Flexibele automatisering in de verspanende industrie
Een onderzoek naar het optimale productieconcept voor de bewerking frezen
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
T.Pragt
Mechanical Parts Manufacturing Thales Nederland B.V.
Een onderzoek naar het optimale productieconcept voor de bewerking frezen
Afstudeerder:
T.Pragt
Studentnummer 0956066
Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting: Discrete Technologie Rijksuniversiteit Groningen
Thales Nederland BV
Begeleider: Ing.T.Reuvekamp Coördinator: Ing.G.Jager
Afdeling: Mechanical Parts Manufacturing
Rijksuniversiteit Groningen 1e begeleider: Drs.Ing.H.L.Faber 2e begeleider: Dr.Ir.J.Slomp Faculteit: Bedrijfskunde
Cluster: Production System Design
“Do first the necessary, then the possible, and suddenly you create the impossible.”
Franz von Assisi ( 1181-1226 )
Verklaring Thales
‘’Wij, Thales Nederland afdeling Parts Manufacturing, willen met deze verklaring aangeven zich niet te kunnen herkennen in de conclusies en aanbevelingen gedaan door de onderzoeker en auteur van dit rapport.’’
T.Reuvekamp
Stagebegeleider Thales Nederland
Voorwoord
Dit onderzoeksverslag is de eindscriptie voor mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. De afstudeerrichting is Discrete Technologie. Het onderzoek heeft plaatsgevonden van 1 maart tot 1 september 2004 bij de afdeling Mechanical Parts Manufacturing van Thales Nederland te Hengelo.
Graag wil ik een dankwoord plaatsen aan het hoofd van de afdeling Parts Manufacturing, de heer Gert Jager voor het voorzien in deze zeer leerzame afstudeerplek.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar de heer Tim Reuvekamp voor zijn begeleiding en ondersteuning tijdens mijn onderzoek. Door een verschillende kijk op en mening over dit onderzoek was de heer Reuvekamp een zeer goede sparring partner voor dit onderzoek.
Tevens wil ik de heren Henk Faber en Jannes Slomp bedanken dat zij als begeleider vanuit de universiteit wilden fungeren.
Mijn speciale dank gaat uit naar de heer Henk Faber. Ondanks zijn drukke baan bij Tebodin heeft hij de tijd en motivatie gevonden mij op een zeer goede manier te begeleiden.
Ook wil ik alle betrokken collega’s van Thales Nederland danken voor de geboden hulp bij de uitvoering van het onderzoek. Alle betrokken medewerkers waren zeer welwillend om
informatie te verstrekken. Vooral mijn directe collega’s tijdens dit onderzoek; Jan
Brunnekreef, Alphons Koster, Harry Dommerholt, Marcel Oldenkortte, Liesbeth Schlepper, Monique Olbertz en Ellen Rottink zou ik willen bedanken voor alle geboden hulp en voor de enorm leuke tijd die ik tijdens mijn afstudeerperiode heb gehad.
Zeer veel dank wil ik uitspreken richting mijn ouders, Hans en Tineke Pragt, voor de enorme steun die zij mij hebben geboden tijdens mijn studietijd.
Timo Pragt Groningen, 29-03-2005
Samenvatting
Deze scriptie is de verslaglegging van het uitgevoerde onderzoek bij de afdeling Parts
Manufacturing (PM), onderdeel van Thales Nederland BV. De subafdeling Mechanical Parts Manufacturing (MPM), onderdeel van PM, is producent van hoog technologische
mechanisch verspaande producten. Men produceert deze producten door het toepassen van frees- en draaibewerking. Dit onderzoek behandeld de freesbewerking.
Het doel van het onderzoek is te adviseren welke veranderingen MPM moet doorvoeren om een minimale bewerkingskostprijs van haar producten te realiseren. Afnemers kiezen voor de aanbieder die de beste mix van prijs, kwaliteit en betrouwbaarheid biedt. Door de lagere bewerkingskostprijs zal MPM naast een betere concurrentiepositie, een beter bedrijfsresultaat bereiken. Een goede concurrentiepositie en een goed bedrijfsresultaat zijn bepalend voor het bestaansrecht van deze onderneming.
