V N
A E
L L
K U I
bij het invoeren van
competentiemanagement
in organisaties
Valkuilen bij het invoeren van
competentiemanagement in organisaties
Geschreven door Suzanne Meyer
December
2005,
Zaandam
Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiders: Dhr. E Gnirrep en Mevr. J.E.M Dirven
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
‘Luctor et emergo’
Voorwoord
Van februari tot halverwege juli 2004 heb ik stage gelopen bij een zorginstelling. Daar kwam ik in aanraking met competentiemanagement. Een mooi onderwerp voor het afstudeeronderzoek om mijn studie Bedrijfskunde mee af te ronden dacht ik. Competentiemanagement bleek echter ook een pittig onderwerp te zijn. Mede dankzij onderstaande personen is het gelukt om deze scriptie over ‘de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties’ te schrijven. Een dankwoord is hier daarom zeker op zijn plaats.
Allereerst wil ik de personen bij de zorginstelling bedanken voor de gelegenheid die ze mij hebben gegeven om me te verdiepen in competentiemanagement, voor hun medewerking en voor de leerervaring die ik rijker ben geworden. Verder ben ik meneer Gnirrep en mevrouw Dirven zeer dankbaar voor hun begeleiding, geduld en begrip die ik van hen heb mogen ontvangen gedurende het hele afstudeertraject. De medewerkers van Studieondersteuning (vooral Tanja van Essen) en de scriptiegroepsleden wil ik hartelijk bedanken voor de inspiratie en adviezen die ze me hebben gegeven. Meneer Emans wil ik bedanken voor ons gesprek over competentiemanagement. Krista van der Veen, Henny Scholten, Wijnand Meyer en Hennie Hoogeveen ben ik zeer dankbaar voor hun feedback. Anja Hazenberg, Bob Hummel en Sija Meyer wil ik graag bedanken voor de gesprekken als ik even was vastgelopen met mijn onderzoek. Bert Dekker wil ik graag bedanken voor het apparaat waarmee ik de interviews kon opnemen. Ferry, Grada en Ramôn Overbeeke en Fred en Mia Meyer wil ontzettend bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun. Ten slotte wil ik iedereen bedanken die ik ben vergeten maar die mij wel heeft geholpen.
Suzanne Meyer
Samenvatting
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van het verzoek van een zorginstelling om onderzoek te verrichten naar competentiemanagement en naar het competentiegericht opleiden van haar middenmanagement in het bijzonder. Gedurende het onderzoek werd ik geconfronteerd met problemen bij het invoeren van competentiemanagement binnen de zorginstelling. Zo ontstond het idee om onderzoek te doen naar ‘de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties.’
De doelstelling van het onderzoek luidt:
Het in kaart brengen van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties en het geven van een praktijkvoorbeeld ter ondersteuning, zodat organisaties inzicht kunnen verkrijgen in het gevaar van de valkuilen en hiermee rekening kunnen houden.
Om de doelstelling te kunnen bereiken is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties zijn te vinden in de vakliteratuur en in de specifieke situatie van een zorginstelling die haar middenmanagement competentiegericht wil(de) opleiden en wat zijn de aandachtspunten waar (zorg)instellingen, die zich met het invoeren van competentiemanagement bezig houden of die dit overwegen, rekening mee zouden moeten houden?
De vraagstelling is opgesplitst in onderstaande deelvragen:
1. Wat houdt competentiemanagement in en hoe past competentiegericht opleiden & ontwikkelen in dit geheel?
2. Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties zijn te vinden in de vakliteratuur?
3. Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement zijn te vinden in de specifieke situatie van een zorginstelling die haar middenmanagement competentiegericht wil(de) opleiden & ontwikkelen, hetgeen het implementatietraject (had) bemoeilijkt?
4. Wat zijn de aandachtspunten waarmee rekening gehouden zou moeten worden door (zorg)instellingen die zich met het invoeren van competentiemanagement bezig houden of die dit overwegen?
Voor het beantwoorden van elke deelvraag is een apart deelonderzoek verricht:
• Een literatuuronderzoek naar wat competentiemanagement inhoudt en naar de plaats van competentiegericht opleiden in dat geheel.
• Een vakliteratuuronderzoek naar de valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties.
• Een casestudie naar de valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in de specifieke situatie van een zorginstelling die haar middenmanagement competentiegericht wilde opleiden.
• Een onderzoek naar de aandachtspunten bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties.
Voor het literatuuronderzoek zijn twee theorieën bestudeerd: de theorie van Bergenhenegouwen en de theorie van Mulder & Pals. Het beschrijven, analyseren en vergelijken van deze theorieën heeft een aantal inzichten opgeleverd. De verschillen in opvatting van Bergenhenegouwen en Mulder & Pals in hun theorieën, geven aan dat competentiemanagement niet gemakkelijk te vangen is in één omschrijving en dus ook niet eenduidig uit te leggen is. Verder is duidelijk naar voren gekomen uit de bestudering van het competentiemanagementproces van beide theorieën dat competentiegericht opleiden en ontwikkelen deel uit maakt en een onderdeel vormt van het proces van competentiemanagement. Verder kan worden geconstateerd dat de theorieën elkaar aanvullen. Met competentiemanagement kunnen namelijk niet alleen kerncompetenties van organisaties, competenties van functies en competenties van individuen top-down en bottom-up op elkaar worden afgestemd, waardoor zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau aan elkaar gekoppeld kunnen worden, maar kunnen ook de organisatiebenadering, de functiebenadering en de individuele benadering van competentiemanagement aansluiting bij elkaar vinden.
Competentiemanagement lijkt daarbij weinig te verschillen van ‘gewoon’ personeelsbeleid. Het verschil tussen competentiemanagement en ‘gewoon personeelsbeleid’ ligt volgens HRM-deskundige en universitair docent B. Emans voornamelijk in de filosofie, die vaak bij competentiemanagement gehanteerd wordt. Een filosofie waarbij nadrukkelijk gefocust wordt op het ontwikkelen van competenties en op het unificeren van het HRM-beleid op basis van competenties. Als deze filosofie ontbreekt, lijkt competentiemanagement erg op ‘gewoon personeelsbeleid’. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat competentiemanagement niet veel nieuws is en veelal oude wijn in nieuwe zakken vormt.
Voor het vakliteratuuronderzoek zijn 22 artikelen uit vakbladen en uit tijdschriften van de zorgbranche bestudeerd. Dat heeft uiteindelijk 28 valkuilen opgeleverd. Welke dat zijn staat overzichtelijk weergegeven in een tabel in bijlage III. De valkuilen zijn onderverdeeld over de thema’s: omgeving, kennis, toekomstverwachting, machtspolitieke kwesties, toepassing in de praktijk en overige. Elke valkuil is uitgebreid toegelicht om het gevaar ervan (als je er in stapt) aan te tonen.
Voor de casestudie zijn verscheidene informatiebronnen bestudeerd. Zoals bedrijfsdocumenten, websites, brochures en interviewgegevens (van interviews met verschillende personen binnen de zorginstelling). In de casestudie zijn veertien ‘bekende’ valkuilen gevonden die ook eerder bij het vakliteratuuronderzoek zijn aangetroffen. Daarnaast zijn er nog twee ‘nieuwe’ valkuilen tijdens de casestudie gevonden die ook erg belangrijk zijn bij het invoeren van competentiemanagement.
Deze ‘nieuwe’ valkuilen zijn:
1. De kennis over competentiemanagement, die bij bepaalde mensen in de organisatie of bij bepaalde organisatieonderdelen aanwezig is, niet laten delen met anderen.
2. De doelgroep van competentiemanagement niet concreet maken.
Deze twee ‘nieuwe’ valkuilen zijn overigens te scharen onder de thema’s kennis en toepassing in de praktijk en zijn uitgebreid toegelicht om inzicht te kunnen geven in het gevaar ervan (als je er in stapt). De twee ‘nieuwe’ valkuilen en de andere valkuilen staan in tabelvorm overzichtelijk weergegeven in bijlage IV.
Ten behoeve van het onderzoek naar de aandachtspunten zijn de twee ‘nieuwe’ valkuilen uit de casestudie samen met de 28 valkuilen uit het vakliteratuuronderzoek opgenomen in een totaaloverzicht, omdat ze elkaar aanvullen. Het totaaloverzicht staat in bijlage V. Op basis van het totaaloverzicht zijn per valkuil aandachtspunten geformuleerd. Na de nodige herordening (meer chronologisch), herformulering en eliminatie van overlap zijn deze opgenomen en verwerkt in een checklist (van aandachtspunten). De checklist staat in bijlage VI. Organisaties die zich bezig houden met het invoeren van competentiemanagement of die dit overwegen kunnen de checklist als geheugensteun gebruiken bij het invoeren van competentiemanagement. Als ze rekening houden met de aandachtspunten, kan wellicht voorkomen worden dat ze in één of meer valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement stappen.
