Het resultaat van competentiemanagement
Een onderzoek naar de invloed van competentiemanagement op het bedrijfsresultaat.
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Datum: Juni, 2003
Plaats: Groningen
Organisatie: KPMG BAS Noordoost Nederland
Afstudeerbegeleiders:
Dr. G.C. Ruël Drs. J. van Polen Bedrijfsbegeleider:
Michel Lamtink
Yolanda Dirksen 1177842
Voorwoord
Ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, ligt voor u mijn afstudeerscriptie. In opdracht van KPMG BAS Noordoost heb ik onderzoek gedaan naar de invloed van competentiemanagement op het bedrijfsresultaat.
Ik kan terugkijken op een leuke en bijzonder leerzame stageperiode bij KPMG BAS. Ik ging met veel plezier naar kantoor en heb me erg op mijn gemak gevoeld bij de mensen van KPMG. Zij waren altijd betrokken bij mijn onderzoek. Dit heeft mij erg gestimuleerd.
Bedankt hiervoor!
Michel Lamtink wil ik in het bijzonder bedanken. Hij heeft mij vanuit KPMG begeleid en gecoacht. Voor vragen, advies en feedback kon ik altijd bij hem terecht. Inhoudelijk en professioneel gezien heeft hij mij op een goede manier gecoacht. Michel, dank je wel!
Frank Markerink en Mark de Lat wil ik bijzonder bedanken voor hun ondersteuning tijdens het onderzoek.
Gwenny Ruël en Hans van Polen van de faculteit Bedrijfskunde wil ik bedanken voor hun begeleiding en de tijd en energie die ze daarin hebben gestoken.
Yolanda Dirksen Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Juni 2003
Samenvatting
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek bij KPMG Business Advisory Services.
Competentiemanagement (voortaan CM) is de laatste tijd steeds meer in de belangstelling komen staan. Doordat organisaties in een steeds grilliger en complexere omgeving moeten opereren, worden steeds hogere eisen gesteld aan het personeel om concurrerend te kunnen blijven. CM kan een geschikt hulpmiddel zijn om gericht sturing te geven aan de ontwikkeling van medewerkers. In de literatuur wordt ook veel aandacht besteed aan CM. Er wordt met name veel geschreven over het belang van CM en op welke manier CM het beste ingevoerd kan worden. Over de effecten van CM en de invloed ervan op het bedrijfsresultaat wordt nauwelijks geschreven. Er wordt alleen aangegeven wat mogelijke effecten kunnen zijn, zonder dat daar wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag ligt. Dit is de directe aanleiding geweest om in de vorm van een afstudeeropdracht hier verder onderzoek naar te doen.
De vraagstelling in dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Hoe en in welke mate heeft CM invloed op het bedrijfsresultaat?
De vraagstelling is daarbij opgesplitst in de volgende deelvragen:
1. Wat is CM?
2. Welke aspecten faciliteren of bemoeilijken de toepasbaarheid van CM?
3. Welke aspecten faciliteren of bemoeilijken een succesvolle implementatie van CM?
4. Welke invloed hebben de opbrengsten van CM op het bedrijfsresultaat?
5. Wat is de relatie tussen CM en het bedrijfsresultaat?
In dit onderzoek wordt CM gedefinieerd als: ‘het continu, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties met talenten van medewerkers’ (Kluytmans, 2001, pag. 472). Uit de definitie blijkt dat CM een ‘fit’ tot stand moet brengen tussen de strategische doelen van een organisatie en de competenties van medewerkers. Dit moet ervoor zorgen dat de strategie en doelen van de organisatie parallel lopen aan de competenties van medewerkers.
Theoretisch kader
Het bestuderen van de theorie over CM heeft geresulteerd in een conceptueel model. Uit het conceptueel model zijn variabelen geselecteerd die tezamen het onderzoeksmodel vormen. De variabelen uit het onderzoeksmodel zijn empirisch getoetst.
In het onderzoeksmodel wordt verondersteld dat een succesvolle realisatie van CM binnen een organisatie van invloed is op de opbrengsten van CM. Een succesvolle realisatie van CM is afhankelijk van twee factoren, namelijk de toepasbaarheid en een succesvolle implementatie van CM. Zowel op de toepasbaarheid als een succesvolle implementatie van CM zijn vijf voorwaarden van invloed.
Op basis van de verbanden en relaties in het onderzoeksmodel is een hypothese geformuleerd die empirisch getoetst is:
Naarmate CM succesvoller gerealiseerd wordt, des te meer de opbrengsten van CM verbeterd zullen worden.
Onderzoeksmethode
Het onderzoek is niet uitgevoerd binnen KPMG, maar bij 12 andere organisaties. Daarbij werkten alle onderzochte organisatie al met CM. Voor het verzamelen van de data, welke als input heeft gediend ter beantwoording van de vraagstelling, is zowel gebruikt gemaakt van interviews als van vragenlijsten. De persoonlijke interviews zijn afgenomen bij personen die het meest betrokken waren bij het traject van CM. De vragenlijsten zijn verstrekt aan werknemers van een bepaalde afdeling binnen de desbetreffende organisatie. Dit betroffen werknemers die met CM werken.
Conclusie
Er kan geconcludeerd worden dat de hypothese alleen wordt bevestigd met betrekking tot de omzet van de organisatie. Maar waarom wordt de hypothese niet bevestigd door de overige opbrengsten van CM?
In de eerste plaats zijn er naast CM nog heel erg veel andere factoren (zijn hier niet onderzocht) van invloed op personeelsverloop, percentage ziekteverzuim, productiviteit, klantgerichtheid en motivatie. Dit geldt overigens ook voor de omzet van een organisatie. Het is goed mogelijk dat de andere factoren (naast CM) een minder grote impact hebben gehad op de omzet dan op de andere opbrengsten van CM. Hierdoor wordt de hypothese alleen met betrekking tot de omzet bevestigd. Voor wat betreft de andere factoren die van invloed kunnen zijn op de opbrengsten, zou bijvoorbeeld gedacht kunnen worden aan de kwaliteit van de arbeid en het arbeidsvoorwaarden pakket van een organisatie.
In de tweede plaats kan het zijn dat werknemers zich er nog niet bewust van zijn dat ze door CM productiever, klantgerichter en gemotiveerder zijn geworden. Het is aannemelijk dat ze hier pas bewust van worden wanneer ze helemaal gewend zijn aan het werken met CM.
Tot slot is uit de interviews naar voren gekomen dat de meeste onderzochte organisaties een geringe verbetering zagen in de opbrengsten van CM, omdat deze al verbeterd waren voordat ze met CM gingen werken.
In dit onderzoek blijkt ook dat een aantal voorwaarden met betrekking tot de toepasbaarheid en een succesvolle implementatie van CM belangrijke voorspellers zijn in de verbetering van de opbrengsten van CM.
Belangrijkste voorwaarden toepasbaarheid:
• De mate waarin werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de organisatie (verbetering van omzet en klantgerichtheid)
• De mate waarin sprake is van non-routinematige werkzaamheden (verbetering percentage ziekteverzuim)
• De mate waarin sprake is van een mensgerichte leiderschapsstijl (verbetering van omzet)
• De mate waarin binnen het HR-beleid een duidelijke koppeling wordt gemaakt met de organisatiestrategie (verbetering van productiviteit, personeelsverloop en motivatie)
Belangrijkste voorwaarden succesvolle implementatie:
• De mate waarin werknemers betrokken zijn geweest bij de invoering van CM (verbetering van omzet)
• De mate waarin werknemers weten met welke bedoeling CM is ingevoerd (verbetering van productiviteit, motivatie en klantgerichtheid)
• De mate waarin sprake is van verticale integratie (verbetering percentage ziekteverzuim
Aanbevelingen
Als een organisatie ervoor wil zorgen dat door CM de omzet verbeterd wordt, dient zowel rekening te worden gehouden met de voorwaarden die betrekking op de toepasbaarheid als de voorwaarden die van invloed zijn op een succesvolle implementatie van CM. Wanneer in grote mate aan deze voorwaarden wordt voldaan, zal CM op een succesvolle manier gerealiseerd worden. Een organisatie moet er dan vooral voor zorgen dat werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de organisatie, sprake is van een mensgerichte leiderschapsstijl en werknemers betrokken zijn geweest bij de invoering van CM.
Ook dienen organisaties vooral aandacht te besteden aan de voorwaarden die belangrijke voorspellers zijn voor een verbetering van de omzet, personeelsverloop, productiviteit, motivatie en klantgerichtheid. Organisaties dienen in dit geval ervoor te zorgen dat:
• Werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de organisatie;
• Sprake is van een mensgerichte leiderschapsstijl;
• Werknemers betrokken zijn geweest bij de invoering van CM;
• Werknemers weten met welke bedoeling CM is ingevoerd;
• Binnen het HR-beleid een duidelijke koppeling is gemaakt met de organisatiestrategie.
