Competentiemanagement binnen CAW Oost-Brabant

(1)

Serneels Hannes – UCLL: Bachelor Sociaal werk: HR - personeelswerk 2019/2020 1

Bachelor Sociaal Werk HR - personeelswerk

Onderzoeksartikel

Competentiemanagement binnen CAW Oost-Brabant

Hoe moet het nu verder?

Hannes Serneels

Abstract:

Competenties kunnen de draaischijf zijn voor verschillende processen binnen een organisatie.

CAW Oost-Brabant heeft reeds een instrumentarium om aan competentiemanagement te doen. Dit werd echter uitgewerkt voor er een reorganisatie plaatsvond bij het CAW OB. Tegenwoordig is het instru- mentarium in onbruik geraakt. Om te achterhalen waarom dit is en wat er nodig is in de toekomst, voerde ik een kwalitatief onderzoek uit. In de vorm van diepte-interviews bevraagde ik acht responden- ten uit het beleidsteam. De respondenten werden bevraagd over twee grote domeinen: 1. Doelstelling en gebruik; 2. Inhoud. Van het bestaande document functiebeschrijving en competentieprofiel hulpver- lener. Hoe moet het instrumentarium om aan competentiemanagement te doen binnen CAW OB er in de toekomst uitzien opdat het opnieuw bruikbaar en relevant wordt voor de organisatie?

“De inhoud van dit artikel valt onder de verantwoordelijkheid van de student. CAW Oost-Brabant staat niet garant voor de echtheid en juistheid van de informatie in de tekst.”

Inleiding

Competenties kunnen voor human resources een hulpmiddel zijn voor verschillende processen, zoals werving, selectie, evaluatie, ontwikkeling,…. Dit komt omdat een competentie een observeerbare eigenschap is. De observeerbaarheid van deze eigenschappen maakt dat ze meetbaar zijn. Hierdoor is het mogelijk om competenties te managen (Van Beiren- donck, 2010).

Het Centrum Algemeen Welzijnswerk Oost-Brabant (CAW OB) heeft sinds 2015 een uitgewerkt instrumentarium van functiebeschrijvingen en competen-

tieprofielen met een bijhorend competentiewoordenboek. Het beleid van de organisatie stelt echter vast dat leidinggevenden en medewerkers dit instrumentarium niet (kunnen) gebruiken. Aan het begin van 2019, werd in het CAW OB een nieuwe organisatie- structuur geïmplementeerd. Er werden rollen gedefi- nieerd die in elk team aanwezig moeten zijn. De rollen bestaan uit de verschillende soorten hulpverlening zoals bijvoorbeeld: outreacher, kinderwerker, huisbegeleider, groepsbegeleider residentieel,…

Maar ook bijkomende opdrachten die nodig zijn binnen de organisatie zitten hierin vervat, zoals: pe- ter/meter, planner, communicator, diversiteitsam- bassadeur,… Deze rollen zitten vervat in een rollenmatrix. Door deze verandering naar rollen, wil het

(2)

CAW OB nu inzetten op een update van deze bestaande functiebeschrijvingen en competentieprofielen. Dit willen ze bereiken omdat het competentieprofiel de draaischijf kan zijn voor verschillende humanresourcesprocessen (Van Beirendonck, 2010).

Er werd vanuit het team leidinggevenden al in 2019 een aanzet gedaan om een competentiematrix op te stellen, met de bedoeling om de nieuwe rollen en de bestaande competenties een samenhangend geheel te laten vormen.

De onderzoeksvraag waarmee dit project startte, luidt als volgt: “Hoe kan het huidige document functiebeschrijving en competentieprofiel hulpverlener geoptimaliseerd worden opdat het (nog) meer onder- steunend kan werken voor werving, selectie, onthaal, doorstroom, ontwikkeling, interne mobiliteit,…”. In deze onderzoeksvraag worden onmiddellijk enkele van de humanresourcesprocessen voorgesteld, waar- voor het CAW OB het document functiebeschrijving en competentieprofiel hulpverlener (verder naar ver- wezen als: het document) wil gebruiken.