Inhoudsopgave
VoorwoordSamenvatting
Hoofdstuk 1 Aanleiding van het onderzoek 10
Hoofdstuk 2 Opzet en aanpak van het onderzoek 13
§ 2.1 Onderzoeksopzet 13
§ 2.1.1 Probleemstelling 13
§ 2.1.2 Deelvragen 14
§ 2.1.3 Begripsdefinities 15
§ 2.1.4 Conceptueel model 15
§ 2.2 Onderzoeksaanpak en soort onderzoek 17
Hoofdstuk 3 Competentiemanagement 19
§ 3.1 Ontstaan van het competentiedenken 19 § 3.2 Begrippen van competentiemanagement 20 § 3.2.1 Een bron van verwarring 20
§ 3.2.2 Drie soorten competentiebegrippen 21
§ 3.2.3 Het begrip competentiemanagement 22
§ 3.3 Twee theorieën over competentiemanagement 23
§ 3.3.1 Theoriekeuze 23
§ 3.3.2 De theorie van Bergenhenegouwen over competentiemanagement 24
§ 3.3.3 De theorie van Mulder & Pals over competentiemanagement 26
§ 3.4 Een analyse van de theorieën over competentiemanagement 28
§ 3.4.1 De essentie van de twee theorieën over competentiemanagement 28 § 3.4.2 De twee theorieën met elkaar vergeleken 30 § 3.4.3 Nieuw verworven inzichten over competentiemanagement 31 § 3.5 Samenvatting en conclusies 33 Hoofdstuk 4 Valkuilen van competentiemanagement in de theorie 34 § 4.1 De valkuilen van competentiemanagement geïnventariseerd 35
§ 4.2 De resultaten 36
§ 4.2.1 Valkuilen op het gebied van omgeving 37
§ 4.2.2 Valkuilen op het gebied van kennis 39
§ 4.2.4 Valkuilen op het gebied van machtspolitieke kwesties 48 § 4.2.5 Valkuilen op het gebied van toepassing in de praktijk 52
§ 4.2.6 Overige valkuilen 63
§ 4.3 Analyse van de resultaten 66
§ 4.4 Samenvatting en conclusies 68
Hoofdstuk 5 Valkuilen van competentiemanagement in de praktijk 69
§ 5.1 Casebeschrijving 70
§ 5.1.1 De zorginstelling 70
§ 5.1.2 De situatie 70
§ 5.2 Gevonden valkuilen bij de zorginstelling 72 § 5.2.1 Overzicht van gevonden valkuilen bij de zorginstelling 73
§ 5.2.2 Bekende valkuilen 73
§ 5.2.3 Nieuwe valkuilen 95
§ 5.3 Samenvatting en conclusies 99
Hoofdstuk 6 Aandachtspunten 100
§ 6.1 Totaaloverzicht valkuilen van competentiemanagement 101 § 6.2 Aandachtspunten bij het invoeren van competentiemanagement 101 § 6.3 Checklist voor het invoeren van competentiemanagement 115
§ 6.4 Samenvatting en conclusies 116 Hoofdstuk 7 Nawoord 117 § 7.1 Competentiemanagement 117 § 7.2. Onderzoek 119 § 7.3. Persoonlijk 120 Literatuurlijst 121 Bijlagen 127
Bijlage I Voorbeelden van individuele en collectieve ontwikkelactiviteiten 127 Bijlage II Coachingsproces bij een competentieontwikkelingstraject 128 Bijlage III Overzicht gevonden valkuilen bij vakliteratuuronderzoek 130 Bijlage IV Overzicht gevonden valkuilen bij casestudie zorginstelling 133 Bijlage V Totaaloverzicht valkuilen bij invoeren van competentiemanagement 135 Bijlage VI Checklist voor het invoeren van competentiemanagement 138
1
A
anleiding van het onderzoek
Een jaar geleden verzocht een zorginstelling mij om onderzoek te doen naar competentiemanagement als afstudeeropdracht. Om precies te zijn naar het invoeren van competentiegericht opleiden en ontwikkelen van het middenmanagement. Al gauw stuitte ik op problemen binnen de organisatie die het invoeren ervan bemoeilijkte. Daarbij kwam ik er achter dat binnen de organisatie een aantal zaken niet naar behoren waren verlopen. Hierover zal ik nu niet verder uitweiden, omdat daar in dit onderzoek aandacht aan zal worden besteed. Wat ik wel wil vermelden is dat in de vakliteratuur binnen de zorgsector destijds veel belangstelling was voor het invoeren van competentiemanagement en dat meer zorginstellingen moeite bleken te hebben met de invoering. Dit gegeven hield ik in mijn gedachten nadat het afstudeeronderzoek stagneerde en uiteindelijk werd stopgezet.
Om er achter te komen wat er precies was misgegaan ging ik niet alleen bij mezelf te rade, maar besloot me ook te verdiepen in de literatuur. Vooral de bestudering van de boeken van Mulder en Pals (1998) en van Bergenhenegouwen (2002) bleek erg nuttig voor mijn begrip van competentiemanagement. Hier kom ik ook later in deze scriptie op terug. Wat me verder opviel was dat over het algemeen veel over de betekenis, over het proces en over de voordelen van competentiemanagement was geschreven. Slechts enkele auteurs zoals Van der Heijden (1999:114), Kluytmans (2001:492) en Guiver-Freeman (2001:8-9), hadden voorzichtig summiere waarschuwingen geuit ten aanzien
van het invoeren van competentiemanagement in de praktijk. Dit vond ik opmerkelijk en besloot te proberen artikelen te vinden die minder positief over competentiemanagement waren. In totaal vond ik 22 artikelen (zie literatuurlijst). De auteurs bespreken in deze artikelen hindernissen, valkuilen en aandachtspunten op het gebied van competentiemanagement. Aangezien het allemaal risicopunten vormen voor menselijke fouten die tot problemen kunnen leiden, plaats ik dit alles onder de noemer valkuilen. Hoewel er onderling tussen de artikelen op bepaalde punten overlap is te constateren, ontbreekt vooralsnog een totaaloverzicht van de valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement. Op grond van dit inzicht heb ik besloten om hier nader onderzoek naar te verrichten.
Om een overzicht te geven van hoe deze scriptie is opgebouwd, wordt kort per hoofdstuk aangegeven wat wordt besproken.
In hoofdstuk twee worden de opzet en de aanpak van het onderzoek uiteengezet. De onderzoeksopzet omvat:
• Probleemstelling • Deelvragen
• Begripsdefinities: de definities van de belangrijkste begrippen, die in de probleemstelling en in het conceptueel model vermeld staan.
• Conceptueel model: schematisch overzicht waarin de samenhangende onderdelen van het onderzoek in een overzichtelijk patroon wordt weergegeven.
In de aanpak van het onderzoek wordt per deelvraag aangegeven wat voor soort (deel)onderzoek er wordt verricht en welke gegevensbronnen en onderzoeksmethoden daarbij worden gebruikt.
Om een indruk te krijgen van het onderzoeksthema wordt in hoofdstuk drie op grond van de theorieën van Bergenhenegouwen en van Mulder en Pals beschreven wat competentiemanagement inhoudt en welke plaats competentiegericht opleiden en ontwikkelen in dit geheel inneemt. Deelvraag één wordt daarmee beantwoord.
In hoofdstuk vier wordt de tweede deelvraag beantwoord. Vanuit theoretisch perspectief wordt bekeken welke valkuilen er over het algemeen bij het invoeren van competentiemanagement zijn. Hiertoe worden 22 artikelen bestudeerd. Uit de 22 artikelen worden de valkuilen gefilterd. De inventarisatie dient een overzicht op te leveren van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement.
In hoofdstuk vijf wordt ten behoeve van de beantwoording van deelvraag drie een casestudie verricht. De zorginstelling, waar ik mijn afstudeeropdracht heb gedaan, staat hierin centraal. De ervaringen die ik daar heb opgedaan worden in de casestudie gebruikt. Om inzicht te krijgen in welke valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in de specifieke situatie van de zorginstelling van toepassing zijn geweest, wordt het overzicht van valkuilen van hoofdstuk vier als hulpmiddel gebruikt. De zorginstelling zal in de casestudie niet met naam en toenaam worden genoemd in verband met bedrijfsgevoelige informatie en om privacyredenen. Deze blijft dus anoniem en zal in de casestudie over het algemeen ‘de zorginstelling’ worden genoemd.
