Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ik ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen heb geschreven.
Het rapport is het eindresultaat van een zes maanden durend onderzoek bij Etos.
Toen ik de opdracht kreeg om mee te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe productgroep Sexual Health, vond ik dat een geweldig spannende uitdaging. Toch voelde ik mij niet altijd even op mijn plek binnen de organisatie en het kostte mij veel moeite om het onderzoek uit te voeren. Maar juist omdat niet alles vlekkeloos is verlopen heb ik mij in zowel zakelijk als persoonlijk opzicht kunnen ontwikkelen en heb ik erg veel geleerd.
Graag wil ik mijn eerste begeleider Mw. Drs. H.P. van Peet van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor haar behulpzaamheid bij mijn onderzoek en haar telkens weer kritisch doorlezen van mijn scriptie. Ook wil ik mijn tweede begeleider Prof. Dr. J.J. van der Werf van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor zijn behulpzaamheid bij mijn onderzoek en zijn beperkte tijd om mij te begeleiden, die hij wellicht heeft overschreden.
Bij Etos wil ik graag de unit manager Mw. M. Beeren bedanken voor haar enthousiasme over de ontwikkeling van de nieuwe productgroep en haar ongekende gedrevenheid die zij had voor haar werk. Ook wil ik bij Etos de projectmanager Dhr. G. van Ruiten bedanken omdat hij altijd bereid was om mij bij mijn onderzoek te helpen.
Als laatste wil ik u plezier wensen bij het lezen van dit onderzoeksrapport.
Eelke Verwijs
Goutum, Mei 2006
Samenvatting
Door de teruglopende consumentenbestedingen en de prijzenslag die woedt tussen supermarkten, staat de laatste jaren de omzet van de gehele drogisterijbranche onder druk. De drogisterijen die samenwerken in formuleverband of via een inkoopcombinatie zoeken naar nieuwe wegen om het marktaandeel te vergroten en zich duidelijk te positioneren. Om deze groei te bewerkstelligen kiest Etos ervoor om onder andere nieuwe gezondheidsgerelateerde productgroepen aan het bestaande assortiment toe te voegen. Een van de ideeën voor een nieuwe productgroep is Sexual Health; een verzameling van producten die bijdragen aan de stimulering van seksualiteit.
Nu de ontwikkeling van Sexual Health bijna is afgerond en de productgroep op de markt kan worden geïntroduceerd, kan het ontwikkelingsproces worden beschreven en geëvalueerd, met als doel dat Etos in de toekomst vergelijkbare processen effectiever weet te besturen. Aan de hand van participerende observatie, bestaande gegevens en een diepte-interview is het productgroepontwikkelingsproces beschreven.
Na de beschrijving van het proces blijkt dat het in een zestal eigenschappen verschilt met productontwikkelingsprocessen uit de literatuur. Voor deze vergelijking is in de basis gebruik gemaakt van het model van Booz et al (1982), maar er zijn ook andere modellen gebruikt voor de vergelijking. Het model van Booz et al (1982) deelt het productontwikkelingsproces op in zeven opeenvolgende stappen. Deze processtappen, of activiteiten, zijn: new product strategy, idea generation, screening & evaluation, business analysis, development, testing en commercialization.
Het proces van de ontwikkeling van Sexual Health verschilt met literatuur over product- ontwikkelingsprocessen in de zin dat de inhoud van de activiteiten anders zijn, één van de zeven stappen niet is doorlopen, één activiteit parallel verliep aan andere activiteiten, tweemaal activiteiten opnieuw zijn doorlopen, de besluitvorming niet logisch voortvloeit uit de activiteiten en het proces invloeden kent van buiten het proces die leiden tot vertraging van het proces, spanningen in de relatie met leveranciers, iteraties, verschuivingen van besluitvorming en verantwoordelijkheden
Uit de vergelijking met de literatuur kunnen leerpunten voor Etos worden geïdentificeerd die van belang zijn voor de effectieve besturing van ontwikkelingsprocessen in de toekomst. De leerpunten zijn: het opstellen van een productgroepstrategie om Etos in staat te stellen om te innoveren, het instellen van een duidelijke organisatiestructuur die innovatie mogelijk maakt, het lokaliseren en activeren van meerdere ideeënbronnen voor de ideeëngeneratie, het waarde toevoegen door het creëren van een belevenis en het leren om te reflecteren op het proces, daar lessen uit te trekken en bij een volgend project het proces anders en effectiever weten te besturen.
Het model van Booz et al (1982) blijkt beperkt toepasbaar. Het model stelt wel in staat om
productontwikkelingsprocessen te beschrijven, maar stelt niet in staat om product-
ontwikkelingsprocessen op die wijze in te richten. Etos zal bij toekomstige projecten voor de
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 4
Inhoudsopgave 5
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de organisatie Etos 7
1.1 Geschiedenis 7
1.2 Doel, missie, visie 7
1.3 Drogisterij markt 8
1.4 Structuur 10
1.5 Doelgroep 11
1.6 Ontwikkelingen in de drogisterijmarkt 12
1.7 Strategie 13
1.8 New Product Strategy 14
Hoofdstuk 2: Probleemanalyse en onderzoeksontwerp 15
2.1 Probleemanalyse 15
2.2 Probleemstelling 17
2.2.1 Doelstelling 17
2.2.2 Vraagstelling 17
2.2.3 Randvoorwaarden 18
2.2.4 Begrippen 18
2.2.5 Vooruitblik 19
2.3 Conceptueel model van Booz et al (1982) 20
2.4 Onderzoeksmodel 21
2.5 Methodologische verantwoording 22
2.5.1 Onderzoeksstrategie 22
2.5.2 Dataverzameling 23
2.5.3 Data-analyse 23
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader 24
3.1 Thematisering 24
3.2 Functionele processen 25
3.3 New Product Development 25
3.4 Conceptueel onderzoeksmodel 31
Hoofdstuk 4: Beschrijving casestudy Sexual Health 33
4.1 Inleiding en context van het project Sexual Health 33
4.2 Beschrijving van het ontwikkelingsproces Sexual Health 35
Hoofdstuk 5: Vergelijking casestudy Sexual Health met literatuur 50 over productontwikkelingsprocessen
5.1 Inhoud van activiteiten 50
5.2 Weglaten van activiteiten 53
5.3 Parallelle activiteiten 53
5.4 Iteratie van activiteiten 54
5.5 Invloeden van buitenaf 55
5.6 Besluitvorming 56
5.7 Conclusie 56
Hoofdstuk 6: Leerpunten en toepasbaarheid 57
6.1 Leerpunten voor New Product Development bij Etos 57 6.2 Toepasbaarheid van het model van Booz et al (1982) 63
Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen 65
Literatuurlijst 67
Bijlage I 69
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de organisatie Etos 1.1 Geschiedenis
De geschiedenis van Etos gaat terug tot 1918. In dat jaar richtten werknemers van het Eindhovense concern Philips een coöperatie op, met als doel kruideniers- en drogisterijwinkels te exploiteren waar Philips-personeel goedkoper konden werken dan bij de Eindhovense middenstand. In 1931 werden de Philips winkels geprivatiseerd onder de naam ETOS (Eendracht, Toewijding, Overleg en Samenwerking).
In 1973 nam Ahold (toen nog Albert Heijn) de keten over. De kruidenierswinkels van Etos werden omgebouwd tot Albert Heijn-winkels en de drogisterijen gingen onder de naam Etos verder. In de jaren negentig werden geneesmiddelengroothandel PragmaCare en de vijfentwintig winkels van Le Drugstore door Etos overgenomen. Halverwege 2000 is Etos een strategische alliantie aangegaan met het Britse Boots, die sinds 1997 ook in Nederland actief was. De Nederlandse Boots winkels werden opgenomen door Etos. Bovendien kreeg Etos het exclusiviteitrecht voor de verkoop van een aantal Boots-merken (o.a. No 7, Mediterenean en Toni & Guy), die bij bijna in alle Etos winkels te koop zijn.