Inhoudsopgave
Samenvatting………...3
Hoofdstuk 1 Probleemverkenning………....8
1.1 Opdrachtgever onderzoek………9
1.2 Aanleiding van het onderzoek………..9
1.3 Opzet onderzoek………..12
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader………...15
2.1 De definitie en inhoud van competentiemanagement………..16
2.1.1 De definitie van competentiemanagement………..16
2.1.2 Het begrip ‘competentie’………...16
2.1.3 Het begrip ‘talent’……… .18
2.2 Aanleiding om te werken met competentiemanagement……….19
2.3 De toepasbaarheid van competentiemanagement………21
2.3.1 Op de hoogte van strategie en doelen……….21
2.3.2 Periode binnen levenscyclus……….22
2.3.3 Organisatiestructuur………..23
2.3.4 Cultuur en leiderschapsstijl………..23
2.3.5 Aard van de werkzaamheden………25
2.3.6 Ontwikkeling HR-beleid………26
2.4 Het implementatieproces van competentiemanagement……….27
2.4.1 Factoren die van invloed zijn op het implementatieproces van CM………..28
2.4.2 Invulling verandertraject………...30
2.5 De mogelijke opbrengsten van HRM en CM………31
2.5.1 De opbrengsten van HRM………..31
2.6.2 De opbrengsten van competentiemanagement………...33
Hoofdstuk 3 Van conceptueel model naar onderzoeksmodel………...35
3.1 De bespreking van het conceptueel model………39
3.1.1 Toepasbaarheid en implementatieproces………..39
3.1.2 Opbrengsten van competentiemanagement………..39
3.2 Het onderzoeksmodel……….40
3.2.1 Voorwaarden toepasbaarheid………...40
3.2.2 Voorwaarden succesvolle implementatie………. ..40
3.2.3 Opbrengsten van CM………..41
Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode………....42
4.1 Kenmerken van het onderzoek………..43
4.2 Onderzochte organisaties………...43
4.2.1 Benadering van de organisaties………...43
4.2.2 De onderzochte organisaties……….44
4.3 Het empirisch onderzoek………45
4.3.1 Waar is wat gemeten?……….45
4.3.2 Interviews………..46
4.3.3 Vragenlijst……….47
4.4 Creëren van een nieuwe variabelen……….…….48
4.4.1 Totstandkoming nieuwe variabele………...48
4.4.2 Geformuleerde hypothese………..49
4.5 Betrouwbaarheid en relevantie……….49
Hoofdstuk 5 Analyse van de resultaten………..51
5.1 Toetsing hypothese……….52
5.2 Regressieanalyse……….54
5.2.1 Belangrijke voorspellers verbetering omzet………..55
5.2.2 Belangrijke voorspellers verbetering productiviteit……….56
5.2.3 Belangrijke voorspellers verbetering percentage ziekteverzuim………57
5.2.4 Belangrijke voorspellers verbetering personeelsverloop………58
5.2.5 Belangrijke voorspellers verbetering motivatie………59
5.2.6 Belangrijke voorspellers verbetering klantgerichtheid……….. 59
Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen………61
6.1 Conclusies……….62
6.2 Aanbevelingen………..64
6.3 Sterke en zwakke punten van het onderzoek………65
Literatuurlijst………67
Hoofdstuk 1
P robleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de achtergrond van de probleemstelling is.
In de eerste paragraaf wordt
duidelijk wie de opdrachtgever
van het onderzoek is. Daarna
wordt de aanleiding van het
onderzoek besproken. Tot slot
zal in de laatste paragraaf de
onderzoeksopzet uiteengezet
worden.
1.1 Opdrachtgever onderzoek
KPMG is een wereldwijde accountantsorganisatie die alleen in Nederland ruim 4400 werknemers telt. Vanuit 155 landen zijn er wereldwijd meer dan 100.000 mensen werkzaam bij KPMG.
De activiteiten van KPMG in Nederland omvatten assurancediensten, financial advisory services, belastingadvies en juridische dienstverlening. Daarnaast kent KPMG in Nederland een aantal gespecialiseerde terreinen van dienstverlening. KPMG richt zich zowel op grote, vaak internationale ondernemingen als op het middensegment van de markt.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor een onderdeel van KPMG, namelijk Business Advisory Services (BAS) Noordoost. KPMG BAS is een business unit van de divisie Assurance &
Advisory Services KPMG Holding NV. KPMG BAS Noordoost werkt vanuit kantoren in Groningen, Leeuwarden, Zwolle en Enschede. Daarbij houdt zij zich bezig met het geven van praktische en doelgerichte adviezen aan organisaties en non-profit instellingen in de regio Noordoost Nederland. Het advies is altijd gericht op het verbeteren van de bedrijfsvoering in brede zin. Naast advisering, biedt KPMG BAS ondersteuning in de implementatie van de adviezen.
KPMG BAS Noordoost focust op drie branches, namelijk industrie, zorg en onderwijs.
Binnen deze sectoren houden de adviseurs zich bezig met vraagstukken op het gebied van organizational development en management control. Bij organizational development zijn onder andere adviseurs werkzaam op het gebied van Human Resource Management. Binnen dit vakgebied wordt ook advies gegeven over competentiemanagement (voortaan CM).
Daarbij vervullen de adviseurs met name een ondersteunende rol bij implementatieprojecten van CM.
Het onderwerp van deze scriptie is ook CM. In de volgende paragraaf zal uitgebreid aan de orde komen wat de aanleiding is geweest om hier onderzoek naar te doen.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Zoals in de vorige paragraaf al naar voren kwam, wordt onderzoek gedaan naar CM. In het onderzoek wordt het volgende onder CM verstaan: ‘het continu, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties met talenten van medewerkers’ (Kluytmans, 2001, pag. 472). Een competentie is een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. Een talent is een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden.
Uit de definitie blijkt dat wat de organisatie vergt (doorvertaling strategische doelen) in samenhang moet zijn met wat de werknemers kunnen en willen. Dit houdt in dat een verandering in de organisatiedoelen een verandering in de competenties van medewerkers met zich mee brengt. Uiteindelijk moet CM een ‘fit’ tot stand brengen tussen de strategische doelen van een organisatie en de competenties van medewerkers.
Na het tot nu toe gedane literatuuronderzoek blijkt dat er veel over dit onderwerp is geschreven. Hieruit wordt duidelijk waarom binnen HRM1 steeds meer aandacht wordt besteed aan CM. CM kan gezien worden als onderdeel van HRM. CM kan een goede bijdrage
1 Definitie van HRM: ‘een geheel van waarden en normen met betrekking tot werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op het benutten van menselijke talenten in het licht van de kerntaken van een organisatie’ (Mensinck: in Armstrong, 1995)
leveren aan de vormgeving van het HRM-beleid. En wel in die zin dat gericht sturing wordt gegeven aan de competenties van medewerkers, zodat zij een bijdrage leveren aan de realisatie van de organisatiedoelen. Deze gerichte sturing krijgt onder andere vorm door tussentijdse evaluatiegesprekken te laten plaatsvinden tussen een leidinggevende en werknemers. Tijdens deze gesprekken kijkt de leidinggevende in hoeverre een werknemer zich vanuit zijn huidige competenties heeft ontwikkeld richting zijn toekomstige competenties. Daarbij worden de toekomstige competenties vaak al van tevoren vastgelegd.
Een leidinggevende zorgt ervoor dat een werknemer zich gaat ontwikkelen in de gewenste richting door de werknemer bijvoorbeeld opleidingen en trainingen te laten volgen. Aan het eind van het jaar worden wederom gesprekken gevoerd tussen werknemers en leidinggevende om te beoordelen of werknemers zich op het toekomstige competentie- niveau bevinden. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat de werknemers een bijdrage leveren aan de realisatie van de strategie en doelen van de organisatie. Eventueel kan naar aanleiding van de beoordelingsgesprekken een beloningscomponent worden gekoppeld, zodat een deel van de beloning resultaatafhankelijk wordt.
De toegenomen belangstelling voor CM komt met name doordat organisaties in een steeds meer grillige en complexere context moeten opereren, waarin technologische ontwikkelingen, globalisering en toenemende concurrentie kernthema’s zijn (Van der Heijden, 1999, pag. 15).
Deze ontwikkelingen hebben tot gevolg dat organisaties steeds hogere eisen stellen aan het personeel om concurrerend te kunnen blijven. Medewerkers moeten hierdoor bijvoorbeeld steeds flexibeler, innovatiever, klant-, en resultaatgerichter zijn. De competenties van werknemers (laag aggregatieniveau) worden afgeleid van de kerncompetenties van de organisatie (hoog aggregatieniveau). De kerncompetenties van de organisatie worden afgeleid van de ondernemingsstrategie en missie.