In hoofdstuk zes wordt deelvraag vier beantwoord. Op grond van de voorgaande hoofdstukken wordt een totaaloverzicht van valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement gemaakt en wordt op basis daarvan de aandachtspunten voor het invoeren van competentiemanagement geformuleerd. Zorginstellingen die momenteel met het invoeren van competentiemanagement worstelen, zouden daar wellicht van kunnen leren en rekening mee kunnen houden.
Hoofdstuk zeven vormt het nawoord.
Ter afsluiting van dit hoofdstuk wil ik graag de kanttekening plaatsen dat ik me er terdege van bewust ben dat er tegenwoordig in de vakliteratuur zeer veel over competentiemanagement wordt geschreven. De artikelen over de minder positieve kanten van competentiemanagement die voor dit onderzoek zijn gebruikt, zijn alle die ik tijdens de voorbereiding van het onderzoek door middel van de zoekmachine van de universiteitsbibliotheek heb kunnen vinden. Gedurende het onderzoek tot het moment van afronding kunnen er ook nog andere bruikbare artikelen worden gepubliceerd, maar deze zullen geen deel uit maken van het theoretisch kader van dit onderzoek.
2
O
pzet en aanpak van het onderzoek
De opzet en de aanpak van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk uiteengezet. In paragraaf 2.1 komt de opzet aan de orde en in paragraaf 2.2 wordt de aanpak besproken.
§ 2.1 Onderzoeksopzet
In deze paragraaf wordt de onderzoeksopzet behandeld. Hierbij wordt aandacht besteed aan de probleemstelling, de deelvragen, de begripsdefinities en het conceptueel model. § 2.1.1 Probleemstelling
De doelstelling en de vraagstelling vormen samen de probleemstelling (Verschuren, 1999:23-24, 33). De doelstelling vormt het antwoord op de vraag waarom het onderzoek wordt begonnen. De vraagstelling is de vraag ten aanzien van wat men te weten wil komen in het onderzoek. Door de vraagstelling te beantwoorden kan de doelstelling worden bereikt. Hieronder staan de doelstelling en de vraagstelling van dit onderzoek.
Doelstelling
Het in kaart brengen van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties en het geven van een praktijkvoorbeeld ter ondersteuning, zodat organisaties inzicht kunnen verkrijgen in het gevaar van de valkuilen en hiermee rekening kunnen houden.
Vraagstelling
Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties zijn te vinden in de vakliteratuur en in de specifieke situatie van een zorginstelling die haar middenmanagement competentiegericht wilde opleiden en wat zijn de aandachtspunten waar (zorg)instellingen, die zich met het invoeren van competentiemanagement bezig houden of die dit overwegen, rekening mee zouden moeten houden?
Randvoorwaarde
Bij het formuleren van de vraagstelling is rekening gehouden met de randvoorwaarde dat de nieuwswaarde zo groot mogelijk moet zijn. Met nieuwswaarde wordt bedoeld dat de gekozen vraagstelling nog niet afdoende is beantwoord en dat die nieuwe informatie moet opleveren (Oost en Markenhof, 2002: 32).
§ 2.1.2 Deelvragen
De vraagstelling van het onderzoek kan in de volgende vier deelvragen worden opgesplitst:
1. Wat houdt competentiemanagement in en hoe past competentiegericht opleiden & ontwikkelen in dit geheel?
2. Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties zijn te vinden in de vakliteratuur?
3. Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement zijn te vinden in de specifieke situatie van een zorginstelling die haar middenmanagement competentiegericht wil(de) opleiden & ontwikkelen, hetgeen het implementatietraject (had) bemoeilijkt?
4. Wat zijn de aandachtspunten waarmee rekening gehouden zou moeten worden door (zorg)instellingen die zich met het invoeren van competentiemanagement bezig houden of die dit overwegen?
Voor het beantwoorden van elke deelvraag wordt een apart deelonderzoek verricht. In totaal worden er dus vier deelonderzoeken verricht. Als alle deelvragen zijn beantwoord, wordt daarmee tevens de vraagstelling van het onderzoek beantwoord en wordt de doelstelling van het onderzoek bereikt.
§ 2.1.3 Begripsdefinities
De belangrijkste begrippen die in de probleemstelling, de deelvragen en in het conceptueel model (zie paragraaf 2.1.4, figuur 2.1) staan, zijn:
• Competentiemanagement
• Competentiegericht opleiden & ontwikkelen • Middenmanagement
Ter verduidelijking worden korte omschrijvingen van deze begrippen geven. Competentiemanagement:
Een Human Resource Management instrument en –visie waarbij men tracht de kerncompetenties van de organisatie, de benodigde competenties in de functie en de individuele competenties van medewerkers op elkaar te laten aansluiten, zodat de functie-uitoefening van medewerkers aan de eisen van de organisatie voldoet en tevens een strategische bijdrage levert. Hiertoe wordt het hele personeelsbeleid op competenties gebaseerd en wordt getracht vereiste competenties bij de medewerkers te ontwikkelen.
Competentiegericht opleiden & ontwikkelen:
Door middel van opleiding en andere ontwikkelmethoden pogen om die competenties bij medewerkers te ontwikkelen, die vereist zijn voor een goede functie-uitoefening.
Middenmanagement:
De leidinggevenden onder de (top)managementlaag, die leidinggeven aan medewerkers en zelf ook leiding ontvangen.
§ 2.1.4 Conceptueel model
Niet alleen de begrippen uit de probleemstelling en uit de deelvragen, maar ook de vier deelonderzoeken kunnen met behulp van een conceptueel model in een overzichtelijk, samenhangend patroon worden weergegeven. Volgens De Leeuw vormt het conceptueel model namelijk een krachtig hulpmiddel om de samenhangende onderdelen van het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (1996: 56).
Begrippen in een samenhangend patroon
Hier volgt een uitleg van de verbanden tussen de begrippen in het conceptueel van dit onderzoek (zie figuur 2.1). Een zorginstelling wil competentiegericht opleiden & ontwikkelen. Het middenmanagement vormt de door de zorginstelling gekozen doelgroep voor het competentiegericht opleiden & ontwikkelen. Competentiegericht opleiden & ontwikkelen maakt deel uit van competentiemanagement. Als de zorginstelling haar middenmanagement competentiegericht wil opleiden & ontwikkelen, dan moet ze dus aan competentiemanagement gaan doen en dit in de organisatie implementeren. Maar als je competentiemanagement in de organisatie wilt gaan implementeren, zoals de zorginstelling, dan kun je te maken krijgen met valkuilen. Als je in deze valkuilen stapt, dan kan dat de voortgang belemmeren van de implementatie van competentiemanagement in de organisatie. De valkuilen vormen daarom aandachtspunten voor het invoeren van competentiemanagement in de organisatie (in dit geval de zorginstelling). Omgeving Zorginstelling Competentie- management Implementatietraject
υ υ υ υ υ
Competentie gericht opleiden & ontwikkelen Midden manage mentFiguur 2.1 Conceptueel model
υ
=valkuilen bij het invoeren van competentie- management/aandachtspuntenDeelonderzoeken in een samenhangend patroon
Binnen dit onderzoek worden vier deelonderzoeken verricht om de vraagstelling te beantwoorden en de doelstelling te bereiken. Hierbij wordt in elk deelonderzoek naar een antwoord op een deelvraag gezocht. Hier volgt een uitleg van de verbanden tussen de deelonderzoeken die tot uiting komen in het conceptueel van dit onderzoek (zie figuur 2.1).
In het eerste deelonderzoek wordt voor de beantwoording van deelvraag één onderzoek verricht naar competentiemanagement en naar de plaats van competentiegericht opleiden & ontwikkelen binnen competentiemanagement. In het tweede deelonderzoek wordt voor de beantwoording van deelvraag twee onderzoek verricht naar de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement. In het derde deelonderzoek wordt voor de beantwoording van deelvraag drie een studie verricht naar de specifieke situatie van een zorginstelling, die haar middenmanagement competentiegericht wil opleiden & ontwikkelen en met de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement wordt geconfronteerd. In het vierde deelonderzoek worden voor de beantwoording van deelvraag vier de aandachtspunten voor het invoeren van competentiemanagement geformuleerd. Deelvraag vier berust logischerwijs op de andere drie deelvragen.
§ 2.2 Onderzoeksaanpak en soort onderzoek
Zoals eerder gezegd is, bestaat het onderzoek uit de beantwoording van vier deelvragen (zie paragraaf 2.1.2) en wordt voor de beantwoording van elke deelvraag een apart deelonderzoek verricht. De aanpak hiervan is gebaseerd op De Leeuw (1996: 92-113).
