode

Aanwezig Klaar op Geen **

+ datum

5. Doorgroeimogelijkheden van de betreffende werknemer a. Geschikt voor doorgroei nu

b. Geschikt voor doorgroei over enige jaren c. Geschikt voor horizontale verplaatsing

** Motiveren op achterkant of op bijlage

(32)

Samenvatting van voorgestelde acties

Actie t.a.v. Maatregelen Actiedatum/ periode Actie door

Training/ opleiding

Functiewisseling

Wijzigingen in taken/

bevoegdheden Speciale

opdrachten

Het functioneringsgesprek is gehouden d.d.:

Eventueel commentaar van betrokkene:

(desgewenst bijlage toevoegen)

Handtekening:

_________________ ________________ __________________

Directe chef Betrokkene Naast hogere chef

Voor gezien/ besproken

Ruimte voor eventuele aantekeningen:

(33)

89

Bijlage 6 Beoordelingsformulier Pakhoed Holding NV

Beoordelingsformulier Strikt vertrouwelijk

Naam en voorletters:

Geboortedatum:

In dienst sedert:

Bedrijfsonderdeel/ afdeling:

Functie:

Is de huidige functiebeschrijving volgens beoordeelde en beoordelaar(s) nog van toepassing:

Indien ‘nee’, wat is er veranderd:

Betrokkene vervult de functie sedert:

Beoordelingsperiode:

Beoordelingsgesprek gevoerd op:

1^e beoordelaar Naam en voorletters:

Functie:

Handtekening:

2^e beoordelaar Naam en voorletters:

Functie:

Handtekening:

Handtekening beoordeelde voor gezien:

(34)

Oordeel en maak één keuze door middel van het duidelijk aankruisen van één hokje.

On- voldoende

Matig Normaal goed

Zeer goed Uitstekend

Schoot op dit punt duidelijk te kort

Beantwoordde op dit punt niet geheel aan de gestelde eisen

Voldeed op dit punt duidelijk de gestelde eisen

Overtrof op dit punt duidelijk de gestelde eisen

Excelleerde op dit punt

Aankruisen die 5 aspecten die in de

desbetreffende functie de belangrijkste zijn

I. Verplichte aspecten:

(in te vullen voor alle functies) 1. Kennis, kunde en vaardigheid nodig voor de functievervulling 2. Het zonder toezicht of begeleiding kunnen functioneren 3. Het vermogen zich aan te passen aan wisselende omstandigheden in de functie

4. Het vermogen zich aan te passen aan wisselende omstandigheden in de functie

5. Het kunnen onderscheiden van hoofd- en bijzaken 6. Het kunnen samenwerken (intern-extern) 7. De mate van nauwkeurigheid en nauwgezetheid 8. Het vermogen om gegevens juist te beoordelen en problemen snel te doorzien

9. De mate van

Bij

NORMFUNCTIES:

Denk aan

(35)

91 III Algemeen oordeel met betrekking tot de functievervulling

Onvoldoende Matig

Normaal goed

Zeer goed

Uitstekend On- voldoende

Matig Normaal goed

Zeer goed Uitstekend

Schoot op dit punt duidelijk te kort

Beantwoordde op dit punt niet geheel aan de gestelde eisen

Voldeed op dit punt duidelijk de gestelde eisen

Overtrof op dit punt duidelijk de gestelde eisen

Excelleerde op dit punt

Aankruisen die 5 aspecten die in de

desbetreffende functie de belangrijkste zijn

II. Facultatieve aspecten:

(in te vullen voor zover van toepassing op de functie)

10. Het ontplooien van initiatieven

11. Het op het juiste moment nemen van de juiste beslissing 12. Het vermogen medewerkers te motiveren, activeren, controleren en begeleiden 13. Het

organiseren van het werk van derden

14.Schriftelijke of mondelinge uitdrukkingsvaardigheid in Ned. En/of vreemde talen 15. De mate waarin de veiligheid binnen het bedrijf wordt gediend 16. De mate van kosten/

opbrengsten bewustzijn

(36)

IV Motivering van het oordeel, tevens verslag van het beoordelingsgesprek:

V Actieplan voor volgende beoordelingsperiode

1. Afspraken betreffende de taakuitoefening, werksituatie, etc.

N.B.: deze afspraken kunnen betrekking hebben op een afgesproken methode en/of techniek om het functioneren (op onderdelen) te verbeteren

2. Afspraken betreffende opleiding/training N.B.: lopende opleidingen waarvoor reeds afspraken zijn gemaakt, behoeven niet te worden vermeld

(37)

93 VI Toekomstmogelijkheid * Motivering

Beoordeelde komt in een lichtere functie beter tot zijn recht

Het functieniveau komt overeen met de capaciteiten van de beoordeelde

Beoordeelde komt wellicht in een andere functie van dezelfde zwaarte beter tot zijn recht

Beoordeelde zal waarschijnlijk in de toekomst een zwaardere functie kunnen vervullen

*Indien voor beoordeelde een functieverandering gewenst of waarschijnlijk wordt geacht, dient u deze mening te motiveren. Deze motivering dient in ieder geval in te houden:

-de termijn waarop aan functieverandering wordt gedacht;

-wat voor soort functie dit betreft

VII Opmerkingen tweede beoordelaar:

VIII Opmerkingen beoordeelde:

(38)

FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK

Naam en voorletters:__________________________________________________________

Geboortedatum:______________________________________________________________

In dienst sedert:______________________________________________________________

Afdeling:___________________________________________________________________

Functie:____________________________________________________________________

Met betrokkene heeft d.d._____________________________een algemeen gesprek plaatsgevonden over de wijze van functioneren.