Methodologie Kwalitatief onderzoek

Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden kies ik om een kwalitatief onderzoek te voeren. Dit zou gebeuren in de vorm van diepte-interviews bij Leiding- gevenden en andere ondersteunende functies; En daarnaast door een observatie uit te voeren bij de hulpverleners van de verschillende deelwerkingen van het CAW OB.

De diepte-interviews zijn binnen dit onderzoek te verantwoorden door 3 argumenten. Het eerste hiervan luidt dat de taken die een hulpverlener moet uitvoeren binnen elke deelwerking van het CAW anders zijn. Dit komt omdat de hulpvraag van cliënten per deelwerking sterk kan variëren. Door deze variatie, was het nodig om leidinggevenden van verschillende teams te bevragen. Hierdoor komt de variëteit van het CAW OB in beeld. Het tweede argument bouwt verder op het eerste. Door de variatie is het nodig om

bijvragen te stellen om meer duidelijkheid te schep- pen. Dankzij het gebruik van diepte-interviews, is dit een mogelijkheid. Het derde argument om de keuze voor diepte-interviews te beantwoorden luidt dat ik als onderzoeker meer duiding kon geven bij het on- derwerp waarover de leidinggevende geïnterviewd werd.

Om zo participatief mogelijk de competenties van hulpverleners in kaart te brengen, is de techniek ob- serveren te verantwoorden. Zo zouden de hulpverleners zelf inspraak hebben in welke competenties zij belangrijk vinden, door deze aan bod te laten komen tijdens de observatie. Ook is er ruimte om, indien nodig, zelf competenties op te merken bij de hulpverleners waar de leidinggevenden een minder goed zicht op hebben.

Doelgroep

De diepte-interviews richten zich tot (een deel van) de teamleiders, de algemeen directeur, de inhoude- lijk directeur, de stafmedewerker kwaliteit en de stafmedewerker personeelsbeheer van CAW OB. Binnen regio Leuven zijn er zes teamleiders om de zeven teams aan te sturen. De hulpverleners van Tienen, Diest en Aarschot worden aangestuurd door elk hun eigen regiocoördinator. De teamleiders en regiocoör- dinatoren werken samen met de hulpverleners om hen te ondersteunen en sturing te geven in hun da- gelijkse werking. Ze geven feedback aan de hulpverleners, opdat ze verder kunnen groeien en ontplooien binnen CAW OB. Hierdoor hebben de teamleiders een goed zicht op de benodigde competenties voor een hulpverlener binnen hun deelwerking.

Om de doelgroep te bevragen, stelde ik op voorhand een vragenlijst op. Deze vragenlijst is opgedeeld in 2 grote delen. Het eerste deel bevraagt de doelstelling en het gebruik van het document. Het tweede deel bevraagt de inhoud van het document. Op het einde van de vragenlijst vroeg ik aan de respondent of hij/zij betrokken wilde blijven bij de verdere uitwer- king van het document door feedback te geven op een eerste voorstel van het geüpdatet document. De

(3)

respondenten zullen niet bij naam genoemd worden in dit onderzoek. Ze zullen worden voorgesteld als respondent 1, respondent 2,...

Beperkingen

Omwille van het COVID-19-virus, was het niet mogelijk om op observatie te gaan bij de verschillende deelwerkingen van CAW OB. Dit deel van het onderzoek heb ik niet kunnen uitvoeren. Om dit verlies op te vangen, stelde ik een enquête op. Het opzet van deze enquête was om de leden van de werkgroep HRM te bevragen. Omdat de meeste leden van deze werkgroep geen hulpverleningsfunctie uitoefenden, gaven ze aan niet te kunnen deelnemen aan deze enquête. Een collega van het communicatieteam stelde voor om de enquête mee te verzenden met het Bulletin, een interne digitale nieuwsbrief van CAW OB. Dankzij deze actie heb ik 4 antwoorden verza- meld op de enquête. Dit is echter onvoldoende om de resultaten te generaliseren over alle hulpverleners binnen CAW OB.