De Ist und Soll situatie
Het doel dat MPM voor ogen heeft is een besparing van 25 % op haar bewerkingskosten. In dit onderzoek is een advies geschreven hoe men deze Soll-situatie kan bereiken. Naast het herontwerp van de productie is aandacht besteed aan wat de gevolgen van het herontwerp zijn.
Productportfolio
Het productportfolio is het uitgangspunt van het onderzoek. Door vast te stellen wat men produceert kan de optimale inrichting van het productieproces worden bepaald.
Het productportfolio is gelijk voor de Ist en Soll-situatie. Alle kenmerken van het productporfolio zoals batchsizes en fysieke productkenmerken inbegrepen.
IST
SOLL -25%
Culture
Technology
fase 1 fase 2 fase 3
Acceptatie
Personeel
Samenstelling projectteam
Technologische mogelijkheden
Logistiek systeem
Besturing Keuze systeem
Organisatorische wijzigingen
Afname vraag naar arbeid
Aanschaf technologie Sociaal plan
Wijziging taak werknemers
FMS Logistiek
systeem Besturing Maintenance Opleiding HRM
Integratie in keten
Keuze suppliers
Analyse van het productportfolio geeft de bepalende features van een werkstuk aan. Een bepalende feature is de basis voor de keus op welke machine en met welke hulpmiddelen een bepaald werkstuk geproduceerd wordt. De bepalende feature van de werkstukken is de
geometrie van een werkstuk. De producten in het portfolio bezitten een enorme diversiteit van afmetingen en vormen. Hiernaast vereisen de klanten van MPM een zeer hoge mate van nauwkeurigheid. Deze features zijn bepalend voor de inrichting van het productieproces.
Machines
De machines van Mechanical Parts Manufacturing bezitten een bepaald geometrisch bereik zodat het totale machinepark geschikt is om het gehele productportfolio te produceren. Door de geometrische aspecten en nauwkeurigheid van de werkstukken uit het productportfolio is het belangrijkste kenmerk het geometrische bereik en de nauwkeurigheid van de machines.
Het geometrische bereik en de nauwkeurigheid bepalen welke werkstukken geproduceerd kunnen worden op een bepaalde machine en welke niet.
Hulpmiddelen
De hulpmiddelen bepalen de productiviteit van het productiesysteem. De hulpmiddelen bestaan uit alle middelen naast de machines die er voor zorgen dat het productieproces
voltooid wordt. Belangrijke conclusie is dat het logistieke systeem (transport opspanningen en gereedschappen) de productiviteit van het productiesysteem bepaald. De gereedschappen en opspanmiddelen bepalen samen met de machines de geboden flexibiliteit van het systeem.
Optimaal productieproces
De optimale inrichting van het productieproces is bepaald door de bepalende kenmerken van de werkstukken uit het productportfolio te koppelen aan de mogelijkheden van de machines en de hulpmiddelen. Minimale bewerkingskosten kunnen bereikt worden door het optimaal benutten van alle beschikbare resources. Een optimaal productieconcept bestaat uit een totaal van machines en hulpmiddelen dat tegen minimale kosten het gevraagde productportfolio voortbrengt.
Huidige productiesysteem
In de huidige situatie wordt gebruik gemaakt van bewerkingscentra. Door de lage graad van automatisering van bepaalde deelprocessen en afhankelijkheid van bepaalde belangrijke taken is de productiviteit relatief laag. De operationele uren van een bewerkingcentrum zijn voor MPM gemiddeld circa 2000 uur op jaarbasis. Dit op een maximaal mogelijke 3840 uur bij een 2-ploegendienst. Bij een onbemande productie (24 uur per dag, 7 dagen per week) is zelfs 8064 uur maximaal mogelijk Er is dus zeer veel ruimte voor verbetering door het bereiken van een hogere bezettingsgraad of door het vergroten van de capaciteit.