Het gesprek vond plaats met de directe chef,______________________________ (naam)

Bijzonderheden te aanzien van:

1. Functie-inhoud (wat zijn volgens beiden de belangrijkste aspecten in de functie).

________________________________________________________________________

2. Algemene indruk van het functioneren.

________________________________________________________________________

3. Verloop van het gesprek.

________________________________________________________________________

4. Gemaakte afspraken voor de toekomst.

________________________________________________________________________

(39)

95 Opmerkingen functionaris Opmerkingen chef:

___________________________________________________________________________

Voor gezien: Handtekening chef:

Handtekening functionaris: Datum:

Bron: Wijchers en van den Bergh, 1990, p. 76-81.

(40)

Bijlage 7 Topiclijst halfgestructureerd interview

I Periode van werken 1. V&D

2. Floormanager II Huidige systeem

1. Voorbereiding * Uitnodigen beoordeelde

* Invullen beoordelingsformulier

* Benodigde tijd

2. Gesprek * Waar

* Hoeveel

* Tijd

* Inhoud

3. Uitwerken gesprek * Tijd

* Archiveren

* Beloning na beoordeling III Beperkingen

1. Tevredenheid over * Benodigde tijd

* Frequentie

* Inhoud (onderwerpen)

* Lengte

* Normering

* Mogelijkheid tot het geven van feedback

* Betrouwbaarheid

2. Gebruik competenties (eigen manier van beoordelen)?

IV Aanbevelingen voor een nieuw systeem

* Soort systeem

* Onderwerpen beoordelen

* Normering

* Frequentie

(41)

97

Bijlage 8 Uitwerkingen interviews floormanagers

Interview 1

I Periode van werken

Werkt nu drie jaar bij V&D en doet ook drie jaar het werk als floormanager.

II Huidige systeem

• Voorbereiding

Het gesprek wordt in alle rust thuis voorbereid door het invullen van een

beoordelingsformulier. Soms wordt er een oud formulier bij gepakt om te kijken welke afspraken er zijn gemaakt en waarop iemand vooruit is gegaan. Een week van te voren wordt er dan aan de beoordeelde een ingevuld

beoordelingsformulier gegeven in een envelop met daarom datum en tijdstip van het gesprek. Op deze manier kan de beoordeelde voor het gesprek de

beoordeling lezen en hier in het gesprek op reageren.

• Gesprek

Het gesprek vindt plaats in een aparte ruimte met een bordje niet storen op de deur. Er worden jaarlijks 18 vasten en ongeveer 15 doza’s beoordeeld (mits zij niet binnen afzienbare tijd stoppen). Ongeveer 2 per maand vanaf het begin van het jaar. Zoveel mogelijk gesprekken vinden plaats in het eerste half jaar, omdat het daarna drukker begint te worden in de winkel (vakantie, opruiming, sint, kerst).

Soms zit er in overleg met de beoordeelde iemand bij het gesprek. Een

beoordeelde moet dit niet als onprettig ervaren, omdat je een situatie krijgt waarin 2 mensen tegenover 1 ander persoon zit. Het gaat hierbij om de hoofdverkoper die als vervanger optreedt bij afwezigheid van de floormanager. Op deze manier kan deze hoofdverkoper (die dus het potentieel bezit van een floormanager) alvast een beetje leren hoe een beoordelingsgesprek moet worden afgenomen.

Per gesprek wordt ongeveer een uur uitgetrokken en dit is voldoende. De ene persoon heeft wel meer tijd nodig dan de ander, maar dit is een gemiddelde.

De beoordeling mag geen verassing zijn. Bijvoorbeeld: wanneer men steeds te laat komt kan je er donder op zeggen dat je dit te horen krijgt in je beoordeling.

Als de beoordeling echt een verassing is, dan zit er iets niet goed. Je moet je mensen wel de mogelijk geven na een waarschuwing zich te kunnen verbeteren.

Bij de werkzaamheden die werknemers verrichten hebben een aantal punten de prioriteit. Bijvoorbeeld derving is een belangrijk punt bij de kleding en bij de kassa zijn weer andere punten belangrijk.

Naast het beoordelingsgesprek bestaan er functioneringsgesprekken. Bij de ene persoon gebeurt dit explicieter dan bij de ander. Het gebeurt niet op papier en vaak op de werkvloer. Soms zijn er mensen die het niet zeggen als er wat is en daar moet dan echt af en toe een gesprekje mee gevoerd worden.

• Nawerk

Bedrijfsleider kijkt ernaar, geeft het eventueel terug wanneer hij van mening is dat er een ander verhaal moet staan, en vervolgens gaat het beoordelingsformulier het dossier van de betreffende persoon in. Bedrijfsleider geeft soms ook hulp bij het goed benoemen. Soms heeft iemand een zwak punt en is het moeilijk om goed onder woorden te brengen wat er bedoelt wordt. Je wilt mensen ook niet voor het hoofd stoten.