Hamel en Prahalad (1990, pag. 84) verbinden in hun artikel de term competenties met het concurrentievermogen van ondernemingen. Zij beredeneren dat kerncompetenties maken dat ondernemingen zich blijvend onderscheiden van hun concurrenten en daarom zijn kerncompetenties het meest waardevolle bezit van een organisatie.
Op grond hiervan is het voor het HRM-beleid van belang om te sturen op de kernkwaliteiten van het personeel. Dit kan gerealiseerd worden door de personeelsinstrumenten (werving &
selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning) zo in te zetten dat werknemers met de juiste kennis op de juiste werkplek worden ingezet, zodat hun kennis optimaal tot zijn recht komt.
Door middel van CM kan hieraan vorm worden gegeven. CM moet ervoor zorgen dat de competenties van medewerkers worden afgestemd op de strategische doelen van een organisatie. Tevens worden de competenties van werknemers zo aangestuurd dat deze bijdragen aan de realisatie van de strategische doelen.
In de literatuur wordt naast het belang van CM ook veel aandacht besteed aan de implementatie van CM. Hierbij worden met name handvatten geboden op welke manier CM het beste ingevoerd kan worden. Verschillende auteurs maken bijvoorbeeld inzichtelijk welke fasen een organisatie moet doorlopen om CM te implementeren en met welke aandachtspunten dan rekening moet worden gehouden. Van der Heijden (1999, pag.115/116) noemt bijvoorbeeld in zijn boek aandachtspunten in de vorm van drie voorwaarden voor succesvolle invoering van CM. In hoofdstuk 2 zullen deze uitgebreid aan de orde komen.
De voorwaarden die Van der Heijden noemt, gelden niet specifiek voor CM maar ook voor
gerealiseerd kan worden als onderkend wordt dat de invoering van CM een verandertraject moet zijn.
Over de invoering van CM zeggen Lap en Reijn (1998, pag. 12) dat hoewel de implementatie in tijd de laatste fase van het traject is, een goede implementatie al eerder de aandacht vereist.
Bij de implementatie is ‘focus en faseer’ een belangrijke succesfactor. Essentieel is om van tevoren vast te stellen op welke doelgroep en op welke HR-systemen en –procedures het accent ligt. Daarnaast is een goed introductieprogramma van belang: het herkennen en hanteren van competenties vereist ten minste een korte training voor personen die betrokken zijn bij de implementatie van CM. In de dagelijkse praktijk komt het nogal eens voor dat ieder een eigen invulling geeft aan bijvoorbeeld prestatieoriëntatie of impact. Essentieel is dat binnen een organisatie een gedeeld beeld ontstaat van wat kenmerkend is voor relevante competenties. Dit geldt zeker als een consistente toepassing gewenst is.
Tot nu toe blijkt dat er in de literatuur veel aandacht wordt besteed aan het belang van CM en op welke manier CM succesvol ingevoerd kan worden. Daarentegen wordt nauwelijks geschreven over de effecten CM en de invloed daarvan op het bedrijfsresultaat. Er wordt alleen aangegeven wat mogelijke effecten kunnen zijn, zonder dat daar empirisch wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag ligt. Dit is de directe aanleiding geweest om in de vorm van een afstudeeropdracht hier verder onderzoek naar te doen.
De probleemstelling van het onderzoek komt het als volgt uit te zien (De Leeuw, 1996):
Vraagstelling:
Hoe en in welke mate heeft CM invloed op het bedrijfsresultaat?
Uitleg vraagstelling:
Er gaat onderzocht worden hoe en in welke mate CM invloed heeft op het bedrijfsresultaat.
Tevens zal gekeken worden naar de factoren die van invloed kunnen zijn op deze relatie.
Deelvragen:
1. Wat is CM?
2. Welke aspecten faciliteren of bemoeilijken de toepasbaarheid van CM?
3. Welke aspecten faciliteren of bemoeilijken een succesvolle implementatie van CM?
4. Welke invloed hebben de opbrengsten van CM op het bedrijfsresultaat?
5. Wat is de relatie tussen CM en het bedrijfsresultaat?
Definiëring begrippen:
Om de invulling van CM te verduidelijken is alleen een definitie niet genoeg. Het is daarom zinvol hier in het theoretisch kader dieper op in te gaan.
In dit onderzoek wordt verondersteld dat de opbrengsten van CM van invloed zijn op het bedrijfsresultaat. Deze opbrengsten worden opgesplitst in kwantitatieve en kwalitatieve opbrengsten. Kwantitatieve opbrengsten zijn opbrengsten die objectief meetbaar zijn en niet onderhevig zijn aan opinies. Bij kwantitatieve opbrengsten kan bijvoorbeeld gedacht worden aan omzet, productiviteit, percentage ziekteverzuim en het personeelsverloop. Kwalitatieve opbrengsten zijn opbrengsten die niet objectief zijn maar wel onderhevig zijn aan opinies. De kwalitatieve opbrengsten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit motivatie, klantgerichtheid, flexibiliteit en betrokkenheid van werknemers.
Welke combinatie aan kwalitatieve en kwantitatieve opbrengsten gebruikt zullen worden in het onderzoek hangt af wat KPMG relevant vindt en wat ze met het onderzoek wil bereiken.
Doelstelling:
Inzicht verschaffen hoe en in welke mate CM van invloed is op het bedrijfsresultaat en welke factoren hierbij een rol spelen. Daarnaast zal geadviseerd worden aan welke factoren de onderzochte organisaties aandacht moeten besteden, zodat het bedrijfsresultaat positief beïnvloed wordt. Het moet daarbij een concreet advies zijn dat tevens toegepast kan worden in de praktijk.
Randvoorwaarden:
- Het onderzoek is beperkt tot een periode van zeven maanden;
- Het onderzoek zal plaatsvinden onder organisaties die veelal meer dan 150 medewerkers hebben en voornamelijk gevestigd zijn in Noordoost Nederland;
- De onderzochte organisaties zullen onder één van de twee branches (zorg en industrie) vallen;
- De organisaties die onderzocht werken met CM.
De resultaten van het onderzoek wil KPMG BAS gaan gebruiken in de adviespraktijk. Mocht uit dit onderzoek bijvoorbeeld blijken dat CM van invloed is op het bedrijfsresultaat, dan kunnen deze resultaten als onderbouwing gebruikt worden bij bijvoorbeeld implementatietrajecten van CM. Daarnaast wil KPMG een eindresultaat zien dat concreet gebruikt kan worden in de praktijk. KPMG noemt als voorbeeld een quickscan. Dit kan in de vorm van een korte vragenlijst waarbij op een snelle manier kan worden gekeken in welke mate competentiemanagement van invloed is op het bedrijfsresultaat. In de vragenlijst kunnen bijvoorbeeld voorwaarden worden verwerkt die bepalen in welke mate CM van invloed is op het bedrijfsresultaat.
Nu de richting van het onderzoek duidelijk is, kan een onderzoeksopzet gemaakt worden. In de volgende paragraaf zal deze besproken worden.
1.3 Opzet onderzoek
In deze paragraaf zal de onderzoeksopzet besproken worden. De keuzes die daarbij gemaakt worden, zullen van een duidelijk argumentatie voorzien worden. In bijlage 1 wordt de onderzoeksopzet in een figuur weergegeven. Nu volgt een toelichting op de onderzoeksopzet.
In de eerste fase van het onderzoek vindt een vooronderzoek plaats. Hier zal het vooronderzoek in de vorm van een literatuuronderzoek plaatsvinden. Bij het literatuuronderzoek zal van buiten naar binnen worden gewerkt. Dit betekent dat er allereerst gekeken worden welke invloed HRM heeft op het bedrijfsresultaat en welke factoren daarbij een rol spelen. Daarna vindt een verdieping plaats waarbij gekeken wordt welke invloed CM heeft op het bedrijfsresultaat en de daarmee samenhangende factoren. Deze aanpak is van belang, omdat CM onderdeel uitmaakt van HRM. Door middel van CM wordt een bijdrage geleverd aan de invulling van HRM door de kwaliteiten van mensen zo te sturen en te ontwikkelen dat er wordt bijgedragen aan de strategische doelen van een organisatie.
Daarnaast hangt CM samen met de andere personeelsinstrumenten, zoals werving en selectie, training en opleiding en beoordeling en beloning. Een wijziging in het ene instrument heeft
De bevindingen die uit het literatuuronderzoek naar voren komen, vormen de input voor het conceptueel model. In het conceptueel model moeten uiteindelijk factoren komen staan die de relatie tussen CM en het bedrijfsresultaat weergeven. Tevens worden de variabelen in het conceptueel model geoperationaliseerd, zodat ze op deze manier meetbaar zijn. Ook moet duidelijk zijn hoe het bedrijfsresultaat van een bedrijf gemeten wordt. Na overleg met KPMG BAS zal het bedrijfsresultaat aan de hand van zowel kwalitatieve als kwantitatieve opbrengsten gemeten worden.