In februari 2002 heeft Etos een internationale stap gezet. In samenwerking met Ahold´s joint venture partner ICA Group zijn begin 2002 in Stockholm twee Etos winkels geopend, daarna zijn er in Zweden nog tien Etos-winkels geopend. ICA is de grootste supermarktketen in de Noordse regio (Zweden, Noorwegen, Denemarken en de Baltische staten), met 4.600 winkels. Het is de eerste keer dat Etos haar winkelformule exporteert naar het buitenland.
1.2 Visie, missie en doelen Visie
De visie geeft antwoord op de vraag: ‘waar willen we op langere termijn uitkomen, wat is het wenkend perspectief?’ De visie van Etos is:
Je goed voelen is er goed uitzien en er goed uitzien is je goed voelen.
Missie
De missie geeft antwoord op de vraag: ‘waarom moet de organisatie blijven bestaan, wat is haar raison d’être?’ De missie van Etos is:
Health, Beauty en Care. Voor iedereen altijd betaalbaar, inspirerend en vernieuwend.
Doelen
De doelen geven antwoord op de vraag: ‘welk meetbaar resultaat moet op welk moment
bereikt zijn?’ Etos heeft een drietal doelen voor de toekomst opgesteld. Deze doelen hebben
de benaming: twintig, twintig, twintig. De doelstellingen moeten worden gerealiseerd tot en
met 2008. Het eerste doel is een omzetgroei van 20% tot 540 miljoen Euro. Het tweede doel
is dat de winstgevendheid van Etos groeit tot €20 miljoen, wat resulteert in een Earning
Before Interest and Tax (EBIT) van 17,5 miljoen Euro. Dit betekent dat de winstgevendheid
tot en met 2008 met maar liefst 141% moet groeien. Het derde doel is dat 20% van alle
artikelen die verkocht worden bij Etos, Etos Eigen Merk artikelen zijn.
1.3 Drogisterijmarkt
Etos begeeft zich in de markt van drogisterijartikelen. In 2004 werd er aan drogisterijartikelen bijna € 5,5 miljard (inclusief BTW) besteed. De bestedingen van consumenten lopen de laatste jaren terug waardoor de omzet van Etos en de gehele drogisterijbranche sterk onder druk komt te staan. Over 2005 werd er zelfs voor het eerst een negatieve omzetgroei van -0,2% geconstateerd.
1In de drogisterijbranche zijn 1.300 ondernemingen actief, die samen 3.100 winkels exploiteren. Een ruime meerderheid van 82% van de winkels in de drogisterijbranche werkt samen in formuleverband of via een inkooporganisatie. Ruim vier op de vijf is als franchise- of filiaalbedrijf aangesloten bij een keten (van minimaal 7 vestigingen) of werkt samen via een inkooporganisatie. Slecht 18% behoort tot de zogenoemde ongebonden zelfstandigen.
2Een afbakening van drogisterijen wordt aan de hand van het CBS gedaan, die registreren drogisterijen onder de SBI-code 52321. Hieronder vallen winkels in:
• zelfzorggeneesmiddelen, gezondheidsproducten en verplegingsartikelen in combinatie met parfums, decoratieve en verzorgende cosmetica en producten voor mond- en haar-verzorging.
• Schoonmaakartikelen en borstelwaren
3De drogisterijmarkt bestaat uit een groot aantal aanbieders naast Etos. De afbakening die het CBS maakt is slechts een deel van het aantal winkelformules dat drogisterijartikelen aanbiedt. Winkelformules die niet gerekend worden tot de drogisterijen zijn bijvoorbeeld:
Hema, Albert Heijn, de Bodyshop, ICIParis, Yves Rocher en de Tuinen. Dus parfumerieën, supermarkten, schoonheidssalons en warenhuizen kunnen ook als concurrenten van Etos worden gezien. De belangrijkste vijf aanbieders binnen de drogisterijmarkt naast Etos zijn volgens GfK: Kruidvat, DA, Dirx, Trekpleister en Schlecker. Elk jaar doet GfK onderzoek naar de drogisterijmarkt en worden de verschillende drogisterijen beoordeeld op acht eigenschappen. Tabel 1.1 laat de beoordeling van consumenten over de verschillende winkelformules zien en maakt de verschillen tussen de winkelformules duidelijk.
Tabel 1.1: Beoordeling en verschillen tussen drogisterijformules (GfK Voorjaarrapport, 2005)
Kennis personeel Keuze
drogisterijartikelen Vriendelijkheid
personeel Goede Kwaliteit
1. DA 1. DA 1. DA 1. Etos
2. Etos 2. Etos 2. Schlecker 2. DA
3. Trekpleister 3. Kruidvat 3. Etos 3. Schlecker
4. Schlecker 4. Trekpleister 4. Dirx 4. Dirx
5. Dirx 5. Dirx 5. Trekpleister 5. Kruidvat
Netheid winkel Leuke sfeer Lage prijzen Aantrekkelijke
aanbiedingen
1. DA 1. DA 1. Dirx 1. Trekpleister
2. Etos 2. Etos 2 Schlecker 2. Kruidvat
3. Dirx 3. Dirx 3. Kruidvat 3. Dirx
4. Trekpleister 4. Trekpleister 4. Trekpleister 4. Schlecker
5. Schlecker 5. Kruidvat 5. DA 5. Etos
Kruidvat is met 556 winkels marktleider in de drogisterijmarkt. Kruidvat is onderdeel van A.S. Watson; een internationaal opererend winkelbedrijf in parfumerieën en drogisterijen in 15 landen en daarmee de grootste retailer in Health & Beauty. De formule van Kruidvat is gebaseerd op prijsdifferentiatie. Prijs en aanbiedingen spelen een hele belangrijke rol in de bedrijfsvoering van Kruidvat. Personeel is echter een zwak punt van Kruidvat en ook de netheid van de winkels scoort erg laag. Kruidvat biedt in toenemende mate branchevreemd assortiment aan, zoals etenswaren en televisies.
DA DA is met 678 winkels de twee na grootste speler in de drogisterijmarkt. Zij positioneert zichzelf voornamelijk als professionele drogist en differentieert zich op basis van product, personeel en presentatie. Kennis en vriendelijkheid van het personeel en een ruime assortimentskeuze zijn sterke punten van DA. Daarnaast scoort DA hoog op een fijne sfeer in de winkel en op het bieden van kwaliteit. Een zwak punt van DA zijn de hoge prijzen en promoties.
Dirx
Dirx is de prijsvechter in de drogisterijmarkt. Omdat Dirx maar een beperkt aantal winkels heeft (37) is de rol van deze keten in Nederland beperkt. Wel staat Dirx in de top drie van de beoordeling van drogisterijen. Sterke punten van Dirx zijn lage prijzen en aantrekkelijke promoties. Ook wordt de kennis van het personeel hoog beoordeeld. Vriendelijkheid van het personeel wordt gemiddeld beoordeeld, net als de atmosfeer en de schoonheid van de winkel.
Een zwak punt van Dirx is het beperkte assortiment.
Trekpleister
Trekpleister heeft 230 winkels en is net als Kruidvat onderdeel van AS Watson. Trekpleister wordt gezien als een drogisterij met aantrekkelijke aanbiedingen. Uit het consumentenonderzoek blijkt dat het personeel niet erg vriendelijk is, de winkels niet erg net zijn, er geen leuke sfeer in de winkel is en de producten niet als kwalitatief worden gezien.
Schlecker
Het Duitse Schlecker differentieert zich net als Dirx, Trekpleister en Kruidvat op basis van prijs. Op dit punt eindigt Schlecker met haar 273 winkels in Nederland op de tweede plaats.
Aanbiedingen en lage prijzen zijn sterke punten van Schlecker. Netheid en sfeer in de winkel zijn de zwakke punten.