(42)

III Beperkingen beoordelingssysteem

Over het algemeen niet echt tevreden met het beoordelingsformulier. Het is te summier. Er kan onvoldoende feedback worden gegeven aan werknemers. Wat niet gerealiseerd kan worden krijgt een “niet van toepassing”. Daarnaast zijn sommige vragen te algemeen. Ze zouden specifieker moeten zijn; beter aansluiten op de functie.

De tijdsfactor is niet het grootste bezwaar. Je moet er voor zorgen dat je het gesprek leuk houdt. Het beoordelingsformulier geeft echter niet de mogelijkheid iemand te beoordelen op zijn gedrag en dan met name op zijn sociale vaardigheden. Er is nu iemand in dienst die goed kan verkopen en het echt wel goed doet, maar hij mist iets.

Hij is geen echte winkelier en mist de feeling met de vloer. Hij is niet erg sociaal ingesteld.

Gebruik zelf naast het verplichte beoordelingsformulier een eigen gemaakt

beoordelingsformulier. Hierop staan drie kernwoorden: verleden, heden en toekomst en onderaan het formulier kunnen de werknemers hun verwachtingen over mij als verkoopchef kwijt. Op deze manier maak je de beoordeling persoonlijker.

Om een hoofdverkoper alvast te trainen in het beoordelen zou je hen de doza’s kunnen laten beoordelen.

Beoordelen zou vaker moeten gebeuren dan 1 keer per jaar. Misschien 3 a 4 keer.

Vooral na iemands proeftijd en na een proeftijdbeoordeling.

In de toekomst zijn er meer hoofdverkopers nodig, dus zouden verkopers met een goede beoordeling sneller moeten kunnen doorgroeien.

(43)

99 Interview 2

Werkt nu 15 jaar bij V&D en 5 jaar als floormanager. Werkt sinds een jaar in deze vestiging.

Ongeveer 2 weken van te voren wordt een gesprek voorbereid. Bij elk kruisje wordt gekeken welke argumentatie erachter zit. Dit wordt op papier

opgeschreven. Per persoon kost een voorbereiden gemiddeld 2 a 3 uur. Er zijn geen echte richtlijnen over hoeveel tijd er staat voor het voorbereiden van een beoordelingsgesprek.

Beoordeelde weet ongeveer een week van te voren wanneer beoordeeld wordt.

De beoordeelde kan vervolgens voor het gesprek zijn of haar beoordeling lezen, zodat er in het gesprek een reactie kan worden gegeven op de beoordeling. De beoordeelde krijgt rustig de tijd na te denken over de beoordeling.

• Gesprek

Het gesprek vindt plaats op het kantoor van de floormanager met een bordje niet storen op de deur. Er worden ongeveer 20 gesprekken afgenomen verspreid over het hele jaar.

Eigenlijk zit er nooit een tweede beoordelaar bij een gesprek. Er heeft een keer een tweede beoordelaar gezeten. Dit was omdat er geen positieve beoordeling kon worden gegeven. Er is nu met deze persoon afgesproken dat er een

wekelijkse terugkoppeling komt van het functioneren (dit zal binnenkort worden teruggekoppeld naar maandelijks, omdat wekelijks in de praktijk toch erg vaak blijkt te zijn)

Voor het gesprek wordt er een half uur tot 2 a 3 uur uitgetrokken. Dit verschilt per geval. Als iemand goed functioneert is een beoordelingsgesprek vaak snel

afgelopen. Wanneer iemand niet goed functioneert kan het gesprek wel eens heel lang duren. Een normaal gesprek duurt gemiddeld een uurtje.

De punten waarop de beoordeelde minder scoort zijn punten waaraan het komende jaar aandacht moet worden besteed. De gehaalde resultaten worden over het algemeen goed geaccepteerd, omdat er altijd een onderbouwing zit achter de beoordeling. Een tegenargument van de beoordeelde is hierbij altijd welkom. Geen probleem om een beoordeling aan de hand van een goede argumentatie van de beoordeelde te herschrijven

Soms schiet iemand met kop en schouders boven de andere beoordeelden uit en voor deze persoon bestaan er doorgroeimogelijkheden

De beoordelaar vindt het beoordelingssysteem wel rechtvaardig, omdat iedereen op dezelfde manier beoordeeld wordt.

Er bestaat geen jaarlijks functioneringsgesprek, wat er naar de mening van de beoordelaar wel zou moeten zijn. Er is helaas in de praktijk geen tijd voor functioneringsgesprekken

De beoordelaar kan een beoordeling voldoende motiveren door bij de voorbereiding per te beoordelen punt een argumentatie op te schrijven

De beoordelaar is sinds 1 jaar als floormanager in deze vestiging, waardoor de beoordeling gemaakt door de vorige floormanager niet worden gebruikt. Het volgende jaar zal wel worden gekeken op welke punten een beoordeelde vooruit is gegaan.

(44)

• Nawerk

Het uitwerken komt erop neer dat er in eerste instantie een uitgeschreven versie van de beoordeling wordt meegegeven (kopie). Daarnaast worden ook de

afspraken op papier gezet en gekopieerd voor de beoordeelde. Deze formulieren worden opgeslagen in een personeelsdossier. Het voor en achterblad van de beoordeling wordt opgestuurd naar de personeelsadministratie

Over het algemeen tevreden over het huidige beoordelingssysteem. Er zijn geen duidelijke punten waarop het beoordelingssysteem tekort schiet. Zou op dit moment niet weten wat er zou moeten veranderen. Er is voldoende mogelijkheid om de zwakke punten van een beoordeelde aan te geven

De beoordelaar geeft niet de voorkeur aan het gebruik maken van competenties zoals bij de beoordeling van floormanagers wordt gebruikt. Zelf is zij al drie jaar niet meer beoordeeld. Heeft in een projectteam gezeten voor het aangaan van deze baan. Beoordelen op basis van competenties is teveel werk om de

verkopers in de vestigingen op te beoordelen.