Vervolgens worden een aantal factoren/variabelen geselecteerd die daadwerkelijk in de praktijk getoetst zullen worden door middel van vragenlijsten, interviews of een combinatie van deze twee. De keuze van de onderzoeksmethode wordt in de volgende alinea verder uitgewerkt.
In de volgende stap zal de onderzoeksmethode bepaald worden. Bij de bepaling van de onderzoeksmethode spelen een aantal overwegingen een rol. In de eerste plaats hangt de onderzoeksmethode af van de onderzoeksvraag. In de tweede plaats hangt de methode af van de keuze of het onderzoek de breedte of diepte ingaat. Wanneer het onderzoek de breedte ingaat, zal gekozen kunnen worden voor gesloten vragenlijsten. Eventueel kan dit gecombineerd worden met interviews die aanvullende informatie voor het onderzoek op kunnen leveren. In geval van een diepte onderzoek kunnen interviews tot de mogelijkheid behoren. In de derde plaats dienen de voor –en nadelen van elke onderzoeksmethode op een rijtje te worden gezet.
Uiteindelijk kan bij de onderzoeksmethode gekozen worden uit een aantal scenario’s, namelijk:
Alleen vragenlijsten;
Alleen interviews;
Een combinatie van vragenlijsten en interviews;
Bovenstaande methodes kunnen eventueel aangevuld worden met groepsessies.
Kortom: de genoemde overwegingen beïnvloeden de uiteindelijke keuze van de onderzoeksmethode.
Bij het opstellen van vragenlijsten en interviews is het van belang dat de vragen meten wat gemeten zou moeten worden (ook wel validiteit genoemd). Bovendien is het belangrijk dat de meting betrouwbaar is en zo min mogelijk moet afhangen van toeval. Daarom is het beter een begrip te vertalen in een aantal kenmerken. Dan wordt de kans op toeval verspreid (Baarda en de Goede, 1999).
Op basis van onderzoeksvraag zal de omvang van de steekproef bepaald worden en de soort organisaties die onderzocht worden. In het onderzoek zullen vooral organisaties onderzocht worden die meer dan 150 werknemers hebben en gevestigd zijn in Noordoost Nederland. Er worden voornamelijk organisaties onderzocht met meer dan 150 werknemers, omdat deze organisaties vaak een afdeling hebben die gespecialiseerd is op het gebied van personeel en organisatie, oftewel zij hebben een goede personele functie. Daarentegen is dit binnen het midden –en kleinbedrijf vaak niet het geval. Daar voeren werknemers taken uit die niet alleen met personeel en organisatie te maken hebben. Zij voeren daarnaast ook nog taken uit die raakvlakken hebben met andere vakgebieden. Er is hierdoor vaak nauwelijks sprake van een gespecialiseerde personeelsafdeling. Tevens is het ontwikkelingsniveau van de personeelsafdeling bij organisaties met meer dan 150 werknemers ook vaak hoger dan bij organisaties met minder dan 150 werknemers. Door het hogere ontwikkelingsniveau van de personele functie, zal actiever aandacht worden besteed aan CM. Dit komt ten goede aan het
onderzoek, omdat hierdoor een beter inzicht wordt verkregen in de manier waarop deze organisaties omgaan met CM en hoe zij daaraan invulling geven.
Er worden organisaties onderzocht in twee branches (zorg en industrie), omdat KPMG BAS zich onder andere op deze branches focust. Daarnaast moet hierdoor een beter inzicht ontstaan in de factoren die bepalen in hoeverre CM gerelateerd is aan het bedrijfsresultaat. Wanneer bijvoorbeeld alleen organisaties in de zorg worden onderzocht, bestaat de kans dat de bevindingen niet van toepassing zijn op de industriële branche. Dit wordt grotendeels voorkomen door beide branches in het onderzoek te betrekken.
Na deze stap zal het empirische onderzoek uitgevoerd worden. Is het onderzoek voltooid, dan dienen de gegevens van het onderzoek eerst geanalyseerd en vervolgens beoordeeld te worden. Op basis van de beoordeling zullen conclusies worden getrokken en een passend advies worden gegeven. Hoe de laatste stap van het onderzoek invulling krijgt, is reeds in paragraaf 1.2 besproken.
Hoofdstuk 2
T heoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de relevante theorieën en concepten besproken worden die ten grondslag liggen aan de opbouw van dit onderzoek.
In de eerste paragraaf wordt de
inhoud en betekenis van CM
besproken. Vervolgens komt aan
de orde wat de aanleiding is om
met CM te werken. In de derde
paragraaf zullen de factoren die
van invloed zijn op de
toepasbaarheid van CM aan de
orde komen. Daarna zal in
worden gegaan op de factoren
die betrekking hebben een
succesvolle implementatie van
CM. Tot slot komen de
opbrengsten van HRM en CM
aan de orde.
2.1 De definitie en inhoud van competentiemanagement
Het centrale onderwerp in het onderzoek is CM. Om inzicht te krijgen in CM zal in deze paragraaf allereerst aan de orde komen wat de definitie is van CM. Vervolgens zal aandacht worden besteed aan de elementen waaruit CM bestaat.
2.1.1 De definitie van CM
Voor de afbakening van het onderzoek, is het van belang dat het begrip CM helder en duidelijk geformuleerd is.
Volgens Smit & Strobbe (2001, pag. 38) is CM ‘het structureel werken aan de ontwikkelingen van competenties van medewerkers om daarmee de organisatie beter te laten presteren’. Zij definiëren het begrip competentie als: ‘een kwaliteit om in een bepaalde situatie een specifiek resultaat tot stand te brengen.
Kluytmans (2001, pag. 472) geeft ook een definitie van CM en verstaat hieronder: ‘het continu, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties met talenten van medewerkers’. Een competentie is volgens hem ‘een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. Een talent definieert Kluytmans als ‘een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden’.
Beide definities leggen een relatie tussen de competenties van medewerkers en de prestatie van de organisatie als geheel. Het verschil is alleen dat de eerste definitie niet expliciet aangeeft dat de strategische doelen van een organisatie doorvertaald worden naar een lager niveau binnen de organisatie, namelijk de competenties van medewerkers. Naar mijn mening is de doorvertaling van de strategische doelen naar de competenties van medewerkers van essentieel belang voor een succesvolle realisatie van CM. Wanneer deze afstemming niet aanwezig is, lopen de strategische doelen niet parallel met de competenties van medewerkers en bestaat de kans dat de werknemers nauwelijks of geen bijdrage leveren aan de realisatie van de organisatiedoelen. Tevens geeft Kluytmans in zijn definitie beter en duidelijker de kern weer van CM dan Smit & Strobbe doen. Om deze redenen zal in dit onderzoek de definitie van Kluytmans gehanteerd worden.
Kluytmans geeft ook aan dat CM drie bepalende elementen heeft, namelijk:
Continu, dat wil zeggen voortdurend;
Geïntegreerd, door middel van een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten;
Afstemmen, het bijeenbrengen van wat de organisatie vergt en wat individuen kunnen en willen.
2.1.2 Het begrip ‘competentie’
Naast een definitie van CM geeft Kluytmans ook aan wat bedoeld wordt met competenties.
Het begrip ‘competentie’ wordt volgens Kluytmans en Van Sluijs (1996) op even zoveel manieren gedefinieerd als dat er auteurs zijn. In tabel 2.1 worden hiervan een aantal voorbeelden gegeven.
Tabel 2.1: Definities van het begrip competentie (Bron: Van Sluijs en Kluytmans, 1996)
Om meer inzicht te krijgen in de verschillende definities, geven zij een verdeling van definities op drie niveaus:
1 Individu: Hierbij gaat het om een eigenschap van individuen. Competenties worden dan gedefinieerd als het geheel van verantwoordelijkheden/bevoegdheden van individuen. Bij deze definitie vallen competenties vrijwel samen met de (potentiële) kennis en kunde van medewerkers, oftewel de kwalificaties en bekwaamheden van medewerkers.
Bergenhenegouwen e.a (1997, pag. 57) geven een definitie die hier goed in past. Zij zeggen dat individuele competenties te maken hebben met de fundamentele persoonlijke karaktereigenschappen die onderhevig zijn aan de acties van personen in relatie tot alle soorten taken en situaties.
2 Groep: Op dit niveau gaat het om de specifieke wijze waarop deze kennis, kunde en vaardigheden van medewerkers onderling en met andere resources worden gecombineerd.
Het accent ligt dan op de interne organisatie van resources. Nordhaug, Gorter en Cobbenhagen definiëren het begrip competenties bijvoorbeeld op dit niveau.
Van der Heijden (1999, pag. 25) maakt in zijn boek ook onderscheid tussen competenties.
Hij noemt dit niet groepsniveau, maar spreekt over functieniveau. Op dit niveau ligt het accent op de functies binnen de organisatie en de functie-eisen. De organisatiestructuur en de primaire processen bepalen het soort functies. Wat voor een functie vereist is aan kennis en vaardigheden wordt gezien als competenties. De gezamenlijke eisen worden verwoord in competentieprofielen.