Gegevensbronnen
Om de deelvragen één tot en met vier te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van documenten. In de hoofdstukken zelf zal duidelijk worden welke specifieke gegevensbronnen zijn gebruikt. Daarnaast is bij deelvraag drie gebruikt gemaakt van de werkelijkheid (het veld) als gegevensbron. Ten slotte berust deelvraag vier op de andere drie deelvragen en vormen de gebruikte gegevensbronnen de reeds gehanteerde gegevensbronnen voor de beantwoording van de deelvragen één tot en met drie.
Meet- en waarnemingsmethoden
Het meten en waarnemen is bij de vier deelvragen geschied aan de hand van registratie. Bij deelvraag drie is daarnaast gebruik gemaakt van eerder gedane observaties binnen de zorginstelling en van mondeling verkregen informatie tijdens informele gesprekken met een aantal medewerkers van de zorginstelling. Verder is tevens gebruik gemaakt van uitgeschreven interviewmateriaal van open halfgestructureerde interviews, welke gedurende de stage bij de zorginstelling bij verscheidene personen waren afgenomen. Aangezien deelvraag vier op de andere drie deelvragen berust, zijn de gebruikte meet- en waarnemingsmethoden voor deze deelvraag, de methoden die reeds gebruikt zijn voor de beantwoording van de deelvragen één tot en met drie.
Analysemethoden
De documenten zijn aandachtig bestudeerd en overdacht. Bij deelvragen één, twee en drie is tevens schematisering als analysemethode aangewend. Bij deelvraag één om het procesverloop van competentiemanagement schematisch weer te geven, bij deelvraag twee om in tabelvorm een overzicht te maken van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement en deelvraag drie om in tabelvorm een overzicht te maken van de valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement, die van toepassing waren op de specifieke situatie van de zorginstelling. Bij deelvraag drie zijn daarnaast de interviewgegevens aandachtig bestudeerd en overdacht. Doordat deelvraag vier op de andere drie deelvragen berust zijn de gebruikte analysemethoden dezelfde als die reeds voor de beantwoording van de deelvragen één tot en met drie zijn gebruikt.
Rapportage en hoofdstukindeling
Over de beantwoording van de vier deelvragen is in deze scriptie schriftelijk gerapporteerd. De beantwoording van deelvraag één staat in hoofdstuk drie, de beantwoording van deelvraag twee in hoofdstuk vier, de beantwoording van deelvraag drie staat in hoofdstuk vijf en de beantwoording van deelvraag vier staat in hoofdstuk zes. Ten slotte bevat hoofdstuk zeven het nawoord.
Soort onderzoek naar onderzoekmethoden
De vier deelonderzoeken geven antwoord op een open vraag en zijn daarom exploratief. Daarnaast is deskresearch verricht waarbij gebruik gemaakt is van documenten. Het derde deelonderzoek bestaat gedeeltelijk uit veldonderzoek (onderzoek in de echte werkelijkheid), omdat een casestudie (ook wel gevalsstudie) is verricht. De specifieke situatie van één zorginstelling is indringend bestudeerd met de bedoeling daaraan algemenere conclusies te verbinden.
3
C
ompetentiemanagement
In dit hoofdstuk staat competentiemanagement centraal en wordt deelvraag één beantwoord.
Deelvraag één is: ‘Wat houdt competentiemanagement in en hoe past competentiegericht opleiden en ontwikkelen in dit geheel?’
Om deze deelvraag te beantwoorden wordt eerst een beeld geschetst van wat competentiemanagement inhoudt. Hierbij wordt aandacht geschonken aan het ontstaan van het competentiedenken in paragraaf 3.1, aan de begrippen van competentiemanagement in paragraaf 3.2 en aan twee theorieën over competentiemanagement in paragraaf 3.3. Tevens wordt in paragraaf 3.3 aandacht geschonken aan de plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen in het geheel van competentiemanagement. In paragraaf 3.4 worden de twee theorieën over competentiemanagement aan een analyse onderworpen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting en conclusies in paragraaf 3.5.
§ 3.1 Ontstaan van het competentiedenken
Om inzicht te geven in het ontstaan van de belangstelling voor competentiemanagement wordt in deze paragraaf het ontstaan van het competentiedenken behandeld.
In 1990 publiceerden Hamel en Pralahad het artikel ‘The Core Competence of the
Corporation’. Hamel en Pralahad introduceerden daarin de term ‘core competences’, ook
wel kerncompetenties. Dit zijn de competenties van organisaties. Door het artikel werd het competentiebegrip breder bekend en werd het denken in termen van competenties gestimuleerd. Volgens Mulder & Pals (1998:2) hebben bedrijven die het strategische belang van kerncompetenties inzien veelal de neiging om de vertaling te maken naar de individuele competenties van de medewerkers die in de organisatie werkzaam zijn. Niet alleen strategen binnen bedrijven, maar ook vele auteurs bouwen voort op de inzichten van Hamel en Pralahad. Bergenhenegouwen is één van deze auteurs. De spil van diens verhaal over competentiemanagement is de relatie tussen kerncompetenties, individuele competenties en competentiemanagement. Later in dit hoofdstuk wordt verder op de theorie van Bergenhenegouwen over competentiemanagement ingegaan. Net als Bergenhenegouwen (2002: 95-96) verwijzen vele andere Human Resource Development-professionals in hun publicaties over het competentiedenken naar het artikel van Hamel en Pralahad. Het denken in competenties is dus sterk beïnvloed geweest door het artikel van Hamel en Pralahad.
§ 3.2 Begrippen van competentiemanagement
In deze paragraaf komen de begrippen van competentiemanagement aan de orde zodat de belangrijkste fundamenten van competentiemanagement kunnen worden blootgelegd.
§ 3.2.1 Een bron van verwarring
Het begrippenkader van competentiemanagement vormt een bron van verwarring. Dit komt voornamelijk door het feit dat er zo ontzettend veel verschillende definities van competenties en competentiemanagement worden gehanteerd. Hierdoor heerst er (nog steeds) grote onduidelijkheid over wat competenties precies zijn en over wat competentiemanagement precies is. Zowel Guiver-Freeman (2001:8) als Kluytmans (2001:472) verwijzen als verklaring hiervoor naar het Engelse competentiebegrip. Kluytmans is van mening dat het te maken heeft met het feit dat we in het Nederlands maar één begrip ‘competentie’ kennen, terwijl in het Engels een onderscheid bestaat tussen ‘competency’ en ‘competence’. Guiver-Freeman geeft ditzelfde onderscheid aan, maar ontleent andere betekenissen aan de termen ‘competency’ en ‘competence’ dan Kluytmans. Ook al wijzen zij hier dezelfde oorzaak aan, toch verschillen hun interpretaties. Elke auteur heeft zijn eigen interpretatie en formuleert daardoor naar eigen inzicht definities van competenties en van competentiemanagement. Op deze wijze zijn dus tientallen verschillende definities in omloop gekomen.
§ 3.2.2 Drie soorten competentiebegrippen
Volgens Guiver-Freeman (2001: 8) zijn er vele verschillende definities van competenties in omloop. De definities zijn grofweg in te delen in drie categorieën:
1. Kerncompetenties
De eerste categorie competenties is gebaseerd op een organisatiebenadering, waarbij competenties worden gezien als unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie (ofwel kerncompetenties). Competenties op organisatieniveau. Een omschrijving van het begrip kerncompetenties is:
‘Voor de uitvoering en optimalisering van de kerncompetenties van de organisatie zijn de competenties van de individuele medewerkers niet alleen van groot belang, maar zij maken er ook deel van uit. Kerncompetenties vormen aan de ene kant de organisatorische context waarin medewerkers hun persoonlijke kwaliteiten en capaciteiten inzetten en ontwikkelen tot voor die organisatie belangrijke competenties. Aan de andere kant stellen kerncompetenties van organisaties tevens de normen en richtlijnen, waaraan moet worden voldaan om succesvol in deze organisatie te kunnen blijven werken. Op deze wijze bepalen de kerncompetenties in grote mate inhoud en vorm van de persoonlijke competenties van medewerkers. Tegelijkertijd echter worden de kerncompetenties gerealiseerd door de persoonlijke competenties van iedere afzonderlijke medewerker’ (Bergenhenegouwen, 2002: 96).
2. Functiecompetenties
De tweede categorie competenties is gebaseerd op een functiebenadering, waarbij competenties kunnen worden opgevat als voor de functie vereiste competenties. Competenties op functieniveau. Een omschrijving van het begrip functiecompetenties is:
‘De eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen’ (Guiver-Freeman, 2001: 8).
3. Individuele competenties
De derde categorie competenties is gebaseerd op een individuele benadering, waarbij competenties worden beschouwd als iemands individuele persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan zijn succes (ofwel individuele competenties). Competenties op individueel niveau. Een omschrijving van het begrip individuele competenties is:
‘Individuele competenties zijn meer dan alleen kennis en vaardigheden van
medewerkers. Menselijke competenties zijn in hun structuur te vergelijken met een ijsberg’ (Bergenhenegouwen, 2002:96, 98-100).