Ziet het beoordelingssysteem als een betrouwbaar en objectief systeem.

Zou niet weten wat er op dit moment moet veranderen, omdat er naar mening van de beoordelaar geen duidelijk punten zijn waarop het beoordelingssysteem tekort schiet. Wellicht zou er vaker dan 1 keer per jaar moeten worden beoordeeld.

(45)

101 Interview 3

Werkt nu 5 jaar bij V&D en werkt ook 5 jaar als floormanager. Ook in Haarlem gewerkt en in Leiden inmiddels alle etages gehad.

Omdat 10 januari de uitspraak komt of ze mag blijven in haar functie heeft ze geïnventariseerd wie er nog beoordeeld wil worden. Iedereen wilde nog een gesprek. Het gevolg hiervan is dat iedereen korter van te voren te horen krijgt wanneer het gesprek gaat plaatsvinden.

Voorbereiding bestaat uit: beoordelingsformulier uit de computer halen, uitdraaien, thuis uitwerken (per persoon eerst een kwartier nadenken), 5 of 6 werknemers achter elkaar beoordeeld, laten liggen en later nog eens bekijken, door de BL laten bekijken. De beoordeelde krijgt een schoon en een ingevuld formulier. De beoordeelde kan zo voor het gesprek de beoordeling inlezen.

• Gesprek

Gesprek is normaal gesproken in een aparte ruimte waar men niet te veel gestoord kan worden. Er worden 1 keer per jaar ongeveer 30 werknemers beoordeeld. Iemand die nu een opleiding voor hoofdverkoper volgt wordt 3 keer per jaar beoordeeld, steeds met een andere kleur pen om zo de vooruitgang goed te kunnen zien.

Een gesprek duurt normaal een half uur tot een uur. Een moeilijk gesprek (bij mindere beoordeling) hoeft niet langer te duren, omdat er dan minder persoonlijk wordt gepraat.

Alleen als ze een niveau hoger gaan wordt er samen met de ondergeschikte een verwacht resultaat opgesteld.

Vragen gaan over service, mode gerichtheid en derving. Beoordelaar kijkt bij het beoordelen vaak wat er zou gebeuren als iemand wegvalt. Bijvoorbeeld bij het uitwerken van een schappenplan. Ook wordt er gekeken naar iemands vakkennis:

heeft bijvoorbeeld iemand van de cosmetica-afdeling voldoende productkennis.

Er zou geen apart formulier moeten komen, maar sommige dingen zouden beter benadrukt moeten kunnen worden. Soms zijn er bepaalde punten die helemaal niet van toepassing zijn op een bepaalde functie. Hier wordt dan vaak n.v.t.

ingevuld.

Werknemers geven soms op 1 a 2 punten verweer. Door de beoordeelde zelf alles op papier uitgewerkt, waarom gekozen is voor een bepaalde beoordeling.

Dit helpt als ondersteuning bij tegenspraak. Een tijdje geleden moesten werknemers zich beter gaan inzetten om derving te voorkomen. Dit helpt dan maar even.

Beoordeelde is van mening dat niet iedereen op dezelfde manier wordt

beoordeeld. Van sommige mensen weet je gewoon dat ze niet beter kunnen en dat ze al echt hun best doen, ook al is dit niet volgens de maatstaven. Dit weet je omdat je zo dicht bij de mensen staat.

Er zijn geen officiële functioneringsgesprekken. Wel wordt er maandelijks een praatje gehouden met alle werknemers. Deze praatjes worden gehouden op de werkvloer, op kantoor of tijdens de koffie. Niets hiervan komt op papier te staan.

Normaal gesproken krijgt iedereen een functiejaar erbij, maar iemand die echt niet goed functioneert krijgt een schriftelijke waarschuwing. Het ontwikkelen van

(46)

een werknemer in de richting van een hoofdverkoper volgt niet uit het

beoordelingsformulier. Wie zo’n functie ambieert moet solliciteren naar deze functie.

• Nawerk

Er is niet echt veel nawerk. Het dossier wordt door bedrijfsleider naar CPA gestuurd.

Doordat je al de hele dag met je mensen bezig bent, is een beoordelingsgesprek alleen nog maar een formaliteit. Toch heeft ze het idee dat werknemers wel belang hechten aan een beoordeling. Daarnaast is het moeilijk tijd te maken voor de beoordelingen. Een floormanager moet tussen 11 en 4 op de winkelvloer zijn en werken maar 4 dagen in de week. Daardoor is er alleen nog maar tijd tussen 9 en 11 en tussen 16 en 18 uur en na 16.00 uur zijn er vaak andere werkzaamheden. Een hoofdverkoper neemt al heel veel op zich. Er gebeurt altijd wel wat. Kortom: het beoordelingssysteem houdt de beoordelaar teveel weg van de dagelijkse

werkzaamheden.