3 Organisatie: Hierbij gaat het om de eigenschap van een organisatie die door de unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in staat is om competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten op te bouwen en te behouden.
De benadering van Hamel en Prahalad (1990) past binnen dit niveau. Volgens hen kan het succes van een organisatie alleen gebaseerd zijn op de innovatieve creativiteit, kennis en expertise die een organisatie tot haar beschikking heeft. Het echte potentieel van een organisatie wordt uitgedrukt in haar ‘kerncompetenties’. De kerncompetentie van een organisatie is een unieke combinatie van organisatiespecialisme en menselijke vaardigheden die uitdrukking geven aan het typische karakter van de organisatie. Wanneer Definities van het begrip (kern)competentie:
Brugman: ‘Individuele competentie is het vermogen tot het leveren van prestaties op een bepaald gebied’(1994, pag. 9).
Boyatzis: ‘A competency is defined as an underlying characteristic of an individual which is causally related to effective or superior performance in a job’ ( in: Hooghiemstra, 1992, pag. 27).
Nordhaug: ‘Work-related competences are defined as the composite of human knowledge, skills and attitudes that may serve productive purposes in organizations’(1993, pagina 50); ‘The term orginates from the latin verb competere which means to be suitable’(pag. 49).
Gorter: ‘Kerncompetenties zijn een combinatie van specifieke, geïntegreerde, gecoördineerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitudes die essentieel zijn voor het realiseren van de strategische intentie’ (1994, pag. 126).
Cobbenhagen: ‘Deze kerncompetenties kan men definiëren als de kennis en vaardigheden van een bedrijf om dié specifieke technologieën te beheersen die relevant zijn voor zijn behoeften’ (1994, pag. 14)
systematisch en structureel gewerkt wordt met kerncompetenties, geeft dit de organisatie strategische kracht. Het concentreren op de kerncompetenties maakt de organisatie erg effectief en resulteert daardoor in een competitief voordeel. In hoeverre kerncompetenties ook tot blijvend competitief voordeel zullen leiden, hangt af van de mate waarin ze uniek, immobiel, niet of moeilijk imiteerbaar zijn en niet eenvoudig te vervangen zijn door andere resources.
Figuur 2.1: Competenties op verschillende niveaus (Bron: Van Sluijs en Kluytmans, 1996)
Het is van belang dat alle drie niveaus niet los van elkaar worden gezien, maar juist nauw met elkaar in samenhang worden beschouwd.
Van der Heijden (1999, pag. 26) zegt in zijn boek dat voor goed CM alle drie bovengenoemde niveaus van competenties zijn vereist.
2.1.3 Het begrip ‘talent’
Zoals in paragraaf 2.1.1 naar voren kwam is ‘talent’ een van de elementen van CM volgens de definitie van Kluytmans. Hierbij wordt ‘talent’ gedefinieerd als ‘een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden’.
Volgens Van der Heijden (1999, pag. 28) zijn er vier verschillende talenten te onderscheiden:
1 Instrumentele talenten (‘kennen’ en ‘kunnen’)
Hieronder worden vakkennis en- vaardigheden verstaan die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van het beroep. Kennis omvat zowel inhoudelijke kennis (weten ‘wat’) als procedurele kennis (weten ‘hoe’). Het begrip ‘weten’ voorspelt wat iemand met de kennis kan doen, maar is nog geen voorspeller van succesvol gedrag.
Vakmatige vaardigheden betreft het ‘kunnen’ doen, dus de handelingsvaardigheden.
2 Intermediaire talenten (het ‘hoe’)
Dit zijn talenten die bepalen op welke wijze iemand zijn werk kan uitvoeren, de handelingsoriëntatie in sociale en communicatieve zin in termen van de organisatie van het werk, inzicht en aanpak.
Organisatie competenties
Specifieke combinatie van verschillende resources
Kennis, kunde, vaardigheden van
medewerkers
3 Normerende talenten (waarden en normen)
Deze talenten hebben betrekking op waarden en normen en individuele morele maatstaven.
Het betreft de ‘kijk op de wereld’ of mentaliteit (Bergenhenegouwen, 1998) oftewel het persoonlijke en professionele referentiekader waarin waarden, oriëntaties, normen en maatstaven een specifieke plaats hebben gekregen en waarin de persoonlijkheid zich markeert.
4 Basale talenten (‘willen’ en ‘zijn’)
Bij deze talenten wordt ‘basaal’ beschouwd als elementaire persoonseigenschappen zoals motieven, zelfconcept en persoonlijkheid. Hierbij gaat het om kenmerken van het ‘willen’ en
‘zijn’ die samen het individu voortstuwen en richting geven aan zijn gedrag. Er wordt aangenomen dat deze eigenschappen zelfstartend zijn, in die zin dat zij in de functie- uitoefening vooral bepalen wat een individu (op de langere termijn) zal doen als hij daarvoor voldoende vrijheid heeft.
In het onderscheid in soorten talenten ligt een diepte-opbouw. De instrumentele en intermediaire talenten zijn het meest zichtbaar. Normerende en basale talenten liggen onder de oppervlakte, dieper in de mens en dichter bij de kern van persoon.
Het onderscheid tussen de vier soorten talenten is voor personeelsmanagement van belang. De instrumentele talenten zijn relatief het best aan het leren. Basale talenten zijn veel moeilijker te veranderen. Dat betekent voor bijvoorbeeld selectie, dat waar kennis en vaardigheden kunnen worden aangeleerd, juist sterk gelet zou moeten worden op de diepere talenten zoals motivatie.
Samenvatting en conclusie
In deze paragraaf is naar voren gekomen welke definitie van CM in dit onderzoek wordt gehanteerd. Omdat CM centraal staat in dit onderzoek, is een definitie ervan niet voldoende.
Daarom is CM verder uitgewerkt door de belangrijkste elementen (competentie en talent), die uit de definitie naar voren komen, te beschrijven. Tevens wordt hiermee de afbakening van het onderzoek duidelijk aangegeven. Er wordt namelijk duidelijk dat drie verschillende niveaus van competenties bestaan (individu, groep en organisatie) die niet los van elkaar kunnen worden gezien. Daarnaast wordt beschreven welke soorten talenten te onderscheiden zijn. Door dieper in te gaan op de twee begrippen competentie en talent, wordt inzichtelijk gemaakt wat in dit onderzoek onder CM wordt verstaan.
De elementen uit deze paragraaf komen niet expliciet in het conceptueel model naar voren, omdat deze vooral dienen ter ondersteuning van het model en hiermee verbanden en relaties in het conceptueel model inzichtelijker worden gemaakt. Door middel van deze paragraaf wordt ook antwoord gegeven op de eerste deelvraag van dit onderzoek.
2.2 Aanleiding om te werken met competentiemanagement
Binnen het vakgebied HRM wordt zowel in de theorie als in de praktijk steeds meer aandacht besteed aan CM. De toegenomen belangstelling voor CM is toe te schrijven aan twee belangrijke ontwikkelingen:
Ten eerste hebben organisaties steeds meer te maken met een grilligere en complexere omgeving, waarbij technologische ontwikkelingen, globalisering en toenemende concurrentie kernthema’s zijn (Van der Heijden, 1999, pag. 15). De concurrentie speelt zich hierbij af op
wereldniveau en op snel fluctuerende markten. Het directe contact met de klant gaat hierdoor een steeds belangrijkere rol spelen (Boelens, 1997). Als gevolg van de hevige concurrentie wordt de time-to-market van een nieuw product steeds korter en worden steeds hogere eisen gesteld aan producten en service (Buskermolen e.a., 1999). Tevens krijgen werknemers steeds meer vrijheid om hun verantwoordelijkheden tot uitdrukking te laten komen en wordt er meer waarde gehecht aan aangetoonde toegevoegde waarde van medewerkers dan aan rang of status. Individuele werknemers moeten dus ‘competent’ zijn om ook hun eigen bijdrage te kunnen leveren. Dat houdt in: een combinatie van specifieke kennis en vaardigheden in huis hebben, waarmee ze in een snel veranderende omgeving blijven bijdragen aan het succes van de organisatie. Voor een organisatie die ook in de toekomst succesvol wil blijven, is dan ook voortdurende sturing op selectie en ontwikkeling van strategisch relevante ‘competenties’ van individuele medewerkers een noodzaak (Smid en De la Rambelje, 1997, pag. 45).