Ook de diepte-interviews met de leidinggevenden ondervonden hinder omwille van het COVID-19-virus.

Twee teamleiders heb ik niet kunnen bevragen. De rest van de interviews werd uitgesteld naar een later tijdstip, omwille van de drukte die de leidinggevenden ondervonden. Ook moesten de interviews digi- taal plaatsvinden. Hiervoor gebruikte ik de videocha- tapp Zoom.

Er was echter een voordeel verbonden aan de digitale interviews. De gesprekken konden nu gemakkelijk opgenomen worden, mits toestemming van de respondent. Hierdoor kon ik tijdens het interview mijn aandacht volledig op de respondent richten. Na het gesprek, kon ik de opname opnieuw beluisteren om bij alle vragen uit mijn lijst een zo accuraat mogelijk antwoord te formuleren.

Resultaten

De vragenlijst van de diepte-interviews is opgesplitst in twee grote delen: 1. de doelstelling en het gebruik van het document; 2. de inhoud van het document. Ik zal de resultaten uit de interviews vanzelfsprekend ook in twee delen bespreken.

Doelstelling en gebruik van het document

Zoals eerder aangehaald, kan het gebruik van competenties zorgen voor een meetlat die voor iedereen binnen de organisatie geldt. Hierdoor zijn de competenties waarneembaar en bespreekbaar door iedereen binnen de organisatie. Zo kan feedback geven aan medewerkers, voor de meeste leidinggevenden bespreekbaarder worden (Lingsma & Scholten, 2018).

Ook tijdens het aanwerven van nieuwe medewerkers, kan het gebruik van competenties helpen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld gebruikt worden als basis voor een vacature. Tijdens het sollicitatiegesprek, toets je dan de gevraagde competenties af bij de sol- licitant. Dit kan bijvoorbeeld door middel van de STAR-methodiek (VIVO vzw, z.d.-b).

Het document dat deel uitmaakt van het instrumentarium dat het CAW ontwikkelde in 2015, wordt momenteel gebruikt door drie respondenten. Respon- dent 1 gebruikt het document voor het functioneren van medewerkers in kaart te brengen. Respondent 5 gebruikt het document voor hetzelfde doel. Ze gebruikt het document ook voor interne mobiliteit. Res- pondent 7 geeft aan het document te gebruiken als houvast tijdens de voorbereiding van functionerings- gesprekken met medewerkers.

Respondent 1 gebruikt het document voor de evaluatie van nieuwe medewerkers. Na drie tot zes maanden in dienst te zijn overloopt hij, samen met het team van de nieuwe medewerker, het document. Ze gaan dan samen na aan welke competenties de nieuwe medewerker tegemoet komt. Het gebruik van competenties bij evaluatiemomenten, biedt voor de medewerker meer duidelijkheid over wat er van

(4)

hem/haar verwacht wordt (Van Beirendonck, 2010).

Bij evaluaties zorgt het gebruik van competenties ook voor meer gelijkheid naar de medewerkers toe. Het zorgt voor een vaste structuur. Elke medewerker wordt enkel beoordeeld op de competenties die nodig zijn voor de uitvoering van zijn/haar rollen binnen de organisatie. Hierdoor worden alle medewerkers binnen een team zo gelijk mogelijk geëvalueerd (Palan, 2003).

Respondent 5 geeft ook aan na drie tot zes maanden samen met de nieuwe medewerker het document te overlopen. Ze gebruikt het document ook voor interne mobiliteit. Als een medewerker veranderd van functie binnen het CAW, overloopt respondent 5 het document met de medewerker om duidelijk te maken wat de taakinhoud is, en hoe deze te verantwoorden is door de competenties die verwacht worden van medewerkers. Hier doen de competenties de medewerker meer nadenken over zijn/haar rol en mogelijkheden binnen de organisatie (Van Beirendonck, 2010).

De overige respondenten geven aan het document niet te gebruiken. De reden hiervoor is voornamelijk dat er nog geen afgeklopte versie bestaat. Ze geven wel aan voor welke processen ze het document willen gebruiken in de toekomst. Deze processen zijn: het opstellen van een vormings- trainings- en opleidings- plan (VTO), het voeren van functioneringsgesprek- ken en werving & selectie. Bij het opstellen van een VTO-beleid, kunnen competenties ingezet worden.