In figuur 1.3 van paragraaf 1.7 wordt de afstand tussen deze verschillende aanbieders in de
drogisterijmarkt in een grafiek weergegeven.
1.4 Structuur
Etos kan opgedeeld worden in vier verschillende functies: het Winkelbedrijf, Commercie, Logistiek & Distributie en het Private Label Development Centre. Naast deze functies wordt Etos ondersteund door een afdeling Personeel & Organisatie en een afdeling Financiën. In figuur 1.1 wordt het organogram van de organisatie weergegeven.
Het Winkelbedrijf bestaat uit het personeel van de 439 winkels en hiernaast het personeel dat deze winkels ondersteunt. Het Winkelbedrijf is ervoor verantwoordelijk dat alle besluiten van het hoofdkantoor goed worden uitgevoerd in de winkel. Commercie is onder andere verantwoordelijk voor de inkoop, promotie en communicatie van de producten en het formulebeleid van Etos. Logistiek & Distributie is verantwoordelijk voor het effectieve en efficiënte verloop van het totale proces van de inkoop van een product totdat een product in het schap van de winkel ligt. Het Private Label Development Centre ontwikkelt alle Etos Eigen Merk artikelen en heeft als doelstelling tot en met 2008 dat 20% van alle producten bij Etos, uit Etos Eigen Merk artikelen bestaat.
Figuur 1.1: Organisatiestructuur Etos (Eelke Verwijs, april 2006)
De structuur van de afdeling commercie, aangestuurd door de directeur commercie, is het meest relevant voor dit onderzoek en zal daarom verder worden geanalyseerd.
CEO
Directeur
Commercie Directeur
Winkelbedrijf Directeur Logistiek &
Distributie
Directeur Private Label
Centre Directeur
Personeel en
Organisatie CFO
Figuur 1.2: Matrix structuur Etos Commercie (Presentatie: Remmen Los 2006, Commercieel Management Etos, 21 december 2005)
Health
Beauty
Care
Easy
Related Private
Label Prijs Innovatie Communi
catie Formule Ondersteunende functies (Pijlers)
Pr od uc tg ro ep en (B ou w st en en )
De organisatiestructuur van de afdeling commercie is in figuur 1.2 weergegeven. Commercie kent een matrixstructuur die bestaat uit vier bouwstenen en zeven pijlers. Een bouwsteen representeert een aantal productgroepen en een pijler representeert een ondersteunende functie voor de productgroepen. Elke bouwsteen en pijler bestaat uit een aantal mensen met een persoon die hiervoor verantwoordelijk is. De bouwsteen Health bestaat uit gezondheidsgerelateerde productgroepen, de bouwsteen Beauty bestaat uit schoonheidsgerelateerde productgroepen, de bouwsteen Care bestaat uit verzorgingsgerelateerde productgroepen en de bouwsteen Easy bestaat uit gemaksgerelateerde productgroepen.
De verantwoordelijke personen voor de productgroepen zijn category managers (CAMs) met als leidinggevende een unit manager. Er zijn twee unit managers bij Etos, een voor de bouwstenen Health & Beauty en een voor de bouwstenen Care & Easy. De pijlers ondersteunen de productgroepen met communicatie, innovatie, formulebeleid, enzovoorts.
Iedere pijler is dan ook een aparte afdeling met een persoon die daarvoor verantwoordelijk is.
De pijler innovatie heeft Etos als enige nog niet ingevuld.
1.5 Doelgroep
De doelgroep van Etos is de vrouw tussen de 18 en 45 jaar in al haar rollen. De rollen zijn de vrouw zelf, de vrouw als moeder voor haar baby en kind tussen de 3 en 10 jaar en de vrouw als partner van haar man. Het blijkt dat 95% van de klanten van Etos vrouw is. Etos trekt ten opzichte van andere drogisterijen meer vrouwen die jonger zijn dan 35 jaar, een groot deel van de klant van Etos is dus relatief jong.
41.6 Ontwikkelingen in de drogisterijmarkt
In paragraaf 1.3 is geconstateerd dat de omzet van Etos en de hele drogisterijmarkt onder druk staat. Toch wordt er een lichte toename van de brancheomzet verwacht in 2006 als gevolg van het herstel van de economie. Positief voor de branche is de blijvende belangstelling voor gezondheid en persoonlijke verzorging. Dit uit zich een toenemende verkoop van zelfzorgmedicijnen en gezondheidsproducten.
De dalende omzet heeft grotendeels te maken met de prijzenslag die woedt tussen de supermarkten. Het stunten met prijzen door het grootwinkelbedrijf noopt weer tot prijsacties van filiaalbedrijven en zelfstandige drogisten. Supermarkten bieden drogisterijartikelen zoals shampoo aan voor lagere prijzen dan bij de drogisterij. Voor Kruidvat, Dirx, Trekpleister en Schlecker is de prijs het belangrijkste marketinginstrument om zich te onderscheiden van andere aanbieders in de markt. Daarnaast zorgde het minder gunstige economisch klimaat voor een daling van de consumentenbestedingen.
5Naast supermarkten concurreren in toenemende mate ook apotheken, schoonheidsalons, parfumerieën, warenhuizen en kledingmerken met Etos. Daarnaast treden in toenemende mate nieuwe speciaalzaken toe tot de drogisterijmarkt, een voorbeeld daarvan is de Body Shop die zich onderscheid door de specialist te zijn in de verkoop van natuurlijke huid- en haarverzorgingsproducten die niet getest zijn op dieren.
6Een andere ontwikkeling in de drogisterijmarkt is dat de Tweede Kamer op 18 april 2006 de nieuwe geneesmiddelenwet heeft aangenomen. Het wetsvoorstel moet nog wel door de Eerste Kamer worden goedgekeurd. De nieuwe wet bepaalt dat een deel van de zelfzorggeneesmiddelen die voorheen enkel door de drogist en de apotheek verkocht mochten worden nu worden vrijgegeven. Het wordt dan bijvoorbeeld mogelijk voor een supermarkt om een aantal geneesmiddelen uit het schap te verkopen. Er wordt verwacht dat het gevolg een omzetverlies voor de hele drogisterijmarkt zal zijn, inclusief Etos.
7Als gevolg van deze genoemde ontwikkelingen zoeken drogisterijen naar nieuwe wegen om
het marktaandeel te vergroten en zich duidelijk te positioneren. Door het aanbieden van
nieuwe producten die buiten het traditionele aanbod bestaat van de drogist ontstaat een
vervaging van de branche. Met name Kruidvat weet succesvol additioneel assortiment zoals
voedingsmiddelen te verkopen.
81.7 Strategie
Figuur 1.3 maakt de strategie van Etos zichtbaar. Op de verticale as wordt de prijsperceptie van de klant weergegeven, op de horizontale as wordt de serviceperceptie van de klant weergegeven. Etos wordt door de klant als een relatief dure winkel gezien met een redelijke service. De strategie van Etos is om voor 2007 de prijsperceptie te verbeteren en vervolgens voor 2009 de serviceperceptie te verbeteren.
Etos wil de prijsperceptie verbeteren door de zogeheten Great Value strategie, dat betekent dat Etos de consument wil duidelijk maken dat die bij Etos altijd een goede ‘deal’ doet en bij Etos goed geholpen wordt. Met onder andere communicatie uitingen als: ‘Etos Gaat Los’, wil Etos de prijsperceptie van de klant repareren. Zo worden er veel acties gehouden met verzorgingsproducten als shampoos, deodorant en cosmetica.
Nadat de prijsperceptie is verbeterd wil Etos de serviceperceptie verbeteren door de zogeheten Healthy Living strategie, Etos wil daarmee de consument duidelijk maken dat die zichzelf altijd bij Etos kan verwennen. Dit wil Etos bereiken door een onderscheidend promotiebeleid; het houden van in-store events; het opleiden van personeel; het verbeteren van gezondheidsgerelateerde productgroepen; klanten informeren over producten; en het ontwikkelen van nieuwe productgroepen.