In de tweede plaats verliest de samenleving steeds meer kenmerken van een industriële maatschappij en verschuift steeds meer naar een informatie- en kennismaatschappij. Het vermogen om belangrijke informatie op te sporen, hiermee nieuwe kennis te ontwikkelen en die vervolgens succesvol toe te passen op de verbetering en innovatie van bijvoorbeeld werkprocessen, zal de klassieke economische factoren zoals kapitaal, grondstoffen en fysieke arbeid steeds meer gaan verdringen (De la Parra e.a., 2000). In deze context is het binnenhalen, ontwikkelen en behouden van mensen die het potentieel hebben om nieuwe kennis te ontwikkelen en grote expertise op te bouwen een HRM-taak van eminent strategisch belang (Hoekstra en Van der Sluijs, 2001, pag. 13). Hierbij kan CM als goed hulpmiddel gebruikt worden. CM kan er voor zorgen dat een beter, gerichter beeld ontstaat van talenten en capaciteiten van de aanwezige mensen, zodat ze optimaal kunnen worden ingezet en zij hun talenten en capaciteiten ook verder kunnen ontwikkelen. Een doelmatiger inzet van de medewerkers kan leiden tot concurrentievoordeel voor de organisatie (Guiver-Freeman, 2001, pag. 13).
Samenvatting en conclusie
Om als organisatie in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen worden steeds meer eisen gesteld aan het menselijk kapitaal, oftewel het menselijk kapitaal wordt van strategisch belang. Dit houdt in dat werknemers over bepaalde kennis en vaardigheden moeten beschikken, zodat ze een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie. Om in een veranderende (of turbulente) omgeving voortdurend sturing te kunnen geven aan de ontwikkeling van medewerkers kan CM hierbij als geschikt hulpmiddel gebruikt worden. En omdat CM juist in het geval van een turbulente omgeving een geschikt hulpmiddel kan zijn, komt de variabele ‘omgevingsturbulentie’ terug in het conceptueel model. Daarbij wordt deze variabele geplaatst bij de toepasbaarheid van CM. Het is aannemelijk dat een organisatie die in een turbulente omgeving verkeert, meer genoodzaakt is om met CM te werken dan organisaties die te maken hebben met een stabielere omgeving. CM kan er in dit geval voor zorgen dat medewerkers doelmatiger worden ingezet waardoor zij een bijdrage kunnen leveren aan het concurrentievoordeel van een organisatie.
Wanneer een organisatie CM wil gaan invoeren, moet allereerst worden nagegaan of CM wel toepasbaar is binnen een organisatie. In de volgende paragraaf zullen de overige factoren besproken worden die van invloed zijn op de toepasbaarheid van CM.
2.3 De toepasbaarheid van competentiemanagement
Naast omgevingsturbulentie komt in de literatuur nog een aantal factoren aan de orde die bepalen in hoeverre CM geschikt is voor een organisatie. Daarbij zijn de meeste factoren afkomstig van verschillende auteurs, maar zijn wel allemaal van invloed op de toepasbaarheid van CM. In de onderstaande tabel wordt hiervan een overzicht gegeven. Tevens wordt per factor verwezen naar de auteurs. Met uitzondering van omgevingsturbulentie zullen de overige factoren in deze paragraaf besproken worden.
Factoren toepasbaarheid Auteurs Omgevingsturbulentie (is
reeds in paragraaf 2.2 besproken)
Van der Heijden (1999), Boelens (1997), Buskermolen e.a. (1999), Smid en De la Rambelje (1997), De la Parra e.a. (2000), Hoekstra en Van der Sluijs (2001) en Guiver- Freeman (2001)
Werknemers zijn op de hoogte zijn van strategie en doelen
Van der Heijden (1999) en Guiver-Freeman (2001) Periode van levenscyclus
waarin organisatie zich bevindt
Guiver-Freeman (2001)
Organisatiestructuur Volz en Aalbers (1998), Boelens (1997) en Taylor (In:
Organisatie en Gedrag, 1994) De cultuur binnen een
organisatie
Guiver-Freeman (2001), Volz en Aalbers (1998) en Dee en Maat (2000)
De leiderschapsstijl binnen een organisatie
Guiver-Freeman (2001) en De Rijke(2001)
De aard van de werkzaamheden
Van der Heijden (1999) De ontwikkeling van het HR-
beleid
Tabel 2.2: Factoren die van invloed zijn op de toepasbaarheid ( met verwijzing naar auteurs)
2.3.1 Op de hoogte van strategie en doelen
Om de competenties te kunnen bepalen die nodig zijn om de strategie te verwezenlijken, is het van essentieel belang dat de strategie van een organisatie voldoende duidelijk is (Van der Heijden, 1999, pag. 24).
Guiver-Freeman (2001, pag. 9) noemt in haar boek een aantal problemen bij de praktische toepassing van CM. Een van de problemen die zij in de praktijk tegenkwam was dat binnen veel organisaties de visie of strategie van een organisatie nauwelijks bekend was, zodat daarbij geen aansluiting kon worden gevonden. Zij noemt in aansluiting hierop dat het een
voorwaarde is dat de organisatie duidelijk is in haar strategie en korte- en langetermijn doelstellingen om met CM te kunnen werken. Tevens dient dit ook op een duidelijke manier gecommuniceerd te worden richting medewerkers binnen de organisatie.
Uit het bovenstaande blijkt dat voor de toepasbaarheid van CM de organisatie duidelijk moet zijn in haar strategie en doelstellingen. Daarnaast is het van groot belang dat dit duidelijk gecommuniceerd moet worden binnen de organisatie wat er uiteindelijk voor moet zorgen dat werknemers hiervan op de hoogte zijn. Dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer de strategie en doelen helder en duidelijk zijn. Als werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de organisatie, leidt dit ertoe dat werknemers beter inzien waarom bepaalde competenties worden opgesteld. Wanneer tevens concrete doelstellingen aan de competenties van medewerkers worden gekoppeld, zien werknemers wat hun bijdrage is aan de realisatie van de strategie en doelen van de organisatie. Hieruit komt naar voren dat de mate waarin werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen een belangrijke rol speelt in de bepaling van de toepasbaarheid. Daarom komt deze variabele terug in het conceptueel model.
2.3.2 Periode binnen levenscyclus
Als een organisatie met iets nieuws wil beginnen, of dat CM is of iets anders, zal rekening moeten worden gehouden met de fase van de levenscyclus waarin die organisatie zich bevindt (Guiver-Freeman, 2001, pag. 9). De curve van de levenscyclus van een organisatie ziet er als volgt uit:
Beginnen met iets nieuws gaat in het algemeen makkelijker in de opkomstperiode dan daarna.
Als de organisatie ‘in bloei’ is (stabiliteit) voelt men meestal niet zoveel voor verandering.
Zodra de neergang heeft ingezet, ontstaat er meestal echte weerstand tegen iedere
Figuur 2.2: Levenscyclus van een organisatie (Bron: Guiver-Freeman, 2001)
(opkomst) (neergang)
kinderjaren dood
groei bureaucratie
adolescentie beginnende bureaucratie
volwassenwording aristocratie
(stabiliteit)
Op basis hiervan kan gezegd worden dat CM het meest geschikt en het makkelijkst is voor organisaties die zich in de opkomstperiode bevinden. Met andere woorden speelt de levenscyclus waarin een organisatie zich bevindt een belangrijke rol bij de toepasbaarheid van CM en zal daarom opgenomen worden in het conceptueel model.
2.3.3 Organisatiestructuur
Volz en Aalbers (1998, pag. 17) geven aan dat wanneer organisaties denken in competenties (maar werken met talenten), taakverantwoordelijkheden plaats maken voor procesverantwoordelijkheden. Dit zal zich concreet vertalen in een verplatting van organisaties en meer hybride organisatievormen (zoals matrix- of projectorganisaties) al dan niet naast de traditionele hiërarchische structuur. In aansluiting hierop geven Dee en Maat (1997, pag. 47) ook aan dat de introductie van CM een grotere kans van slagen heeft naarmate de structuur platter en informeler is en een grotere nadruk ligt op het werken in kleine en overzichtelijke teams.
Boelens (1997, pag. 16) bevestigt het standpunt van bovengenoemde auteurs. Zij zegt dat wanneer een organisatie CM wil invoeren, de betrokkenen het met elkaar eens moeten zijn dat een organisatie in de eerste plaats gebroken moet hebben met de klassieke organisatiestructuur (Taylor). Volgens Taylor (In: Organisatie en Gedrag, Paul e.a., 1994) wordt deze structuur vooral gekenmerkt door een strikte verdeling van taken (scheiding tussen denken en doen) en een strakke aansturing en controle van het management. Daarnaast is bij een dergelijke structuur sprake van veel hiërarchische lagen.