Ze kunnen hier helpen om tot een efficiënt en effec- tief VTO-beleid te komen. De competenties en de bij- horende resultaatsgebieden maken het duidelijk wat de te ontwikkelen punten zijn voor medewerkers (VIVO vzw, z.d.-c).

Drie respondenten geven aan dat de huidige versie van hetdocument een te lang en zwaar document is.

Hierdoor is het in de realiteit onmogelijk om het ge- hele document met elke medewerker afzonderlijk te overlopen. Twee respondenten geven aan dat het document te algemeen is. Hiermee bedoelen ze dat

de verschillen tussen de soorten hulpverleningsrollen niet aan bod komen in het document. Tot slot geven drie respondenten aan dat er in het document te wei- nig focus ligt op de kerntaak van een hulpverlener:

het hulpverleningsproces zoals dat beschreven staat in het kwaliteitskader.

Inhoud van het document

Er zijn verschillende eigenschappen die ervoor zorgen dat een competentieprofiel als ‘goed’ wordt aanzien.

Dit onderzoek is gericht op het CAW OB, een social- profitorganisatie. Social-profitorganisaties streven naar een maatschappelijke meerwaarde zoals hulpverlening, wetenschappelijk onderzoek, onderwijs, gezondheidszorg,... (Waaks, z.d.).

VIVO vzw beschrijft de eigenschappen van een goed competentieprofiel in de social-profitsector. Om een goed competentieprofiel te bekomen, moet het aantal competenties beperkt zijn. Acht tot twaalf competenties is ruim voldoende. Ook het aantal gedragsindicatoren per competentie, blijft beter beperkt. Een competentie met vijf tot tien gedragsindicatoren vol- staat. Evenwichtigheid van de competenties is ook belangrijk. Evenwichtige competenties bestaan uit een gelijke verdeling van: kennis, vaardigheden en attitudes. Goede competentieprofielen zijn bijko- mend ook onderling differentiërend, helder geschre- ven en gericht op de toekomst (VIVO vzw, z.d.-a).

Voor de verdere bespreking van de inhoud van het document zal ik dezelfde volgorde hanteren zoals het document is opgesteld.

Missie en kernwaarden van CAW OB

Het document wordt geïntroduceerd door de missie en de kernwaarden van het CAW OB. Alle respondenten gaven aan dat het belangrijk is voor alle medewerkers om deze missie en kernwaarden te kennen.

Het is ook belangrijk dat medewerkers deze waarden uitdragen. Hoewel dit onderdeel door alle respondenten als iets belangrijks wordt gezien, bestond er wel verdeeldheid over het behoud van dit onderdeel in

(5)

het competentieprofiel. Zes van de acht respondenten gaf aan dit onderdeel absoluut te willen behouden in het document. Dit is te verantwoorden omdat de kerncompetenties voorvloeien uit de missie, visie en waarden van de organisatie (VIVO vzw, z.d.-d).

Doel van de functie en plaats in organogram

Verder in het document wordt het doel van de functie hulpverlener kort beschreven. Alle respondenten zijn het hierover eens dat dit zinvol kan zijn voor nieuwe medewerkers. Medewerkers die al enige tijd tewerk- gesteld zijn in de organisatie, zijn al bekend met het doel van hun functie. Onder het doel van de functie staat het organogram met daarin de plaats van de hulpverlener aangeduid. Alle respondenten wezen erop dat dit organogram niet meer geüpdatet is. Ook dit deel van het document kan gebruikt worden door nieuwe medewerkers.