Het is ook moeilijk aan te geven wanneer iemand gemiddeld of goed presteert. En het is moeilijk, omdat je heel intensief met iemand samenwerkt, om mensen heel verschillend te beoordelen. Met het huidige beoordelingssysteem kan er

onvoldoende feedback worden gegeven aan de beoordeelde. In het formulier is ook te weinig ruimte beschikbaar voor de argumentatie van een bepaalde beoordeling.

De beoordeelde ziet het beoordelingssysteem als een onbetrouwbaar instrument, omdat het niet objectief is.

Er zouden duidelijkere doelen gesteld kunnen worden, bijvoorbeeld het laten dalen van de derving of het laten stijgen van de omzet. De beoordeelde ziet het niet als noodzakelijk om vaker dan 1 keer per jaar te gaan beoordelen.

Ziet het beoordelingssysteem als onrechtvaardig. Er zit geen consequentie aan de beoordeling. Mensen zijn niet bang voor het gesprek. Daarnaast is het vaak moeilijk de rotte appels eruit te krijgen. Soms zijn mensen gewoon geen verkopers. Geeft aan dat P&O niet altijd meewerkt wanneer dit soort problemen worden aangegeven. Er wordt niet voldoende ondersteunt.

Het is moeilijk een maatstaf te vinden voor houding, mentaliteit en gedrevenheid.

Er zou geen apart formulier moeten komen, maar sommige dingen zouden beter benadrukt moeten kunnen worden. Soms zijn er bepaalde punten die helemaal niet van toepassing zijn op een bepaalde functie. Hier wordt dan vaak n.v.t. ingevuld.

Daarnaast zou het hele traject voor de beoordeling best verkort kunnen worden.

Waarom moeten mensen zo lang van te voren weten wanneer ze beoordeeld gaan worden?

(47)

103 Interview 4

Werkt nu 10.5 jaar voor Vroom en Dreesmann. Begonnen als weekendhulp. Eerst in Zoetermeer gewerkt. Nu al 6 jaar als floormanager aan het werk. Voor Den Haag in Gouda en Den Haag Leyweg.

• Voorbereiding: Bereid de beoordeling vaak thuis voor. Ongeveer 1 tot 2 uur nodig per persoon. Bekijkt ook de oude beoordelingen. Schrijft achter de verschillende beoordelingen een argumentatie. Met de beoordeelde wordt een afspraak gemaakt en hij of zij krijgt een ingevuld beoordelingsformulier en een blanco beoordelingsformulier mee naar huis om door te lezen.

• Gesprek: Het gesprek vindt in een aparte ruimte plaats. Er worden jaarlijks ongeveer 20 verkopers beoordeeld. Alle gesprekken moeten uiterlijk eind januari gevoerd zijn, omdat 1 februari het nieuwe boekjaar begint.

In het gesprek wordt onder meer gesproken waar aan gewerkt moet worden.

De beoordelaar leest daarom ook oude beoordelingsformulieren om te kijken welke afspraken er in het verleden zijn gemaakt. Kritiek is natuurlijk nooit leuk, maar de beoordeling mag ook nooit een verassing zijn. Het gaat om

beoordelen van eigenschappen van een persoon, dus er zullen altijd

leerpunten zijn. Er worden afspraken gemaakt over het ontwikkelen van een verkoper. Ook tussentijds wordt hiernaar gekeken. Er moeten wel

consequenties vastzitten aan een slechte beoordeling. Iemand zal zijn gedrag moeten aanpassen of zijn contract zal niet worden verlengd. Iemand kan zich verdedigen tegen een beoordeling, maar dit komt niet op papier te staan. De beoordeelde ziet wel het verschil tussen het beoordelen in deze en andere vestigingen, omdat deze vestiging zeven dagen per week geopend is. Er wordt veel meer van deze werknemers gevraagd.

Wanneer er potentie zit in iemand merk je dat vaak omdat iemand gewoon beter is dan een ander. Maar soms geeft iemand ook zelf aan dat ze hoger op willen. Het gebeurt eigenlijk maar heel soms dat dit gebeurt op basis van de beoordeling.

Er wordt geen echt functioneringsgesprek gevoerd. Er wordt wel regelmatig een gesprekje op de werkvloer gevoerd om te kijken hoe het met iemand gaat.

Er zit nooit een tweede beoordelaar bij het gesprek. Per persoon ongeveer een uur nodig voor het gesprek. Iedere floormanager heeft voldoende opleiding gekregen om een goed beoordelingsgesprek te kunnen houden.

Binnenkort moet de beoordelaar een verfrissingscursus volgen.

• Nawerk: Het beoordelingsformulier wordt getekend door de bedrijfsleider.

De onderwerpen die in het beoordelingsformulier aan bod komen zijn vrij gebonden.

Er kan niet makkelijk op de specifieke tekortkomingen van een persoon worden ingegaan. Met dit beoordelingssysteem kan niet voldoende feedback worden

gegeven aan de werknemers. Je zet snel een kruisje in het midden en in het gesprek licht je dan wel toe waar je in de toekomst aan wilt bouwen. Vind 1 keer per jaar beoordelen wel voldoende. Het ene punt dat moet worden beoordeeld is beter meetbaar dan het andere punt. Laat soms punten achterwege bij het beoordelen.