Een bewerkingscentrum is afhankelijk van de aanwezigheid van een machineoperator.
Hierdoor wordt de productiviteit beperkt. Tevens zijn er taken die niet parallel aan productie kunnen worden uitgevoerd. De machine staat stil tijdens deze taken. De beperkende taak is het opspannen. Het opspanproces van werkstukken is niet automatiseerbaar door de diversiteit aan handelingen en de benodigde inventiviteit en adaptiviteit geboden door de
machineoperator. Overige taken zijn wel automatiseerbaar binnen het bewerkingcentra. De
Herontwerp productiesysteem
Belangrijkste aspect van het herontwerp is het kostenaspect. Men wil een verlaging van de kosten bereiken door het doen van een bepaalde investering. Gebleken is dat de implementatie van een Flexibel Fabricage Systeem (FFS/FMS), gepaard met het scheidden van het
opspanproces van het freesproces, zorgt voor een grootst mogelijke besparing.
Het scheiden van het opspanproces neemt de afhankelijkheid van het productiesysteem van het opspanproces weg. Dit maakt parallelle uitvoering van taken en onbemande bewerking mogelijk. De hoogste classificatie van automatiseringssystemen voor verspanende bewerking, het Flexible Manufacturing System (FMS), is hierdoor mogelijk. Een FMS is volledig
geautomatiseerd. Hierdoor is onbemande productie mogelijk en wordt de grootst mogelijke productiviteit behaalt. Gevolg hiervan is een optimale benutting van de resources en een minimalisatie van de bewerkingskosten.
Bepalend voor een goed werkend FMS is een hoge betrouwbaarheid van de elementen (productiemiddelen, hulpmiddelen, onderdelen logistiek syteem en besturingssoftware – en hardware), een preventief maintenance programma en goed opgeleid personeel . Een FMS maakt gebruik van een gestandaardiseerde aanvoer welke wordt verricht door opgespannen werkstukken op uniforme uitwisselbare pallets als aanvoer voor het systeem te gebruiken. Een hoge betrouwbaarheid van het FMS wordt bereikt door hoge mate van voorspelbaarheid van elementen binnen het systeem. Verstoringen en een onzekere planning zorgen voor een onbetrouwbaar en slecht bestuurbaar FMS. Ook een voorspelbare geïntegreerde besturing van alle middelen is nodig voor een goed functionerend FMS.
De mogelijke implementatie van een FMS is dus mogelijk na volledige scheiding van het opspanproces. De automatiseerbare taken van de machineoperator worden geautomatiseerd binnen het FMS. Een FMS biedt de mogelijkheid tot volledig onbemande productie. Hierdoor zal er minder vraag zijn naar arbeid. De taak van de machineoperator zal een grote wijziging ondergaan. Deze zal nog slechts bestaan uit het op- en ontspannen van werkstukken en inspectie van bewerkte werkstukken in het opspancentrum en onderhoudswerkzaamheden.
De voordelen van het herontwerp zijn groot. De bewerkingskosten zullen sterk dalen door een hogere benutting van de resources. De betrouwbaarheid en kwaliteit van producten stijgen door het wegnemen van menselijke invloeden. Ook logistieke stromen,
planningswerkzaamheden en aansturing worden sterk vereenvoudigd door een geïntegreerd besturingssysteem. Een goed voorbeeld is het overbodig worden van werkmappen.
Een nadeel is de afname van de geboden flexibiliteit door het nieuwe productiesysteem.
De producten hebben elk een verschillende vraag naar flexibiliteit. Door de vraag naar flexibiliteit te matchen met de geboden flexibiliteit zal het productiesysteem een maximale graad van automatisering bereiken. Een maximale graad van automatisering betekent minimale kosten, maximale kwaliteit en een maximale betrouwbaarheid. Door de
samenstelling van het productportfolio is een FMS mogelijk. Momenteel is er in de huidige situatie sprake van een mate van over-flexibiliteit. Het systeem biedt meer mogelijkheden om met uitzonderingen om te gaan dan nodig is.