Functievereisten

Het document wordt vervolgd door het deel functievereisten. Hier staat kort opgesomd welke basiskennis, diploma en ervaring verwacht worden van een hulpverlener. Respondent 7 gaf aan dat ze niet verwacht van een nieuwe medewerker dat hij/zij al deze basiskennis bezit. Ze bekijkt dit eerder als te verwer- ven kennis op termijn. Ze geeft ook aan dat dit onderdeel niet meer up-to-date is. Zo ontbreekt bijvoorbeeld de kennis van uitsluitingsmechanismen zoals armoede en racisme. Respondent 2 stelde de diplo- mavereisten in vraag. Momenteel is het verplicht een diploma menswetenschappen te hebben om de functie hulpverlener op te nemen. Respondent 2 stelde vast dat de juiste motivatie in combinatie met een ander diploma, of ervaring in een gelijkaardige job ook goede indicatoren kunnen zijn om iemand aan te werven.

De Vlaamse Regering werkte in 2019 een gemeen- schappelijk kader uit in functie van het erkennen van verworven competenties (EVC). EVC maakt het mogelijk om competenties van personen te laten her- kennen en waarderen, ongeacht de plaats waar deze

competenties verworven zijn. Na het doorlopen van een EVC-traject, ontvangt de betrokkene een kwalifi- catiebewijs dat hij/zij kan voorleggen aan een huidige of toekomstige werkgever (Ministerie van Onderwijs en Vorming, z.d.).

Belangrijkste resultaatsgebieden

Het volgende onderdeel in het document, beschrijft de belangrijkste resultaatgebieden die een hulpverlener zou moeten behalen. Elk resultaatsgebied wordt verduidelijkt door verschillende procesindicatoren.

Respondent 4 gaf aan het steeds meer oneens te zijn met het proberen in kaart brengen en managen van alle handelingen die een hulpverlener kan stellen. Hij gaf aan dat het opsommen van al deze handelingen onmogelijk is. De variatie aan handelingen die een hulpverlener kan stellen is namelijk niet-exhaustief omdat hulpvragen constant evolueren. Respondent 5 en 7 geven aan dat de resultaatsgebieden gebruikt kunnen worden als houvast om functioneringsge- sprekken van medewerkers voor te bereiden.

Competenties van de functie hulpverlener

Het laatste onderdeel van het document bevat de competenties die nodig zijn om de functie van hulpverlener bij het CAW OB uit te voeren. Deze zijn opgedeeld in enerzijds de kerncompetenties: cliëntge- richt handelen, deontologisch handelen, open com- municeren, leervermogen en samenwerken. Deze vloeien voort uit de kernwaarden van de organisatie.

Anderzijds worden de specifieke competenties, die eigen zijn aan de functie hulpverlener omschreven:

methodisch dienstverlenen en zelfstandig opdrachten uitvoeren.

Over de bovenstaande competenties gaven alle respondenten aan dat deze behouden moeten blijven in de toekomst. Drie van de acht respondenten gaf bijkomende competenties en/of gedragsindicatoren aan die in de toekomst toegevoegd moeten worden aan het document. Respondent 8 geeft aan dat samenwerken in netwerken een belangrijke competentie is.

Dit is belangrijk om hulpvragen van cliënten te blijven

(6)

ondersteunen, ook als de vertrouwde hulpverlener van de cliënt er niet is (Nuyts, z.d.). Respondent 8 gaf ook aan dat autonomie een belangrijke competentie is voor hulpverleners.

Respondent 1 geeft aan dat openheid en transparan- tie van de hulpverlener naar zijn/haar team meer ver- werkt moet worden bij de competentie open commu- niceren. Hij stelt dat het team van de hulpverlener steeds moet kunnen weten waarmee de hulpverlener bezig is. Ook zelfkritisch zijn is een belangrijke competentie voor hulpverleners volgens respondent 1.

Een hulpverlener moet zijn/haar eigen handelen in vraag stellen. Ook moet hij/zij met de cliënt in dialoog gaan om tot nieuwe inzichten en oplossingen te komen (Hermans, 2014).

Het CAW OB heeft een gedetailleerd kwaliteitskader, waar de visie en werkwijzen van de organisatie in vervat zitten. Respondent 7 geeft aan dat de werkwijzen van CAW OB, krachtgericht- en emancipato- risch werken, niet voldoende gerepresenteerd zijn in de competenties. Deze werkwijzen vallen onder de noemer empowerment. Empowerment gaat ervan uit dat individuen, organisaties of gemeenschappen de eigen situatie en hun omgeving in eigen handen nemen door het aanscherpen van een kritisch bewust- zijn en het stimuleren van participatie (Vande- kinderen, Roose, Raeymaeckers, & Hermans, 2018).