(48)

Het beoordelingssysteem is niet geheel rechtvaardig, omdat men al heel snel voldoet aan de gestelde eisen. En bij sommige onderdelen moet al snel niet van toepassing worden ingevuld.

Er zit geen consequentie aan de beoordeling vast. Men voldoet al snel aan de gestelde eisen. Werknemers lijken hierom ook geen echt belang te hechten aan het beoordelen: de beoordeling is geen verassing voor ze en er zit geen consequentie aan vast. Alleen voor onzekere personen kan het zinvol zijn.

Iedereen moet op dezelfde manier worden beoordeeld, terwijl dat in de praktijk niet mogelijk is. Je kijkt per persoon op welke kwaliteiten je die persoon beoordeeld. Ieder mens heeft gewoon weer andere kwaliteiten.

Zou het liefst de vijf belangrijkste punten bepalen waarop je iemand wil beoordelen, omdat sommige eigenschappen per persoon verschillen.

Consequentie verbinden aan de beoordeling. Het gevaar van het beloning met een cadeaubon is dat er een goede maatstaf moet komen om eventuele problemen te voorkomen. Misschien een soort van puntensysteem.

Korter, omdat het beoordelen nu vaak wordt uitgesteld omdat het zo tijdrovend is.

Daarnaast zegt de waardering voldoet wel of niet niet zoveel. Kortom: aan de ene kant meer omschrijven en aan de andere kant korter. Het is niet noodzakelijk om vaker dan 1 keer per jaar te beoordelen.

(49)

105 Interview 5

Werkt nu 6 jaar bij V&D en ook 6 jaar als floormanager. Toen werd deze functie nog verkoopmanager genoemd. Voor deze vestiging ook nog in Leiden en Haarlem gewerkt.

Gedurende het jaar wordt er van ieder een lijst bijgehouden met steekwoorden.

Hierop staan iemands plus- en minpunten. Deze lijst wordt gebruikt als insteek bij het invullen van het beoordelingsformulier. Na 1 a 2 maanden wordt er opnieuw een formulier ingevuld. De beide formulieren worden vervolgens naast elkaar gelegd. Alle werknemers worden op hetzelfde moment in het jaar beoordeeld. Zo wordt bij iedereen de lat even hoog gelegd. Het kan namelijk zijn dat je de ene dag gemoedelijker bent dan de andere. De steekwoorden bieden een

ondersteuning bij de beoordeling om alles zo zo objectief mogelijk te houden. Al dit voorwerk wordt thuis gedaan. De beoordeling moet verplicht in de computer gezet worden.

De beoordeelde krijgt 2 weken van te voren een blanco formulier mee met daarop de datum waarop het gesprek zal plaatsvinden. Twee dagen voor het gesprek krijgt de beoordeelde een ingevuld beoordelingsformulier. Hierbij staan iemands verbeterpunten geschreven.

Na een beoordeling moet de bedrijfsleider zijn handtekening zetten onder de beoordeling. Soms wordt door hem een beoordeling niet goed gekeurd. Om problemen te voorkomen vul je een beoordeling daarom wel eens milder in. In het verleden werden beoordeelden te makkelijk beoordeeld.

• Gesprek

Het gesprek wordt gehouden op een kantoor. Er worden 9 vasten beoordeeld.

Voor de doza’s is er geen beoordeling, omdat dit niet in het cao is overeen gekomen. Veel van de punten waarop beoordeeld wordt zullen voor doza’s met n.v.t. worden ingevuld.

Bij een beoordeling wordt er bijvoorbeeld naar gekeken of iemand wanneer het rustig is aan de kassa het zelf ook inziet dat er best andere werkzaamheden verricht kunnen worden. De doelen die worden gesteld aan de verkopers zijn afhankelijk van de floormanager: hoe hoog wordt de lat gelegd.

Een negatieve beoordeling wordt vaak niet geaccepteerd. Ook is het voor een nieuwe floormanager lastig om iemand die altijd een goede beoordeling heeft gehad toch een negatieve beoordeling te geven. Toch moet de beoordeling voor de werknemers niet als verassing komen.

Ook al verrichten werknemers hetzelfde werk, dan worden ze in de praktijk nog niet altijd op hetzelfde beoordeeld. In de praktijk is dit gewoon niet mogelijk.

Voor de beoordeling wordt ongeveer een uur uitgetrokken. Iemand mag best een weerwoord geven en er mag best even stilgestaan worden bij het beoordelen.

Soms wordt het gesprek ook een persoonlijk gesprek. Wanneer iemand een fout maakt wordt dit meestal direct op de werkvloer aangepakt.

Het is moeilijk om een beoordeling meetbaar te maken. Of iemand voldoende oogcontact heeft is voor een floormanager moeilijk te controleren. Je observeert daarnaast maar een momentopname. Soms steken mensen hun kop in het zand

(50)

en accepteren ze niet dat zij ook fouten kunnen maken. Toch moet je steeds opbouwend zijn, want je moet toch met deze mensen verder.

Of iemand hoger op kan komen in het bedrijf hangt van die persoon zelf af. Ze moeten zelf aangeven of zij dit ambiëren. Ze moeten het natuurlijk ook wel in zich hebben. De ene werknemer hecht ook meer belang aan een beoordeling dan een andere.

• Nawerk

Iedere werknemer heeft een eigen dossier. Het uitwerken kost nog best veel tijd.

Ook de gemaakte afspraken met de werknemer worden hierin gezet.