Daarnaast heeft een FMS als belangrijk nadeel de grote afname van de vraag naar arbeid.
Ondanks dat dit vanuit kostenoogpunt een voordeel is zullen er veel negatieve aspecten
ontstaan door het wegvallen van arbeidsplaatsen. Middels een goed sociaal plan en in
samenwerking met andere afdelingen moet hiervoor een goede acceptabele oplossing bereikt worden. Een belangrijk nadeel is hiernaast de wijziging in de taak van de machineoperators.
De taak zal zich meer beperken tot het opspannen van producten en het onderhouden van het FMS. De vakmanschap van de huidige werknemer zal verdwijnen. Een laatste punt van is de grootte van de investering die gedaan moet worden voor een FMS. Belangrijk is bij het nemen van een beslissing is de mate van zekerheid die er is dat het systeem daadwerkelijk goed functioneerd en zich terugverdiend.
Productiviteit en efficiëntie
De afhankelijkheid van het huidige productiesysteem ten opzichte van het opspanproces veroorzaakt een lage benutting van resources. De bezettingsgraad, uitgaande van een 2- ploegendienst is momenteel 55 %. Bekeken vanuit het theoretische mogelijke maximum, 8064 operationele uren, is dit een percentage van slechts 25 %.
Het opspanproces voor verspanende bewerking is niet automatiseerbaar. Parallel uitvoeren van het opspanproces en het freesproces is in het huidige productiesysteem vaak niet
mogelijk. Tevens kan de machine, door deze afhankelijkheid, geen activiteiten uitvoeren bij afwezigheid van de machineoperator. Het scheiden van het opspanproces, welke de
afhankelijkheid tussen mens en machine wegneemt, maakt onbemande productie mogelijk.
Door de efficiëntere productie wordt een hogere productiviteit bereikt.
De sleutel tot het bereiken van hoge productiviteit is het creëren van werkvoorraden.
Voorraad opgespannen werkstukken en bijbehorende gereedschappen voorkomen
machinestilstand. In een FMS kan de benodigde voorraad aangehouden worden om maximale productiviteit te behalen. Een 24 uur / 7 dagen per week belading van de middelen wordt hiermee bereikt.
De automatisering van processen leidt tot de gewenste hogere productiviteit, een hogere benutting van resources en zodoende lager bewerkingskosten. Het inrichten van een Flexible Manufacturing System zorgt voor de hoogst mogelijke graad van automatisering voor de freesmachines van de afdeling Mechanical Parts Manufacturing.Tevens biedt een FMS een dergelijke werkvoorraad dat maximale productiviteit behaald wordt. Gevolg hiervan is een maximale benutting van de resources en daarmee een minimalisatie van de bewerkingskosten.
Een optimale productiviteit en efficiënt gebruik van middelen wordt bereikt door de implementatie van een FMS.
Resultaten onderzoek:
Uit het onderzoek is gebleken dat
• De bepalende features, voor het bepalen van het bewerkingsproces, is de geometrie van de werkstukken in het productportfolio en het geometrische bereik van de machines.
•
• Maximale automatisering zorgt voor minimale kosten, maximale betrouwbaarheid en maximale kwaliteit
• De implementatie van een FMS is mogelijk aangezien de flexibiliteitvraag dat toelaat
• Een besparing van 24 % wordt bereikt door de invoering van een FMS.
Investering
De investering in een FMS zal 3.228.000 euro bedragen.
Een FMS zal voor MPM een jaarlijkse besparing van 1.044.975 euro opleveren, dit op de huidige totale jaarlijkse kosten van 4.358.544 euro. De terugverdientijd bedraagt 3,1 jaar.
Het voordeel van een FMS wordt behaald doordat de productiemiddelen beter benut worden.
Door een hoger aantal operationele uren en het parrallel uitvoeren van taken kan men in plaats van de huidige 2000 jaarlijkse operationele uren eeen belading van circa 7000 uur bereiken.
Daarin meegenomen dat in het huidige productiesysteem van de operationele uren een machine maar 55 % daadwerkelijk produceert, leert dat per werkplek door de invoering van een FMS een verbetering van 7000 / 55 % van 2000 = 636 % wordt bereikt.
Advies:
Minimale bewerkingskosten voor de productie van het productportfolio van Mechanical Parts Manufacturing (MPM) wordt bereikt door:
• Het opspanproces te scheiden van het productie systeem
• Een Flexibele Manufacturing System (FMS) te implementeren met gescheiden systemen voor kleine en grote producten.
Door deze veranderingen bereikt MPM een besparing van 24 %. (1.044.975 euro per jaar) Voor een gedetailleerde berekening zie bijlage E.
Inhoudsopgave
Verklaring Thales ... 4
Voorwoord ... 5
Samenvatting ... 6
Lijst der figuren ... 14
1 Onderzoeksopzet ... 15
1.1 INLEIDING... 15
1.2 CONCURRENTIEPOSITIE... 15
1.3 TOEKOMSTVISIE MECHANICAL PARTS MANUFACTURING... 16
1.4 ONDERZOEKSOMSCHRIJVING... 16
1.5 PROBLEEMSTELLING... 17
1.6 DOELSTELLING... 17
1.7 VRAAGSTELLING... 17
1.8 RANDVOORWAARDEN... 17
1.9 DEELVRAGEN... 17
1.10 AFBAKENING ONDERZOEK... 18
1.11 CONCEPTUEEL MODEL... 19
1.12 DOVE-MODEL... 20
1.13 MODEL VAN LI... 21
2 Het bedrijf... 23
2.1 INLEIDING... 23
2.2 THALES NEDERLAND B.V. ... 23
2.3 THALES NAVAL NEDERLAND (TNNL) ... 24
2.4 BUSINESS UNIT OPERATIONS &PURCHASING... 24
2.5 AFDELING PARTS MANUFACTURING... 25
2.6 SUBAFDELING MECHANICAL PARTS... 27
2.7 MECHANICAL PARTS MANUFACTURING (MPM)... 27
2.8 SUPPLY-CHAIN MPM ... 28
3 Ketenmanagement ... 29
3.1 INLEIDING... 29
3.2 DE ONTWERPKETEN... 31
3.3 DE FABRICAGEKETEN... 32
3.4 PLANNING EN BESTURINGSKETEN... 32
4 Productportfolio ... 33
4.1 INLEIDING... 33
4.2 OMVANG PRODUCTPORTFOLIO... 33
4.7 BATCHGROOTTE... 35
4.8 WERKSTUKMODEL... 35
5 Productiemiddelen ... 36
5.1 INLEIDING... 36
5.2 MACHINEMODEL... 37
5.3 HULPMIDDELENMODEL... 38
5.4 HET BEHEERSMODEL... 39
5.5 PROCESMODEL... 39
6 Huidige productieconcept ... 41
6.1 INLEIDING... 41
6.2 HET PRODUCTIESYSTEEM... 41
6.3 ROUTING... 41
6.4 DE BEWERKINGCENTRA... 42
6.5 OPSPANNEN... 42
6.6 METEN... 44
6.7 MACHINE BELADEN... 44
6.8 PROGRAMMA LADEN... 44
6.9 BEWERKEN /FREZEN... 45
6.10 MACRO GEREEDSCHAPPEN BELADEN... 45
6.11 MICRO GEREEDSCHAPPEN BELADEN... 45
6.12 LOGISTIEK SYSTEEM... 46
6.13 PLANNING... 46
6.14 DE MACHINEOPERATOR... 47
6.15 LAYOUT HUIDIGE PRODUCTIESYSTEEM... 48
7 Herontwerp productieconcept ... 50
7.1 INLEIDING... 50
7.2 EISEN EN WENSEN AAN HERONTWERP PRODUCTIECONCEPT... 50
7.3 PRODUCTIESYSTEMEN... 51
7.3 AUTOMATISERING... 54
7.4 STANDAARDISATIE... 55
7.5 INTEGRATIE... 56
7.6 SEGMENTATIE... 56
7.7 UITVOERING HERONTWERP... 57
7.7.1 Segmentatie producten / machines ... 57
7.7.2 Segmentatie processen ... 58
7.7.3 Keuze voor een productiesysteem... 59