Respondent 4 geeft aan dat de werkwijzen van de kernprocessen die de hulpverlening ondersteunen, zoals beschreven in het kwaliteitskader, meer afge- stemd moeten worden op de competenties in het document.

Discussie

Zoals eerder vermeld, wordt het document minimaal gebruikt binnen het CAW OB. Dit is een gemiste kans, aangezien het document ondersteuning kan bieden voor verschillende humanresourcesprocessen binnen de organisatie. Verder worden de aanbevelingen uit- eengezet om het document opnieuw relevant en bruikbaar te maken.

Meerdere respondenten gaven aan het document te willen gebruiken om het functioneren van medewerkers in kaart te brengen. Daarom is het belangrijk dat enkel de resultaatsgebieden en competenties die nodig zijn voor de uitvoering van de hulpverleningsrollen aan bod komen. Momenteel moet de leidinggevende alle resultaatsgebieden en competenties uit het document overlopen met de hulpverlener. Deze zijn echter opgesteld vier jaar voor de reorganisatie bij CAW OB. Sommige resultaatsgebieden en competenties komen nu niet meer volledig overeen met de realiteit van sommige hulpverleningsrollen.

De visie, missie en kernwaarden van de organisatie dienen in de toekomst te blijven staan in het document. Alle respondenten gaven aan dat dit een belangrijk onderdeel is van de organisatie. Ze vormen ook de basis voor de te behalen resultaten en benodigde competenties door/voor hulpverleners. Ook was de grote meerderheid (6/8) voorstander van dit onderdeel te behouden in de toekomst. Competen- ties moeten zodanig gekozen, georganiseerd en ont- wikkeld worden zodat ze kunnen bijdragen aan de missie en visie van de organisatie (Van Beirendonck, 2010).

Het onderdeel functievereisten uit het document, dient behouden te worden in de toekomst. Er moet hier wel gekeken worden naar de vormgeving en inhoud van dit onderdeel. Zo kan bijvoorbeeld de ver- eiste basiskennis geherformuleerd worden naar kennis verwacht op korte termijn. Ook kan deze op termijn verwachtte kennis uitgebreid worden. Het huidige kwaliteitskader kan hiervoor gebruikt worden.

Dit kader bevat de werkwijzen van de kernprocessen en diverse activiteiten die het hulpverleningsproces binnen CAW OB ondersteunen.

Over het behoud van de diploma- en ervaringsvereis- ten was er bij de respondenten verdeeldheid. Hier zijn er mogelijkheden om dit uit te breiden door bijvoorbeeld de EVC-piste. Ook meer focus leggen op ervaring en/of motivatie is hier een mogelijke piste.

Dit is echter een kwestie die op het beleidsniveau van

(7)

het CAW OB besproken moet worden en waar con- sensus over moet bestaan.

Er dient een revisie te gebeuren van welke resultaatsgebieden en competenties stand moeten houden en/of toegevoegd worden in de toekomst. Over de gesuggereerde competenties door de respondenten moet nagegaan worden of deze al reeds terug te vinden zijn in het competentiewoordenboek. Als houvast voor de revisie van de competenties kan opnieuw het kwaliteitskader gebruikt worden. Dit kader beschrijft namelijk welke werkwijzen het hulpverleningsproces van CAW OB kunnen ondersteunen.

De respondenten van de interviews gaven als voor- naamste input dat het huidige document te uitgebreid/lang is. Hierdoor is het voor leidinggevenden niet mogelijk om het volledige document met alle medewerkers te overlopen. Om dit te ondervangen, is er de mogelijkheid om de onderdelen belangrijkste resultaatsgebieden en competenties te vervangen door een samenvoeging te creëren van de bestaande rollenmatrix en het aanzet tot de competentiematrix. Een belangrijk punt om hierin mee te nemen is dat alle nodige onderdelen uit de resultaatsgebieden en competenties meegenomen moeten worden in de nieuwe combinatie van de rollen- en competentiematrix. Het werken met een competentiematrix zal ervoor zorgen dat het document aanmerkelijk korter en meer overzichtelijk wordt. De competentiematrix kan echter niet alle informatie gedetailleerd bevatten.