9Met deze twee strategieën wil Etos het aantal transacties voor de komende jaren verhogen.
De bezoekersfrequentie moet stijgen met 10%, op dit moment bezoekt een klant 1 keer in de 3 weken een Etos winkel. Wanneer een consument vaker bij Etos komt, verwacht Etos dat de omzet zal stijgen.
Naast het verbeteren van de prijs- en serviceperceptie wil Etos ook de kosten verlagen. Door het efficiënter uitvoeren van operationele taken zoals de Supply Chain moeten de kosten die worden gemaakt worden gereduceerd.
-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100
-1 0 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100
-1 0 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relative servicelow
Schlecker ‘07
Trekpleister ‘04 Kruidvat ‘07
Dirx ‘07
Etos
DA Totaal ‘07
FIX
Etos ‘07GROW
Etos ‘09
Relative servicehigh Relative
cheap
Relative expensive SM’s AH
Figuur 1.3: Etos ten opzichte van de drogisterijmarkt (presentatie strategie, 9 november 2005)
1.8 New Product Strategy
Uit paragraaf 1.2 bleek dat het doel van Etos is om tot en met 2008 de omzet met 20% te laten groeien en de winst te verbeteren naar €20 miljoen. Etos wil deze groei bewerkstelligen door het aantal bezoeken per jaar te laten stijgen met 10% en de gemiddelde besteding per bezoek te verhogen (door het aantal transacties te verhogen). Ghosh (1994) geeft de verkoopformule voor de jaarlijkse verkopen van een retailer:
Jaarlijkse verkopen = het aantal klanten x het aantal bezoeken per jaar x de gemiddelde besteding per bezoek.
Om de groei te bewerkstelligen kiest een retailer voor een bepaalde groeistrategie. Ghosh (1994) beschrijft zes verschillende groeirichtingen waaruit een retailer kan kiezen, de groeirichtingen zijn weergegeven in tabel 1.2. Een van de groeirichtingen waarvoor Etos kiest, en waarover dit onderzoek gaat, is scrambled penetration. Door het toevoegen van nieuwe productgroepen aan het huidige assortiment in de bestaande winkels, verwacht Etos een hogere bezoekersfrequentie en een hogere besteding per bezoek. Bovendien kan de toevoeging van nieuwe productgroepen ook nieuwe klanten aantrekken. De groeistrategie heeft dus effect op alle componenten van de verkoopformule.
Tabel 1.2: The Retail Expansion Grid (Ghosh, 1994)
Existing merchandise New merchandise Existing outlets Category penetration Scrambled penetration
Existing
market area Market penetration Diversification New outlets
New market
area Geographic expansion Diversification and geographic expansion
De keuze voor het ontwikkelen van nieuwe productgroepen bij Etos kan worden gezien als New Product Development bij een retailer. Thomas (1993) ziet New Product Development bij een retailer als de waarde toevoeging aan producten in termen van verkrijgbaarheid, dienstverlening van het personeel, lage prijzen, promoties en de presentatie van het product.
Pine & Gilmore (1999) zeggen dat ook een belevenis waarde kan toevoegen aan producten, een retailer is daarvoor erg geschikt omdat die de laatste schakel vormt in het voortbrengingsproces van producten naar consumenten. Sullivan & Adcock (2002) noemen de belevenis van een klant bij een winkel een Percieved Store Shopping Experience (PSSE).
Het blijkt uit hun studie dat de PSSE meer invloed heeft op de keuze van de winkel dan het type, de prijs en de kwaliteit van het assortiment.
Een belevenis definiëren Pine & Gilmore (1999) als gebeurtenissen die mensen op een
persoonlijke manier aanspreken. Het kopen van een belevenis is het geld betalen en tijd
besteden aan het genieten van een reeks memorabele gebeurtenissen die door de
Hoofdstuk 2: Probleemanalyse en onderzoeksontwerp 2.1 Probleemanalyse
Uit het vorige hoofdstuk bleek dat één van de groeistrategieën van Etos is om nieuwe productgroepen te ontwikkelen. Daarom zijn de volgende drie productgroepen bedacht met de namen: Beauty Food, Check & Measure en Sexual Health. De productgroep Beauty Food zal bestaan uit voedingsmiddelen die een uitwerking hebben op de schoonheid van de mens, de productgroep Check & Measure zal bestaan uit producten waarmee de klant zijn of haar gezondheid zelf kan checken en meten, zoals allergietesten en bloeddrukmeters, de productgroep Sexual Health zal bestaan uit producten die te maken hebben met seksuele gezondheid van de mens. Deze laatste productgroep zal als casestudy worden gebruikt voor dit onderzoek.
Het idee om de nieuwe productgroep Sexual Health te ontwikkelen komt van de unit manager Health & Beauty die de leidinggevende over de category managers (CAMs) is. De manager ziet een opkomst van speciaalzaken in seksartikelen aan de bovenkant van de markt.
Het huidige aanbod van condooms en glijmiddelen spelen niet voldoende in op de veranderende markt van seksartikelen. Seksartikelen zijn volgens de manager gerelateerd aan de gezondheid van de mens en passen mogelijk om die reden in het assortiment van Etos.
De aanvankelijke hoofdvraag van de unit manager Health & Beauty was wat de toegevoegde waarde van deze nieuwe productgroep in termen van geld en imago zou zijn. Daarom heeft de manager mij gevraagd een diagnose van de markt en een ontwerp van de nieuwe productgroep te maken, om vervolgens tot een conclusie te komen of deze ontworpen productgroep ook daadwerkelijk toegevoegde waarde zou bieden voor Etos. Voor dit stappenplan heb ik niet gekozen omdat ik veronderstelde dat er een klantbehoefte naar deze productgroep zou zijn en dat de productgroep daarom ook toegevoegde waarde zou bieden voor Etos. Ik vond de vraag: hoe een dergelijke productgroep vormgegeven zou moeten worden, meer relevant voor Etos.
Aanvankelijk zou het onderzoek gaan over het ontwerp van een nieuwe productgroep bij Etos; daarvoor heb ik dan ook een onderzoeksopzet gemaakt. Het heeft echter erg lang geduurd voordat de ontwikkeling van de nieuwe productgroep werd goedgekeurd door het management. Toen in maart 2006 nog niet begonnen kon worden met het ontwerpen van de productgroep heb ik in overleg met mijn begeleider van de universiteit, een ander onderwerp voor mijn onderzoek bedacht.
De maanden dat ik bij Etos onderzoek heb gedaan, ben ik nauw betrokken geweest bij de
ontwikkeling van de nieuwe productgroep. In de eerste fase van het onderzoek was ik de
enige in de organisatie die bezig was met de productgroep Sexual Health, later werden er
meer mensen bij betrokken en kreeg het project gestalte. Vanuit mijn eigen (participerende)
observatie is deze probleemanalyse en het onderwerp van deze scriptie tot stand gekomen.
Etos heeft weinig tot geen ervaring met de ontwikkeling van nieuwe productgroepen.
Historisch is innovatie bij Etos het ontwikkelen van Eigen Merk producten, het als eerste op de markt zijn met nieuwe productinnovaties, het Etos Event dat tweejaarlijks in de Jaarbeurs Utrecht wordt gehouden en het verbeteren of veranderen van de winkelformule. In plaats van dat er nieuwe productgroepen worden toegevoegd aan het totale assortiment van Etos, wordt er getracht de bestaande productgroepen continu te optimaliseren, dit wordt category management genoemd. Ghosh (1994) noemt het verbeteren van de bestaande bedrijfsvoering bij een retailer in de Retail Expansion Grid, category penetration. Een definitie van category management is: ´de activiteit waarbij een detaillist zijn assortiment categoriewijs als een verzameling strategische business units bestuurt vanuit de geïntegreerde verantwoordelijkheid voor de totale goederenstroom en met het oog op de realisatie van beoogde omzet- en Direct Product Profit (brutowinst) doelen per productcategorie´ (van der Ster, 1993). Bij Etos is er voornamelijk aandacht voor deze activiteit en niet voor de ontwikkeling van nieuwe productgroepen.