Werknemers werden in het verleden te makkelijk beoordeeld. Daarnaast worden ze niet afgerekend op slechte resultaten. Bij een floormanager gebeurd dat wel. Zij worden afgerekend op omzet en derving.

Het beoordelingsformulier is te lang. Het moet worden toegespitst waar het om gaat en zich niet te veel richten op de randwerkzaamheden. Het is gewoon te uitgebreid en kost daardoor te veel tijd. Hierdoor zie je er als een berg tegen op. Wanneer het beoordelingsformulier kleiner en korter is dan zou het best vaker kunnen. Nu is het gewoon een hele bevalling.

Zelf langer dan een jaar geleden voor het laatst beoordeeld, waarbij gebruik wordt gemaakt van competenties. Geeft de voorkeur aan het uitschrijven wat onder een bepaald niveau van presteren wordt verstaan zodat alleen nog maar een kruisje hoeft te worden gezet.

IV Aanbevelingen voor een nieuw systeem Beloning voor niet ziek zijn.

Belonen door het laten oplopen van de kortingspercentage. Hieraan zitten een aantal voordelen. Het personeel maakt reclame voor het bedrijf en ze jatten niet.

Het beoordelen zou meer gericht moeten zijn op verkoop. Het zou commerciëler ingevuld moeten worden.

Floormanagers wisselen regelmatig van vloer met elkaar. Je moet dan opnieuw je mensen leren kennen. Wanneer een floormanager pas drie maanden op een vloer staat is het eigenlijk nog te kort om een goede beoordeling te maken van de verkopers. Na een half jaar zou er pas een goede beoordeling gemaakt kunnen worden.

Er zou daarom een ander formulier moeten komen waarop de doza’s worden

beoordeeld op bijvoorbeeld het dragen van bedrijfskleding, op tijd komen en het niet kauwen van kauwgum.

(51)

107 Interview 6

Werkt nu 28 jaar bij V&D waarvan 22 jaar in deze vestiging. Sinds ongeveer 9 jaar in de functie als floormanager. Eerst heb ik de modeaccessoires gedaan en sinds 4 jaar doe ik dames en kindermode.

• Gesprek

Je moet steeds kritisch verwoorden waarom je iets vindt.

Het is vooral moeilijk om de jonge mensen mee te krijgen. Wanneer ze echt moeilijk mee te krijgen zijn moet je ze soms eens meenemen naar je kantoor om er echt gewicht op te leggen.

Eigenlijk wordt iemands functioneren grotendeels besproken op de werkvloer. Er worden jaarlijks 22 werknemers beoordeeld. Van doza’s kun je niet hetzelfde verwachten als van de vaste werknemers. Zij krijgen daarom een ander soort beoordeling.

• Nawerk

Ongeveer 1,5 tot 2 jaar heb ik de verkopers voor het laatst beoordeeld. De beoordeling heeft voor de werknemer geen consequentie. Of je nou wel of niet functioneert; het maakt in wezen niet veel uit. Het corrigeren gebeurt daarnaast als grotendeels op de werkvloer. Het beoordelen is vooral zinvol wanneer iemand niet functioneert of wanneer iemand of wanneer iemand de potentie heeft om door te stromen. Iedere werknemer weet dat hij of zij bij normaal functioneren er een functiejaar bij krijgt. Er zit voor hen geen verschil tussen normaal en extra functioneren.

Voor de beoordelaars zelf is dat je al weet hoe je werknemers functioneren, omdat je ze al dagelijks spreekt op de werkvloer.

Er zijn te veel vragen die je moet doorlopen bij de beoordeling.

Het is niet duidelijk wanneer iemand onvoldoende of uitstekend functioneert. Het moet duidelijker naar voren komen waar dit voor staat. Wanneer een beoordeling minder dan gemiddeld wordt gegeven zien werknemers dit als onvoldoende werken en voldoet aan de gestelde eisen als gemiddeld. Je moet daarom steeds uitleggen dat ze ook het voorblad goed moeten doorlezen. Hierdoor moet er al eigenlijk een voorgesprek worden gevoerd zonder dat het uiteindelijke gesprek is gevoerd. Door de normering duidelijker te specificeren hoef je voor jezelf niet steeds goed te kunnen verwoorden wat je bedoelt.

Werknemers zullen zelf om een beoordeling gaan vragen wanneer er een

consequentie vastzit aan een beoordeling. Extra salaris of een cadeaubon als extra beloning zou wellicht helpen.

Er staan een aantal dubbele dingen in het beoordelingsformulier. Bij het formulier voor de medewerker verkoop-klant zijn vraag 5 en 18 over het actief bijhouden en verwerven van vakkennis hetzelfde. Als je dan bij vakmatige kwaliteiten het ene neerzet moet je wel consequent zijn bij werkhouding. Vraag 16 klopt niet, want het behandelen van retouren gebeurt al lang niet meer door deze werknemers. Vraag 14

(52)

klopt niet, omdat dit werk nu door een hoofdverkoper wordt gedaan. Vraag 1-6

zouden in 1 vraag moeten worden gevat, want als je het ene niet onder de knie hebt, kan je het andere ook niet doen. En zwakke punten onder het samenvattende

oordeel zou moeten worden vervangen door ‘waarin moet nog ontwikkeld worden?’