Zie figuur 3.1.
Vakkennis en vaardigheden
Intermediaire vaardigheden Waarden, normen, beroepsethiek
en morele maatstaven
Zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid, en overtuigingskracht
Figuur 3.1: De individuele menselijke competentie in een ‘ijsbergstructuur’ (Bron: Bergenhenegouwen, 2002: 98)
§ 3.2.3 Het begrip competentiemanagement
Van het begrip competentiemanagement zijn ook veel verschillende definities in omloop. De volgende omschrijving van competentiemanagement geeft een goede indruk van hoe veelomvattend competentiemanagement is:
‘Met competentiemanagement streeft men ernaar een koppeling tot stand te brengen
tussen de realisatie van de kerncompetenties van de organisatie en de individuele competenties van de medewerkers. De kerncompetenties van een organisatie vormen een kader voor het definiëren, ontwikkelen en sturen van competenties van individuele medewerkers. Competentiemanagement betreft het vaststellen van de benodigde individuele competenties en het faciliteren van mogelijkheden via onder andere werk-omstandigheden, personeelsmanagement en opleiden om competenties bij medewerkers te ontwikkelen, te mobiliseren en stimuleren. Het vormt een managementstijl die zich kenmerkt door het zodanig stimuleren en faciliteren van medewerkers dat zij de individuele en (latent) aanwezige competenties zo volledig mogelijk benutten’
(Bergen-henegouwen, 2002: 93-94, 100).
Een omschrijving van competentiemanagement met een andere insteek is:
‘Competentiemanagement gaat om de match tussen de competenties van de
medewerker en de benodigde competenties in de functie’ (Mulder & Pals, 1998: 6).
Om een beter beeld te geven van wat competentiemanagement inhoudt, worden in de volgende paragraaf twee theorieën over competentiemanagement besproken.
§ 3.3 Twee theorieën over competentiemanagement
In deze paragraaf wordt het proces van competentiemanagement in beeld gebracht aan de hand van twee theorieën. In paragraaf 3.3.1 wordt eerst de theoriekeuze toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3.2 het proces van competentiemanagement weergegeven volgens de theorie van Bergenhenegouwen. Daarna wordt in paragraaf 3.3.3 het proces van competentiemanagement in kaart gebracht volgens de theorie van Mulder & Pals. In de paragrafen 3.3.2 en 3.3.3 wordt tevens aandacht geschonken aan de plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen in het geheel van competentiemanagement.
§ 3.3.1 Theoriekeuze
Er zijn vele theorieën op het gebied van competentiemanagement, zoals onder andere de theorie van Kluytmans (2001), Guiver-Freeman (2001) en Van der Heijden (1998). Mijn keuze valt op de theorie van Bergenhenegouwen (2002) en van Mulder & Pals (1998). De theorie van Bergenhenegouwen heb ik om drie redenen gekozen. Ten eerste bouwt Bergenhenegouwen voort op één van de meest invloedrijke artikelen, namelijk ‘The core
competence of the corporation’ van Hamel en Pralahad. Ten tweede wordt in de theorie
van Bergenhenegouwen de relatie tussen competentiemanagement, kerncompetenties en de individuele competenties van medewerkers duidelijk; het strategische aspect van competentiemanagement. Ten derde was er op basis van de theorie van Bergenhenegouwen een beleidsstuk over competentiemanagement geschreven binnen de zorginstelling.
De theorie van Mulder & Pals heb ik om twee redenen gekozen. Ten eerste verschaft de theorie van Mulder & Pals verhelderende inzichten in het procesverloop van competentiemanagement, in de plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen in het geheel van competentiemanagement en in de verschillende mogelijkheden op het
gebied van competentiegericht opleiden en ontwikkelen. Ten tweede waren sommigen binnen de zorginstelling van mening dat Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) deel moesten uitmaken van het proces van competentiemanagement. In de theorie van Mulder & Pals komen POP’s aan de orde.
§ 3.3.2 De theorie van Bergenhenegouwen over competentiemanagement
Bergenhenegouwen (2002: 104-105) geeft het proces van competentiemanagement weer in ‘de cyclus van identificatie van kerncompetenties en competentieontwikkeling.’ De cyclus van identificatie van kerncompetenties en competentieontwikkeling bestaat uit zes verschillende fasen (zie figuur 3.2).
Figuur 3.2: Cyclus van identificatie van kerncompetenties en competentieontwikkeling (Bron: Bergenhenegouwen, 2002: 105)
In de eerste fase worden de kerncompetenties van de organisatie vastgesteld en beschreven. In de tweede fase worden de bedrijfsspecifieke succesfactoren vastgesteld. Op grond van fase twee worden in fase drie de gewenste individuele competenties van medewerkers geïdentificeerd. In fase vier worden de aanwezige en de potentiële competenties vastgesteld. Op basis hiervan wordt bekeken in hoeverre medewerkers al dan niet over de gewenste competenties beschikken. In fase vijf worden competentiegerichte trainings- en ontwikkelingstrajecten opgesteld en uitgevoerd om de individuele competenties van medewerkers te versterken, te ontwikkelen en/of te mobiliseren. Het gehele HRM-beleid van de organisatie is hierbij betrokken.
Ten slotte wordt in fase zes het effect van de competentieontwikkeling in het werkgedrag van de medewerkers vastgesteld. Indien de individuele competenties van medewerkers en de kerncompetenties van de organisatie nog onvoldoende op elkaar zijn afgestemd, kan de output van fase zes de input vormen om de individuele competenties van
Identificatie van de kerncompeten-ties van de organisatie
Vaststelling van de
bedrijfsspecifieke succesfactoren i.v.m. kerncompetenties
Identificatie van de gewenste individuele competenties
Vaststelling van aanwezige en potentiële competenties Ontwikkeling van gewenste
individuele competenties Toepassing en effectvaststelling van verworven competenties
medewerkers en de kerncompetenties van de organisatie nader op elkaar af te stemmen. In dat geval kan de ontwikkelcyclus opnieuw worden doorlopen.
De plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen
De kanttekening moet eerst geplaatst worden dat Bergenhenegouwen spreekt van competentieontwikkeling in plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen. Een verklaring hiervoor is dat in diens ogen het ontwikkelen van competenties meer omvat dan alleen opleiden en dat competentiegericht opleiden één van de mogelijkheden is om competenties bij medewerkers te ontwikkelen. In de ‘cyclus van identificatie van kerncompetenties en competentieontwikkeling’ wordt het ontwikkelen van gewenste individuele competenties van medewerkers weergegeven als een fase binnen de cyclus (zie figuur 3.2). Competentiegericht opleiden en ontwikkelen ofwel competentieontwikkeling vormt dus een onderdeel van het proces van competentiemanagement.
§ 3.3.3 De theorie van Mulder & Pals over competentiemanagement
Mulder & Pals (1998: 6-9) geven het proces van competentiemanagement weer in ‘het processchema competentiemanagement.’ Het processchema competentiemanagement bestaat uit dertien verschillende stappen. De stappen zijn te scharen onder de drie stromen: ontwikkeling, loopbaanbeleid en werving en selectie (zie figuur 3.3).
M C o o n a i c t h o i r n i g n g
Ontwikkeling Loopbaanbeleid Werving & Selectie
Figuur 3.3: Processchema competentiemanagement (Bron: Mulder & Pals, 1998:7)
In de eerste stap worden de bedrijfsdoelen vastgesteld op basis van de missie en de strategie van de onderneming. Bij stap twee worden op grond van de bedrijfsdoelen per afdeling afdelingsdoelen geformuleerd. Hierbij wordt tevens een personeelsplan gemaakt waarin de personele behoefte van de afdeling op korte termijn en langere termijn staat
1 Bedrijfsdoelen 2 Afdelingsdoelen 3 Functiedoelen 4 Competentieprofiel 5 Diagnose-instrument 6 Uitvoeren diagnose 10 Selectieprofiel 11 Selectie-instrument 12 Uitvoeren selectie Medewerkers in dienst
van de organisatie Externe kandidaten 7 Ontwikkelplan
8 Ontwikkelactiviteiten
13 Invullen vacatures
beschreven. In stap drie worden voor de verschillende functies binnen de afdeling functiedoelen opgesteld.
