De implementatie van
competentiemanagement
binnen ID-Lelystad
Hieke Anjema
Rijksuniversiteit Groningen
De implementatie van
competentiemanagement
binnen ID-Lelystad
Opdrachtgever ID-Lelystad
Begeleider ID-Lelystad Dhr. J. Hoevers
Begeleiders universiteit Dr. E.H. Bax
Dr. J. van Polen Auteur
H.T. Anjema
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Collegenummer: 1015664 Groningen, juni 2004
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van het onderzoek naar de implementatie van competentie- management binnen ID-Lelystad. Dit onderzoek vond plaats in het kader van de afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het afstuderen was voor mij een leuke en vooral leerzame ervaring. Graag wil ik de mensen bedanken die hieraan hebben bijgedragen. In de eerste plaats wil ik de collegae binnen ID- Lelystad hartelijk bedanken voor hun medewerking en de prettige samenwerking. In het bijzonder denk ik hierbij aan Joost Hoevers, mijn begeleider vanuit de organisatie. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders vanuit de universiteit: de heer Bax en de heer van Polen. Graag wil ik ook mijn ouders bedanken. Zij hebben mij met open armen ontvangen toen ik, in verband met mijn afstudeeropdracht, tijdelijk weer thuis kwam wonen en hebben mij alle ruimte gegeven voor het afstuderen. Dat mijn afstudeeropdracht nogal eens de prioriteit kreeg, heeft vooral mijn vriend Sjaerd ondervonden. Ik wil hem dan ook bedanken voor al zijn geduld tijdens mijn afstudeerperiode. Dit voorwoord is echter niet compleet, zonder Beatrijs en Elske te noemen. Bedankt voor al jullie leuke en motiverende mailtjes en jullie inhoudelijk commentaar!
Groningen, juni 2004 Hieke Anjema
Samenvatting
Deze scriptie heeft betrekking op het onderzoek naar de implementatie van competentie- management binnen ID-Lelystad. Het onderzoeksinstituut wil dit managementconcept inzetten om twee reeds ingevoerde instrumenten, te weten competenties en de zogenaamde resultaat- en ontwikkelingsgesprekken, nieuw leven in te blazen. Bovendien is zij daartoe door Wageningen Universiteit en Researchcentrum, waar ID-Lelystad onderdeel van uitmaakt, verplicht.
Op basis van een analyse van de organisatie en de probleemsituatie is de probleemstelling geformuleerd. Het doel van het onderzoek is:
Het uitbrengen van advies richting het management en de HR-adviseurs van ID-Lelystad, omtrent de implementatie van competentiemanagement binnen het instituut.
De vraagstelling luidt:
Op welke wijze kan competentiemanagement worden geïmplementeerd binnen ID-Lelystad?
In het onderzoek is competentiemanagement gedefinieerd als ‘het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming, een afdeling of een team binnen de organisatie’ (Kruijff & Stoker, 2001). Om tot een antwoord te komen op de probleemstelling, hebben een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek plaatsgevonden. Laatstgenoemd onderzoek bestond onder meer uit het bestuderen van interne documenten en het afnemen van diepte-interviews bij medewerkers van ID-Lelystad.
Aan de hand van het literatuuronderzoek is competentiemanagement in een theoretisch kader geplaatst. Het uitgangspunt van dit theoretisch kader is gevormd door het Strategisch ArbeidsAllocatie Proces (SAAP) –model van Bax (2003). Dit model biedt zicht op de samenhang tussen het Human Resource Management (HRM) en de structuur, cultuur en technologie, de HR-instrumenten, de HR-strategie, de organisatiestrategie en de externe omgeving van een organisatie. Dit maakt het mogelijk om competentiemanagement (als onderdeel van het HRM) te bezien in relatie tot relevante organisatie- en omgevingsfactoren en van daaruit consistente beslissingen te nemen ten aanzien van de implementatie van het managementconcept.
Na de theoretische verkenning van het managementconcept zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Aan de hand van de hierboven genoemde organisatie- en omgevingsfactoren is in de eerste plaats de gewenste situatie ten aanzien van de implementatie van competentiemanagement beschreven. Hierin kwam naar voren dat, uitgaande van het SAAP-model, de invoering van het managementconcept dient te beginnen op het strategisch niveau van de organisatie. Op dit niveau dient men, aan de hand van een omgevingsanalyse, de organisatiestrategie te formuleren en na te gaan welke kern- competenties nodig zijn om de organisatiestrategie te kunnen realiseren. Vervolgens dient een HR-strategie te worden geformuleerd, waarmee een bijdrage kan worden geleverd aan het ontwikkelen van de kerncompetenties en daarmee aan het realiseren van de organisatiestrategie. Van daaruit kan de implementatie op tactisch en op operationeel niveau van de organisatie plaatsvinden.
Na de gewenste situatie te hebben beschreven, is de huidige situatie aanzien van de implementatie van competentiemanagement uiteengezet. Hieruit bleek dat ID-Lelystad reeds met de invoering van het managementconcept op operationeel niveau is begonnen, zonder dat op strategisch niveau een concrete organisatiestrategie en kerncompetenties zijn geformuleerd. Er is derhalve geen zicht op de richting waarin men de organisatie wil gaan sturen en ontwikkelen.
Na de beschrijving van de huidige en gewenste situatie zijn, op basis van een vergelijking van beide situaties, aandachtsgebieden geformuleerd waarmee ID-Lelystad rekening dient te houden tijdens de invoering van het managementconcept. In de eerste plaats doet het instituut er verstandig aan een solide basis te creëren voor de implementatie van competentie- management. Dit betekent dat zij, middels het bepalen van de organisatiestrategie en de benodigde kerncompetenties, zicht moet krijgen op de richting waarin men de organisatie en haar medewerkers wil sturen en ontwikkelen. Voorts is het voor ID-Lelystad van belang om te werken aan consistentie. Zolang er sprake is van inconsistentie tussen verschillende organisatie- en omgevingsfactoren, heeft het instituut waarschijnlijk weinig baat bij een instrument als competentiemanagement. Indien ID-Lelystad de aanbodkant van het instituut wil proberen te veranderen, door middel van de invoering van competentiemanagement, conflicteert dit namelijk met andere organisatiefactoren, zoals haar mechanische cultuur en structuur. In de derde plaats moet er voldoende draagvlak voor de implementatie van het managementconcept gecreëerd worden, aangezien de aanwezigheid van draagvlak essentieel is voor het laten slagen van veranderingsprocessen. Een vierde aandachtspunt vormt het vrijmaken van voldoende tijd voor de implementatie, omdat de invoering van competentie- management een tijdsintensief proces is. Tevens dient de organisatie te werken aan het creëren van openheid binnen de organisatie, opdat medewerkers elkaar durven aan te spreken op gedrag en resultaten. Tot slot dient ID-Lelystad rekening te houden met het ontstaan van weerstand en zonodig maatregelen te treffen om de kans hierop te verkleinen.