Daarom is het aangewezen om bij het gebruik van de matrix, het competentiewoordenboek erlangs te houden (Voka, z.d.). Door het gebruik van het competentiewoordenboek komen de details van de competenties aan bod. Ook toont het competentiewoordenboek per competentie drie te behalen niveaus. Deze niveaus kunnen helpen om de verschillen tussen de opgenomen rollen van hulpverleners duidelijk te maken.

Om af te sluiten wil ik er graag op wijzen dat CAW OB al een erg degelijk uitgewerkt instrumentarium

(missie/visie, kernwaarden, document functiebeschrijving en competentieprofiel hulpverlener, competentiewoordenboek, rollenmatrix, competentiematrix en kwaliteitskader) heeft om aan competentiemanagement te doen. Omwille van de reorganisatie is het echter nodig om dit instrumentarium opnieuw af te stemmen op de nieuwe manier van werken binnen CAW OB.

Hannes Serneels Student HR-personeelswerk

UCLL Sociale School

(8)

BIBLIOGRAFIE

Hermans, K. (2014). De signaalfunctie en structureel sociaal werk. Journal of Social Intervention: Theory and Practice, 23(3), 26–43. https://doi.org/10.18352/jsi.415

Lingsma, M., & Scholten, M. (2018). Coachen op competentieontwikkeling (Herzien, 8^e druk). Amsterdam, Neder- land: Boom.

Ministerie van Onderwijs en Vorming. (z.d.). Wat is EVC? Geraadpleegd op 4 maart 2020, van http://www.erken- nenvancompetenties.be/wat-is-evc/

Nuyts, K. (z.d.). Sociaal netwerk versterken. Geraadpleegd op 10 mei 2020, van https://www.kennisplein.be/Pa- ges/Sociaal%20netwerk%20versterken.aspx

Palan, R. (2003). Competency management - A Practitioner’s Guide. Kuala Lumpur, Maleisië: Percetakan Suma.

Van Beirendock, L. (2010). Iedereen content. Leuven, België: Lannoo.

Vandekinderen, C., Roose, R., Raeymaeckers, P., & Hermans, K. (2018). Sterk Sociaal Werk Eindrapport. Geraad- pleegd van https://www.vlaanderen.be/publicaties/sterk-sociaal-werk-sociaal-werk-conferentie-2018- eindrapport

VIVO vzw. (z.d.-a). Competentiemanagement in je social-profitorganisatie - Competentieprofielen. Geraadpleegd op 7 maart 2020, van https://www.competentindesocialprofit.be/Competentieprofielen

VIVO vzw. (z.d.-b). Competentiemanagement in je social-profitorganisatie - Werving en selectie. Geraadpleegd op 7 maart 2020, van https://www.competentindesocialprofit.be/werving-selectie

VIVO vzw. (z.d.-c). Leer- en opleidingsbeleid in relatie met competentiemanagement. Geraadpleegd op 9 april 2020, van https://www.lerenindesocialprofit.be/?cid=3&pagina=80-leer-en-opleidingsbeleid-in-relatie- met-competentiemanagement

VIVO vzw. (z.d.-d). Competentiemanagement in je social-profitorganisatie - Kerncompetenties. Geraadpleegd op 14 maart 2020, van https://www.competentindesocialprofit.be/Kerncompetenties

Voka. (z.d.). Wegwijs in competenties. Geraadpleegd op 16 april 2020, van https://www.talentontwikkelaar.be/si- tes/default/files/uploads/toolbox/Wegwijs_in_competenties.pdf

Waaks. (z.d.). Non-profit. Geraadpleegd op 4 mei 2020, van https://www.marketingtermen.nl/begrip/non-profit