Daarna wordt in stap vier per functie een competentieprofiel gemaakt waarin staat vastgesteld welke competenties belangrijk zijn voor een goede uitvoering van de functie. In stap vijf worden op basis van de competentieprofielen instrumenten ontwikkeld zodat op de individuele medewerkers een diagnose kan worden verricht met betrekking tot de vereiste competenties voor de functie. Vervolgens wordt bij de zesde stap de diagnose uitgevoerd. Tijdens het uitvoeren van de diagnose wordt gemeten hoe een individuele medewerker scoort op de competenties voor een goede functievervulling. Door de uitkomsten van de diagnose te vergelijken met het competentieprofiel van de functie ontstaat er inzicht in de noodzaak bepaalde competenties bij de medewerker gericht te ontwikkelen. Hierbij moet rekening worden gehouden met de verschillen in ontwikkelbaarheid van competenties. Bij moeilijk of niet ontwikkelbare competenties dient men bij de selectie van medewerkers rekening te houden. Wanneer de te ontwikkelen competenties van een medewerker eenmaal zijn vastgesteld, wordt in stap zeven door de manager en de medewerker samen een individueel ontwikkelplan ofwel POP opgesteld. Voor het uitvoeren van het individueel ontwikkelplan kunnen gedurende stap acht zowel individuele als collectieve ontwikkelactiviteiten worden ingezet (zie bijlage I). De manager houdt het ontwikkelproces in de gaten (monitoring) en geeft waar nodig ondersteuning en coaching (zie bijlage II). Gelijktijdig kan een loopbaanplan worden opgesteld, wat stap negen vormt.
Bij stap tien worden selectieprofielen gemaakt voor de te vervullen vacatures binnen een afdeling. In het selectieprofiel staan de voor de functie vereiste competenties beschreven. Voor het selecteren van kandidaten voor een bepaalde functie kan in stap elf een keuze worden gemaakt uit verschillende selectie-instrumenten. Gedurende stap twaalf wordt de meest geschikte persoon voor de betreffende functie geselecteerd uit interne of externe kandidaten. Ten slotte wordt de vacature vervuld door de geselecteerde kandidaat.
De lussen in het onderste deel van het processchema geven aan dat na het uitvoeren van de ontwikkelactiviteiten opnieuw een diagnose kan worden uitgevoerd.
De plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen
De kanttekening moet eerst geplaatst worden dat Mulder & Pals spreken van competentieontwikkeling in plaats van competentiegericht opleiden en ontwikkelen. Een verklaring hiervoor is dat in hun ogen het ontwikkelen van competenties meer omvat dan alleen opleiden en dat competentiegericht opleiden één van de mogelijkheden is om competenties bij medewerkers te ontwikkelen. Binnen ‘het processchema van competentiemanagement’ wordt het ontwikkelen van competenties als een aparte cyclus weergegeven: de ontwikkelcyclus (zie figuur 3.3). Deze ontwikkelcyclus bestaat uit de stappen diagnose, ontwikkelplan, ontwikkelactiviteiten en monitoring. Hieruit blijkt dat competentiegericht opleiden en ontwikkelen ofwel competentieontwikkeling een onderdeel vormt van het proces van competentiemanagement.
§ 3.4 Een analyse van de twee theorieën over competentiemanagement
In deze paragraaf worden de theorieën van Bergenhenegouwen en Mulder & Pals over competentiemanagement geanalyseerd. In paragraaf 3.4.1 wordt de essentie van beide theorieën schematisch weergegeven. Vervolgens worden in paragraaf 3.4.2 de twee theorieën met elkaar vergeleken en worden de verschillen en overeenkomsten op een rij gezet. Tot slot wordt in paragraaf 3.4.3 ingegaan op nieuwe verworven inzichten over competentiemanagement.
§ 3.4.1 De essentie van de twee theorieën over competentiemanagement
De belangrijkste relaties binnen competentiemanagement, die door de theorieën van Bergenhenegouwen en Mulder & Pals worden aangegeven zijn: de relatie tussen kerncompetenties, competentiemanagement en individuele competenties en de relatie tussen functiecompetenties, competentiemanagement en individuele competenties.
De essentie van de theorie van Bergenhenegouwen
In de theorie van Bergenhenegouwen staat de koppeling tussen kerncompetenties en individuele competenties centraal. Gepoogd moet worden om de (kern-) competenties van organisaties op strategisch niveau en de competenties van individuen op operationeel niveau op elkaar te laten aansluiten. Competentiemanagement vormt hierbij het instrument om de betreffende koppeling te bewerkstelligen (zie figuur 3.4).
(Organisaties) (Individuen) Competentiemanagement
Strategisch Operationeel
Figuur 3.4 De relatie tussen kerncompetenties, individuele competenties en competentiemanagement gebaseerd op de theorie van Bergenhenegouwen (2002).
De essentie van de theorie van Mulder & Pals
Mulder & Pals (1998) stellen in hun theorie over competentiemanagement de koppeling tussen functiecompetenties en individuele competenties centraal. Het gaat er daarbij om dat competenties van functies op tactisch niveau en de competenties van individuen op operationeel niveau op elkaar aansluiten. Om de koppeling tot stand te brengen wordt competentiemanagement als instrument ingezet (zie figuur 3.5).
(Functies) (Individuen)
Competentiemanagement
Tactisch Operationeel
Figuur 3.5 De relatie tussen functiecompetenties, individuele competenties en competentiemanagement Gebaseerd op de theorie van Mulder & Pals (1998).
De essentie van beide theorieën
Nu de essentie van competentiemanagement volgens Bergenhenegouwen en volgens Mulder & Pals is aangetoond, kan dit samen schematisch worden weergegeven (zie figuur 3.6). Wat opvalt uit figuur 3.6 is dat Bergenhenegouwen en Mulder & Pals wat competentiemanagement betreft elk een andere focus hebben. Het competentiemanagement van Bergenhenegouwen richt zich op strategisch en op operationeel niveau, namelijk op organisaties en op individuen. Het competentiemanagement van Mulder & Pals richt zich op tactisch en operationeel niveau, namelijk op functies en individuen. Aangezien de focus van de twee theorieën verschilt, verschaffen zij elk andere inzichten in het procesverloop van competentiemanagement.
Functiecompetenties Individuele competenties
(Organisaties) (Individuen) A (Functies) Strategisch B Operationeel Tactisch
A: Competentiemanagement volgens Bergenhenegouwen B: Competentiemanagement volgens Mulder & Pals
Figuur 3.6: Competentiemanagement volgens Bergenhenegouwen (2002) en volgens Mulder & Pals (1998)
§ 3.4.2 De twee theorieën met elkaar vergeleken
Om nog meer inzicht te verkrijgen in het proces van competentiemanagement wordt bekeken welke verschillen en overeenkomsten zijn te constateren tussen ‘de cyclus van identificatie van kerncompetenties en competentieontwikkeling’ van Bergenhenegouwen (2002) en ‘het processchema competentiemanagement’ van Mulder & Pals (1998).
Overeenkomsten
• Het proces van competentiemanagement wordt weergegeven als een cyclisch proces. • Binnen het proces van competentiemanagement vormen competenties de basis voor
personeelsbeleid(-sinstrumenten).
• Competentieontwikkeling maakt deel uit van het proces van competentiemanagement.
• Competentieontwikkeling omvat meer dan competentiegerichte opleidingen en trainingen.
Verschillen
• Bij Bergenhenegouwen worden de individuele gewenste competenties van de kern-competenties en de succesfactoren afgeleid. Bij Mulder & Pals worden de voor de functie vereiste competenties afgeleid van de bedrijfs-, afdelings- en functiedoelen. • Bij Bergenhenegouwen draait competentiemanagement om de koppeling tussen de
kerncompetenties van de organisatie en de individuele competenties van mede-Kerncompetenties
Functiecompetenties
werkers. Bij Mulder & Pals draait competentiemanagement om de koppeling tussen de voor de functie vereiste competenties en de individuele competenties van medewerkers.
• Bij de theorie van Bergenhenegouwen ligt de focus van competentiemanagement met name op strategisch en op operationeel niveau. Bij de theorie van Mulder & Pals ligt de focus van competentiemanagement met name op tactisch en op operationeel niveau.
• De theorie van Bergenhenegouwen is vrij globaal en enigszins abstract. De theorie van Mulder & Pals is wat gedetailleerder en concreter.
• De theorie van Bergenhenegouwen richt zich op reeds binnen de organisatie werkzame medewerkers en de theorie van Mulder & Pals richt zich ook op nog niet bij de organisatie werkzame (externe) personen.
• De theorie van Bergenhenegouwen geeft niet expliciet een apart (competentie-) ontwikkelcyclus weer en de theorie van Mulder & Pals doet dit wel.
De overeenkomsten bevestigen bepaalde kenmerken van het proces van competentiemanagement. De verschillen verschaffen inzichten in het proces van competentiemanagement die elkaar aanvullen.