Ter afsluiting van de scriptie, is als aanbeveling een veranderaanpak gepresenteerd, die kan dienen als hulpmiddel voor de implementatie van competentiemanagement en/of voor het realiseren van continue resultaatverbetering. De veranderaanpak is gebaseerd op de spanningsbalans tussen sturing en zelforganisatie. De kern van de aanpak is dat iedere leidinggevende rechtstreeks wordt aangesproken om met het eigen team verbeteracties te bedenken en uit te voeren. Door van het begin af aan de verantwoordelijkheid in de lijnorganisatie te houden, worden de noodzakelijke culturele veranderingen in managementstijl en teamfunctioneren afgedwongen. De lijnorganisatie moet sturen en zelforganisatie opkweken. Dit betekent dat teams zelf verbeteracties moeten ontwikkelen binnen de gestelde kaders. Ze dienen daarbij zelf hun resultaten zichtbaar te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor hun (interne) klanten. Dat dit ook daadwerkelijk gebeurt moet de lijnorganisatie monitoren en sturen.
Inhoudsopgave
Samenvatting ...3
Figuren...7
Hoofdstuk 1 Inleiding...8
1.1 De organisatie...8
1.2 Probleemsituatie ...10
1.3 Probleemstelling ...11
1.3.1 Doelstelling ...11
1.3.2 Vraagstelling ...11
1.3.3 Definities...11
1.4 Opbouw scriptie ...11
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader...12
2.1 De context van competentiemanagement ...12
2.2 Verklaring voor de belangstelling voor competentiemanagement...15
2.3 Competenties en competentiemanagement gedefinieerd...15
2.4 Kritiek ten aanzien van competentiemanagement...16
2.5 Invulling van competentiemanagement op strategisch niveau ...17
2.6 Invulling van competentiemanagement op tactisch niveau ...17
2.7 Invulling van competentiemanagement op operationeel niveau ...19
2.8 Factoren ten behoeve van een succesvolle invoering van competentiemanagement ...20
2.9 Samenvatting ...21
Hoofdstuk 3 Onderzoeksaanpak...23
3.1 Concretisering van de probleemstelling ...23
3.1.1 Deelvragen ...23
3.1.2 Onderzoeksmodel ...23
3.2 Soort onderzoek...24
3.3 Onderzoeksopzet ...24
3.4 Onderzoeksmethode ...25
3.5 Samenvatting ...27
Hoofdstuk 4 Gewenste situatie...28
4.1 SWOT-analyse ...29
4.2 Omgevingsanalyse aan de hand van het TOCS-model...31
4.3 Strategie ...34
4.4 HR-strategie ...35
4.5 Interne organisatie ...36
4.6 HR-instrumenten ...37
4.7 Conclusie...39
Hoofdstuk 5 Huidige situatie...41
5.1 Strategie ...41
5.2 HR-strategie ...43
5.3 Interne organisatie ...45
5.3.1 Cultuur ...46
5.3.2 Structuur...49
5.3.3 Technologie...50
5.4 HR-instrumenten ...52
5.5 Conclusie...52
Hoofdstuk 6 Discrepantie...54
6.1 Vergelijking huidige en gewenste situatie ...54
6.2 Aandachtsgebieden voor de implementatie van competentiemanagement ...56
6.3 Conclusie...57
Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen ...58
7.1 Conclusie...58
7.2 Aanbevelingen...60
Literatuurlijst ...64
Bijlagen... ...67
Bijlage 1 Organogram WUR ...68
Bijlage 2 Kenniseenheden WUR ...69
Bijlage 3 Beschrijving divisies ID-Lelystad ...70
Bijlage 4 Competentielijst WUR ...72
Bijlage 5 R&O formulier ...74
Figuren
1 Organogram ID-Lelystad
Bron: Internetsite ID-Lelystad, 2003. 8 2 Strategisch ArbeidsAllocatie Proces (SAAP) -model
Bron: Bax, 2003. 11
3 Te ondernemen activiteiten ten behoeve van de implementatie van
competentiemanagement 20
4 Onderzoeksmodel 22
5 SWOT-analyse ID-Lelystad 28
6 De relatie tussen omgeving en organisatie
Bron: Bax, 1991. 33
7 Verschillende niveaus voor de HR-functie
Bron: Intern document ‘Kader voor de HR-functie van Wageningen UR in 2004’, Wageningen Universiteit en Researchcentrum, 2001. 42 8 Elementen van organisatiecultuur naar mechanisch en organisch regime
Bron: Bax, 1991. 48
9 Elementen van organisatiestructuur naar mechanisch en organisch regime
Bron: Bax, 1991. 49
10 Technologie en productiesysteem naar mechanisch en organisch regime
Bron: Bax, 1991. 50
Hoofdstuk 1 Inleiding
Sinds de publicatie van het artikel The Core Competence of the Corporation (Prahalad &
Hamel, 1990), staan competenties en competentiemanagement volop in de belangstelling. Een belangrijke reden hiervoor lijkt te zijn gelegen in de toenemende concurrentie tussen organisaties, die het gevolg is van ontwikkelingen als globalisering en technologische vooruitgang. Door deze toenemende concurrentie ontstaat onder menig organisatie de tendens om zich steeds meer te richten op haar sterke kanten, de zogenaamde core competencies of kerncompetenties. Competentiemanagement wordt hierbij door velen aangewezen als hèt instrument om deze kerncompetenties te ontwikkelen en te exploiteren (Kruiff & Stoker, 2001).
In dit eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de drijfveer van ID-Lelystad om zich bezig te houden met dit populaire en veelbesproken managementconcept. Daartoe wordt achtereen- volgens een korte beschrijving van de organisatie en de probleemsituatie gegeven. Op basis hiervan wordt vervolgens de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd. Het hoofdstuk wordt besloten met een uiteenzetting over de opbouw van de scriptie.
1.1 De organisatie
ID-Lelystad is een Instituut voor Dierhouderij en Diergezondheid dat zich richt op het doen van onderzoek, het geven van adviezen en het ontwikkelen van veterinaire vaccins en diagnostica. Hiermee draagt zij bij aan de verbetering van gezondheid en welzijn van landbouwhuisdieren en gezelschapsdieren, aan de bestrijding van dierziekten en aan een verantwoorde productie van veilig en gezond voedsel. De belangrijkste klanten van het instituut zijn het Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij, de Europese Unie en nationaal en internationaal de farmaceutische industrie, de vleesindustrie, fokkerijorganisaties en de voedingsindustrie. Er zijn ruim 500 medewerkers werkzaam bij ID-Lelystad en het instituut heeft een jaaromzet van ongeveer 50 miljoen euro.
Wageningen Universiteit en Researchcentrum
Sinds 1994 maakt ID-Lelystad, samen met een aantal andere onderzoeksinstituten, deel uit van Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO). In 1999 vond de privatisering van DLO plaats en heeft zij haar krachten gebundeld met Wageningen Universiteit. Sindsdien vormen zij samen Wageningen Universiteit en Researchcentrum (WUR) (zie bijlage 1). Wageningen Universiteit en Stichting DLO zijn gescheiden juridische entiteiten, maar hun activiteiten zijn inhoudelijk en technisch met elkaar verwant en in kenniseenheden samengebracht. Er worden vijf kenniseenheden onderscheiden, te weten de kenniseenheden Plant, Dier, Groene ruimte, Maatschappij en Agrotechnologie & Voeding (zie bijlage 2). Samen met het Departement Dierwetenschappen van Wageningen Universiteit (DDW), het Nederlands Instituut voor Visserij Onderzoek (RIVO) en Praktijkonderzoek Veehouderij (PV) vormt ID-Lelystad kenniseenheid Dier.
Divisies van ID-Lelystad
Als gevolg van de privatisering van ID-Lelystad, heeft in 2000 een herstructurering plaatsgevonden, om de marktgerichtheid van het instituut te vergroten (Jaarverslag ID- Lelystad, 2001). Hierbij is de organisatie opgedeeld in zeven divisies (zie figuur 1), die ieder werken vanuit een eigen thema. De vier onderzoeksdivisies leggen zich specifiek toe op de core business van het instituut: het veterinair, zootechnisch en biomedisch onderzoek. Het
gaat om de divisies Dier en Omgeving (D&O), Infectieziekten en Ketenkwaliteit (I&K), ID TNO Diervoeding (ID TNO) en het Nederlands Instituut voor Visserij Onderzoek (RIVO).
Het ontwikkelen van veterinaire vaccins en diagnostica vindt plaats binnen de divisie Producten. De facilitaire ondersteuning voor het gehele instituut en de faciliteiten ter ondersteuning van de onderzoeksdivisies worden verzorgd door respectievelijk de divisie Facilitair Management en Service (FMS) en de divisie Dierverzorging en Biotechniek (DB).
De divisie Strategie & Control (S&C) ten slotte, houdt zich bezig met Public Relations, Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM), Human Resource Management (HRM) en Financiële en Bedrijfseconomische zaken. Een uitgebreide beschrijving van de divisies is opgenomen in bijlage 3.
Figuur 1 Organogram ID-Lelystad
Bron: Internetsite ID-Lelystad, 2003.
Animal Sciences Group
Sinds 1 juni 2003 is ID-Lelystad, samen met de andere instituten van de kenniseenheid Dier (Departement Dierwetenschappen van Wageningen Universiteit, het Nederlands Instituut voor Visserij Onderzoek en Praktijkonderzoek Veehouderij) verder gegaan onder de naam Animal Sciences Group, van WUR. Aangezien deze scriptie gebaseerd is op een onderzoek dat is gedaan bij ID-Lelystad (overeenkomstig figuur 1) en niet bij de overige instituten waarmee zij nu Animal Sciences Group vormt, wordt in deze scriptie gesproken over ID- Lelystad.
Strategie
& Control
Contract Research
Ondersteuning en Faciliteiten
Andere activiteiten
ID TNO Diervoeding
Nederlands Instituut voor
Visserij Onderzoek
Facilitair Management
& Service Dierverzorging
& Biotechniek
Producten Dier en
Omgeving
Infectieziekten
&
Ketenkwaliteit
Directieraad ID-Lelystad
Strategie
& Control
Contract Research
Ondersteuning en Faciliteiten
Andere activiteiten
ID TNO Diervoeding
Nederlands Instituut voor
Visserij Onderzoek
Facilitair Management
& Service Dierverzorging
& Biotechniek
Producten Dier en
Omgeving
Infectieziekten
&
Ketenkwaliteit
Directieraad ID-Lelystad
1.2 Probleemsituatie
Na de privatisering van ID-Lelystad in 1999 en de daaraan gerelateerde herstructurering in 2000, is men in 2001 een proces van organisatie- en managementontwikkeling ingegaan, om de marktgerichtheid, professionaliteit en innovativiteit van het instituut verder te ontwikkelen (Jaarverslag ID-Lelystad, 2001). Dit ontwikkelingsproces werd als voorwaarde beschouwd om als zelfstandige contract-research-organisatie te overleven en tot de Europese top te gaan behoren (Jaarverslag ID-Lelystad, 2001).
De invoering van competenties en de zogenaamde resultaat- en ontwikkelingsgesprekken (R&O gesprekken) in 2001, maakte deel uit van het proces van organisatie- en managementontwikkeling. De competenties en R&O gesprekken zijn beide door WUR binnen ID-Lelystad (en de overige kenniseenheden van WUR) geïntroduceerd en opgenomen in de van toepassing zijnde CAO. De door WUR opgestelde competentielijst (zie bijlage 4), bestaande uit 34 competenties, diende als uitgangspunt voor het werken met competenties en de R&O gesprekken (Intern document WUR ‘Leeswijzer competentielijst WUR’, 2002). Aan de hand van de competenties dienden competentieprofielen opgesteld te worden, welke als basis moesten gaan fungeren voor de R&O gesprekken. Deze hebben ten doel de benodigde competenties (afgeleid uit het businessplan) en de aanwezige competenties (bij de medewerker) op elkaar af te stemmen (Intern document ID-Lelystad ‘Leeswijzer FCP’s’, 2002). Tijdens het R&O gesprek wordt onder meer ingegaan op de in het afgelopen jaar behaalde resultaten, de in het komende jaar te behalen resultaten, loopbaanontwikkeling en coachevaluatie. Ter illustratie is in bijlage 5 het R&O formulier opgenomen, aan de hand waarvan het R&O gesprek plaatsvindt.
Uit gesprekken met HR-adviseurs van ID-Lelystad blijkt dat de competenties en de R&O gesprekken twee jaar na de invoering nog nauwelijks zijn ingebed in de organisatie. Veel medewerkers zijn nog onbekend met de door WUR opgestelde competenties en de daaruit afgeleide competentieprofielen. Bovendien bestaan er verschillen tussen de reeds opgestelde profielen, doordat er onvoldoende afstemming heeft plaatsgevonden tussen de verschillende HR-adviseurs die de profielen hebben opgesteld. Ook de R&O gesprekken hebben tot op heden nog geen volwaardige plaats binnen de organisatie gekregen. Veel medewerkers missen de functionerings- en beoordelingsprekken, die zijn vervangen door het R&O gesprek.
Bovendien vindt menigeen het huidige R&O formulier veel te ingewikkeld en is voor velen het doel van het R&O gesprek onduidelijk. Daar komt bij dat er onduidelijkheid bestaat over het te hanteren R&O formulier, aangezien er inmiddels al vier verschillende R&O formulieren de revue gepasseerd zijn.
Ondanks bovengenoemde situatie willen de HR-adviseurs de competenties en de R&O gesprekken behouden en verder invoeren binnen het instituut. Bovendien is het instituut daar, vanuit de CAO, toe verplicht. De HR-adviseurs van het instituut willen de competenties en de R&O gesprekken nieuw leven inblazen door de implementatie van competentiemanagement.
Middels dit managementconcept wil men de competenties en de R&O gesprekken, die nu nog op zichzelf staande instrumenten vormen, in een breder kader plaatsen en relateren aan andere organisatieaspecten. Hierdoor hoopt men de competenties en de R&O gesprekken verder in te kunnen voeren binnen de organisatie. Daar komt bij dat WUR het managementconcept binnen de gehele organisatie wil invoeren, wat betekent dat ID-Lelystad verplicht is tot de implementatie van competentiemanagement (Intern document WUR ‘Competentie- management binnen WUR’, 2002).
1.3 Probleemstelling
Naar aanleiding van bovengenoemde situatie is mij gevraagd onderzoek te doen naar competentiemanagement en de wijze waarop dit geïmplementeerd kan worden binnen ID- Lelystad. Dit heeft geleid tot onderstaande probleemstelling, welke bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
1.3.1 Doelstelling
Het uitbrengen van advies richting het management en de HR-adviseurs van ID-Lelystad, omtrent de implementatie van competentiemanagement binnen het instituut.
1.3.2 Vraagstelling
Op welke wijze kan competentiemanagement worden geïmplementeerd binnen ID-Lelystad?
1.3.3 Definities
Ter verduidelijking wordt een tweetal begrippen hieronder gedefinieerd.
Competenties: Specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden van mensen, groepen van mensen of organisaties (Kruijff & Stoker, 2001).
Competentiemanagement (CM): Het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming, een afdeling of een team binnen de organisatie (Kruijff & Stoker, 2001).
1.4 Opbouw scriptie
De scriptie bestaat uit zeven hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk werd de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd. Hieraan voorafgaand is een algemeen beeld van de organisatie geschetst en is een beschrijving van de probleemsituatie gegeven. In het volgende hoofdstuk wordt competentiemanagement in een theoretisch kader geplaatst. Het uitgangspunt van dit kader wordt gevormd door een model waarmee competentiemanagement gerelateerd wordt aan een aantal organisatie- en omgevingsfactoren. Na de presentatie van dit model vindt een uitvoerige bespreking van het managementconcept plaats. In hoofdstuk drie wordt de aanpak van het onderzoek besproken. Daartoe wordt in de eerste plaats de probleemstelling geconcretiseerd, door de vraagstelling op te splitsen in deelvragen en te vertalen in een onderzoeksmodel. Vervolgens wordt ingegaan op het soort onderzoek dat is verricht, de gehanteerde onderzoeksopzet en de toegepaste onderzoeksmethode. Hoofdstuk vier beschrijft de voor ID-Lelystad gewenste situatie voor de implementatie van competentiemanagement.
Voor de verschillende organisatiefactoren uit het, in het theoretisch kader gepresenteerde, model wordt aangegeven op welke wijze zij een bijdrage kunnen leveren aan de implementatie van competentiemanagement. In hoofdstuk vijf wordt de huidige situatie ten aanzien van de organisatiefactoren uit het model beschreven. Onderdeel daarvan vormt de bespreking van de huidige situatie ten aanzien van de invoering van het managementconcept.
Vervolgens worden in hoofdstuk zes de huidige en gewenste situatie met elkaar vergeleken en worden aan de hand daarvan aandachtsgebieden geformuleerd voor de implementatie van competentiemanagement. Tot slot worden in hoofdstuk zeven, aan de hand van de resultaten van het onderzoek, conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan richting het management en de HR-adviseurs van ID-Lelystad.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Alvorens wordt overgegaan tot beantwoording van de vraagstelling, wordt competentie- management in dit hoofdstuk in een theoretisch kader geplaatst. Hiervoor kunnen verschillende theorieën en modellen worden gebruikt. Het Strategisch ArbeidsAllocatie Proces (SAAP) –model (Bax, 2003: 108) is daar één van en vormt in deze scriptie het uitgangspunt voor het onderzoek naar de implementatie van competentiemanagement binnen ID-Lelystad. Het SAAP-model is geschikt, omdat het zicht biedt op de samenhang tussen het Human Resource Management (HRM) en de organisatie- en omgevingsfactoren van een organisatie. Dit maakt het mogelijk om competentiemanagement (als onderdeel van het HRM) te bezien in relatie tot relevante organisatie- en omgevingsfactoren en van daaruit consistente beslissingen te nemen ten aanzien van de implementatie van het management- concept.
2.1 De context van competentiemanagement
Tijdens de bestudering van literatuur op het gebied van competentiemanagement, viel mij op dat er voornamelijk wordt stilgestaan bij de invoering van het managementconcept op operationeel niveau. Dit betekent dat er vooral aandacht is voor het benoemen van competenties en het opstellen van competentieprofielen. Naar mijn idee dient echter tevens aandacht uit te gaan naar de inpassing van competentiemanagement binnen de organisatie.
Hiervoor dient het managementconcept gerelateerd te worden aan relevante organisatie- en omgevingsfactoren. Het SAAP-model biedt deze mogelijkheid.
Figuur2 Strategisch ArbeidsAllocatie Proces (SAAP) -model
Bron: Bax, 2003.
Het SAAP-model geeft de relatie weer tussen de Human Resources (HR) strategie van een organisatie en de structuur, cultuur en technologie, de HR-instrumenten, de organisatiestrategie en de externe omgeving van een organisatie (Bax, 2003, 108). Aangezien competentiemanagement deel uitmaakt van de HR-strategie, zijn deze variabelen en de
EXTERNE OMGEVING
HR STRATEGIE
INTERNE ORGANISATIE
• Structuur
• Cultuur
• Technologie
HR-INSTRUMENTEN
• Werving
• Selectie
• Training
• Beoordeling
• Beloning ARBEIDSVRAAG
ORGANISATIE STRATEGIE
ARBEIDSAANBOD
Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden
Commitment - Verloop - Ziekteverzuim EXTERNE OMGEVING
HR STRATEGIE
INTERNE ORGANISATIE
• Structuur
• Cultuur
• Technologie
HR-INSTRUMENTEN
• Werving
• Selectie
• Training
• Beoordeling
• Beloning ARBEIDSVRAAG
ORGANISATIE STRATEGIE
ARBEIDSAANBOD
Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden
Commitment - Verloop - Ziekteverzuim
relaties die daartussen bestaan ook van toepassing op competentiemanagement. Dit biedt de mogelijkheid om het managementconcept te bezien in relatie tot relevante organisatie- en omgevingsfactoren.
Niet alle variabelen en relaties uit het SAAP-model zijn echter relevant voor dit onderzoek naar de implementatie van competentiemanagement binnen ID-Lelystad. Het beperkt zich zodoende tot de HR-strategie, de interne organisatie, de HR-instrumenten, de organisatiestrategie, de omgeving en de relaties tussen deze variabelen (zie de gekleurde delen in figuur 3).
Uitleg SAAP-model
De basis van het SAAP-model wordt gevormd door de aanname dat de belangrijkste taak van een HR-manager bestaat uit het creëren van een balans tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod (Bax, 2003: 25-26). Daarmee overeenkomstig is de essentie van HRM ‘het managen van processen binnen de organisatie, met als doel de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar te laten aansluiten om de gewenste productie tot stand te brengen’ (Bax, 2001: 7). Het gaat hierbij zowel om de kwantitatieve als de kwalitatieve dimensies van de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod (Bax, 2003: 26-30).
Er zijn drie manieren waarop de aansluiting van de vraag naar en het aanbod van arbeid tot stand kan worden gebracht: door te proberen de vraagzijde te veranderen, door in te grijpen in de aanbodzijde of door zowel de vraag als het aanbod te beïnvloeden. Elk van deze drie ingrepen draagt bij aan een evenwichtige allocatie van de beschikbare arbeidskrachten (Bax, 2003: 34, 35). Bax duidt dit proces van bewuste wederzijdse aanpassing van de vraag naar en het aanbod van arbeid binnen organisaties aan als het arbeidsallocatieproces (Bax, 2003: 34, 35). Het aanbod van arbeid kan worden afgestemd op de organisatie door de inzet van HR- instrumenten, zoals werving, selectie, training, outplacement en ontslag (Bax, 2003: 35-36).
De arbeidsvraag ligt besloten in de vormgeving van de interne organisatie: in de structuur, cultuur en productietechnologie van organisaties (Bax, 2003: 65-72). Op een lager niveau in de organisatie manifesteert zich dit in taken, functies en sociale rollen (Bax, 2003: 38-39).
Het arbeidsallocatieproces wordt beïnvloed door sociaal-culturele, institutionele, econo- mische en technologische factoren uit de externe omgeving (Bax, 2003: 56-61). Aangezien individuele organisaties niet bij machte zijn om invloed uit te oefenen op deze omgevingsfactoren, wordt de omgeving als een gegeven beschouwd, waaraan organisaties zich zo goed mogelijk dienen aan te passen. Als gevolg hiervan bepaalt de omgeving het aantal vrijheidsgraden van organisaties, waarbinnen de allocatie van vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt gestuurd kan worden (Bax, 2003: 56-58). De veronderstelling die hieraan ten grondslag ligt, is die van de zogenaamde contingentiebenadering. Het uitgangspunt van deze benadering is dat organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving en om te kunnen overleven zich in meerdere of mindere mate aan de omgeving moeten aanpassen (Bax, 2003: 56, 90).
Uit het model blijkt dat de omgeving niet alleen het aantal vrijheidsgraden van de processen op de interne arbeidsmarkt bepaalt, maar ook van invloed is op het aantal vrijheidsgraden van de HR-strategie. Dit wordt duidelijk in de definitie van de HR-strategie van Bax (2003: 96), waarin de HR-strategie wordt omschreven als ‘het geheel aan beleidsideeën die aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie’. Waar de HR-
strategie in het eerste gedeelte van de definitie vooral is gekoppeld aan de omgeving, staat in het tweede gedeelte de relatie tussen de HR-strategie en de organisatiestrategie centraal.
Business idea en distinctive competencies
Bax geeft betekenis aan de organisatiestrategie aan de hand van de begrippen business idea (business-idee) en distinctive competencies (onderscheidende competenties), zoals gedefinieerd door Van der Heijden (1996). Volgens de benadering van laatstgenoemde streven organisaties naar het creëren van waarde op de markt, door middel van het aanbieden van goederen en/of diensten die voor klanten een waarde hebben die hoger is dan de productiekosten en andere kosten die nodig zijn om de producten op de markt te zetten (Bax, 2003: 92-93). Dit proces van waardecreatie speelt zich af in concurrentie met anderen. Dat betekent dat een organisatie alleen waarde kan creëren als de waarde van haar producten in de ogen van de (potentiële) klanten groter is dan de waarden die haar concurrenten creëren (Bax, 2003: 92-93). Om dit te realiseren concurreren organisaties niet alleen op prijs en kwaliteit, maar trachten zij hun diensten en/of producten tevens een uniek – ofwel: onderscheidend – karakter mee te geven. Als een organisatie hierin slaagt, wordt daardoor een ‘structureel winstpotentieel’ geschapen (Bax, 2003: 92-93). Dit begrip wordt door van der Heijden omschreven als een ‘eigenschap van een systeem dat in staat is voor klanten waarde te creëren op een unieke manier die anderen moeilijk te imiteren vinden’ (Van der Heijden, 1996: 61).
Aan een structureel winstpotentieel liggen zogenaamde onderscheidende competenties ten grondslag (Bax, 2003: 93-94). Dit zijn kenmerken van bedrijven en/of producten die betrekkelijk uniek zijn en niet op korte termijn kunnen worden geïmiteerd of door iets anders vervangen kunnen worden (Bax, 2003: 93-94). Met behulp van deze competenties onderscheidt een organisatie zich bij het concurreren op de markt in positieve zin van anderen, waardoor zij in staat is waarde te creëren (Bax, 2003: 93-94). Voorbeelden van onderscheidende competenties zijn de stijl van leidinggeven, de cultuur, de organisatie knowhow en het imago van een organisatie.
Indien een organisatie een samenhangende selectie maakt uit het geheel van haar onderscheidende competenties, met als doel concurrentievoordeel te behalen op de markt, is sprake van het business-idee van een organisatie (Bax, 2003: 94-96). Volgens Van der Heijden is dit de drijvende kracht achter het succes van een organisatie (Van der Heijden, 1996). Het is een weloverwogen plan waarin precies zou moeten worden aangegeven hoe de organisatie haar doelstellingen denkt te bereiken (Bax, 2003: 94-96).
Consistentie
Nu de relevante variabelen en relaties uit het SAAP-model zijn besproken, is het moment daar om de kern van het model te presenteren. Waar het uiteindelijk om gaat is consistentie (Bax, 2003: 106-111). Hiermee wordt bedoeld dat de keuzes die binnen het model worden gemaakt logisch op elkaar moeten worden afgestemd, zodat er een samenhangend geheel ontstaat (Bax, 2003: 106-111). Naast deze meer algemene vorm van consistentie stelt het SAAP- model nog een heel specifieke eis aan consistentie, namelijk die tussen de verschillende niveaus binnen het model. Deze eis dat tussen het strategisch, tactisch en operationeel niveau van een organisatie een logische samenhang bestaat, omschrijft Bax als verticale consistentie (2003: 106-111).
Het strategisch niveau is het niveau waarop beslissingen worden genomen over de relatie tussen HR-beleid, veranderingen in de omgeving en de organisatiestrategie (Bax, 2003: 110- 111). Uiteindelijk worden op dit niveau de grote lijnen van de HR-strategie vastgesteld. Op
een niveau lager, het tactisch niveau, is de HR-strategie een gegeven en is de centrale taakstelling het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces (Bax, 2003: 110-111). Een belangrijke taak op dit niveau is het voortdurend toetsen in hoeverre de beleidskaders in overeenstemming zijn met de doelstellingen van de HR-strategie. Op het operationele niveau tot slot, gaat het om de uitvoering van HR-activiteiten binnen de vaste beleidskaders en gegevenheden van de organisatie (Bax, 2003: 110-111).
2.2 Verklaring voor de belangstelling voor competentiemanagement
Met de context van competentiemanagement in het achterhoofd, kan de verkenning van het managementconcept beginnen. Wat meteen opvalt, is de grote belangstelling voor het onderwerp. De belangrijkste oorzaak hiervan lijkt te zijn gelegen in de toenemende concurrentie tussen bedrijven (Van Beirendonck, 2001), die onder andere wordt veroorzaakt door de grotere openheid (Meijer e.a., 2002), de globalisering (Van Beirendonck e.a., 2001) en de liberalisering (Van de Coevering en van der Werff, 2001) van afzetmarkten.
Om de toenemende concurrentie de baas te blijven dienen organisaties zich te profileren ten opzichte van hun concurrenten. Bedrijven zijn zich derhalve steeds meer gaan specialiseren op het domein van hun kerncompetenties (Slaets, 1998). Competentiemanagement kan ingezet worden als instrument om deze competenties verder te ontwikkelen en te exploiteren (Kruijff & Stoker, 2001).
2.3 Competenties en competentiemanagement gedefinieerd
Als gevolg van de grote belangstelling voor competenties en competentiemanagement, zijn in de afgelopen jaren de nodige definities de revue gepasseerd. Een eenduidige en geaccepteerde definitie van beide begrippen ontbreekt echter. Gelukkig blijkt dit in de praktijk geen belemmering te vormen voor het denken in en het werken met competenties (Buskermolen e.a., 1999). In dit rapport worden competenties als volgt gedefinieerd:
Competenties zijn specifieke eigenschappen, kennis of vaardigheden van mensen, groepen van mensen of organisaties (Kruijff & Stoker, 2001: 16).
Uit deze definitie blijkt dat competenties op verschillende niveaus in de organisatie, verschillende betekenissen hebben (Kruiff & Stoker, 2001). Op operationeel niveau kan een competentie worden gezien als een set van kennis, vaardigheden en persoonskenmerken, die er (gegeven enkele randvoorwaarden) voor kan zorgen dat een persoon in een bepaalde functie succesvol kan zijn (Kruiff & Stoker, 2001). Competenties op tactisch niveau daarentegen, zijn bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waardevermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren.
Ze omvatten alle bedrijfsspecifieke eigenschappen, kennis en vaardigheden die zijn ingebed in de structuur, technologie, processen en cultuur van een organisatie (Kruiff & Stoker, 2001).
Op strategisch niveau ten slotte, hangen competenties direct samen met de strategische doelstellingen van de onderneming. Dit zijn de kerncompetenties, onder welke noemer organisaties zoeken naar de unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn (Kruiff & Stoker, 2001). Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om de verschillende niveaus op elkaar af te stemmen, zodat de ontwikkeling van individuele medewerkers bij kan dragen aan de ontwikkeling van de kerncompetenties van de
organisatie (Kruijff & Stoker, 2001). Dit komt tot uitdrukking in de onderstaande definitie van competentiemanagement, die in dit rapport gehanteerd wordt:
Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de onderneming, met een afdeling of met een team binnen de organisatie (Kruijff & Stoker, 2001: 17).
Het doel van competentiemanagement is gelegen in het ontwikkelen en aanwenden van de juiste kerncompetenties om de strategische doelstellingen van een organisatie te kunnen realiseren (Kruiff & Stoker, 2001). Competentiemanagement is daarmee geen doel op zich, maar een middel om de ambities van de organisatie te verwezenlijken (Kruiff & Stoker, 2001).
2.4 Kritiek ten aanzien van competentiemanagement
Ondanks de grote populariteit die competentiemanagement geniet, kent het managementconcept ook de nodige kritiek. Om een volledig beeld van dit onderwerp te schetsen, wordt hieronder een aantal kritiekpunten beschreven.
Een eerste punt van kritiek op competentiemanagement is dat het de indruk wekt dat een organisatie, dankzij het instrumentarium, maakbaar zou zijn. Competentiemanagement gaat immers uit van de gedachte dat door de ontwikkeling van de benodigde competenties, medewerkers succesvoller worden in hun functie. Gedrag in een functie wordt echter door een veelvoud van factoren bepaald, waarvan competenties slechts één zijn (De Monchy, 2002).
Binnen competentiemanagement zou derhalve te weinig aandacht worden geschonken aan de rol van omgevingskenmerken, zoals het werk zelf, leiderschap en de organisatiecultuur, als bepalend voor effectief arbeidsgedrag (Dekkers, 2003). Een ander punt van kritiek is dat er maar heel weinig publicaties verschijnen met concrete praktijkervaringen over de invoering en effecten van competentiemanagement. Bovendien staan de meeste artikelen alleen stil bij de kansen en mogelijkheden van het managementconcept. De keerzijde van competentie- management blijft veelal onderbelicht (Krijger, 2003). Een derde kritiekpunt heeft betrekking op de meetbaarheid en beïnvloedbaarheid van gedrag. Competentiemanagement gaat ervan uit dat het gedrag van medewerkers meetbaar en bestuurbaar is, teneinde competenties te kunnen analyseren, beoordelen en ontwikkelen. Deze veronderstelling wordt echter regelmatig in twijfel getrokken (Krijger, 2003). Zo menen sommigen dat competenties van mensen ongrijpbaar en onbeheersbaar zijn, vooral als het om gedrag gaat (Buskermolen e.a., 1999).
Het laatste hier genoemde punt van kritiek betreft de praktische toepasbaarheid van het concept. Critici vragen zich af of competentiemanagement de vaak toch al ingewikkelde dagelijkse praktijk van managers niet alleen maar gecompliceerder maakt (Buskermolen e.a., 1999).
Bovengenoemde punten van kritiek hebben niet ten doel competentiemanagement te ontkrachten, maar zijn bedoeld om realistische verwachtingen te scheppen rondom dit managementconcept. Competentiemanagement is geen wondermiddel, maar biedt – net als veel andere managementconcepten – handvatten om organisaties beter te coördineren en te sturen. Uiteindelijk ligt de waarde van managementconcepten voornamelijk besloten in de mate waarin ze toegepast worden (Karsten & Van Veen, 1998).
2.5 Invulling van competentiemanagement op strategisch niveau
In deze scriptie vormt het SAAP-model het uitgangspunt voor de bespreking van competentiemanagement. Tijdens de verdere beschrijving van dit managementconcept staat de kern van dit model, verticale consistentie, derhalve centraal. Dit betekent dat er ten aanzien van competentiemanagement een logische samenhang dient te bestaan tussen het strategisch, tactisch en operationeel niveau van een organisatie. Pas dan is sprake van integraal competentiemanagement. Hieronder wordt de invulling van het managementconcept op het strategisch niveau van een organisatie beschreven.
Uitgaande van de, in paragraaf 2.1 besproken, benadering van Van der Heijden (1996) dient een organisatie op strategisch niveau te bepalen op welke unieke wijze zij waarde denkt te kunnen creëren op de markt, om daarmee een structureel winstpotentieel te kunnen behalen.
In dezelfde paragraaf kwam naar voren dat aan een structureel winstpotentieel onderscheidende competenties ten grondslag liggen (Bax, 2003). Indien deze onderscheidende competenties worden vergeleken met (zich sterk onderscheidende) kerncompetenties, dient een organisatie zich in het kader van competentiemanagement vervolgens af te vragen welke kerncompetenties nodig zijn om die waarde op de markt te kunnen creëren. Aan het bepalen van de gewenste kerncompetenties gaat derhalve het formuleren van een organisatiestrategie vooraf. Na het benoemen van de gewenste kerncompetenties dient op strategisch niveau een HR-strategie geformuleerd te worden waarin men aangeeft op welke wijze de competenties van medewerkers ontwikkeld kunnen worden om bij te dragen aan de kerncompetenties van de organisatie.
Theoretisch uitgangspunt
In de literatuur op het gebied van competentiemanagement wordt mijns inziens te weinig stilgestaan bij het hierboven besproken strategische niveau van competentiemanagement. Het begrip kerncompetenties wordt doorgaans wel genoemd en gedefinieerd, maar er wordt naar mijn idee nauwelijks ingegaan op de relatie tussen strategie, kerncompetenties en competentiemanagement. Veel benaderingen beperken zich daarentegen grotendeels tot de operationele kant van het managementconcept. Ik pleit er hier derhalve voor dat organisaties, voordat zij competentieactiviteiten op tactisch en operationeel niveau ondernemen, kerncompetenties bepalen, op basis van hun organisatiestrategie. Voordat men op lagere niveaus invulling geeft aan competentiemanagement, moet immers op strategisch niveau duidelijk zijn waarop (ofwel: op welke competenties) men de organisatie en haar medewerkers wil sturen en ontwikkelen.
2.6 Invulling van competentiemanagement op tactisch niveau
Op tactisch niveau dient een organisatie condities te scheppen, die de ontwikkeling van haar medewerkers in de richting van de gewenste kerncompetenties mogelijk maken (Van Beirendonck e.a., 2001). Competentiemanagement richt zich hierbij uitsluitend op de aanbodkant van de organisatie (Bax, 2003). Dit houdt in dat de kernactiviteiten van HRM, zoals ontwikkelen, beoordelen en belonen, worden ondernomen vanuit het perspectief van competenties (Volz en Van der Heijden, 2001). De vraag naar arbeid, welke besloten ligt in de cultuur, structuur en technologie van organisaties, wordt daarbij als een vaststaand uitgangspunt genomen (Bax, 2003). Ik ben echter van mening dat bij de invoering van competentiemanagement, in het kader van consistentie, tevens aandacht dient te worden besteed aan de vraagkant van de organisatie. Naar mijn idee doet een organisatie er verstandig
aan om na te gaan in hoeverre de vraagkant faciliterend is ten aanzien van de te ontwikkelen kerncompetenties. Het heeft immers weinig zin om activiteiten te ondernemen gericht op de aanbodkant van een organisatie, als deze strijdig (ofwel: inconsistent) zijn met de vraagkant van de organisatie. Zo is het weinig zinvol om HR-activiteiten te ondernemen om de flexibiliteit van medewerkers te ontwikkelen, als de organisatie weinig of geen ruimte biedt voor een dergelijke competentie, bijvoorbeeld vanwege een sterk bureaucratische organisatiecultuur.
Competenties en HR-instrumenten
Hierboven kwam naar voren dat competentiemanagement een aanbodgerichte vorm van HRM is (Bax, 2003). De activiteiten die op tactisch niveau worden ondernomen ten behoeve van de invoering van competentiemanagement, houden derhalve veelal verband met de HR- instrumenten van een organisatie. Hieronder worden de, in de SAAP-model genoemde, HR- instrumenten werving & selectie, training & ontwikkeling en beoordeling & beloning besproken vanuit het perspectief van competenties.
Werving en selectie van competenties
Door het werven en selecteren van medewerkers op grond van gewenste competenties kunnen leemtes tussen de aanwezige en gewenste competenties binnen de organisatie worden opgevuld (Kruiff & Stoker, 2001). Het gebruik van competenties bij werving en selectie vraagt, in vergelijking met de traditionele werving en selectie, om een andere toepassing van de werving- en selectie-instrumenten. Dit komt doordat bij de traditionele werving en selectie vooral de functie centraal staat, terwijl het bij competentiemanagement veel meer draait om de rol die de medewerker in de organisatie kan vervullen (Kruiff & Stoker, 2001). Om medewerkers te selecteren op basis van competenties kan onder andere gebruik worden gemaakt van selectie-interviews en assessment centers (Kruiff & Stoker, 2001). De keuze voor een bepaald instrument wordt mede bepaald door de competenties die men ermee wil meten. Aangezien niet alle competenties goed te ontwikkelen zijn, dient tijdens de selectie met name gelet te worden op de aanwezigheid van moeilijk te ontwikkelen, doch gewenste, competenties.
Training en ontwikkeling van competenties
Middels het competentiegericht trainen en ontwikkelen van medewerkers kan zowel de ontwikkeling van de organisatie als die van de medewerker gestuurd worden (Kruiff &
Stoker, 2001). Bovendien vormt het aanbieden van een aantrekkelijk trainings- en ontwikkelingsperspectief een belangrijk middel om medewerkers aan de organisatie te binden en hun loyaliteit ten aanzien van de organisatie te vergroten (Dijkstra & Van der Lee, 2002).
De trainings- en ontwikkelingsrichting wordt, net als bij werving en selectie, bepaald door de competenties die de organisatie nu of in de toekomst denkt nodig te hebben (Kruiff & Stoker, 2001). Voor de ontwikkeling van een individuele medewerker is het verschil tussen zijn/haar eigen profiel en het competentieprofiel van de functie bepalend voor de op te zetten trainings- en ontwikkelingsactiviteiten (Dijkstra & Van der Lee, 2002). Het actief trainen en ontwikkelen van medewerkers vraagt toewijding van het management, dat in staat moet zijn om met competenties te werken en de behoefte van individuele medewerkers op dit gebied in te schatten (Kruiff & Stoker, 2001). Daarnaast vraagt het trainen en ontwikkelen van medewerkers om een goede samenhang met de overige HR-instrumenten, aangezien de verschillende HR-activiteiten, zoals werving & selectie en training & ontwikkeling, vaak nauw met elkaar samenhangen (Kruiff & Stoker, 2001).
Beoordeling en beloning van competenties
Bij het beoordelen en belonen op basis van competenties gaat het vooral om het gedrag van medewerkers (Kruiff & Stoker, 2001). Dit heeft als consequentie dat de beloning niet meer automatisch gekoppeld is aan de functie en de ervaringsjaren van medewerkers, zoals bij traditionele functiebeloning het geval is. In plaats daarvan is de beloning gebaseerd op het gedrag van medewerkers en de daaruit voortvloeiende resultaten (Kruiff & Stoker, 2001). Het kunnen beoordelen van gedrag, en de daaraan ten grondslag liggende competenties, is hierbij van cruciaal belang. Om dit mogelijk te maken dienen organisaties te beschikken over concrete en heldere beschrijvingen van het gedrag dat bij competenties wordt verwacht.
Bovendien moeten de beoordelaars in staat zijn gedrag te vertalen in termen van competenties (Kruiff & Stoker, 2001).
2.7 Invulling van competentiemanagement op operationeel niveau
Op het operationele niveau vormt het competentieprofiel de spil van competentiemanagement (Van Beirendonck, 2001). Een competentieprofiel is een beschrijving van een set van competenties die een functie typeert en beslissend is voor het goed functioneren van een medewerker binnen die functie (Kruiff & Stoker, 2001). Het biedt de mogelijkheid een praktische vertaling te maken van de kerncompetenties van de organisatie naar de competenties van medewerkers (Buskermolen e.a., 1999).
In de literatuur worden verschillende manieren aangedragen om competentieprofielen op te stellen. Hier wordt echter volstaan met de beschrijving van de methode van Kruijff en Stoker (2001), welke bestaat uit de volgende activiteiten:
Het kiezen van het competentiesysteem:
Voordat een organisatie kan overgaan tot het opstellen van competentieprofielen, dient een begrippenkader te worden opgesteld waarin omschrijvingen zijn opgenomen van alle competenties die voor de betreffende organisatie van belang kunnen zijn (Kruiff & Stoker, 2001). Dit zogenaamde competentiesysteem kan een bestaand systeem zijn, een combinatie van een bestaand systeem en zelf geformuleerde, organisatiespecifieke competenties of een binnen de organisatie zelfstandig ontwikkeld organisatiespecifiek systeem. Welk systeem men ook kiest, het moet aan een aantal voorwaarden voldoen (Kruiff & Stoker, 2001). In de eerste plaats moet het eenduidig zijn, om te voorkomen dat de competenties op verschillende manieren kunnen worden geïnterpreteerd. Daarnaast is het belangrijk dat men het binnen de organisatie eens is over de operationalisaties van de competenties, ofwel over de gedragsaspecten die bij een competentie horen. Ten slotte moeten de competenties toereikend zijn om alle kenmerken van de functies binnen de organisatie te kunnen typeren. Iedere competentie dient te worden voorzien van een heldere definitie, een omschrijving van het bij die competentie behorende gedrag en eventueel kunnen ook de ontwikkelniveaus van de competentie worden aangegeven (Kruiff & Stoker, 2001).
Inventarisatie van aanwezige en gewenste rollen
Alvorens competenties aan functies kunnen worden toegewezen, moet in kaart worden gebracht welke functies binnen de organisatie aanwezig zijn en voor welke functies een competentieprofiel zal worden opgesteld (Kruiff & Stoker, 2001). De functies waarvoor een competentieprofiel moet worden opgesteld, kunnen op basis van een analyse van taak- en functie-inhoud in kaart worden gebracht (Kruiff & Stoker, 2001). Hierbij neemt men een bestaande functie, met bijbehorende taken en activiteiten, als uitgangspunt en vertaalt deze
naar een functie waarvoor een aantal competenties kunnen worden opgesteld. Het identificeren van functies kan ook plaatsvinden aan de hand van kenmerken van medewerkers (Kruiff & Stoker, 2001). In dit geval wordt bekeken welke competenties de organisatie in de toekomst nodig zal hebben. Dit wordt vertaald in competenties voor individuele medewerkers en in functies waar deze competenties in worden samengebracht.
Het opstellen van een competentieprofiel
Er zijn verschillende manieren om relevante competenties aan de in de organisatie aanwezige functies toe te wijzen. Er wordt hier volstaan met het noemen van enkele voorbeelden. In de eerste plaats kan gebruik worden gemaakt van de ‘kritieke incidenten’-methode (Van Beirendonck, 2001). Hierbij gaat het om het benoemen van bepaald gedrag dat in kritieke situaties essentieel kan zijn. Uit dit gedrag worden competenties afgeleid die waarschijnlijk bepalend zijn voor het goed functioneren binnen de betreffende functie. Een tweede methode is het afnemen van interviews (Van Beirendonck, 2001). Dit is een geschikte methode om inzicht te verkrijgen in de karakteristieke elementen van de functie, waaruit bepalende competenties kunnen worden afgeleid. Te interviewen personen zijn bijvoorbeeld functiehouders, leidinggevenden en collega’s. Van Beirendonck e.a. (2001) benadrukken dat interviews, naast een inhoudelijke bijdrage, tevens een belangrijke procesbijdrage leveren.
Door het afnemen van interviews voelt men zich betrokken bij en levert men een bijdrage aan de opbouw van competentiemanagement binnen de organisatie. Middels dagboekverslagen worden competentieprofielen opgesteld op basis van het gedrag van excellente medewerkers (Kruiff & Stoker, 2001). Bij de meest dominante eigenschappen en gedragingen worden passende competenties gezocht. Ten slotte kan een organisatie ook interne, dan wel externe experts vragen om profielen te formuleren (Kruiff & Stoker, 2001).
2.8 Factoren ten behoeve van een succesvolle invoering van competentiemanagement In de literatuur wordt een aantal factoren benoemd waar organisaties rekening mee dienen te houden bij de invoering van competentiemanagement. Daems en Woltjer (2002) stellen dat organisaties die competentiemanagement willen invoeren, in de eerste plaats een helder beeld dienen te hebben van de organisatiestrategie. Er moet sprake zijn van een heldere missie en eenduidige doelen, opdat duidelijk is in welke richting men de competenties van medewerkers wil sturen en ontwikkelen. In de tweede plaats moet er binnen de organisatie voldoende draagvlak voor competentiemanagement aanwezig zijn (Daems en Woltjer, 2002). De auteurs stellen dat er alleen voldoende draagvlak kan ontstaan als er onder zowel het management als de medewerkers een gevoelde noodzaak tot competentiemanagement bestaat en het uiteindelijk een aantoonbaar voordeel voor de betrokkenen oplevert. Ten slotte moet er volgens Daems en Woltjer sprake zijn van adequaat projectmanagement, waarin veel aandacht is voor het proces en de nodige inhoudelijke expertise aanwezig is. Elferink e.a.
(2002) voegen hier aan toe dat er voldoende tijd en middelen beschikbaar moeten worden gesteld voor de implementatie van competentiemanagement.
Dullens (2003) bespreekt een zevental ‘invoeringsregels’, welke volgens haar van groot belang zijn voor een succesvolle invoering van competentiemanagement. In de eerste plaats moeten zowel het management als de medewerkers bij de implementatie betrokken worden.
Competentiemanagement moet immers niet alleen een zaak van de P&O-afdeling blijven, maar in de gehele organisatie gaan leven. In de tweede plaats zijn heldere voorlichting en communicatie van belang, opdat voor iedereen duidelijk is wat competentiemanagement is, hoe het werkt en waarom het ingevoerd wordt. Vervolgens stelt Dullens dat in de meeste
gevallen een gefaseerde invoering is aan te raden, aangezien dit medewerkers de tijd biedt om te wennen aan het nieuwe concept. In de vierde plaats wordt aangeraden de toepassing van competentiemanagement zo simpel mogelijk te houden. Voor een lijnmanager mag het vooral niet te veel tijd kosten en de toepassing mag daarom niet te ingewikkeld zijn. Daarnaast is het van belang dat er training wordt gegeven aan managers en medewerkers, zodat zij de vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig zijn om competentiemanagement te kunnen toepassen. In de zesde plaats dienen de resultaten meetbaar en zichtbaar gemaakt te worden, aangezien dit bijdraagt aan de verankering van het concept. Ten slotte moeten de invoering en voortgang van competentiemanagement regelmatig worden geëvalueerd. Zaken die niet goed lopen, komen hierdoor aan het licht en kunnen waar nodig aangepast worden.
2.9 Samenvatting
Uitgaande van het SAAP-model, is in dit hoofdstuk gesteld dat de implementatie van competentiemanagement dient te verlopen van strategisch naar tactisch en van tactisch naar operationeel niveau. De in dit hoofdstuk besproken activiteiten, die ondernomen moeten worden ten behoeve van de implementatie van competentiemanagement, worden in de onderstaande figuur per niveau samengevat.
Figuur 3 Te ondernemen activiteiten ten behoeve van de implementatie van competentiemanagement
Niveau Activiteiten Toelichting
Strategisch Organisatiestrategie formuleren Kerncompetenties bepalen HR-strategie formuleren
Aan het formuleren van de organisatiestrategie gaat idealiter een omgevingsanalyse vooraf Tactisch Condities scheppen om
kerncompetenties te kunnen ontwikkelen
Nagaan in hoeverre de vraagkant van de organisatie faciliterend is ten aanzien van de te ontwikkelen kerncompetenties
HR-instrumenten inzetten Operationeel Competentieprofielen opstellen Competentiesysteem kiezen
(eisen: eenduidig, eens over operationalisaties en toereikend) Aanwezige en gewenste rollen
inventariseren (middels analyse van taak- en functie-inhoud) Competentieprofielen opstellen
(middels ‘kritieke incidenten’- methode, interviews en dagboekverslagen)
Rekening houden met factoren voor een succesvolle invoering van competentiemanagement
Helder beeld van de organisatiestrategie
Aanwezigheid van draagvlak Adequaat projectmanagement Tijd en middelen
Algemeen
‘Invoeringsregels’ toepassen Betrokkenheid van management en medewerkers
Heldere voorlichting en communicatie
Gefaseerde invoering Toepassing simpel houden Training aan managers en
medewerkers
Meetbaar en zichtbaar maken van resultaten
Regelmatige evaluatie van invoering en voortgang