Aangezien voor de strategie is gekozen om nieuwe productgroepen te introduceren, zal Etos genoodzaakt zijn kennis te krijgen over ontwikkelingsprocessen. Nu de ontwikkeling van Sexual Health bijna is afgerond kan worden teruggekeken op het proces en kan dit geëvalueerd worden. Tidd (2001) stelt dat innovatie een leerproces is; door ervaringen te delen, het experimenteren met verschillende benaderingen en het reflecteren hoe innovatie bestuurd wordt in de organisatie, ontwikkelt een organisatie routines die bij een volgend innovatieproject kunnen worden gebruikt. Dit onderzoek beoogt het proces dat Etos doorlopen heeft voor de ontwikkeling van de productgroep Sexual Health te beschrijven en te evalueren, met als doel dat Etos in de toekomst vergelijkbare processen effectiever weet te besturen.
Er is op dit moment weinig inzicht in de wijze waarop het ontwikkelingsproces van de
nieuwe productgroep is verlopen. Activiteiten en besluiten lijken weinig geordend in de tijd,
waardoor het proces warrig lijkt. Dit rapport tracht allereerst een beschrijving te geven van
hoe het proces in werkelijkheid verlopen is. Daarbij zal gebruik worden gemaakt van
literatuur die gaat over productontwikkelingsprocessen. Nadat het proces helder in kaart is
gebracht kan een vergelijking worden gemaakt met de literatuur over productontwikkeling en
kan het proces worden geëvalueerd.
2.2 Probleemstelling
2.2.1 Doelstelling
De unit manager Health & Beauty van Etos heeft een bedrijfskundig probleem in de zin dat zij de omzet en winstgevendheid van de bouwsteen Health wil verbeteren. Zij wil daarom een aantal gezondheidsgerelateerde productgroepen aan het assortiment van Etos toevoegen, waaronder de nieuwe productgroep Sexual Health. Het proces dat Etos heeft doorlopen voor de ontwikkeling van de nieuwe productgroep Sexual Health is het onderwerp van het onderzoek. Het proces zal enerzijds worden beschreven aan de hand van de beschikbare literatuur over New Product Development en anderzijds worden geëvalueerd. De doelstelling van het onderzoek valt uiteen in twee delen:
1. Inzicht krijgen in het proces dat Etos doorlopen heeft voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health.
2. Het evalueren van het proces dat Etos doorlopen heeft voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health.
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling van het onderzoek luidt als volgt:
1. Hoe ziet het proces dat Etos heeft doorlopen voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health eruit?
2. Hoe kan het proces dat Etos heeft doorlopen voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health worden geëvalueerd?
Voor de beantwoording van de vraagstelling zijn er een vijftal deelvragen opgesteld. De eerste twee deelvragen zijn:
1. Welke theorieën over productontwikkelingsprocessen zijn er beschikbaar in de literatuur?
2. Hoe ziet het proces dat Etos heeft doorlopen voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health eruit?
Het proces dat Etos doorlopen heeft voor de ontwikkeling van Sexual Health zal geëvalueerd worden door een vergelijking te maken met de literatuur over productontwikkelings- processen. Uit de resultaten van deze vergelijking kunnen mogelijke leerpunten voor Etos worden geïdentificeerd, die kunnen worden gebruikt voor een effectieve besturing van productgroepontwikkelingsprocessen in de toekomst. Daarnaast kan een uitspraak worden gedaan over de toepasbaarheid van productontwikkelingsprocessen die beschikbaar zijn in de literatuur. Derhalve luiden deelvragen drie, vier en vijf:
3. In hoeverre komt het proces dat aan de hand van deelvraag 2 is beschreven overeen met de theorieën over productontwikkelingsprocessen die beschikbaar zijn in de literatuur?
4. Wat kan Etos leren van (de vergelijking van deelvraag 3 over) het proces van de ontwikkeling van de nieuwe productgroep Sexual Health?
5. Wat is de toepasbaarheid van theorieën over productontwikkelingsprocessen die
beschikbaar zijn in de literatuur?
2.2.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarde die betrekking heeft op het onderzoeksproces is de beperkte tijd die er was om het onderzoek uit te voeren. Het onderzoek bij Etos startte oktober 2005 en duurde tot eind maart 2006. Een tweede randvoorwaarde is dat niet alle informatie openbaar mag worden gemaakt, omdat het onderzoek bedrijfsgevoelige informatie bevat. Na afloop van het onderzoek zal Etos bepalen welke stukken openbaar gemaakt mogen worden.
2.2.4 Begrippen Processen
Een proces is een verzameling in de tijd geordende elementen, die meestal gebeurtenissen of activiteiten worden genoemd (de Leeuw, 2000). Het proces dat in de casestudy wordt behandeld wordt opgedeeld in activiteiten, besluiten en ingrepen. De uitleg hoe het proces van Sexual Health beschreven wordt staat in paragraaf 3.4. Een besluit is een vastgestelde maatregel of plan, een ingreep is iets dat onverwacht tussenbeide komt (Koenen, 1992).
Detaillist
Een detaillist is een onderneming die zich bezighoudt met de verkoop van goederen direct aan consumenten en deel uitmaakt van de totale economische bedrijvigheid. De bedrijvigheid kan worden ingedeeld aan de hand van de bedrijfskolom. De detaillist bevindt zich daarbij altijd aan de onderkant van de bedrijfskolom, en vormt als zodanig de laatste schakel in het voortbrengingsproces van producten naar consumenten. (van der Kind, 1999). Andere benamingen voor detaillisten zijn retailorganisaties of retailers, deze zullen dan ook worden gebruikt in deze scriptie.
Assortiment en productgroepen
Onder assortiment wordt de totaliteit van het aantal verschillende producten of SKU’s (stock keeping units) dat een retailer aanbiedt verstaan. Het assortiment kan worden verdeeld in assortimentsgroepen of productgroepen. Dit zijn verzamelingen van producten die hetzij eenzelfde consumentenbehoefte afdekken, hetzij productverwantschap vertonen (van der Kind, 1999). Bij Etos wordt er in plaats van een productgroep gesproken van een categorie.
Voorbeelden van categorieën zijn: Hair Coloration, Baby Food en Vitamins. De categorieën worden opgedeeld in subcategorieën en vervolgens in segmenten. Bijvoorbeeld is een subcategorie van Vitamins: Voedingssupplementen en een segment van Voedingssupplementen: Anti-oxidanten.
Innovatie
Innovatie is de bedoelde of vooropgezette introductie of toepassing, binnen een rol, groep of organisatie, van ideeën, processen, producten of procedures, die nieuw zijn voor de relevante
‘adoptie-eenheid’, met de bedoeling duidelijk ten voordele te zijn van het individu, de groep,
de organisatie of de samenleving in zijn geheel (West & Farr, 1990).
Productontwikkeling
Van der Kind (1999) definieert productontwikkeling bij een retailorganisatie als het toevoegen van nieuwe assortimenten die nauw aansluiten bij de reeds gevoerde assortimenten. Leeflang (1999) specificeert productontwikkeling naar drie ontwikkelingsrichtingen waaronder parallellisatie (horizontale diversificatie). Bij parallellisatie brengt men nieuwe producten op de markt die in principe bestemd zijn voor consumenten die tot de oorspronkelijke doelgroepen behoren. Wanneer er geen sprake is van nauw aanverwante productgroepen spreekt men van branchevervaging. Dit is veelvuldig bij detaillisten te zien, bijvoorbeeld: kleding bij de ANWB winkels; verse afhaalmaaltijden bij IKEA en computers bij de supermarktketen Aldi. Er is dus een sterk spanningsveld tussen parallellisatie en branchevervaging bij detaillisten.