(53)

109 Interview 7

Werkt nu 6 jaar bij V&D en 4 jaar in deze vestiging. Werkt ook zes jaar als floormanager.

• Gesprek

Er worden geen functioneringsgesprekken gehouden. Iedereen wordt in 1 keer beoordeeld. Dit hoeft beslist niet vaker. Het gaat hierbij om 12 personen. Het beoordelen wordt zoveel mogelijk in een rustige periode gedaan. Een gesprek duurt gemiddeld een half uur.

Werknemers vullen zelf hun beoordelingsformulier in en leveren deze en dag van te voren weer in. Toch leeft het beoordelen niet echt in de organisatie. De punten waar verschil in zit tussen wat de beoordelaar en beoordeelde hebben ingevuld zijn onderwerp van gesprek. Op basis hiervan spreek je dingen af die in het komende jaar moeten gebeuren. De doorgroei van iemand gebeurt niet op basis van een beoordelingsformulier. Hier bestaat een ander gesprek voor.

Mensen verschillen qua niveau, waardoor je ze niet allemaal op dezelfde manier zult beoordelen. Zo zal een sociaal minder vaardig persoon op een andere manier beoordeeld worden dan een sociaal wel vaardig persoon. Sommige mensen kunnen niet meer dan ze al doen en als je dat weet hou je daar rekening mee bij de beoordeling. Mensen vinden het vaak wel leuk om te horen hoe ze het doen.

Het is vaak moeilijk om de hele groep een goede beoordeling te geven en 1 persoon niet. Je moet toch met de hele groep verder.

Ik zie het beoordelingssysteem dat er nu ligt als subjectief, omdat een andere beoordelaar weer andere normen hanteert.

• Nawerk

Het hele beoordelen kost te veel tijd en dit zou korter moeten. Het houdt mij te veel weg van mijn dagelijkse werkzaamheden.

Het beoordelingsformulier is te algemeen. Soms geld iets voor de ene persoon wel en voor de ander niet. Ik kan niet voldoende feedback geven met dit

beoordelingsformulier.

Bij de huidige normeringschaal worden onvoldoende en voldoende praktisch niet gebruikt.

Ziet competentiemanagement als te zwaar voor de functie.

Ander systeem ontwerpen voor doza’s. Zij moeten worden beoordeeld op flexibiliteit bij oproep, huisregels, het correct dragen van de bedrijfskleding, etc. Dit zou dus meer disciplinair moeten gebeuren. Het ziekteverzuim bij de doza’s is over het algemeen ook hoger dan bij de vasten.

Systeem waarbij je een aantal verbeterpunten kunt aangeven.

Heel V&D op het zelfde moment in het jaar beoordelen en de lengte van het dienstverband mee laten tellen bij de frequentie in het beoordelen.

(54)

Een proeftijdbeoordeling wordt opgestuurd door de personeelsadministratie en dit zou ook moeten gebeuren bij de beoordelingsformulieren. Men zal het dan sneller gaan invullen.

(55)

111

Bijlage 9 Concept beoordelingsformulier V&D

Beoordeling

Naam : ……….

Personeelsnummer : ……….

Functie : ……….

Vestiging : ……….

Datum : ……….

Naam Beoordelaar : ……….

Functie : ……….

Onvoldoende Matig Voldoende Goed Zeer goed

Eindoordeel Kritische prestatie indicatoren (KPI’s) ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

Eindoordeel competenties ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

Samenvattend Oordeel ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

Toelichting :

Bijzonderheden:

(56)

Afspraken KPI’s volgend jaar:

Afspraken Competenties volgend jaar:

Datum tussentijds functioneringsgesprek:

Datum volgend beoordelingsgesprek:

(57)

113

KPI’s

• Omzet Afspraak:

Resultaat ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

• Personeelskosten Afspraak:

• ………

Afspraak:

• ……..

Afspraak:

• ……..

Afspraak:

(58)

Eindoordeel KPI’s ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

(59)

115 Competenties (in te vullen a.d.h.v. competentieprofiel)

• Helder Toelichting:

ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

• Sparren Toelichting:

ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

• Scoren Toelichting:

Onvoldoende Matig voldoende Goed Zeer goed

ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

• Ondernemen Toelichting:

ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

• Passie Toelichting:

(60)

Eindoordeel Competenties ٱ ٱ ٱ ٱ ٱ

(61)

117

Competentieprofiel Inkoper

Helder:

Open en eerlijk, juiste en betrouwbare informatiegeven, elkaar direct aanspreken, respect voor elkaar hebben.

Functiespecifiek:

Sparren:

Collegiaal, samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, elkaar opzoeken en luisteren en openstaan voor elkaars ideeen.

Functiespecifiek:

• Samenwerking met ketenbesturing

• Coachend leidinggeven

Scoren:

Verantwoording durven nemen en geven, gericht zijn op het behalen van resultaat, afspraak is afspraak.

Functiespecifiek:

• Opstellen inkoopplan

• Selecteren artikelen

• Selecteren leveranciers

Ondernemen:

Klantgericht, over de grenzen van je functie kunnen kijken, initiatieven durven nemen, kansen zien en benutten.

Functiespecifiek:

• Bezig zijn met het continue verbeteren van het proces, artikelen, contracten

Passie:

Enthousiast zijn, plezier in het werk, humor, liefde voor het vak hebben en uitstralen, trots zijn.

(62)

Functiespecifiek: