Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie technische bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting discrete technologie aan de Rijksuniversiteit van Groningen

(1)

(2)

Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie technische bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting discrete technologie aan de Rijksuniversiteit van Groningen

Naam student: Patrick M. Daling

Studentnummer: s0995134

Opleiding: Technische bedrijfswetenschappen, discrete technologie Afstudeerperiode: 1 november 2001 – 1 september 2002

Titel afstudeerscriptie: Leverbetrouwbaarheid onder de loep, de invloed van lange doorlooptijden op de levertijden en de

leverbetrouwbaarheid van Berendsen Textiel Service Afstudeerorganisatie: Berendsen Textiel Service B.V., divisie kleding en

bescherming

Straatnaam: Verbindingsweg 2

Plaats: Oosterhout Gelderland

Telefoon: 024-3488388

Contactpersoon bedrijf: Dhr. J. van de Weerdhof Eerste bedrijfsbegeleider: Dhr. J. van de Weerdhof Tweede bedrijfsbegeleider: Dhr. A. Biesheuvel

Eerste begeleider universiteit: Prof. dr. ir. G. J. C. Gaalman Tweede begeleider universiteit: Dr. J. Riezebos

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht

van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Management summary

Berendsen is een dienstverlenende organisatie die in Nederland hoofdzakelijk actief is op het gebied van de verhuur van textiel en persoonlijke beschermingsmiddelen. Berendsen maakt deel uit van de internationaal opererende Sophus Berendsen Group en is sinds 2002 onderdeel van het Engelse Davis.

In 2001 kreeg Berendsen in toenemende mate signalen vanuit de markt dat haar klanttevredenheid op een aantal punten achteruit ging. Met name de leverbetrouwbaarheid en de levertijden van nieuwleveringen laten naar de mening van de klant sterk te wensen over. Berendsen zag als hoofdoorzaak voor dit probleem een slechte performance van haar leveranciers, die door zou werken in haar eigen performance. In dit onderzoek is uitgegaan van een breder probleemgebied dat van invloed is op de klanttevredenheid van Berendsen. Hiertoe zijn ook de interne processen van het ordertraject voor nieuwleveringen in het onderzoek betrokken.

Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te geven voor verbetering van de leverbetrouwbaarheid en levertijden van Berendsen voor nieuwleveringen, teneinde een bijdrage te leveren aan de verbetering van de klanttevredenheid van Berendsen. Om te kunnen voldoen aan deze doelstelling is het onderzoek in de volgende vier centrale onderzoeksvragen opgedeeld:

1. Welke logistieke factoren kunnen in theorie van invloed zijn op de klanttevredenheid en op welke manieren kunnen leverbetrouwbaarheid en levertijden worden onderzocht?

2. Wat is de huidige situatie met betrekking tot de leverbetrouwbaarheid en de levertijden in het ordertraject voor nieuwleveringen bij Berendsen?

3. Welke probleemgebieden in het ordertraject voor nieuwleveringen zijn verantwoordelijk voor de huidige levertijden en de leverbetrouwbaarheid van Berendsen?

4. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan, op basis van de analyse van de huidige situatie, aan de hand waarvan Berendsen in de huidige situatie van het ordertraject voor nieuwleveringen verbeteringen kan aanbrengen?

Het antwoord op deze vragen dat in dit onderzoek is gevonden luidt als volgt:

Naast leverbetrouwbaarheid en levertijd zijn ook de flexibiliteit om snel in te spelen op de vraag vanuit de markt en de integrale logistieke kosten van invloed op de klanttevredenheid. Hiervan blijkt leverbetrouwbaarheid verreweg de grootste invloed te hebben. Leverbetrouwbaarheid, levertijden en flexibiliteit kunnen vervolgens weer in sterke mate worden beïnvloed door de lengte van de doorlooptijden.

De leverbetrouwbaarheid van Berendsen blijkt inderdaad sterk te wensen over te laten, maar is hoofdzakelijk het gevolg van de werkwijze van Berendsen. Daarnaast blijkt dat de lange levertijden grotendeels het gevolg zijn van lange doorlooptijden binnen Berendsen en niet zozeer van de leveranciers. Bovendien vertonen deze doorlooptijden onderling een sterke variatie, waardoor vooraf in de praktijk ook geen betrouwbare levertijden kunnen worden afgegeven.

Op basis van de inventarisatie van de achterliggende oorzaken blijkt dat er binnen Berendsen zowel op organisatieniveau als op afdelingsniveau veel probleemgebieden van invloed zijn op de performance van het ordertraject. Met name het ontbreken van de aandacht voor en sturing op korte doorlooptijden binnen de organisatie, de clustering van probleemgebieden binnen de commercie en het ontbreken van een adequaat leveranciersmanagement hebben een grote invloed op de performance van Berendsen.

Aangezien niet alle probleemgebieden tegelijkertijd kunnen worden aangepakt, is een prioriteitstelling gemaakt van de probleemgebieden. Hieruit komt naar voren dat veel probleemgebieden een grote invloed hebben op de slechte performance en met relatief weinig inspanningen kunnen worden verholpen. Rekening houdend met de onderlinge samenhang van de probleemgebieden resulteert dit onderzoek in de volgende drie hoofdaanbevelingen:

1. Opstellen en bewaken van haalbare normendoorlooptijden per deeltraject in het ordertraject.

2. Stroomlijnen van de procedure en verbeteren van de aansturing van de commercie.

3. Opstellen van een actief leveranciersmanagement en verbeteren van de aansturing van de

leveranciers.

(4)

Voorwoord

De scriptie die hier voor u ligt vormt de afsluiting van het afstudeeronderzoek in het kader van de opleiding Technische bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Berendsen Textiel Service B.V. in het logistiek centrum te Oosterhout (Gelderland).

De uitvoering van deze opdracht was niet mogelijk geweest zonder de veelal verhelderende hulp van een aantal personen. Allereerst wil ik Jurgen van de Weerdhof en Arco Biesheuvel bedanken voor het beschikbaar stellen van deze afstudeeropdracht bij Berendsen en voor de meer dan goede begeleiding tijdens de afgelopen tien maanden. Tevens wil ik Peter Leferink en een ieder die verder aan dit onderzoek heeft meegewerkt, maar wie ik hier niet alle bij name kan noemen, hartelijk bedanken voor de tijd en moeite die zij voor mij hebben genomen.

Verder wil ik de heer Gaalman bedanken voor zijn uitstekende begeleiding en relativerende vermogen, mede waardoor dit onderzoek zonder meer een succes te noemen is. Daarnaast wil ik ook de heer Riezebos, in zijn functie als tweede begeleider, bedanken voor zijn inspanningen en goede adviezen.

Als laatste, maar niet te vergeten, wil ik ook het thuisfront bedanken voor de steun die zij mij hebben geboden in deze drukke periode.

Ik wens u allen veel plezier toe bij het lezen van deze scriptie, hetzij voor de beoordeling of als naslagwerk tijdens andere afstudeeropdrachten.

Oosterhout, 1 september 2002

Patrick M. Daling

(5)

Inhoudsopgave

MANAGEMENT SUMMARY VOORWOORD

INHOUDSOPGAVE

INLEIDING __________________________________ 7 HOOFDSTUK 1 BERENDSEN TEXTIEL SERVICE 8

§ 1.1 Neproma _________________________________________________________ 8

§ 1.2 Sophus Berendsen International ______________________________________ 8

§ 1.3 De Davis Service Group Plc __________________________________________ 8

§ 1.4 Berendsen Textiel Service Nederland___________________________________ 9

§ 1.4 Divisie Kleding en Bescherming _ 9 HOOFDSTUK 2 HET ONDERZOEK __ 11

§ 2.1 Probleemomschrijving _____________________________________________ 11

§ 2.2 Het probleemgebied _______________________________________________ 11

§ 2.2.1 Uitbreiding van het probleemgebied _________________________________ 11

§ 2.2.1 Afbakening van het probleemgebied ________________________________ 12

§ 2.3 Opzet van het onderzoek ___________________________________________ 13

§ 2.3.1 Doelstelling en probleemstelling ___________________________________ 13

§ 2.3.2 Methode en materiaal ______________________ 14 HOOFDSTUK 3 KLANTTEVREDENHEID IN THEORIE _ 16

§ 3.1 Klanttevredenheid_________________________________________________ 16

§ 3.2 Logistieke doelstellingen ____________________________________________ 17

§ 3.2.1 Verhoging van de flexibiliteit ______________________________________ 17

§ 3.2.2 Verkorting van de doorlooptijd_____________________________________ 17

§ 3.2.3 Verbetering van leverbetrouwbaarheid voorop _________________________ 18

§ 3.2.4 Verlaging van de integrale kosten___________________________________ 18

§ 3.2.5 Afweging van de doelstellingen ____________________________________ 18

§ 3.3 Leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden ______________________________ 18

§ 3.3.1 Methode 1: welke invloed kan de afgifte van de leverdatum hebben? ________ 19

§ 3.3.2 Methode 2: welke invloed kunnen de doorlooptijden hebben? _____________ 20

§ 3.4 Logistiek concept__________________________________________________ 21

§ 3.4.1 Concurrentiestrategie ____________________________________________ 22

§ 3.4.2 Elementen van het logistiek concept_________________________________ 23

§ 3.5 Conclusie van dit hoofdstuk _______________________ 23 HOOFDSTUK 4 DE DOORLOOPTIJDEN VAN BERENDSEN _ 25

§ 4.1 Leverdatumafgifte en de leverbetrouwbaarheid van Berendsen ____________ 25

§ 4.2 Het verloop van een nieuwlevering ___________________________________ 26

§ 4.2.1 De deelprocessen in het ordertraject _________________________________ 26

§ 4.2.2 De vier deeltrajecten voor nieuwleveringen ___________________________ 28

§ 4.2.3 De voorraadcodes_______________________________________________ 30

(6)

§ 4.3 Bepaling en analyse van de doorlooptijden voor nieuwleveringen ___________ 30

§ 4.3.1 Omschrijving van de steekproef ____________________________________ 30

§ 4.3.2 Interpretatie van de doorlooptijden __________________________________ 32

§ 4.3.3 Variatie in de doorlooptijden ______________________________________ 33

§ 4.4 De doorlooptijden binnen deeltraject III _______________________________ 34

§ 4.4.1 Omschrijving van de steekproef ____________________________________ 35

§ 4.4.2 Uitkomsten van de steekproef______________________________________ 35

§ 4.4.3 Verwerking van de orders binnen het BLC ____________________________ 36

§ 4.5 Ontwikkelingen in de doorlooptijden voor nieuwleveringen in 2002 _________ 36

§ 4.6 Richting voor het verdere onderzoek __________________________________ 37

§ 4.7 Conclusie van dit hoofdstuk _____________________________ 37 HOOFDSTUK 5: PROBLEEMGEBIEDEN IN HET ORDERTRAJECT 39

§ 5.1 Onderzoeksmethode _______________________________________________ 39

§ 5.1.1 Dataverzamelingsmethoden _______________________________________ 39

§ 5.1.2 Onderzoeksniveau ______________________________________________ 40

§ 5.2 Knelpunten en oorzaken op organisatieniveau:__________________________ 41

§ 5.2.1 De grondvorm / procedure ________________________________________ 41

§ 5.2.2 De besturing en het besturingssysteem _______________________________ 43

§ 5.2.3 Het informatiesysteem ___________________________________________ 47

§ 5.2.4 Personele organisatie ____________________________________________ 48

§ 5.3 Knelpunten en oorzaken op afdelingsniveau ____________________________ 49

§ 5.3.1 Kleding & Bescherming Commercieel: uitwerken orderspecificatie _________ 49

§ 5.3.2 Verkoopbinnendienst: controleren en invoeren van de order_______________ 52

§ 5.3.3 Logistiek Centrum: bestellen en ontvangen van de orders_________________ 54

§ 5.3.4 Waarde Toevoegende Diensten: Klantspecifiek maken van de kleding _______ 56

§ 5.4 Overzicht van alle probleemgebieden _________________________________ 58

§ 5.5 Conclusie van dit hoofdstuk _____________________ 59 HOOFDSTUK 6 ALTERNATIEVEN VOOR VERBETERING 60

§ 6.1 Welke probleemgebieden eerst? ______________________________________ 60

§ 6.2 Aanbevelingen op organisatieniveau __________________________________ 62

§ 6.2.1 Vereenvoudiging van de grondvorm_________________________________ 62

§ 6.2.2 Besturing van het ordertraject op organisatieniveau _____________________ 66

§ 6.2.3 Verbeteringen in de informatiesystemen______________________________ 72

§ 6.2.4 Personele organisatie ____________________________________________ 73

§ 6.3 Aanbevelingen op afdelingsniveau ____________________________________ 76

§ 6.3.1 Commercie: specificeren van de order _______________________________ 76

§ 6.3.2 Verkoopbinnendienst: controleren, invoeren en bestellen van de order _______ 77

§ 6.3.3 WTD: goederenontvangst en het klantspecifiek maken van de kleding _______ 79

§ 6.4 Conclusie van dit hoofdstuk _________________ 80 HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 82

§ 7.1 Conclusie van dit onderzoek_________________________________________ 82

§ 7.2 Aanbevelingen voor Berendsen ______________________________________ 83

(7)

NABESCHOUWING ______________________________________________________ 84

LITERATUURLIJST ______________________________________________________ 85

BIJLAGEN______________________________________________________________ 86

(8)

Inleiding 7

INLEIDING

De aandacht voor klanttevredenheid van veel organisaties is een gevolg van de attitudewijziging van intern en productgericht naar extern en klantgericht. Berendsen concludeert uit een eigen onderzoek naar de tevredenheid van haar klanten en de ‘dagelijkse praktijk’ dat de klanttevredenheid van Berendsen op een aantal punten nog sterk te kort schiet. Een slechte performance van haar leveranciers beschouwd Berendsen als oorzaak van de slechte klanttevredenheid over haar eigen performance, ten aanzien van de leveringsbetrouwbaarheid en levertijden.

Om het onderzoek naar de slechte leverbetrouwbaarheid, de lange levertijden en de veroorzakers daarvan vorm te geven, is het belangrijk om eerst te weten hoe de organisatie van Berendsen eruit ziet.

Ter kennismaking van deze internationale organisatie wordt in hoofdstuk 1 Berendsen Textiel Service geïntroduceerd. Hierin wordt kort het ontstaan van Berendsen en de divisie Kleding & Bescherming die in dit onderzoek centraal staat gepresenteerd.

Hoofdstuk 2 behandelt vervolgens de opzet van het onderzoek. Hiertoe wordt eerst het probleem geschetst, zoals Berendsen het probleem zelf beleeft. Daarna wordt eerst een belangrijke uitbreiding op het probleemgebied gegeven, alvorens het probleemgebied verder wordt afgebakend. Op basis van dit probleemgebied wordt de doelstelling van dit onderzoek en de daarbij behorende vraagstelling geformuleerd. Afsluitend wordt kort per centrale onderzoeksvraag aangegeven welke methode wordt gebruikt om de vraag te beantwoorden.

Voordat het onderzoek naar de leverbetrouwbaarheid en levertijden kan plaatsvinden, wordt in hoofdstuk 3 eerst onderzocht wat de invloed van deze twee factoren op de klanttevredenheid in theorie is. Vervolgens wordt aangegeven welke invloed korte en betrouwbare doorlooptijden hebben op deze twee factoren en op welke manier leverbetrouwbaarheid en levertijden binnen Berendsen het beste kunnen worden onderzocht. Het hoofdstuk sluit af met het logistieke concept met behulp waarvan in hoofdstuk 5 naar relevante probleemgebieden binnen het ordertraject voor nieuwleveringen kan wordt gezocht.

De werkelijke leverbetrouwbaarheid en de doorlooptijden worden in hoofdstuk 4 bepaald. In dit hoofdstuk zal naar voren komen of Berendsen of de leveranciers verantwoordelijk zijn voor de slechte klanttevredenheid van Berendsen. Hiertoe wordt eerst bepaald op welke manier Berendsen leverdata afgeeft en wat verder met deze leverdata binnen de organisatie wordt gedaan. Vervolgens wordt de huidige inrichting van het ordertraject voor nieuwleveringen beschreven en worden de doorlooptijden per trajectdeel bepaald. Dit hoofdstuk sluit af met een aantal zeer interessante ontwikkelingen die zich in de eerste helft van 2002 hebben voorgedaan.

Nadat in het vorige hoofdstuk de werkelijke performance van Berendsen is bepaald, wordt in hoofdstuk 5 gezocht naar de probleemgebieden die zich in het ordertraject voordoen en uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hoofdstuk 4. Hiertoe worden zowel op organisatieniveau als op afdelingsniveau probleemgebieden beschreven. Voor de indeling van deze probleemgebieden wordt gebruik gemaakt van de vier elementen van het logistieke concept waar hoofdstuk3 mee afsluit.

Om de resultaten van hoofdstuk 4 en 5 om te kunnen zetten in bruikbare aanbevelingen voor Berendsen, worden in hoofdstuk 6, op basis van de analyse van de huidige situatie, de mogelijkheden voor verbetering vanuit de theorie en vanuit de resultaten zelf beredeneerd.

Tot slot worden in hoofdstuk 7 de conclusies, met betrekking tot de resultaten uit het onderzoek,

getrokken. Tevens worden in dit hoofdstuk de drie aanbevelingen gegeven die op korte termijn de

grootste bijdrage aan een verbetering van het probleem kunnen leveren. De overige aanbeveling zijn

evenwel interessant genoeg om ook het merendeel van deze aanbevelingen op de lange termijn op te

volgen.

(9)

HOOFDSTUK 1 BERENDSEN TEXTIEL SERVICE

In dit hoofdstuk wordt ter introductie op het afstudeeronderzoek de organisatie van Berendsen Textiel Service in kaart gebracht. Allereerst komt in paragraaf 1.1, 1.2 en 1.3 een stukje geschiedenis van Berendsen aan de orde en worden de resultaten van Sophus Berendsen International tot uitdrukking gebracht. In paragraaf 1.4 wordt daarna ingegaan op de activiteiten van Berendsen in Nederland. Ten slotte gaat in paragraaf 1.5 de aandacht uit naar de divisie Kleding & Bescherming binnen Berendsen Nederland.

§ 1.1 Neproma

Berendsen Textiel Service vindt haar Nederlandse oorsprong in de in 1905 opgerichte Nederlandse Poetsdoeken Maatschappij. Dit bedrijf hield zich aanvankelijk alleen bezig met het produceren en reinigen van poetsdoeken. In de loop der jaren heeft deze organisatie haar activiteiten steeds verder uitgebreid met andere textielproducten. Een naamsverandering was nodig om al deze nieuwe activiteiten te dekken. De naam werd daarom veranderd in Neproma (Netjes Proper Makkelijk), waarbij de opgebouwde reputatie van NPM werd behouden.

§ 1.2 Sophus Berendsen International

Sinds 1991 is Neproma onderdeel van Sophus Berendsen International (SBI), een internationale organisatie waarvan het hoofdkantoor is gevestigd te Søborg in Denemarken. SBI dankt haar naam aan haar oprichter Sophus Berendsen die in 1854 in Denemarken een handelsonderneming startte in glas en staal. Daarna groeide de organisatie via overnames, verkopen en autonome groei uit tot de huidige organisatie.

SBI heeft zich tot doel gesteld zich te specialiseren in innovatieve systeemoplossingen die klanten helpen hun kosten voor textiel, hygiëne en bescherming te beheersen en te verlagen. In het kader hiervan levert SBI (logistieke) systemen en oplossingen met betrekking tot het verhuren, wassen en onderhouden van textiel en aanverwante producten. De markten die door SBI worden bediend zijn de industrie, de service sector, hotels, restaurants, ziekenhuizen en publieke organisaties.

Op deze gebieden is Berendsen in Denemarken, Zweden en Noorwegen marktleider. Daarnaast heeft Berendsen in Nederland een vooraanstaande positie op het gebied van bedrijfskleding en poetsdoeken, een sterke positie op de Duitse markt voor verzorgings- en ziekenhuizen en heeft zij een kleine, maar snel groeiende, onderneming in Polen. Verder heeft Berendsen haar eigen productielocatie voor bedrijfskleding in Estland, onder de naam Berendsen Safety.

SBI wordt vertegenwoordigd door ongeveer 87 vestigingen die verspreid zijn over zeven Europese landen, te weten Noorwegen, Zweden, Estland, Denemarken, Polen, Duitsland en Nederland.

Internationaal gezien heeft SBI zo’n werknemers, die gezamenlijk in 2001 een omzet hebben gerealiseerd van € miljoen, wat neerkomt op een groei van ten opzichte van het jaar 2000. Voor het behalen van deze omzet bezoekt Berendsen regelmatig meer dan klanten, waarvan meer dan binnen Nederland, variërend van een kleine café-eigenaar die een mat en handdoekenrol huurt tot organisaties met meer dan werknemers die wekelijks schone bedrijfskleding nodig hebben.

§ 1.3 De Davis Service Group Plc

Begin 2002 vond een nieuwe ontwikkeling bij SBI plaats. Internationaal gezien kwam naar voren dat twee organisaties belangstelling toonden voor de overname van Berendsen. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de overname van SBI door een uit Engeland afkomstige organisatie, de Davis Service Group Plc. Davis houdt zich bezig op het gebied van:

Textiel onderhoud, zoals het verhuren van bedrijfskleding en linnen en het aanbieden van

wasserijdiensten. In Engeland neemt zij op dit gebied onder de naam Sunlight met wasserijen

een leidende marktpositie in. Daarnaast is zij op dit vlak ook actief in Frankrijk (Modelux),

Duitsland, Ierland (Spring Grove) en sinds kort ook in de zeven landen waarin SBI wordt

vertegenwoordigd.

(10)

Berendsen Textiel Service 9 Gereedschap verhuur, waarin onder de naam HSS en HSS RentX gereedschappen en kleine

bedrijfsruimtes worden verhuurd. In Engeland en Ierland is Davis op dit gebied met 454 vestigingen marktleider. Daarnaast is Davis met deze activiteiten actief op de Amerikaanse en Duitse markt.

Bouwsystemen, die onder de naam Elliott en Elliotthire op de engelse markt worden gebracht.

Elliott ontwerpt en produceert modulaire gebouwen die aan klanten worden geleverd op basis van zowel huur als directe verkoop.

In 2001 heeft Davis met de activiteiten in haar toenmalige portefeuille een omzet behaald van miljoen, een stijging van ten opzichte van het jaar 2000. Met deze omzet heeft Davis een winst van miljoen voor belasting weten te behalen.

§ 1.4 Berendsen Textiel Service Nederland

Berendsen Textiel Service Nederland, in het kort Berendsen, is het onderdeel van SBI dat actief is op de Nederlandse markt. In figuur 1.1 is het organogram

¹

te zien van Berendsen in Nederland dat in totaal uit vier divisies bestaat. Het hoofdkantoor in Nederland is gevestigd in Arnhem, waar hoofdzakelijk de ondersteunende staffuncties zijn ondergebracht.

In Nederland levert Berendsen producten en diensten op het gebied van veiligheid, comfort, hygiëne imago en milieu. Daartoe ontwikkelt zij concepten voor bedrijven in diverse branches, waarbij de focus in Nederland ligt op het gebied van de industrie en de dienstverlenende sector, zoals de food-, chemische-, mechanische-industrie en de automotive, waar de garagebedrijven en dealers van een groot aantal automerken onder vallen. Hieronder volgt per divisie een korte omschrijving van de activiteiten.

Divisie Safety

Deze divisie is actief op het gebied van persoonlijke bescherming tijdens het werk, door de verkoop van veiligheidskleding en persoonlijke beschermingsmiddelen.

Divisie Kleding en Bescherming (K&B)

Divisie K&B biedt in zogenaamde totaalconcepten bedrijfskleding en persoonlijke beschermingsmiddelen aan voor met name de industriële en dienstverlenende sector.

Divisie Vloer- en Bedrijfshygiëne

Deze divisie voorziet in de toenemende vraag naar hygiëne binnen bedrijven door het aanbieden van onder meer schoonloopmatten voor bedrijfsruimtes en voorzieningen voor sanitaire ruimtes.

Divisie Milieu Service

Deze divisie heeft zich toegelegd op het reinigen van poetsdoeken voor hergebruik in onder meer industriële omgevingen.

Omdat dit onderzoek betrekking heeft op de activiteiten van de divisie Kleding & Bescherming wordt in de volgende paragraaf deze divisie nader toegelicht.

§ 1.4 Divisie Kleding en Bescherming

1

Zie bijlage I voor het volledige organogram van Berendsen Nederland

Berendsen Textiel Service B.V.

Divisie Kleding en Bescherming Divisie

Safety

Divisie Vloer- en Bedrijfshygiëne

Divisie Milieu Service

Figuur 1.1 Organogram Berendsen Textiel Service Nederland

(11)

In het organogram

²

van figuur 1.2 wordt de organisatie van de divisie Kleding & Bescherming weergegeven. De divisie K&B wordt aangestuurd door de divisie manager, die wordt ondersteund door verscheidene staffuncties, zoals een controller, product specialist, marketing specialist, management assistent en een kwaliteitsfunctionaris.

De divisie K&B bestaat in hoofdzaak uit de onderdelen commercieel en operationeel die zich richten op de verhuur van bedrijfskleding en persoonlijke beschermingsmiddelen. K&B Commercieel houdt zich bezig met het verwerven en afhandelen van nieuwe klanten en verzorgt verder het contact met de klant.

K&B Operationeel richt zich hoofdzakelijk op de reiniging van de kleding die bij de klanten in omloop

is. Hiervoor wordt periodiek, meestal wekelijks, de vuile kleding bij de klant opgehaald en de gereinigde kleding afgegeven.

Voor de verzorging van de logistieke activiteiten worden zij ook ondersteund door het Logistiek Centrum van Berendsen (BLC). Het logistiek centrum biedt plaats aan het centraal magazijn voor de bedrijfskleding en verzorgt voor een aantal vestigingen de activiteiten die nodig zijn voor het klantspecifiek maken van de bedrijfskleding.

Daarnaast vallen onder de divisie K&B nog twee andere onderdelen, te weten:

Corporate Identity Kleding (CIK), is een bedrijf dat gericht is op het aanbieden van een compleet kledingpakket, waarmee de identiteit en het onderscheidend vermogen van de organisatie van de klant wordt versterkt.

Micronclean, is een bedrijf in Bolsward dat gespecialiseerd is in de verhuur en reiniging van kleding voor zogenaamde ‘clean-room’ omgevingen.

Dit hoofdstuk sluit af met de opmerking dat indien nodig een verdere toelichting op bepaalde onderdelen in de organisatie van Berendsen in het verloop van dit onderzoek wordt gegeven.

2

Zie bijlage II voor het volledige organogram van de divisie K&B

Figuur 1.2 Organogram divisie Kleding en Bescherming Corporate Identity

Kleding

Micronclean Commercieel Operationeel Berendsen

Logistiek Centrum Stafdiensten

Divisie directeur

(12)

Het onderzoek 11

HOOFDSTUK 2 HET ONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt de opzet van dit onderzoek behandeld. Allereerst wordt in paragraaf 2.1 het probleem besproken dat de aanleiding van dit onderzoek vormt. Vervolgens worden in paragraaf 2.2 de afbakeningen van het probleemgebied behandeld. Ten slotte wordt In paragraaf 2.3 de opzet van het onderzoek en de daarvoor te gebruiken methoden, in kaart gebracht.

§ 2.1 Probleemomschrijving

Berendsen Textiel Service Nederland is een dienstverlenende organisatie, die haar bestaansrecht voor een groot deel ontleent aan de tevredenheid van haar klanten over deze dienstverlening. Uit maandelijks onderzoek naar de klanttevredenheid dat Berendsen zelf verricht komt naar voren dat de dienstverlening op een aantal punten nog ernstig tekortschiet. Een belangrijk onderdeel daarvan is de levertijd van Berendsen voor nieuwleveringen. Uit dit onderzoek voor het jaar 2001 komt naar voren dat veel klanten de levertijden voor nieuwe kleding te lang vinden.

Daarnaast worden de klanten in veel gevallen niet op de hoogte gebracht van de leverdatum en worden wijzigingen in de leverdatum niet doorgegeven. Hierdoor ontstaat onzekerheid bij de klant over wanneer zij hun kleding geleverd krijgen. Uit de open reacties van de klanten op het hiervoor genoemde onderzoek kan worden opgemaakt dat met name deze onzekerheid tot irritaties bij de klant leidt.

Het management van Berendsen zoekt de oorzaak van deze onbetrouwbare en lange levertijden in haar externe omgeving, namelijk bij de toeleveranciers. Slechte performance van de leveranciers wat betreft leverbetrouwbaarheid, levertijden en informatieverstrekking resulteert volgens Berendsen in de gebreken van de eigen performance.

De oplossing voor dit probleem, zoals wordt verwoord door de logistiek manager en inkoop manager van Berendsen, wordt gezocht in het ontwikkelen van een forecasting-techniek met behulp waarvan Berendsen accurate prognoses aan de leveranciers kan afgeven over de verwachte afname van kleding in een bepaalde periode. Als de leveranciers deze prognoses in hun eigen organisatie gebruiken is de verwachting van Berendsen dat de performance van de leveranciers verbetert. Een verbeterde performance van de leveranciers zal vervolgens doorwerken in de performance van Berendsen, waardoor de leverbetrouwbaarheid en de levertijden worden verbeterd.

§ 2.2 Het probleemgebied

Voordat in deze paragraaf de afbakening en de randvoorwaarden van dit onderzoek worden besproken, wordt eerst een uitbreiding op het probleemgebied gegeven.

§ 2.2.1 Uitbreiding van het probleemgebied

Het probleemgebied, zoals deze door Berendsen wordt gedefinieerd, heeft hoofdzakelijk betrekking op de leveranciers in de externe omgeving van Berendsen. In de volgende paragraaf komen de beslissingen aan bod die de uiteindelijke afbakening van het probleemgebied in dit onderzoek zullen bepalen.

Voordat deze afbakeningsbeslissingen worden behandeld wordt hier, op basis van een globale verkenning van het projectkader, eerst een uitbreiding op het door Berendsen geformuleerde probleemgebied. Deze globale verkenning van het projectkader bestaat uit een aantal gesprekken met medewerkers van het logistiek centrum van Berendsen.

1. Het management van Berendsen heeft, zoals gezegd, een sterk vermoeden dat de slechte performance van de eigen organisatie wordt veroorzaakt door de leverancier. Dit vermoeden komt voort uit de ‘dagelijkse realiteit’ waar het management en de medewerkers van Berendsen mee te maken hebben, maar het bewijs voor dit vermoeden is niet aanwezig.

2. Een bijkomende factor is dat de levertijd en leverbetrouwbaarheid van Berendsen bovendien niet

alleen uit de levertijd en leverbetrouwbaarheid van de leveranciers bestaat. De levertijd van

Berendsen is ook voor een groot deel afhankelijk van de som van de doorlooptijden en hun

betrouwbaarheid in de interne organisatie van Berendsen, oftewel de interne omgeving. Als

Berendsen, bij een goede interne omgeving, te kampen heeft met lange levertijden en een slechte

(13)

leverbetrouwbaarheid dan is het waarschijnlijk dat het probleem inderdaad bij de leveranciers in de externe omgeving ligt. Lange levertijden en een slechte leverbetrouwbaarheid kunnen echter ook het gevolg zijn van lange en onbetrouwbare doorlooptijden binnen Berendsen.

3. Echter, de prestaties van zowel de externe als de interne omgeving met betrekking tot de totale levertijd en leverbetrouwbaarheid zijn niet bekend. Om de totale levertijd en leverbetrouwbaarheid van Berendsen te verbeteren is het naar verwachting dan ook beter om, naast de externe omgeving, ook de interne omgeving in het onderzoek mee te nemen.

Deze uitbreiding op het probleemgebied wordt bij de formulering van de probleemstelling in paragraaf 2.3 als uitgangspunt genomen.

§ 2.2.1 Afbakening van het probleemgebied

In figuur 2.1 wordt de volgorde van de afbakeningsbeslissingen weergegeven. Elke pijl geeft een beslissing weer ten aanzien van de afbakening van het probleemgebied. De inhoud en de toelichting op deze beslissingen volgen hieronder.

1. Berendsen Textiel Service Nederland (BTS) maakt deel uit van Sophus Berendsen International

³

. Allereerst heeft dit onderzoek vanwege de geografische spreiding, verschillen in bedrijfsactiviteiten en organisatie, de beschikbare tijd alleen betrekking op de organisatie van Berendsen in Nederland.

2. Berendsen Nederland is weer onderverdeeld in vier divisies. Aangezien het probleemgebied betrekking heeft op de leverprestaties van Berendsen voor bedrijfskleding, richt dit onderzoek zich alleen op de divisie kleding en bescherming.

3. De divisie kleding en bescherming houdt zich echter niet alleen bezig met bedrijfskleding, maar is ook actief op het gebied van persoonlijke beschermingsmiddelen. Daarnaast vallen onder deze divisie ook de onderdelen Corporate Identity Kleding en Micronclean. De derde afbakening die wordt gemaakt is dat het onderzoek zich alleen richt op de bedrijfskleding.

4. Vervolgens zijn binnen Berendsen grofweg twee stromen bedrijfskleding te onderscheiden.

Orders: Voor leveringen aan nieuwe en bestaande klanten waar een nieuw contract tegenover staat, in het vervolg aangeduid als nieuwleveringen.

Bestellingen: Voor het vervangen van versleten of beschadigde kleding, het omruilen voor een andere maat en voor kleine uitbreidingen op het personeelsbestand van bestaande klanten waar geen nieuw contract tegenover staat.

De vierde afbakening is dat dit onderzoek zich alleen richt op de orders voor nieuwleveringen. Deze afbakening wordt gemaakt, omdat is aangegeven dat de problemen zich met name in deze stroom orders voordoen. Bovendien verschilt het ordertraject voor een nieuwlevering nogal met dat voor de bestellingen en zal het onderzoek zich, gezien de tijdsduur, moeten richten op één van beide. Een derde reden voor deze afbakening is dat Berendsen een voorraad kleding aanhoudt voor bestellingen,

3

Zie hoofdstuk 1

Sophus Berendsen International

Berendsen Textiel Service Nederland

Divisie Kleding & Bescherming

Bedrijfskleding

Nieuwleveringen

Van klant tot first tier supplier Figuur 2.1 Volgorde van afbakeningsbeslissingen

1 2

3

4 5

(14)

Het onderzoek 13 dat als buffer wordt gebruikt om aan de 24-uurs leveringsservice te kunnen voldoen. Deze bestellingen worden dus niet rechtstreeks bij de leveranciers geplaatst en vallen daarom buiten dit onderzoek. Desondanks zijn er aan het houden van voorraad vaak hoge kosten verbonden en kan het nuttig zijn om ook hier in de toekomst een onderzoek naar te laten verrichten.

5. De laatste afbakening is dat in dit onderzoek het traject voor nieuwleveringen vanaf de klant tot en met de directe, first tier, leveranciers wordt meegenomen. Er wordt alleen gekeken naar de leveranciers waar Berendsen mee te maken heeft en niet naar de leveranciers van deze leveranciers.

Naast deze afbakeningen is dit onderzoek gebonden aan een tweetal randvoorwaarden die door Berendsen zijn opgelegd.

1. Het onderzoek mag niet resulteren in een aanbeveling voor een nieuw informatiesysteem binnen Berendsen. De reden hiervoor is dat Berendsen te maken heeft met een tegenvallende implementatie van Oracle en daarom zelf al een nieuw traject is gestart voor een aanvullend IT-systeem.

2. De productie van kleding door de leveranciers blijft, vanwege kostenoverwegingen, gesitueerd in productielocaties in de zogenaamde lage-lonen landen.

§ 2.3 Opzet van het onderzoek

In deze paragraaf wordt, op basis van het geformuleerde probleem en de afbakening van het probleemgebied, de opzet van dit onderzoek behandeld. In de vorige paragraaf werd de afbakening van het probleemgebied voor dit onderzoek behandeld. In deze paragraaf wordt het onderzoek verder vormgegeven door het formuleren van de doel- en probleemstelling.

§ 2.3.1 Doelstelling en probleemstelling

Op basis van de probleembeschrijving in paragraaf 2.1 en de uitbreiding en afbakening van het probleemgebied in paragraaf 2.2 wordt de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd:

“Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen voor verbetering van de

leverbetrouwbaarheid en verkorting van de levertijden van Berendsen voor nieuwleveringen, teneinde een bijdrage te leveren aan de verbetering van de klanttevredenheid van Berendsen.”

Voordat deze aanbevelingen kunnen worden gemaakt, moet eerst bekend zijn wat de huidige situatie in het ordertraject voor nieuwleveringen is en welke probleemgebieden, die van invloed zijn op de leveringsbetrouwbaarheid en levertijden van Berendsen, zich daarin voordoen. Verschuuren en Doorewaard onderscheiden op basis van de zogenaamde interventiecyclus vijf verschillende typen praktijkgericht onderzoek, te weten [2.2]:

1. Probleemsignalerend onderzoek 2. Diagnostisch onderzoek 3. Ontwerpgericht onderzoek 4. Verandergericht onderzoek 5. Evaluatie onderzoek

Dit onderzoek bestaat uit een combinatie van de eerste drie typen, waarbij de nadruk zal komen te liggen op het diagnostisch onderzoek. De eerste fase is gericht op de probleemsignalering, opdat het probleem voor iedereen zichtbaar en bespreekbaar wordt. Allereerst moet duidelijk worden wat precies het probleem is en waarom het een probleem is.

De doelstelling is om een bijdrage te leveren aan de klanttevredenheid van Berendsen, middels het

formuleren van aanbevelingen voor verbetering van de leverbetrouwbaarheid en verkorting van de

levertijden. De basis voor het opstellen van deze aanbevelingen is een diagnose van de huidige situatie

in het ordertraject voor nieuwleveringen, zoals dit probleemgebied in de vorige paragraaf is afgebakend.

(15)

Het ontwerpgerichte karakter van dit onderzoek bestaat uit de aanbevelingen die worden opgesteld om tot een oplossing voor het gestelde probleem te komen. Het implementeren van veranderingen en het naderhand evalueren van deze veranderingen behoort niet tot dit onderzoek.

Voor de uitvoering van dit hoofdzakelijk diagnostische onderzoek moet worden bepaald welke informatie nodig is en in welke richting(en) naar oorzaken van het probleem wordt gezocht. Hiervoor wordt de volgende probleemstelling geformuleerd:

Wat is de huidige situatie in het ordertraject voor nieuwleveringen met betrekking tot de leverbetrouwbaarheid en de levertijden die van invloed is op de tevredenheid van de klanten van

Berendsen en welke aanbevelingen kunnen leiden tot verbeteringen in deze situatie en uiteindelijk bijdragen aan een betere klanttevredenheid van Berendsen?

Deze probleemstelling kan niet in een keer als zodanig worden beantwoord, maar wordt hier verder uitgewerkt in vier centrale onderzoeksvragen. Door het beantwoorden van deze centrale vragen wordt de doelstelling van dit onderzoek vervuld.

1. Welke logistieke factoren kunnen in theorie van invloed zijn op de klanttevredenheid en op welke manieren kunnen leverbetrouwbaarheid en levertijden worden onderzocht?

2. Wat is de huidige situatie met betrekking tot de leverbetrouwbaarheid en de levertijden in het ordertraject voor nieuwleveringen bij Berendsen?

3. Welke probleemgebieden in het ordertraject voor nieuwleveringen zijn verantwoordelijk voor de huidige levertijden en de leverbetrouwbaarheid van Berendsen?

4. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan, op basis van de analyse van de huidige situatie, aan de hand waarvan Berendsen in de huidige situatie van het ordertraject voor nieuwleveringen verbeteringen kan aanbrengen?

§ 2.3.2 Methode en materiaal

De antwoorden op deze vier onderzoeksvragen worden respectievelijk in de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 verder uitgewerkt. In deze paragraaf wordt per onderzoeksvraag kort aangegeven welke methode wordt gebruikt voor het beantwoorden van de vraag en welk materiaal daarvoor nodig is. Daar waar elke methode wordt toegepast volgt een meer uitgebreide toelichting op het gebruik ervan.

Onderzoeksvraag 1:

Deze vraag heeft als functie een kader te creëren waarin duidelijk wordt welke (logistieke) factoren van invloed kunnen zijn op de klanttevredenheid van Berendsen en op welke manier de invloed van deze factoren op het ordertraject voor nieuwleveringen kan worden onderzocht. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van bestaande kennis in de vorm van theorieën op het gebied van klanttevredenheid en logistiek.

Onderzoeksvraag 2:

Op basis van deze vraag moet duidelijk worden op welke manier de huidige situatie in het ordertraject voor nieuwleveringen is vormgegeven en welke performance ten aanzien van leverbetrouwbaarheid en levertijden door Berendsen wordt behaald.

Voor het achterhalen van de huidige situatie in het ordertraject voor nieuwleveringen wordt gebruik gemaakt van zowel gestructureerde als ongestructureerde open interviews met medewerkers van Berendsen. De belangrijkste reden voor deze keuze is de snelheid waarmee op deze manier informatie kan worden ingewonnen en de mogelijkheden die interviews qua stuurbaarheid bieden. Verder wordt gebruik gemaakt van de vastgelegde procedures binnen Berendsen die zijn opgesteld voor het kwaliteitskeurmerk en voor iedereen op intranet toegankelijk zijn gemaakt.

Voor het bepalen van de leverbetrouwbaarheid wordt eveneens gebruik gemaakt van interviews met

medewerkers. Daarnaast worden bestaande gegevens uit een onderzoek naar de informatie op nieuwe

contracten van de kwaliteitsmanager van Berendsen gebruikt.

(16)

Het onderzoek 15 De gehele populatie van nieuwleveringen in het jaar is niet bekend, waardoor in dit geval geen a-selecte steekproef kan worden getrokken. Voor het bepalen van de doorlooptijden en daarmee de levertijd van Berendsen wordt daarom gebruik gemaakt van een selectieve steekproef op basis van beschikbaarheid van gegevens. Voor deze steekproef kan gebruik worden gemaakt van de bestaande gegevens uit het ordermanagement van Berendsen.

Daarnaast wordt nog een tweede selectieve steekproef binnen het logistiek centrum uitgevoerd, omdat de gegevens in het ordermanagement niet de gewenste detaillering geven over welk deel van de doorlooptijd voor rekening van Berendsen en welk deel voor rekening van de leveranciers komt.

Onderzoeksvraag 3:

De vraag heeft tot doel te achterhalen welke probleemgebieden zich in het ordertraject voor nieuwleveringen voordoen die van invloed zijn op de doorlooptijden in het ordertraject voor nieuwleveringen. Als referentiekader voor deze probleemgebieden dienen de vier elementen van het logistieke concept dat in hoofdstuk 3 wordt behandeld.

Voor het beantwoorden van deze vraag worden, op basis van de uitkomsten van onderzoeksvraag 2, aanvullende interviews opgesteld. Ook deze interviews zijn open van karakter en worden deels gestructureerd door van tevoren een lijst met vragen en aandachtpunten op te stellen.

Onderzoeksvraag 4:

Naast het in kaart brengen van de huidige situatie in het ordertraject voor nieuwleveringen en de probleemgebieden die daarin voorkomen, moet ook worden onderzocht welke mogelijkheden voor verbetering binnen Berendsen aanwezig zijn, teneinde daadwerkelijk een bijdrage aan de verbetering van de klanttevredenheid van Berendsen te kunnen leveren.

Voor het beantwoorden van deze vraag wordt gebruik gemaakt van de uitkomsten op de eerste drie onderzoeksvragen. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van bestaande kennis in de vorm van theorieën uit, bij voorkeur meerdere, disciplines die toepasbaar zijn op de gevonden situatie bij Berendsen.

Bij de keuze van de mogelijkheden voor verbetering wordt rekening gehouden met de situatie van Berendsen en de ontwikkelingen die zich op dat moment binnen Berendsen voordoen.

Gecombineerde aanpak top-down en bottom-up

De doelstelling van dit onderzoek zal niet kunnen worden behaald door alleen de mogelijke antwoorden op de bovenstaande vier vragen te onderzoeken. Tijdens het onderzoek wordt daarom ook gestreefd naar het stimuleren van betrokkenheid bij zowel de werknemers op lagere niveaus in de organisatie als bij het management van Berendsen. Het uitgangspunt hierbij is dat een omgeving die redelijkerwijs direct betrokken is bij het onderzoek, eerder zal overgaan tot de acceptatie van het onderzoek en de uitkomsten van het onderzoek, waaronder de aanbevelingen voor verbetering.

Om dit te bereiken worden bijvoorbeeld niet alleen interviews met het management gehouden, maar ook

met de medewerkers die het werk uitvoeren. Uiteraard is deze manier van werken ook nodig voor het

beantwoorden van de onderzoeksvragen.

(17)

HOOFDSTUK 3 KLANTTEVREDENHEID IN THEORIE

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de eerste onderzoeksvraag uit hoofdstuk 2; “Welke logistieke factoren kunnen in theorie van invloed zijn op de klanttevredenheid en op welke manieren kunnen leverbetrouwbaarheid en levertijden worden onderzocht?”. Daartoe wordt in paragraaf 3.1 eerst ingegaan op het begrip klanttevredenheid. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 de invloed van logistieke doelstellingen op de klanttevredenheid behandeld, waarna in paragraaf 3.3 verder wordt ingegaan op de relatie tussen doorlooptijden en leverbetrouwbaarheid. In paragraaf 3.4 worden de logistieke doelstellingen in een breder kader geplaatst om te bepalen welke elementen nog meer van invloed kunnen zijn op de klanttevredenheid van Berendsen. Ter afsluiting volgt aan het einde de conclusie van dit hoofdstuk.

§ 3.1 Klanttevredenheid

De doelstelling van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan de verbetering van de klanttevredenheid van Berendsen. Klanttevredenheid wordt door H. Kok [1] omschreven als:

“De mate waarin een organisatie tegemoet komt in datgene wat de klant belangrijk vindt!”

Daarbij merkt hij op dat het bereiken van 100% klanttevredenheid ontzettend moeilijk zo niet onmogelijk is, aangezien het aantal markteisen waaraan tegelijkertijd moet worden voldaan sterk toeneemt. Daarnaast is iedere klant er één, met eigen eisen en wensen, waarvan het gedrag in de tijd verandert. Niet alleen volume en prijs spelen daarom een rol, maar ook eisen ten aanzien van kwaliteit, service, assortiment, levertijd en leverbetrouwbaarheid worden steeds belangrijker [2].

Customer service

Een andere manier om de klanttevredenheid ten aanzien van de logistieke markteisen te definiëren is aan de hand van het begrip customer service. Brevé geeft aan dat als gevolg van de gewijzigde markteisen ook het karakter van de concurrentiestrijd de afgelopen decennia sterk is veranderd: van een concurrentie alleen op het vlak van efficiency naar een concurrentie op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit en efficiency tezamen. Gevolgen voor organisaties zijn een noodzakelijke sterke externe gerichtheid van de organisatie, snelheid van handelen en goed op elkaar afgestemde organisatorische eenheden, producten en processen. Deze verandering in de concurrentiestrijd heeft tevens zijn weerslag op de doelstellingen van de organisatie, die daardoor zijn veranderd.

Eén van die doelstellingen is de logistieke doelstelling die Brevé als volgt formuleert [2]:

“Verbetering van het customer service niveau bij verlaging van de integrale kosten.”

Het customer service niveau is de mate waarin de organisatie voldoet aan de logistieke eisen, zoals die door de klant zijn gesteld. Verbetering van het customer service niveau kan op zich weer in drie elkaar aanvullende (logistieke) doelstellingen worden opgesplitst:

1. Verhoging van de flexibiliteit;

2. Verkorting van de doorlooptijd;

3. Verbetering van de leverbetrouwbaarheid;

Tezamen met verlaging van de integrale kosten vormen zij de vier doelstellingen van de logistiek [2].

Van Goor et al. [3] geven aan dat deze doelstelling juister geformuleerd dient te worden in de vorm van:

- óf het verbeteren van customer service bij het huidige niveau van integrale kosten;

- óf het verlagen van de integrale kosten, die behoren bij het huidige customer service niveau;

In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat verbetering van het customer service niveau wel samengaat

met verlaging van de integrale kosten. Doelstellingen om het customer service niveau te verbeteren

(18)

Klanttevredenheid in theorie 17 kunnen immers ook kostenvoordelen tot gevolg hebben, zoals verlaging van voorraden en de daaraan verbonden kosten bij verkorting van doorlooptijden.

§ 3.2 Logistieke doelstellingen

In figuur 3.1 zijn de drie logistieke doelstellingen tezamen met de doelstelling

‘verlaging van de integrale kosten’

weergegeven. De pijlen geven aan dat deze doelstellingen onderling afhankelijk van elkaar zijn. Ze kunnen daarom niet los van elkaar worden nagestreefd. Beslissingen die betrekking hebben op de doorlooptijd hebben automatisch ook betrekking op de leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en de integrale kosten. Beslissingen ter verbetering van de customer service moeten telkens zo worden genomen dat de doelstellingen ten

aanzien van doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit, met hun

kostenconsequenties, steeds onderling in balans blijven.

In deze definitie van customer service komen, naast verkorting van de doorlooptijd en verbetering van de leverbetrouwbaarheid, dus nog twee extra factoren voor die uiteindelijk van invloed zijn op de klanttevredenheid. Omdat de invloed van deze twee factoren niet verwaarloosbaar is zullen zij in de bespreking van de logistieke doelstellingen worden meegenomen.

§ 3.2.1 Verhoging van de flexibiliteit

Flexibiliteit is de mate waarin en de snelheid waarmee kan worden gereageerd op wijzigende omstandigheden. Er zijn verschillende vormen van flexibiliteit te onderscheiden, zoals productflexibiliteit, allocatieflexibiliteit en productieflexibiliteit. Flexibiliteit kan worden gebruikt om de vraag naar diversiteit vanuit de markt op te vangen. Volgens Bertrand en Wijngaard [4] kan deze flexibiliteit het beste worden gerealiseerd met behulp van korte levertijden.

Levertijd is de doorlooptijd van het traject tussen binnenkomst van een order en aflevering ervan bij de klant. Korte levertijden kunnen worden verkregen door de doorlooptijd van het traject tussen binnenkomst van een order en aflevering ervan bij de klant te verkorten, waardoor kortere doorlooptijden de flexibiliteit vergroten.

Deze flexibiliteit kan bovendien weer worden gebruikt om de leverbetrouwbaarheid te vergroten, doordat sneller op wijzigingen vanuit de markt kan worden ingespeeld.

§ 3.2.2 Verkorting van de doorlooptijd

Doorlooptijden hebben een grote invloed op de organisatie en blijken een graadmeter voor de conditie van een organisatie te zijn. Brevé beredeneert dit als volgt: “Verlenging van de doorlooptijd leidt tot het eerder uitgeven van orders en productieopdrachten. Daardoor worden de (productie)capaciteiten verder bezet en nemen de wachttijden toe, omdat het werk zich voor elke bewerking steeds verder ophoopt. Dat leidt

Eenvoudigere besturing

Eenvoudigere prioriteitsstelling Minder wijzigingen

tijdens de productie

Hogere leverbetrouwbaarheid Kortere

doorlooptijden

Betere voorspelbaarheid van

de marktvraag

Minder complexe goederenstroom

Figuur 3.2: Gevolgen van doorlooptijdverkorting [2]

verlaging van de integrale

kosten

verbetering van de leverbetrouw

baarheid

verhoging van de flexibiliteit verkorting

van de doorlooptijd

Figuur 3.1 Onderlinge afhankelijkheid van de logistieke doelstellingen

(19)

tot langere en meer onbetrouwbare levertijden en overschrijding van de leverdata, wat weer tot klachten leidt. Levertijdoverschrijding en klachten zorgen weer voor verlenging van de doorlooptijd, enzovoorts.

De kring is rond en de organisatie bevindt zich in een neerwaartse lijn.”

In figuur 3.2 is te zien hoe dit ‘syndroom’ kan worden doorbroken en kan worden omgezet in een positieve lijn. Immers, kortere doorlooptijden hebben tot gevolg dat de planningshorizon minder ver weg behoeft te liggen, wat leidt tot een betere voorspelbaarheid van de marktvraag. Door die betere voorspelbaarheid is de productie beter op de behoefte af te stemmen en behoeven er minder wijzigingen plaats te vinden. Dit leidt tot een minder complexe goederenstroom en onder andere minder voorraden op de werkvloer. Daardoor kan de planning en besturing van de goederenstroom worden vereenvoudigd.

Dit leidt ertoe dat de prioriteitenstelling eenvoudiger wordt en eenvoudigere prioriteitenstelling zal een hogere leverbetrouwbaarheid tot gevolg hebben, waardoor de doorlooptijden – taakstellend – weer korter kunnen worden [2].

§ 3.2.3 Verbetering van leverbetrouwbaarheid voorop

Leverbetrouwbaarheid is de mate waarin een organisatie de afspraak (het commitment) ten aanzien van een bepaalde hoeveelheid in een bepaalde periode nakomt. Van de vier logistieke doelstellingen beïnvloedt de leverbetrouwbaarheid de customer service het meest direct. Leveringsonbetrouwbaarheid schept namelijk een onzekere situatie, die, meer nog dan een lange levertijd (doorlooptijd), als onprettig wordt ervaren. Met lange levertijden kan nog rekening worden gehouden, maar met de onzekerheid die leveringsonbetrouwbaarheid met zich meebrengt niet [3].

§ 3.2.4 Verlaging van de integrale kosten

Verbetering van het customer service niveau moet volgens Brevé worden bereikt bij gelijktijdige verlaging van de integrale kosten. De gewenste customer service kan vaak op korte termijn veilig worden gesteld door de voorraad op de juiste plaats in het productieproces zodanig te verhogen dat steeds, afhankelijk van de gewenste servicegraad, uit voorraad kan worden geleverd. Het nadeel hiervan is dat dit leidt tot hogere (voorraad)kosten. Uit onderzoek is gebleken dat, wanneer de samenstelling van deze extra benodigde voorraad wordt geanalyseerd, leveringsonbetrouwbaarheid vaak de grootste voorraadverhoging veroorzaakt [2]. De oorzaak hiervan is dat voorraden die bedoeld zijn om leveringsonbetrouwbaarheid te voorkomen, exponentieel toenemen met de gewenste servicegraad; dit in tegenstelling tot de extra voorraden die nodig zijn om een lange doorlooptijd te overbruggen of om een inflexibele productieorganisatie af te dekken.

§ 3.2.5 Afweging van de doelstellingen

Bertrand en Wijngaard [4] geven aan dat korte doorlooptijden de kern van het probleem zijn als een organisatie flexibel op de diversiteit in de markt wil inspringen. Voor deze flexibiliteit zijn kortere levertijden nodig en, aangezien levertijden zijn opgebouwd uit doorlooptijden, daarom ook kortere doorlooptijden.

Leveringsbetrouwbaarheid oefent dus van alle drie de doelstellingen de grootste invloed uit op het (voorraad)kostenniveau en beïnvloedt bovendien de customer service het meest direct. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop de logistieke prestatie het beste kan worden verbeterd. Het verdient de voorkeur eerst die maatregelen te nemen die de leveringsbetrouwbaarheid zeker stellen en pas daarna de maatregelen te nemen die gericht zijn op verkorting van de doorlooptijd, verhoging van de flexibiliteit en verlaging van de integrale kosten [2]. Vanwege de onderlinge afhankelijkheid is het echter belangrijk dat deze doelstellingen met elkaar in verband worden gezien. Leverbetrouwbaarheid wordt, zoals eerder is aangegeven, in belangrijke mate beïnvloed door de doorlooptijd. In het kader van dit onderzoek is het daarom goed om het begrip leverbetrouwbaarheid en de invloed die de doorlooptijd daarop heeft nader toe te lichten.

§ 3.3 Leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden

In figuur 3.3 wordt een voorbeeld gegeven van een aantal orders waarvan de doorlooptijden normaal

⁴

4

Een normaal verdeling is een type verdeling, in de vorm van een bel, die in de statistiek veel wordt gebruikt,

vanwege zijn hoge verklarende waarde.

(20)

Klanttevredenheid in theorie 19 verdeeld zijn. De top van deze verdeling komt overeen met een categorie waarin de meeste orders zitten en vertegenwoordigt tevens het gemiddelde van de doorlooptijden. Links en rechts van het gemiddelde worden de orders weergegeven waarvan de doorlooptijd afwijkt van het gemiddelde, waarbij de linkergrens gelijk is aan de minimale waarde en de rechtergrens gelijk is aan de maximale waarde. De spreiding rondom het gemiddelde geeft weer hoe representatief het gemiddelde voor de doorlooptijd van alle orders is. Bij een grote spreiding is het gemiddelde minder representatief voor de doorlooptijd van alle orders. Bij een kleine spreiding is het gemiddelde wel een goede maatstaaf voor de doorlooptijd van alle orders.

De definitie van leverbetrouwbaarheid is, zoals eerder gezegd, de mate waarin een organisatie de afspraak (het commitment) ten aanzien van een bepaalde hoeveelheid in een bepaalde periode nakomt.

In deze definitie zijn twee factoren van invloed op de leverbetrouwbaarheid, overeenkomstig met de twee pijlen in figuur 3.3 zijn dit:

Pijl 1: hetgeen dat wordt afgesproken met de klant, de overeengekomen leverdatum of levertijd;

Pijl 2: hetgeen dat daarvan wordt nagekomen, de werkelijke leverdatum of levertijd;

Leverbetrouwbaarheid is dus enerzijds afhankelijk van hetgeen dat wordt afgesproken en anderzijds van hetgeen dat daarvan wordt waargemaakt. Een slechte leverbetrouwbaarheid kan daarom ook op twee manieren worden onderzocht en opgelost.

§ 3.3.1 Methode 1: welke invloed kan de afgifte van de leverdatum hebben?

De eerste methode gebruikt als uitgangspunt dat leveringsonbetrouwbaarheid wordt veroorzaakt door de leverdatum die wordt afgegeven. Als de klant bijvoorbeeld erg dominant is tijdens het overeenkomen van de leverdatum, kan een eerdere leverdatum worden beloofd dan gezien de cumulatieve doorlooptijden van Berendsen haalbaar is. In dat geval is pijl 2 korter dan pijl 1 en wordt getracht de werkelijke lengte van pijl 2 aan de afgesproken lengte van pijl 1 aan te passen. Als dit sporadisch voorkomt dan zal Berendsen de leverdatum wel kunnen halen. Als het echter structureel voorkomt dat Berendsen meer beloofd dan zij kan waarmaken, dan zal zij steeds vaker de overeengekomen leverdatum niet halen waardoor de leverbetrouwbaarheid daalt.

De leverbetrouwbaarheid kan dan worden verbeterd door de levertijd (pijl 1) zo lang te maken dat deze altijd langer is dan de werkelijke doorlooptijd. Afhankelijk van de gewenste leverbetrouwbaarheid betekent dit dat ofwel de langst mogelijke doorlooptijd wordt aangehouden, bij 100%

leverbetrouwbaarheid, of dat er rekening wordt gehouden met de doorlooptijd waarbinnen bijvoorbeeld 98% van alle orders kunnen worden geleverd.

Het grote voordeel van deze methode is dat het weinig grote ingrepen in de organisatie met zich meebrengt en vrij snel, eenvoudig en tegen relatief lage kosten valt te realiseren. Het nadeel is echter dat

1. Levertijd

2. Gemiddelde doorlooptijd

Spreiding rondom het gemiddelde

Levertijd categorieën Aantal orders

(per levertijd categorie)

Handtekening klant 0

Figuur 3.3: leverbetrouwbaarheid en doorlooptijden

rechtergrens linkergrens

(21)

de levertijden over alle orders gezien zullen toenemen en het is de vraag of de klant dit accepteert of naar de concurrentie overstapt. Als de klant dominant is in het bepalen van de leverdatum dan zal Berendsen moeten uitvoeren wat wordt beloofd en zal het verlengen van de levertijd teneinde de leverbetrouwbaarheid te verbeteren niet tot de opties behoren.

§ 3.3.2 Methode 2: welke invloed kunnen de doorlooptijden hebben?

De tweede methode gaat ervan uit dat het probleem van de leveringsonbetrouwbaarheid te wijten is aan de doorlooptijden op zich. Lange doorlooptijden hebben, zoals eerder in paragraaf 3.2 is uitgelegd, een negatieve invloed op de leverbetrouwbaarheid. Als deze doorlooptijden bovendien van order tot order sterk variëren, wat zich vertaalt in een grote spreiding rondom het gemiddelde, dan is ook de variatie van de doorlooptijden van grote invloed op de leverbetrouwbaarheid. Immers als voor gelijksoortige orders de doorlooptijden sterk variëren, dan kan daar bij de leverdatum afgifte niet goed rekening mee worden gehouden en zullen bepaalde orders wel op tijd worden geleverd en andere orders juist niet, waardoor de leverbetrouwbaarheid verslechtert.

Om te kunnen onderzoeken hoe lange en sterk variërende doorlooptijden ontstaan is het nodig om inzicht te krijgen in de opbouw van doorlooptijden. Een doorlooptijd bestaat in de praktijk veelal niet alleen uit de bewerkingstijd, maar bestaat vaak voor het grootste gedeelte uit wachttijd. Het is daarom

niet ongebruikelijk dat minder dan 10 % van de doorlooptijd uit bewerkingstijd bestaat.

Figuur 3.4 is een voorbeeld van de doorlooptijdopbouw [5]. Daarin valt te zien dat naast de bewerkingstijd ook transporttijd, omsteltijd en wachttijd deel uitmaken van de totale doorlooptijd.

Verder valt te zien dat wachttijd vaak verreweg de grootste component is en dat de overige tijden relatief klein zijn ten opzichte van het totaal.

Wachttijden zijn bovendien erg hardnekkig en het drastisch reduceren van wachttijden houdt veelal een heel andere manier van werken in. Bertrand en Wijngaard vergelijken dit met het moeizame proces van vermageren. Als het management ertoe wil overgaan, zal ze eerst moeten weten welke factoren een belangrijke rol spelen bij het ontstaan van wachttijden, oftewel wat het ‘vet’ in de organisatie is. Wat zijn de ‘dikmakers’? Als die eenmaal bekend zijn kan worden overgegaan tot de stapsgewijze eliminatie ervan.

Transporttijden

In een functionele inrichting, zoals bij Berendsen het geval is, moeten orders of producten van afdeling naar afdeling verplaatst worden. Met dit transport is vaak enige tijd gemoeid en daarnaast kunnen er transporttijden ontstaan als de orders of producten moeten wachten op het transport en daardoor ergens blijven liggen.

Omsteltijden

Productiebedrijven hebben te maken met omsteltijden, wanneer men op een machine een ander product moet gaan produceren. In een functionele inrichting is veelal sprake van universele werkplekken en is het eenvoudiger om over te schakelen op andere werkzaamheden of producten. Tijdens het omstellen naar een andere batch moet het werk voor een bepaalde activiteit wachten.

Wachttijden

In de literatuur worden verschillende vormen van wachttijden onderscheiden, hier worden de volgende wachttijden nader toegelicht:

2 3 4

(1) transporttijd (2) wachttijd

(3) omsteltijd (4) bewerkingstijd

Figuur 3.4: componenten van de doorlooptijd bij job shop productie Doorlooptijd

1

(22)

Klanttevredenheid in theorie 21 Stapelwachttijd: om efficiency redenen kan het nodig zijn verschillende soortgelijke werkorders te combineren. Dat gebeurt in de productie, maar met name ook in het voorbereidende en administratieve werk.

Een verwante vorm is perronwachttijd: eens in de zoveel tijd komt er een ‘trein’ langs die alle werkorders meeneemt. Bijvoorbeeld elke week een routedag rijden, elke dag orders doorsturen naar de vestigingen, of tweemaal per week elk punt in een distributienetwerk bezoeken.

Assemblage wachttijd (of completeringswachttijd), deze wachttijd ontstaat als meerdere componenten bij elkaar moeten worden gebracht voordat er geassembleerd kan worden. De kleding wacht bijvoorbeeld op emblemen of andere kleding.

Loketwachttijd (congestie) In figuur 3.5 wordt een voorbeeld van loketwachttijd of congestie weergegeven bij een werkplek met starre capaciteit. Loketwachttijd is de wachttijd die ontstaat, doordat allerhande werk zich verdringt voor een ‘loket’ (bewerkingsplek) met beperkte capaciteit. Dit soort

wachttijd doet zich voor in de productie, maar ook in de voorbereiding, intern transport, picking, administratie, enzovoorts.

Congestie ontstaat doordat men de beschikbare capaciteit optimaal wil benutten. Grote variaties in de aangeboden mix van werk zorgen ervoor dat een afdeling piekbelastingen ondervindt. Om een goede benutting van middelen te realiseren zal een afdeling in een functionele indeling gebruik maken van werkvoorraad en naarmate het werk onregelmatiger aankomt zal de werkvoorraad, of onderhanden werk, in het proces toenemen. In figuur 3.5 wordt dit weergegeven door de voorraad werkorders die wachtten op een bewerking. Over het algemeen resulteert dit erin dat voorraden zich ophopen binnen de afdelingen zelf, wat vervelende gevolgen heeft voor de traceerbaarheid van orders, aangezien het gevaar bestaat dat bepaalde orders ongemerkt worden verwaarloosd en dringende orders slechts met moeite worden teruggevonden. Daardoor ontstaan bij een functionele indeling, ook in de dienstverlenende sector, ongewild vaak grote wachttijden.

§ 3.4 Logistiek concept

Wachttijd is dus een belangrijke component van de doorlooptijd en, afhankelijk van de oorzaak, zijn er verschillende soorten wachttijden te onderscheiden. Daarnaast blijkt dat wachttijd voor een groot deel afhankelijk is van de activiteit waarvoor gewacht wordt, zoals bewerkingen, kleine (controle)handelingen of transport van de ene naar de andere werkplek. Kenmerken van deze activiteiten, zoals (personele)capaciteit, wijze van besturing, plaats in het proces, aanwezigheid van informatie en toegevoegde waarde zijn dan ook van invloed op de doorlooptijd en uiteindelijk op de leverbetrouwbaarheid. Daarom wordt in deze paragraaf het logistieke concept behandeld. Dit concept kan worden gebruikt bij het onderzoek naar de knelpunten in het ordertraject, waarna kan worden bepaald welke invloed deze knelpunten hebben op de doorlooptijden.

Bij het doorlichten van de logistiek in bedrijven maken onder meer Visser en van de Goor gebruik van een systematisch raamwerk, het logistiek concept genoemd [3]. Op basis van een bewerking van het werk van Verstegen (1989) geven zij aan dat er pas sprake is van een logistiek concept als er op een samenhangende wijze beslissingen worden genomen over:

Verschillende soorten werkorders

Figuur 3.5 Congestie voor een werkplek met starre capaciteit

Werkplek met starre capaciteit

(23)

de grondvorm

de besturing, het besturingssysteem het informatiesysteem

de organisatie

Ook beslissingen ten aanzien van deze vier elementen liggen in elkaars verlengde en moeten daarom in de volgorde, zoals figuur 3.6 wordt weergegeven, worden genomen. In figuur 3.6 is verder te zien dat

beslissingen over het logistiek concept wordt afgeleid van de logistieke doelstellingen, zoals die in paragraaf 3.2 zijn behandeld. De logistieke doelstellingen worden op hun beurt afgeleid van de gewenste concurrentiestrategie die een organisatie nastreeft.

§ 3.4.1 Concurrentiestrategie

De concurrentiestrategie die een organisatie hanteert is erg belangrijk voor de logistieke doelstellingen die daaruit worden afgeleid. Porter (1985) onderscheidt twee algemene concurrentiestrategieën, te weten kostenleiderschap en differentiatie [3].

In figuur 3.7 is te zien dat bij kostenleiderschap de nadruk ligt op het verlagen van de integrale kosten die met het product verbonden zijn, terwijl bij differentiatie de nadruk meer ligt op een voor de klant onderscheidend product, waarbij de kosten van ondergeschikt belang zijn. Pino en Van

Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie technische bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting discrete technologie aan de Rijksuniversiteit van Groningen