§ 3.4.3 Nieuw verworven inzichten over competentiemanagement
Naar aanleiding van de uitspraken in paragrafen 3.4.1 en 3.4.2 kan worden aangenomen dat de theorieën van Bergenhenegouwen en van Mulder & Pals samen een vollediger beeld geven van wat competentiemanagement inhoud. Dit kan op grond van de figuren 3.4, 3.5 en 3.6 overzichtelijk worden weergegeven in een schema (zie figuur 3.7).
Competentiemanagement in figuur 3.7 koppelt competenties van organisaties, competenties van functies en competenties van individuen aan elkaar. Zodoende kunnen competenties op strategisch niveau, op tactisch niveau en op operationeel niveau op elkaar worden afgestemd. Het schema toont aan dat dit zowel topdown als bottom-up kan plaatsvinden. De organisatiebenadering, de functiebenadering en de individuele benadering uit paragraaf 3.2.2 vinden zo aansluiting bij elkaar.
(Organisaties) (Functies) (Individuen)
Strategisch Tactisch Operationeel Top-down
Bottom-up Figuur 3.7: Competentiemanagement.
Vanuit die optiek lijkt competentiemanagement weinig te verschillen van ‘gewoon personeelsbeleid (of HRM-beleid).’ Ook bij ‘gewoon personeelsbeleid’ worden organisaties en werknemers via functies op elkaar afgestemd door personeelsinstrumenten in te zetten. Hoewel in het geval van competentiemanagement het inzetten van personeelsinstrumenten op grond van competenties gebeurt. Het grootste verschil tussen competentiemanagement en ‘gewoon personeelsbeleid’ ligt volgens HRM-deskundige en universitair docent B. Emans voornamelijk in de filosofie, die vaak bij competentiemanagement wordt gehanteerd. Een filosofie waarbij nadrukkelijk gefocust wordt op het ontwikkelen van competenties en op het unificeren van het HRM-beleid op basis van competenties. Maar als deze filosofie ontbreekt, lijkt competentiemanagement erg op ‘gewoon personeelsbeleid’. Hieruit kan worden geconcludeerd dat competentiemanagement niet veel nieuws is en veelal oude wijn in nieuwe zakken vormt.
§ 3.5 Samenvatting en conclusies
In dit hoofdstuk is literatuuronderzoek verricht naar competentiemanagement. De beantwoording van deelvraag één stond hierbij centraal.
Deze luidt: ‘Wat houdt competentiemanagement in en hoe past competentiegericht opleiden & ontwikkelen in dit geheel?’
Competentiemanagement is niet makkelijk te vangen in omschrijving. Ook is competentiemanagement niet eenduidig uit te leggen. Dit blijkt uit de verschillen in opvatting over competentiemanagement van Bergenhenegouwen en van Mulder & Pals in hun theorieën, welke in dit hoofdstuk beschreven en geanalyseerd zijn. Uit de beschrijvingen van de theorieën blijkt dat competentiegericht opleiden en ontwikkelen deel uit maakt van het proces van competentiemanagement ofwel een onderdeel vormt van het proces van competentiemanagement. Daarnaast kan uit de analyses worden geconcludeerd dat de theorieën van Bergenhenegouwen en van Mulder & Pals elkaar aanvullen. Dit betekent niet alleen dat met competentiemanagement kerncompetenties van organisaties, competenties van functies en competenties van individuen top-down en bottom-up op elkaar kunnen worden afgestemd, waardoor zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau aan elkaar gekoppeld kunnen worden, maar ook dat de organisatiebenadering, de functiebenadering en de individuele benadering van competentiemanagement aansluiting bij elkaar kunnen vinden.
Competentiemanagement lijkt daarbij weinig te verschillen van ‘gewoon’ personeelsbeleid. Het grootste verschil tussen competentiemanagement en ‘gewoon personeelsbeleid’ ligt volgens HRM-deskundige en universitair docent B. Emans voornamelijk in de filosofie, die vaak bij competentiemanagement wordt gehanteerd. Een filosofie waarbij nadrukkelijk gefocust wordt op het ontwikkelen van competenties en op het unificeren van het HRM-beleid op basis van competenties. Maar als deze filosofie ontbreekt, lijkt competentiemanagement erg op ‘gewoon personeelsbeleid’. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat competentiemanagement niet veel nieuws is en veelal oude wijn in nieuwe zakken vormt.
4
V
alkuilen van competentiemanagement in de theorie
Veel organisaties overwegen of besluiten de laatste jaren om competentiemanagement in te voeren, maar in de praktijk wordt daar vaak mee geworsteld. Dit blijkt onder meer uit het feit dat er speciale workshops en trainingen worden aangeboden voor het vertalen van de theorie van competentiemanagement naar de praktijk door bijvoorbeeld het Opleidingskundig bureau EMC (2002: 17), ISBW Opleiding & Training (2002: 33) en door Opleiders V en V (2003: 11-12). Het blijkt ook uit opmerkingen van auteurs als Van der Heijden (1999: 11), Guiver-Freeman (2001: 8-9), Bakker (2002: 34), Mertens (2002: 45), Heida (2003: 1), Vleugel (2003: 17) en Koolstra (2004:10).
Om meer inzicht te krijgen in wat er allemaal mis kan gaan met het invoeren van competentiemanagement in organisaties, staat in dit hoofdstuk de beantwoording van deelvraag twee centraal.
Deelvraag twee is: ’Welke voorbeelden van valkuilen met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement in organisaties zijn te vinden in de vakliteratuur?’
In dit hoofdstuk wordt dus vanuit theoretisch perspectief bekeken welke valkuilen er zijn bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties. Uiteindelijk dient dit deelonderzoek een overzicht van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties op te leveren, omdat deze vooralsnog ontbreekt.
De opbouw van het hoofdstuk ziet er als volgt uit. Paragraaf 4.1 gaat over de inventarisatie van de valkuilen op het gebied van competentiemanagement uit de vakliteratuur. In paragraaf 4.2 worden de resultaten van de inventarisatie gepresenteerd. Vervolgens worden de resultaten in paragraaf 4.3 aan een analyse onderworpen. Ten slotte wordt in paragraaf 4.4 een samenvatting en conclusies weergegeven.
§ 4.1 De valkuilen van competentiemanagement geïnventariseerd
Deze paragraaf gaat over het inventariseren van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties uit 22 in de vakliteratuur gevonden artikelen. Eerst wordt uiteengezet hoe de artikelkeuze tot stand is gekomen. Vervolgens wordt ingegaan op wat er binnen dit onderzoek onder de term ‘valkuil’ wordt verstaan. Ten slotte wordt uitgelegd hoe de inventarisatie heeft plaatsgevonden, welke een overzicht dient op te leveren van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement.
Artikelkeuze
De artikelen die in dit hoofdstuk voor het literatuuronderzoek zijn gebruikt, zijn voor het grootste deel gevonden met behulp van de zoekmachine van de Universiteitsbibliotheek. Via Online Contents is naar titelomschrijvingen van artikelen gezocht, die minder positief zijn over competentiemanagement of competentiegericht opleiden (dat immers deel uitmaakt van competentiemanagement). Daarnaast zijn nog een paar artikelen gebruikt, die minder positief zijn over competentiemanagement of competentiegericht opleiden. Maar deze zijn per toeval gevonden in de tijdschriften van eerder geselecteerde artikelen. Uiteindelijk heeft het 22 artikelen opgeleverd (zie literatuurlijst). In deze artikelen stellen de auteurs problemen, hindernissen, obstakels, aandachtspunten en valkuilen met betrekking tot competentiemanagement of competentiegericht opleiden aan de orde.
Valkuil
Om te kunnen overdenken wat voor valkuilen er in de artikelen te onderscheiden zijn, is eerst bekeken wat er binnen dit onderzoek onder ‘valkuil’ wordt verstaan.
Valkuil: Risicopunt voor menselijke fouten die tot problemen kunnen leiden bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties.
De in de artikelen genoemde hindernissen, obstakels, aandachtspunten en valkuilen worden binnen dit literatuuronderzoek allemaal opgevat als risicopunten voor menselijke fouten, die de invoering van competentiemanagement bemoeilijken of vertragen.
Daarnaast zijn de in de artikelen genoemde problemen (indien mogelijk) tot menselijke fouten herleid. Deze menselijke fouten worden binnen dit literatuuronderzoek ook als valkuil beschouwd, omdat ze de invoering van competentiemanagement belemmeren.
Methode van inventarisatie
De artikelen zijn allemaal eerst zorgvuldig doorgelezen en aandachtig bestudeerd. Met de bovenstaande aannames, omtrent de term ‘valkuil’ in het achterhoofd, is overdacht wat voor valkuilen er in de artikelen te onderscheiden zijn. Vervolgens zijn de valkuilen uit de artikelen gefilterd en ten slotte zijn ze genoteerd. De resultaten van de inventarisatie worden gepresenteerd in de volgende paragraaf.