Sexual Health
Etos wil een nieuwe productgroep ontwikkelen die bestaat uit seksartikelen. De werktitel voor deze nieuwe productgroep is Sexual Health. In de toekomst wordt er waarschijnlijk een nieuwe naam voor deze productgroep bedacht, maar tot nu toe wordt er gesproken van Sexual Health. Etos definieert seksartikelen als producten die bijdragen aan de stimulering van seksualiteit. Onder seksualiteit wordt de belevenis van seks, het geslachtsleven of het liefdesleven verstaan.
2.2.5 Vooruitblik
In dit hoofdstuk zal verder het conceptueel model van Booz et al (1982), het onderzoeksmodel en de methodologische verantwoording aan bod komen. Het volgende hoofdstuk geeft een overzicht van de literatuur die wordt gebruikt in dit onderzoek. De verschillende benaderingen van New Product Development die in de geschiedenis zijn ontstaan zullen hier behandeld worden. In hoofdstuk 4 wordt de casestudy Sexual Health uitgewerkt. De achtergrond van het project wordt nader toegelicht en het proces van de productgroepontwikkeling wordt beschreven. In hoofdstuk 5 wordt het proces geëvalueerd door een vergelijking te maken met de literatuur over productontwikkelingsprocessen die in hoofdstuk 3 zijn behandeld. Vervolgens zal in hoofdstuk 6 antwoord worden gegeven op de vierde deelvraag: Wat kan Etos leren van het proces van de ontwikkeling van de nieuwe productgroep Sexual Health? En zal er een antwoord worden gegeven op de vijfde deelvraag:
Wat is de toepasbaarheid van theorieën over productontwikkelingsprocessen die beschikbaar
zijn in de literatuur? Hoofdstuk 7 geeft de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek.
2.3 Conceptueel model van Booz et al (1982)
Aan de hand van de literatuuroverzicht in het volgende hoofdstuk is een conceptueel model opgesteld. Het conceptueel model uit figuur 2.1 is het veelgebruikte sequentiële productontwikkelingsproces van Booz et al (1982). Booz et al (1982) deed een jaar lang onderzoek naar ´best practices´ in New Product Development. Vanuit die kennis hebben zij een procesmodel voor productontwikkeling opgesteld, die nog steeds de basis is voor dergelijke lineaire processen. In hoofdstuk 3 zal het model van Booz et al (1982) verder worden uitgewerkt. Daar zullen de betekenissen van de zeven stappen uit het model worden behandeld.
De basis van hoe er naar het ontwikkelingsproces bij Etos wordt gekeken is het conceptueel model van Booz et al (1982) uit figuur 2.1. De gegevens die zijn verzameld in het kader van de beschrijving van het ontwikkelingsproces van de nieuwe productgroep Sexual Health, zullen in de basis worden gecategoriseerd naar de zeven stappen die Booz et al (1982) beschrijft: new product strategy, idea generation, sreening & evaluation, business analysis, development, testing en commercialization. Deze stappen zullen activiteiten worden genoemd.
In paragraaf 3.4 wordt verder uitgelegd hoe het proces beschreven gaat worden. Het blijkt dat de beschrijving van het ontwikkelingsproces door middel van de activiteiten van Booz et al (1982), niet genoeg zijn om het proces te beschrijven. Voor een goede beschrijving zijn ook andere concepten uit de literatuur over productontwikkelingsprocessen nodig.
In hoofdstuk 4 zal het ontwikkelingsproces worden beschreven waarmee de eerste deelvraag van het onderzoek wordt beantwoord: Hoe ziet het proces dat Etos heeft doorlopen voor de ontwikkeling van een nieuwe productgroep Sexual Health eruit? Na deze procesbeschrijving ontstaat een dergelijk model als figuur 2.1, maar dan hoe het proces in de werkelijkheid bij Etos is verlopen.
Er ontstaan vervolgens twee modellen die met elkaar vergeleken kunnen worden: het proces dat Etos doorlopen heeft en het proces dat Booz et al (1982) beschrijft, deze vergelijking zal in hoofdstuk 5 worden besproken. Wanneer deze verschillen duidelijk zijn gemaakt kunnen in hoofdstuk 6 mogelijke verbeterpunten voor Etos worden geïdentificeerd die Etos zou kunnen gebruiken voor toekomstige ontwikkeling van nieuwe productgroepen. Daarnaast zal een uitspraak worden gedaan over de toepasbaarheid van het model van Booz et al (1982).
Figuur 2.1: Conceptueel model van Booz et al (1982)
New product
strategy Idea generation Screening &
evaluation Business analysis Development Testing Commercialization
2.4 Onderzoeksmodel
Voor de beantwoording van de probleemstelling is het onderzoeksmodel in figuur 2.2 opgesteld. De deelvragen die zijn gesteld kunnen door middel van dit model worden beantwoord. Ten eerste wordt er een literatuurstudie gedaan naar de beschikbare theorieën over productontwikkelingsprocessen. Dit wordt gedaan in hoofdstuk 3, waar een overzicht van relevante en deugdelijke literatuur wordt gegeven. Vervolgens wordt door middel van participerende observatie, het gebruikmaken van bestaande gegevens en diepte interviews, een beschrijving gegeven van het proces van de ontwikkeling van de nieuwe productgroep bij Etos. De beschrijving van dit proces zal worden gedaan in hoofdstuk 4. De vergelijking van de literatuur met de casestudy zal in hoofdstuk 5 worden beschreven, waarna in hoofdstuk 6 de leerpunten voor toekomstige ontwikkelingsprocessen en de toepasbaarheid van lineaire productontwikkelingsmodellen worden beschreven. Hoofdstuk 7 bespreekt de conclusie en de aanbevelingen van dit onderzoek.
Figuur 2.2: Onderzoeksmodel
Vergelijking literatuur en casestudy
Leerpunten voor toekomstige ontwikkelingsprocessen bij
Etos
Casestudy Sexual Health Etos
Productgroep ontwikkelingsproces Participerende
observatie
Bestaande gegevens
Diepte interviews Theorieën over
productontwikkelings processen Literatuur
Toepasbaarheid van lineaire productontwikkelingsmodellen
2.5 Methodologische verantwoording
Kern van een goed onderzoek is dat de onderzoeker expliciet maakt welke keuzes gemaakt zijn om het zoekgedrag te structureren. Zoekgedrag dat allereerst tot stand komt op grond van een vraag binnen een bepaalde context. Enerzijds leidt die vraag tot het zoeken naar passende theorie of ‘theoretische noties’ over de vraag respectievelijk het probleem wat gesignaleerd is. Anderzijds leidt die vraag tot het zoeken en uitwerken van een onderzoeksmethodologie die bij de vraag en de theorie past. De keuzes die de onderzoeker maakt, liggen op het snijvlak van vraag, theorie en methodologie. Dit kan worden beschouwd als het onderzoeksontwerp voor een onderzoek (Jonker en Pennink, 2000).
2.5.1 Onderzoeksstrategie
De combinatie van onderling samenhangende onderzoeksbeslissingen noemt Braster (2000) een onderzoeksstrategie. Er kunnen in zijn algemeenheid drie onderzoeksstrategieën worden onderscheiden: het experiment, het survey, en de casestudy. De onderzoeksstrategie van dit onderzoek is de casestudy. Een casestudy wordt gedefinieerd als: ´een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij een of enkele onderzoekseenheden (Braster, 2000).
Het sociale verschijnsel in dit onderzoek is het proces van productgroepontwikkeling bij Etos. Het onderzoek behandeld dus een intensieve bestudering van dit enkele geval. De casestudy zal in de basis worden bekeken vanuit het oogpunt van het productontwikkelingsproces van Booz et al (1982). In paragraaf 3.4 wordt het conceptueel onderzoeksmodel beschreven waar ook andere concepten uit de literatuur over productontwikkelingsprocessen aan zijn toegevoegd. De casestudy zal worden bekeken vanuit het oogpunt van dit conceptueel onderzoeksmodel.