Bovengenoemde auteurs geven aan de dat wanneer organisaties met CM willen gaan werken, CM vooral geschikt is voor een organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door weinig hiërarchische lagen (‘platte’ organisatiestructuur). Zij geven daarbij helemaal niet aan welke reden hieraan ten grondslag ligt. Mijns inziens kan vanuit de gedachtegang van CM hiervoor wel een mogelijke verklaring worden gevonden en deze luidt als volgt: Volgens Taylor (In:
Organisatie en Gedrag, Paul e.a., 1994) wordt een klassieke organisatiestructuur vooral gekenmerkt door een strikte scheiding van denken en doen en een strakke aansturing en controle van het management. Binnen CM staat de ontwikkeling van competenties van medewerkers centraal. Om dit te kunnen realiseren hebben werknemers een bepaalde vrijheid nodig in de uitvoering van hun werkzaamheden, waarbij ze voldoende mogelijkheden moeten hebben om zich te kunnen ontplooien. Een ‘platte’ organisatiestructuur wordt gekenmerkt door een grotere span of control. Hierdoor hebben managers minder tijd om iedereen te controleren en wordt meer vrijheid gegeven aan de (ondergeschikte) medewerkers. Zo hebben werknemers voldoende ruimte om aan de ontwikkeling van hun competenties te werken. Op basis van deze gedachte is CM het meest geschikt voor ‘platte ‘organisatiestructuren en speelt dus een belangrijke rol in de bepaling van de toepasbaarheid van CM. Daarom is deze variabele opgenomen in de het conceptueel model.
2.3.4 Cultuur en leiderschapsstijl
Guiver-Freeman (2001, pag. 11) geeft in haar boek aan dat CM moet passen bij de organisatiecultuur en de stijl van leidinggeven die binnen een organisatie wordt gehanteerd.
Volgens haar past CM het beste bij organisaties die een cultuur hebben (of nastreven) waarin medewerkers gestimuleerd worden tot een maximale persoonlijke ontplooiing. Daarbij worden medewerkers gezien als mensen met talenten die zij willen en kunnen ontwikkelen (Volz en Aalbers, 1998, pag. 17). De cultuur van de organisatie wordt dan gekenmerkt door een leercultuur. Een dergelijke cultuur vraagt ook een andere manier van leidinggeven.
Volgens Guiver-Freeman houdt dit in dat leidinggevenden zich niet alleen moeten bezighouden met de gewenste resultaten voor de organisatie, maar zich ook mensgericht en
coachend moeten opstellen. Ook De Rijke (2001, pag. 27) zegt hierover dat CM past bij een managementstijl die onder meer gekenmerkt wordt door coachend leidinggeven, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden zoveel mogelijk bij medewerkers worden gelegd.
Tevens dient gestuurd te worden op onder andere processen, houding en gedrag, ondernemerschap en effectieve communicatie.
Guiver- Freeman geeft bovendien in haar boek aan welke kenmerken een competentiegerichte manager acht te bezitten. In tabel 2.3 wordt hier een opsomming van gegeven.
Guiver-Freeman is van mening dat er binnen een organisatie of in de relatie tussen leidinggevende en werknemer drie elementen aanwezig moeten zijn wil CM succesvol zijn.
Als een van deze elementen ontbreekt gaat het fout. Zij onderscheid de volgende elementen:
Openheid: Normaal gesproken moeten leidinggevende en medewerker open met elkaar communiceren over wat in relatie tot het werk belangrijk is. Openheid betekent in dit geval dus duidelijkheid, transparantie en eerlijkheid over en weer. Dit houdt bijvoorbeeld in dat de werkgever de werknemer duidelijk moet maken wat hij met de organisatie wil bereiken en hoe hij denkt dat voor elkaar te krijgen. De werknemer heeft het recht om te weten wat de werkgever van plan is, om vervolgens zelf te kunnen beslissen of hij aan de plannen wil en kan meewerken. Het is dus van belang dat er sprake is van een open cultuur.
Evenwicht: Zowel de werkgever als de werknemer moeten beseffen dat zij gelijkwaardige partijen in een contract zijn. Er moet dus evenwicht zijn in wat beiden in het contract steken: de werknemer arbeid en de werkgever salaris. Ook dient er een evenwicht te zijn in bijvoorbeeld de verhoudingen tussen functies, in de opdrachten die aan werknemers worden toegewezen, in de wijze van beoordelen en dergelijke.
Respect: Als werkgever en werknemer in hun handelen uitgaan van respect voor elkaar als mens en als functionaris binnen de onderneming, kan men elkaar met verregaande openheid benaderen en werken aan het gewenste evenwicht.
In aansluiting op de bovenstaande drie elementen, schrijven Dee en Maat (2000, pag. 41) dat Een competentiegerichte manager:
Staat open voor anderen, is ontvankelijk voor wat er leeft onder de medewerkers;
Begrijpt wat zijn medewerkers beweegt en is goed in het aanzetten van individuele kwaliteiten;
Bevordert een positieve houding tegenover handelingen, erkent het recht van medewerkers fouten te maken;
Streeft naar kwaliteit en de ontplooiing van ieder teamlid bij de uitvoering;
Creëert synergie en kalmte in het team en een harmonieuze afhandeling van taken;
Communiceert open en rekening houdend met individuele verschillen;
Stimuleert de onafhankelijkheid en zelfstandigheid van zijn medewerkers, maar biedt hulp als zij die nodig hebben;
Houdt overzicht, concentreert zich op wat echt belangrijk is;
Controleert de kwaliteit, de achtergronden bij de uitvoering en het uiteindelijke resultaat van de opdrachten.
Tabel 2.3: Kenmerken van een competentiegerichte manager (Bron: Guiver-Freeman, 2001)
invoering van CM moet de vraag beantwoord worden of binnen de organisatie sprake is van een open cultuur. Wanneer dit niet het geval is, is het van belang een implementatieplan op te stellen waarin de nadruk vooral ligt op het creëren van een dergelijke cultuur.
Uit het bovenstaande komt naar voren dat CM moet passen binnen de organisatiecultuur.
Daarbij dient er onder andere sprake te zijn van een leercultuur, waarbij werknemers gestimuleerd worden tot een maximale persoonlijke ontplooiing. Daarbij worden medewerkers gestuurd om zich te ontwikkelen naar een voor de organisatie gewenste situatie.
Bovendien worden medewerkers in een leercultuur gezien als mensen met talenten.
Ook dient sprake te zijn van een open cultuur, waarbij werknemer en leidinggevende open met elkaar kunnen communiceren over wat bijvoorbeeld in relatie tot het werk belangrijk is.
In de beoordelingsgesprekken tussen werknemer en leidinggevende is openheid met name van belang. De leidinggevende moet de werknemer kunnen aanspreken op de persoonlijke ontwikkeling en de behaalde resultaten. Dus als een organisatie ervoor zorgt dat er sprake is van een open cultuur en een leercultuur, zal dit ten goede komen aan de toepasbaarheid van CM. Dit is de reden dat deze variabelen in het conceptueel model terug komen.
Ook blijkt dat CM moet passen bij de stijl van leidinggeven binnen een organisatie. Daarbij dient een leidinggevende zowel coachend als mensgericht op te stellen. Als er sprake is van een coachende leiderschapsstijl, krijgen werknemers een bepaalde ruimte van vrijheid waarbinnen ze in grote mate zelf mogen bepalen hoe de verschillende taken worden uitgevoerd. Daarbij worden werknemers gestimuleerd om zichzelf persoonlijk maximaal te ontpooien. De leidinggevende biedt ondersteuning en sturing bij de ontwikkeling van zijn werknemers. Op deze manier kan een werknemer, binnen gestelde kaders, zijn competenties in de gewenste richting ontwikkelen.
Bovendien dient de leidinggevende mensgericht te zijn. Dit betekent dat hij nauw betrokken moet zijn bij de werknemers, oftewel ontvankelijk is voor wat er leeft onder de medewerkers.
Op deze manier kan de leidinggevende de ontwikkeling van medewerkers nauwlettend in de gaten houden en hulp bieden als zij die nodig hebben.
Kortom: Als in grote mate sprake is van een coachende en mensgerichte leiderschapsstijl, zal dit ten goede komen aan de toepasbaarheid van CM. Deze variabele zal daarom in het conceptueel model worden opgenomen.
2.3.5 Aard van de werkzaamheden
Van der Heijden (1999, pag. 23) zegt in zijn boek dat wil CM van waarde zijn, dit vooral afhangt van het soort werkzaamheden waarop de toepassing betrekking heeft. CM is waardevol bij werkzaamheden waarin het menselijk talent een belangrijke rol speelt in de resultaten van die werkzaamheden. Hiermee worden werkzaamheden bedoeld waarin individuen binnen kaders vrijheid hebben om de uitvoering mede te bepalen.
Voor werkzaamheden die sterk routinematig zijn en bepaald worden door regels en procedures, biedt CM weinig toegevoegde waarde. Voor deze routinematige werkzaamheden kunnen beter de klassieke systemen en instrumenten van personeelsmanagement (zoals functiebeschrijving, functiewaardering, e.d) worden gebruikt. Van der Heijden zegt er wel nadrukkelijk bij dat het dus niet zozeer gaat om het soort organisatie, maar om het soort werkzaamheden. Binnen een productieorganisatie waarin het productieproces voornamelijk machinegestuurd is, kan CM bijvoorbeeld wel zinvol zijn voor verkopers, staf, managers en directie.