§ 4.2 De resultaten
De inventarisatie van paragraaf 4.1 moet een overzicht opleveren van de valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement in organisaties. Er is voor gekozen om de gevonden valkuilen onder zes thema’s te scharen, om overzichtelijkheid te bevorderen. De zes thema’s zijn:
•
valkuilen op het gebied van omgeving•
valkuilen op het gebied van kennis•
valkuilen op het gebied van toekomstverwachting•
valkuilen op het gebied van machtspolitieke kwesties•
valkuilen op het gebied van toepassing in de praktijk•
overige valkuilenElk thema wordt met de bijbehorende gevonden valkuilen in een aparte subparagraaf behandeld. Elke subparagraaf heeft dezelfde opzet. Eerst wordt aangegeven wat het thema van de subparagraaf inhoudt. Vervolgens staat in tabelvorm schematisch weergegeven welke valkuilen gevonden zijn, die onder het betreffende thema vallen. Ook de bronnen staan in de tabel weergegeven. Ten slotte volgt een toelichting op de gevonden valkuilen.
§ 4.2.1 Valkuilen op het gebied van omgeving
Thema
Het thema van deze subparagraaf is de omgeving. De omgeving wordt binnen dit literatuuronderzoek opgevat als relevante ontwikkelingen buiten (extern) de organisatie, die van invloed zijn op het invoeren van competentiemanagement in de organisatie.
Valkuilen
De gevonden valkuilen behorende bij het thema omgeving staan weergegeven in tabel 4.1. Naast de gevonden valkuilen staan ook de bronnen in de tabel vermeld. Dit door middel van verwijzingen naar artikelen in de literatuurlijst met de betreffende paginanummers.
Omgeving
Valkuil Artikel * Paginanummers
1. De neiging hebben om competentie- 1 26 management in de organisatie in te 2 14 voeren omdat competentiemanagement 3 34
sterk in de belangstelling staat en 4 8-9 actueel is. 5 23 7 29 8 10 9 4 10 13-18 11 30-31, 33 12 28 13 24 15 5 16 31 17 33 18 32-33 19 52 20 15 22 27 +Inhoudsopgave
Tabel 4.1 Valkuilen op het gebied van omgeving
Toelichting
In tabel 4.1 is te zien dat bij het thema omgeving één valkuil is gevonden. Van deze valkuil is in 19 van de 22 artikelen aanwijzingen aangetroffen. Hieronder staat een toelichting van de gevonden valkuil. De toelichting is geschreven door uitspraken van de auteurs van de artikelen, welke in de tabel als bron vermeld staan, te vermengen met mijn eigen visie.
1. De neiging hebben om competentiemanagement in de organisatie in te voeren, omdat competentiemanagement sterk in de belangstelling staat en actueel is.
Uit de in de tabel opgesomde artikelen blijkt dat competentiemanagement al een aantal jaren in de belangstelling staat en nog steeds erg populair en actueel is. Er zijn inmiddels ontzettend veel boeken en artikelen over competentiemanagement geschreven. Vaak worden daarin pleidooien gehouden voor het invoeren van competentiemanagement. Regelmatig zijn er ook vakpublicaties verschenen over competentiemanagement en praktijkgerichte aanpakken van adviesbureaus. Sommige tijdschriften hebben zelfs speciale themanummers over competentiemanagement of competentieontwikkeling uitgegeven. Uit de artikelen blijkt verder dat in de praktijk veel organisaties bezig zijn geweest met het invoeren van competentiemanagement en dat organisaties zich er hedendaags nog steeds vol enthousiasme op storten en het in willen voeren, al dan niet gesteund door externe adviesbureaus. Het invoeren van competentiemanagement is daarmee bijna een vanzelfsprekendheid. Vooral in de zorg, bij de overheid en in het onderwijs lijkt men een inhaalslag te willen maken op het bedrijfsleven met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement.
Wat de onderwijssector betreft lijkt de collectieve bevlogenheid waarmee men zich op competentiemanagement stort onder andere te kunnen worden verklaard door het feit dat opleiders druk ervaren om meer de nadruk te leggen op output in termen van competenties. Dit ook gezien de wens om het beroepsonderwijs zo veel mogelijk aan te laten sluiten bij het begrippenkader van arbeidsorganisaties. Daarnaast is het zo dat competentiemanagement geld lokt. De overheid probeert onderwijsinstellingen tot competentiemanagement te stimuleren door subsidies te verstrekken voor het realiseren van competentiegericht onderwijs. Zeker in deze tijden van economische malaise spelen opleidingsinstituten daar maar al te graag op in.
Naast het feit dat organisaties op deze passieve wijze geconfronteerd worden met een omgeving waarin competentiemanagement ‘in’ is, worden organisaties ook op een meer
actieve manier benaderd. Zo blijkt dat organisaties folders ontvangen waarin workshops, symposia, conferenties en congressen over competentiemanagement aangeboden worden. Het is dus niet zo vreemd dat sommige auteurs in hun artikelen competentiemanagement als een hype, mode, hausse, virus, rage of trend bestempelen. Slechts enkele auteurs realiseren zich bewust dat een dergelijke omgeving een valkuil voor organisaties vormt met betrekking tot het invoeren van competentiemanagement. Één van de auteurs geeft bijvoorbeeld aan dat de meeste artikelen over competentiemanagement alleen stilstaan bij de kansen en mogelijkheden van competentiemanagement en dat de succesverhalen de werkelijkheid verbloemen, omdat een systematische weergave en analyse van de keerzijden van competentiemanagement veelal niet plaatsvinden. Een andere auteur meent dat opleidingsinstituten achterlopen op de hype uit het bedrijfsleven aangezien de competentiegerichte benadering daar in middels onder vuur ligt en gedeeltelijk op z’n retour is. Verder is er te kennen gegeven dat er in veel organisaties achtergelaten ruïnes van competentiemanagement zijn.
Dit alles wekt de indruk dat de omgeving zeker van invloed is (geweest) op de beslissing van organisaties om competentiemanagement in te voeren. Daarbij is er een sterk vermoeden dat dit in sommige gevallen tot overhaaste beslissingen heeft geleid gezien de achtergelaten ruïnes van competentiemanagement.
§ 4.2.2 Valkuilen op het gebied van kennis
Thema
Het thema van deze subparagraaf is kennis. Of beter gezegd een gebrek aan kennis van bepaalde zaken. In deze subparagraaf worden dus valkuilen besproken welke in de vakliteratuur gevonden zijn, die te maken hebben met een gebrek aan kennis van bepaalde zaken en die de invoering van competentiemanagement in organisaties nadelig beïnvloeden.
Valkuilen
De gevonden valkuilen behorende bij het thema kennis staan weergegeven in tabel 4.2 Naast de gevonden valkuilen staan ook de bronnen in de tabel vermeld. Dit door middel van verwijzingen naar artikelen in de literatuurlijst met de betreffende paginanummers.
Kennis
Valkuil Artikel * Paginanummers
1. Het hebben van onduidelijk over 1 26
competentiemanagement, over de 4 9
betekenis van competenties en over 7 29
het begrip competentie. 8 9-10, 12-13
10 14 11 31 12 29 13 24 15 8 18 32-33 20 17-19, 22
2. Het hebben van onvoldoende kennis van 3 38 de resultaten en van de toegevoegde 15 7-8 waarde van competentiemanagement.
Tabel 4.2 Valkuilen op het gebied van kennis
* De artikelnummers corresponderen met de artikelen in de literatuurlijst die bij dit literatuuronderzoek horen.
Toelichting
In tabel 4.2 is te zien dat bij het thema kennis twee valkuilen gevonden zijn. Van de eerste valkuil zijn in 11 van de 22 artikelen aanwijzingen aangetroffen. De tweede valkuil is gevonden in 2 van de 22 artikelen. Hieronder staat een toelichting van de gevonden valkuilen. De toelichting is geschreven door uitspraken van de auteurs van de artikelen, welke in de tabel als bron vermeld staan, te vermengen met mijn eigen visie.
1. Het hebben van onduidelijk over competentiemanagement, over de betekenis van competenties en over het begrip competentie.
Een groot deel van de onduidelijkheid over competentiemanagement bij organisaties ligt in de onduidelijkheid die er heerst over de betekenis van competenties en over de betekenis van het begrip competentie op zich. In bijna elke publicatie over competentiemanagement wijst de auteur er op dat er veel onduidelijkheid bestaat over het begrip competentie. Het is een onhelder en vaag begrip. De meeste organisaties weten ook niet wat zij onder het begrip competentie moeten verstaan. Vaak komt de discussie pas in een laat stadium op gang. Dat is aan de ene kant wel te begrijpen, omdat bijna niemand weet wat het eigenlijk precies is. Het is de vraag of het begrip