Onderzoeks ontwerp
Theorie Methodologie
Context en vraag
Figuur 2.3: Het onderzoeksontwerp (Jonker en Pennink, 2000)
2.5.2 Dataverzameling
Er zijn drie vormen van dataverzameling bij een casestudy: bestaande gegevens, diepte- interviews en participerende observatie. Om de kwaliteit te verbeteren van de metingen die een juiste beschrijving moeten geven van de empirische werkelijkheid, wordt aanbevolen om gebruik te maken van triangulatie. Dat wil zeggen dat de verschillende dataverzamelingsmethoden worden toegepast en gecombineerd (Braster, 2000). In dit onderzoek is dan ook gebruik gemaakt van triangulatie. Zowel bestaande gegevens, diepte interviews en participerende observatie zijn toegepast in dit onderzoek.
De bestaande gegevens die gebruikt zijn voor het theoretisch kader zijn wetenschappelijke boeken en artikelen uit de databases van de Rijksuniversiteit Groningen.
De bestaande gegevens die gebruikt zijn ten behoeve van de casestudy zijn e-mails, notulen van vergaderingen, organisatierapporten, hand-outs van presentaties en onderzoeksverslagen van Etos.
De meeste data is gegenereerd uit participerende observatie. Ik heb zelf aan het proces deelgenomen en voerde veel van de activiteiten in het proces uit. Er moet dus worden opgemerkt dat er sprake kan zijn van een onderzoeker bias, al heb ik geprobeerd zo objectief mogelijk het proces in kaart te brengen.
Nadat het proces was vastgelegd met behulp van participerende observatie is er een diepte- interview met de projectleider van Sexual Health gehouden ter verbetering of aanvulling van de kwaliteit van de data. Het diepte interview betrof het ondervragen of het proces zoals ik die had beschreven volgens de projectleider juist was. Het liefste had ik ook interviews gehouden met de commercieel directeur van Etos en de unitmanager, maar beide personen hebben intussen ontslag bij Etos genomen. Verder waren er geen personen die zo nauw bij het proces betrokken waren dat het relevante informatie zou opleveren.
2.5.3 Data-analyse
Terecht zegt Braster (2000): ´data-analyse is datareductie´. Alle gegevens die zijn verzameld in het kader van de casestudy zijn in eerste instantie gecategoriseerd naar de activiteiten die Booz et al (1982) beschrijft. De activiteiten worden verder gelabeld in de processtappen die Booz et al (1982) beschrijft, namelijk: new product strategy, idea generation, screening &
evaluation, business analysis, development, testing, commercialization.
Het blijkt dat deze categorisatie niet voldoende is om een complete beschrijving van het ontwikkelingsproces te geven. Om die reden zijn er ook andere concepten uit de literatuur over productontwikkelingsprocessen gebruikt om het ontwikkelingsproces van de nieuwe productgroep Sexual Health te beschrijven. Het conceptueel onderzoeksmodel dat deze concepten integreert staat in paragraaf 3.4.
Braster (2000) noemt deze vorm van data-analyse een kwalitatieve deductieve analyse; een
coderingsproces waarbij data wordt opgesplitst in thema´s, categorieën en labels. Bij een
inductieve analyse begint het coderingsproces andersom bij het vormen van labels en
vervolgens het categoriseren en thematiseren.
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zullen de gebruikte theoretische concepten in het onderzoek worden besproken. Daarmee beantwoord dit hoofdstuk de eerste deelvraag: Welke theorieën over productontwikkelingsprocessen zijn er beschikbaar in de literatuur? De theoretische concepten dienen geoperationaliseerd te worden, dat betekent dat de concepten moeten worden vertaald in empirische variabelen. Deze vertaling is gedaan voor de concepten:
proces en New Product Development (NPD), respectievelijk zullen deze begrippen in dit hoofdstuk worden behandeld. Alvorens theorieën worden geoperationaliseerd, wordt begonnen met de thematisering.
3.1 Thematisering
Het onderzoek behandelt het proces van de ontwikkeling van een nieuwe productgroep bij Etos. Ook al is er geen sprake van echte productontwikkeling, in de zin van dat de casestudy gaat over productgroepontwikkeling, het proces kan goed vergeleken worden met productontwikkelingsprocessen. Om die reden zal de literatuur rondom dit thema worden verkend in de volgende paragrafen.
Maar waarom is er zoveel aandacht voor het proces? Cooper (1994) geeft hiervoor een verklaring: ´the way to improve the output from the process is to focus on process itself´. Hij concludeert zelf dat een strakke organisatie van het proces leidt tot een goed eindresultaat. In het literatuuroverzicht dat in dit hoofdstuk zal worden gegeven, blijkt dat er ook vele andere benaderingen zijn die geen rigide proces erkennen. Het is dus niet vanzelfsprekend dat lineairiteit de enige weg is naar een goed eindresultaat.
Ook Tidd (2001) concludeert uit vele studies die gaan over succes en faalfactoren van nieuwe
producten, dat innovatie een proces is dat behoefte heeft aan besturing. De invloeden op het
proces kunnen zodanig worden gemanipuleerd dat het effect heeft op de output. Dus
innovatie kan worden bestuurd. De verschillende modellen die in dit hoofdstuk worden
beschreven trachten allemaal het New Product Development proces effectief te besturen.
3.2 Functionele processen
Er kunnen drie soorten processen worden onderscheiden: causale-, functionele- en transformatieprocessen. Innovatieprocessen (of productontwikkelingsprocessen) zijn functionele processen, dat betekent dat een proces een verzameling van doelmatig geordende activiteiten is. Naast de tijdsrelatie is er een zekere mate van noodzakelijkheid: activiteit a is in zekere mate noodzakelijk voor activiteit b.
De noodzakelijkheid kan op allerlei manieren worden benoemd, bijvoorbeeld: a draagt bij aan b, of a is nodig voor b, a bevordert b, a faciliteert b. Daarbij gaat het erom hoe noodzakelijk a voor b is. Voor fysieke processen zijn de relaties betrekkelijk eenduidig: het ijzer kan niet gesmeden worden voordat het heet is. Maar wanneer er meningsverschillen zijn over de goede inrichting van processen dan is er sprake van minder eenduidige noodzakelijkheid (de Leeuw, 2000). Zo zijn er verschillen in de mate dat er vakmatige overeenstemming bestaat over de juiste inrichting van een innovatieproces. Dit verklaart dan ook het bestaan van de verschillende productontwikkelingsprocessen in de literatuur. De Leeuw (2000) zegt dat algemeen gesteld kan worden: hoe deugdelijker de theorie is en hoe meer overeenstemming over de doelen bestaat, hoe eenduidiger de procesrelaties zijn.
In de volgende paragraaf zullen de verschillende zienswijzen over mogelijke inrichtingen van productontwikkelingsprocessen worden beschreven.
3.3 New Product Development
In deze paragraaf wordt een zo compleet mogelijk overzicht gegeven van beschikbare literatuur over New Product Development. De literatuur die wordt gebruikt in deze scriptie wordt gekozen op basis van de relevantie en de deugdelijkheid; de informatie moet aansluiten bij de kennisbehoefte en is duidelijk, volledig, precies en consistent zodat op de kennis kan worden vertrouwd (de Leeuw, 2001).
Er zijn veel methoden voor New Product Development Processes in de literatuur te vinden.
Omdat veel van deze methoden op elkaar lijken worden de meest verschillende en voorkomende methoden geanalyseerd. Hierbij is gebruik gemaakt van een combinatie van de methoden die Thomas (1993) bespreekt en de methoden die Milton D. Rosenau (1996) bespreekt. Als laatste heb ik er zelf New Service Development aan toegevoegd, omdat de nieuwe productgroep eerder gezien kan worden als een dienstverlening dan als een product.