Hieruit kan worden opgemaakt dat CM vooral geschikt is voor non-routinematige werkzaamheden waarbij het menselijk talent een belangrijke rol speelt. Tevens brengen non-
routinematige werkzaamheden met zich mee dat werknemers in de taakuitvoering vaak nieuwe oplossingen moeten bedenken, omdat de problemen zich veelal voordoen in veel verschillende en specifieke situaties, oftewel geen enkele situatie is gelijk. Hierdoor moeten telkens oplossingen aangedragen worden die ‘op maat gesneden’ zijn voor elke situatie die zich voordoet. Dit zou ook kunnen worden aangeduid met de mate waarin werkzaamheden complex zijn te noemen. Ook is CM vooral geschikt voor werkzaamheden waarbij werknemers de vrijheid hebben om de taakuitvoering en planning mede te bepalen (ook wel autonomie genoemd). Dus CM is vooral toepasbaar wanneer non-routinematige en complexe werkzaamheden uitgevoerd worden en er sprake is van autonomie. Deze variabele komt terug in het conceptueel model, omdat deze van invloed is op de mate waarin CM toepasbaar is binnen een organisatie.
2.3.6 Ontwikkeling HR-beleid
In de literatuur wordt niet aangegeven dat de ontwikkeling van het HR-beleid van invloed is op de toepasbaarheid van CM. Toch is het aannemelijk dat CM niet eerder kan worden gerealiseerd binnen een organisatie wanneer het HR-beleid een bepaalde ontwikkeling heeft doorgemaakt.
Het is van belang dat een organisatie continu de missie, strategie en doelen helder voor ogen heeft en ontwikkelingen in de omgeving goed volgt. Bij CM is het belangrijk dat de competenties van medewerkers hierop aansluiten. Om deze continue afstemming te kunnen realiseren, moet er binnen het personeelsbeleid een duidelijke koppeling worden gemaakt met de strategie van de organisatie. Dit houdt in dat er binnen de personeelsinstrumenten (werving& selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning) actief gestuurd moet worden op de competenties van (toekomstige) werknemers. Daarbij moet het personeelsinstrumentarium zo ingezet worden dat het gat tussen bestaande en toekomstige competenties ‘gedicht’ wordt.
Op basis van het voorafgaande is het van belang dat er binnen het HR-beleid een duidelijke koppeling wordt gemaakt met de organisatiestrategie, wil CM toepasbaar zijn binnen een organisatie.
Als het HR-beleid alleen gericht is op salarisadministratie, functiebeschrijving, beloning en ziekteverzuim, wordt onvoldoende een koppeling gemaakt met de strategische doelen van een organisatie. In dit geval is het niet verstandig om met CM te werken. Het HR-beleid zal verder ontwikkeld moeten worden in strategische richting.
Samenvatting en conclusie
In deze paragraaf zijn de andere factoren naar voren gekomen die bepalen in hoeverre CM toepasbaar is binnen een organisatie. Bovengenoemde factoren komen allemaal terug in het conceptueel model, omdat ze allemaal een belangrijke rol spelen bij de toepasbaarheid van CM. De volgende factoren bepalen in hoeverre of in welke mate CM toepasbaar is binnen een organisatie:
De mate waarin werknemers op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de organisatie;
De mate waarin een organisatie zich bevindt in de opkomstperiode van de levenscyclus;
De mate waarin een organisatie een ‘platte’ organisatiestructuur heeft;
De mate waarin sprake is van een leercultuur en een open cultuur;
De mate waarin een leidinggevende zich coachend en mensgericht opstelt;
In paragraaf 2.2 is naar voren gekomen dat een organisatie die te maken heeft met een turbulente omgeving meer genoodzaakt is om met CM te werken dan organisaties die te maken hebben met een stabielere omgeving. Deze variabele zal in het conceptueel model terugkomen als factor die van invloed is op de toepasbaarheid van CM. Hierbij moet wel gezegd worden dat deze variabele niet volledig bepalend is voor de toepasbaarheid, omdat dit zou betekenen dat CM alleen toepasbaar is voor organisaties die in een turbulente omgeving verkeren en dat is mijns inziens niet het geval. Organisaties met een turbulente omgeving zijn juist meer genoodzaakt om met CM te werken dan organisaties die met een stabiele omgeving te maken hebben. Omdat CM juist in het geval van een turbulente omgeving een geschikt hulpmiddel kan zijn, wordt deze variabele in het conceptueel model geplaatst.
Dit is de enige variabele die niet volledig bepalend is voor de toepasbaarheid van CM. Alle overige variabelen zijn wel volledig van invloed op de toepasbaarheid, omdat een organisatie deze meer kan beïnvloeden dan de omgeving waarin ze verkeert. Een organisatie kan de omgeving moeilijk beïnvloeden. Het enige wat ze kan doen, is proberen er zo goed mogelijk op in te spelen. Daarom is mijns inziens de omgevingsturbulentie de enige variabele die niet volledig bepalend is voor de toepasbaarheid van CM.
De bovenstaande factoren of aspecten spelen een belangrijke rol bij de bepaling in hoeverre CM toepasbaar is binnen een organisatie. Voordat een organisatie tot de invoering van CM over wil gaan, is het allereerst noodzakelijk om te kijken in hoeverre aan deze factoren voldaan wordt. In dit onderzoek wordt verondersteld dat de toepasbaarheid van CM mede van invloed is op de mate waarin CM op een succesvolle manier gerealiseerd wordt binnen een organisatie. Daarnaast wordt ook aangenomen dat het implementatieproces van CM van invloed is op een succesvolle realisatie. De factoren die een belangrijke rol spelen bij het implementatieproces zullen in de volgende paragraaf aan de orde komen.
2.4 Het implementatieproces van competentiemanagement
In de literatuur wordt door verschillende auteurs aangegeven met welke factoren rekening moet worden gehouden als het gaat om het implementatieproces van CM. Hiermee wordt eigenlijk impliciet aangegeven dat wanneer aandacht wordt besteed aan deze punten, de implementatie van CM een grotere kans van slagen heeft. Deze factoren kunnen daarom allen onder het kopje ‘succesvolle implementatie van CM’ geplaatst worden. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de factoren die in deze paragraaf aan de orde zullen komen. Tevens wordt per factor verwezen naar de auteurs.
Factoren succesvolle implementatie
Auteurs Gefaseerde invoering van
CM
Van der Heijden (1999), Dee en Maat (2000) en De Rijke (2001)
Betrokkenheid van
werknemers bij de invoering van CM
Van der Heijden (1999) en De Rijke (2001)
Duidelijke communicatie richting werknemers over invoering van CM
Van der Heijden (1999), De Rijke (2001) en Oosterwijk (2000)
Training van managers Dee en Maat (2000) en Oosterwijk (2000)
Horizontale integratie Oosterwijk (2000) Verticale integratie Oosterwijk (2000) Werknemers weten met
welke bedoeling CM wordt ingevoerd
Kluytmans e.a. (1994)
Tabel 2.4: Factoren die van invloed zijn op een succesvolle implementatie ( met verwijzing naar auteurs)
2.4.1 Factoren die van invloed zijn op het implementatieproces van CM
Van der Heijden (1999, pag. 115) geeft in zijn boek drie samenhangende algemene voorwaarden aan voor een succesvolle invoering van CM:
Fasering
CM dient logischerwijs en ten behoeve van de acceptatie fasegewijs te worden ingevoerd. Het is vanzelfsprekend dat eerst het woordenboek wordt bepaald (vindt in de eerste fase plaats), voordat competentieprofielen kunnen worden opgesteld en toegepast. Vervolgens dient CM als manier van denken geaccepteerd te raken en in onze visie kan dat het beste met het inschatten en ontwikkelen van talenten. Tot slot kan overwogen worden competenties als grondslag voor beoordeling en beloning te introduceren.
Fasegewijze invoering voorkomt bovendien dat zoveel personele inzichten en instrumenten zo kort op elkaar worden geïntroduceerd, dat lijnmanagers en medewerkers erdoor worden overspoeld.
In aansluiting hierop geven Dee en Maat (2000, pag. 41) aan dat een te snelle aanpak van CM geen succes oplevert. Ook De Rijke (2001, pag. 27) noemt dat er voldoende tijd gereserveerd moet worden voor voorlichting, instructie en training van management en medewerkers. Dee en Maat adviseren pas tot invoering van CM over te gaan, nadat de voordelen, gevolgen en risico’s scherp in kaart zijn gebracht, een goed en doordacht implementatieplan is opgesteld en ‘de neuzen’ van de belangrijkste betrokkenen dezelfde richting op staan.
Betrokkenheid
Wil CM succesvol zijn dan moet bij de invoering gerichte en voldoende betrokkenheid gerealiseerd worden bij managers, medewerkers en bij de afdeling Personeel en Organisatie.