De volgende zeven methoden worden behandeld:
1. New Product Development volgens Booz et al (1982);
2. het Stage-Gate System volgens Cooper (1990);
3. het Third Generation Proces volgens Cooper (1994);
4. Quality Function Deployment (QFD) volgens Cross (2000);
5. New Product Rugby volgens Takeuchi & Nonaka (1986);
6. Chaotic New Product Development volgens Thomas (1993);
7. New Service Development volgens Easingwood (1986).
1. Booz-Allen & Hamilton
Het model van Booz et al (1982) is misschien wel het meest bekende New Product Development proces uit de literatuur en zal als leidraad worden gebruikt in dit onderzoek.
Ten grondslag aan het model lag de behoefte van New Product Managers naar een nieuwe of verbeterde benadering om New Product Development effectiever te kunnen besturen. Dit achtten zij nodig omdat in die tijd (en nog steeds) er sprake was van een snelle technologische vooruitgang, veranderende consumentenbehoeften, korte productlevenscycli, toenemende buitenlandse concurrentie en stijgende kosten van kapitaal.
Net als het model dat voor 1982 werd gebruikt (Booz et al, 1968) gaat het uit van een lineair verloop van productontwikkelingsfasen. Stapsgewijs evalueert een product tot dat het geïntroduceerd kan worden op de markt. Het verschil met het oudere model is dat er een eerste stap is toegevoegd, namelijk het bepalen van de New Product Strategy. De fasen van het model zijn weergegeven in figuur 3.1 en worden achtereenvolgens besproken. Omdat Booz et al (1982) de fasen beperkt beschrijft, wordt bij de bespreking van het model met name gebruik gemaakt van andere auteurs die de fasen uitgebreider beschrijven. Deze auteurs zijn Baker & Hart (1999), Leeflang (1999) en Ghosh (1994).
Figuur 3.1: New product development model (Booz et al, 1982)
1. New product strategy
Het doel van deze eerste stap is het vaststellen van strategische eisen waaraan nieuwe
producten moeten voldoen. In de basis betekent strategie volgens Baker & Hart (1999) dat
een bedrijf doelstellingen maakt en kiest voor een bepaalde groeirichting die leidt tot een
competitief voordeel. De groeirichtingen waaruit een bedrijf een keuze kan maken zijn
volgens Ansoff (1956) marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en
diversificatie. De strategische groeirichtingen die specifiek zijn voor een retailer zijn door
Ghosh (1994) opgesteld. Deze Retail Expension Grid is reeds in paragraaf 1.8 behandeld, het
2. Idea generation
Dit is de fase waarin ideeën worden gegenereerd. De taak van de idee-ontwikkelingsfase is het naar voor brengen van een aantal initieel acceptabele ideeën die gebruikt worden voor verdere ontwikkeling en evaluatie. Een nieuw productidee wordt door Baker & Hart (1999) gedefinieerd als een hypothetische ingeving die een potentiële bundel van attributen verbindt met een potentiële markt. De ideeën moeten passen binnen de kaders van de productstrategie.
Baker & Hart (1999) geven aan dat ideeën bestuurd dienen te worden. Het besturen van nieuwe ideeën omvat twee centrale thema’s:
- het lokaliseren van bronnen voor nieuwe ideeën en - het activeren van deze bronnen.
De ideeënbronnen kunnen binnen of buiten de organisatie worden gevonden. Binnen de organisatie komt het vaak van een bepaalde afdeling, zoals Research & Development, Marketing of Productie. Buiten een organisatie komen ideeën van informatie van klanten, leveranciers en concurrenten, of vanuit de wetenschap. Er zijn veel mogelijke technieken om de ideeënbronnen te activeren. Voorbeelden zijn brainstorm technieken, jobrotatie, invention groepen, analogie technieken, gap analyse, enzovoorts.
3. Screening & evaluation
Dit is de stap waarin de ideeën worden onderworpen aan een eliminatieprocedure. Hierbij wordt bezien in hoeverre het te ontwikkelen product past binnen de new product strategy. Er wordt gekeken naar draagvlak voor bepaalde ideeën en naar de mogelijkheden voor productie ervan binnen de organisatie. Het resultaat van deze fase is een aantal acceptabele ideeën die mogelijk verder ontwikkelt zouden kunnen worden. De meest toegepaste criteria voor het screenen van ideeen zijn: het verwachte financieel potentieel van het project, de mate van synergie met de organisatie, de ´fit´ met de beschikbare technologie en productie en de mogelijkheid om met het project een competitief voordeel te behalen. (Baker & Hart,1999) Bij deze eerste drie stappen geeft Booz et al (1982) aan dat dit iteratief kan gebeuren. Hij wijkt met deze stelling af van het idee van een strikte lineairiteit.
4. Business analysis
Dit is de fase waarin de ideeën, die na de screening overblijven, bedrijfseconomisch worden geëvalueerd en geanalyseerd. In deze fase zal een onderneming tot de conclusie moeten komen of het product levensvatbaar is of niet. (Baker & Hart,1999)
5. Development
Dit is de activiteit waarin de technische ontwikkeling van het idee tot een demonstreerbaar product of dummy plaatsvindt (Leeflang, 1999).
6. Testing
Dit is de fase waarin het product commercieel wordt getoetst. Het doel van het testen van producten is om risico’s te reduceren voor een landelijke introductie van het product (Baker
& Hart,1999).
7. Commercialization
In deze laatste stap worden alle voorbereidingen verricht om het geteste product te
introduceren. Het eind van deze fase is het begin van de introductiefase van de levenscyclus
van het product. (Leeflang, 1999)
2. Stage-Gate Systems
Cooper (1990) is de grondlegger van de Stage-Gate Systems. Het model toont veel gelijkenis met het model van Booz et al (1982), het verschil is dat Cooper (1990) het besluitvormingsproces integreert. Hij deelt het productontwikkelingsproces net als Booz et al (1982) op in verschillende stappen die hij werkstations noemt. Tussen elk werkstation zit een kwaliteitscontrole of een Gate. Voordat een product de volgende stap mag maken, moet het product voldoen aan een aantal kwaliteitscriteria. De Gatekeepers besluiten door een Go/Kill/Hold/Recycle te geven of het product naar het volgende werkstation mag. De Gatekeepers bestaan gewoonlijk uit een multidisciplinair team van senior managers.
Er zijn een aantal nadelen verbonden aan de sequentiële modellen zoals die van Booz et al (1982) en Cooper (1990). Nadat in vele organisaties de Stage-Gate Systems succesvol waren geïmplementeerd, besefte Cooper (1994) dat het tijd was voor een nieuwe generatie New Product Development Processes. De nadelen die hij verbond aan het oude Stage-Gate System waren:
•
Projecten moeten wachten voor iedere Gate totdat alle taken zijn uitgevoerd. Dit heeft een vertragende werking op het proces.
•
Overlapping van werkstations is niet mogelijk. Een project kan niet alvast werken aan de volgende stap voordat de vorige stap is afgerond.
•
Projecten moeten alle Gates en werkstations doorlopen. Omdat het proces zo rigide is, is het onmogelijk om stappen over te slaan om zo het proces te versnellen. Wanneer projecten een laag risico hebben omdat er bijvoorbeeld weinig geïnvesteerd hoeft te worden, is het vaak niet noodzakelijk om alle processtappen te doorlopen.
•
Het Stage-Gate System houdt geen rekening met de mate van prioriteit tussen de verschillende projecten. Omdat er in een organisatie vaak beperkte middelen beschikbaar zijn om een project uit te voeren, zal ervoor gekozen moeten worden dat het ene project meer middelen krijgt dan het andere project.
•
Het Stage-Gate System kan vervallen in een te detaillistische benadering van productontwikkeling.
•