7.8 MACHINEMODEL HERONTWERP... 61
7.9 HULPMIDDELENMODEL FMS ... 62
7.10 BEHEERSMODEL FMS ... 63
7.11 ROUTINGS /DOORLOOPTIJD /BATCHSIZE /VOORRADEN FMS... 63
7.12 INRICHTING FMS ... 64
8 Implementatie FMS ... 66
8.1 INLEIDING... 66
8.2 TRANSFORMATION ROAD MAP... 66
8.3 PROJECTGROEP SAMENSTELLEN... 67
8.4 VERKENNINGSFASE... 67
8.5 PLANNINGSFASE... 67
8.6 DE INSTALLATIEFASE... 68
8.7 SUCCESFACTOREN FMS ... 68
9 Gevolgen FMS ... 71
9.1 INLEIDING... 71
9.2 FOCUSVERSCHUIVING... 71
9.3 VRAAG NAAR ARBEID & WIJZIGING TAAK WERKNEMER... 71
9.4 INVESTERINGSOMVANG... 72
9.5 AFNAME IN FLEXIBILITEIT... 73
9.6 RENDEMENT &CONCURRENTIEPOSITIE... 73
10 Conclusie ... 74
11 Evaluatie onderzoek... 76
Literatuurlijst ... 77
Gebruikte internetpagina’s... 78
Bijlagen ... 79
A:MISSIE,VISIE EN DOELSTELLINGEN MPM... 80
B:PRODUCTIEDATA FREESMACHINES 2003... 82
C:FREESMACHINES MPM... 83
D:KOSTEN... 85
E:RENDEMENT FFC EN FMS... 87
Lijst der figuren
Nr. Titel Pagina
1 Conceptueel Model 15
2 DOVE-Model 16
3 Aangepaste model van Li 17
4 Business Groups Thales Nederland B.V. 19
5 Business Units Thales Navel Nederland 20
6 Structuur Business Unit Operations 21
7 Structuur Parts Manufacturing 22
8 Structuur Mechanical Parts Manufacturing 23
9 Supply chain 24
10 Keten 25
11 Primaire proces 26
12 Productcomplexiteit 26
13 Ontwerpketen 27
14 Fabricageketen 28
15 Procesmodel 36
16 Layout huidige productie 44
17 Classificatie van productiesystemen voor verspanende industrie 47
17 Flexibiliteit versus productiviteit 48
18 Productgroepen 53
19 Segmentatie 54
20 Layout FMS toegepast op MPM 59
21 Transformation Road Map 62
1 Onderzoeksopzet 1.1 Inleiding
Mechanical Parts Manufacturing (MPM), onderdeel van Thales Nederland B.V., ondervindt steeds meer concurrentie vanuit de markt. In het verleden was MPM specialist op het gebied van high-end verspaande producten en was er sprake van weinig concurrentie. Echter het aantal aanbieders op de markt van high-end verspaande producten is sterk gegroeid waardoor MPM meer concurrentie ondervindt. De oorzaak van de grotere concurrentie is het wegvallen van bepaalde toetredingsbarrières. Door de verspreiding van technologische middelen en kennis is het aantal aanbieders binnen dit marktsegment sterk gestegen. Voor de afnemers van MPM, de productlijnen binnen Thales Nederland, andere business units van Thales en de externe klanten zoals bijvoorbeeld Boeing, zijn de uitbestedingsmogelijkheden sterk gestegen en kan men kiezen uit een groter aantal aanbieders. In Nederland zijn circa 10 aanbieders van high-end verspaande producten.
De afdeling MPM ondervindt dus meer concurrentie. Men moet concurreren met aanbieders vanuit de markt door het bieden van een concurrerende mix van kwaliteit, product en
productieflexibiliteit, prijs en betrouwbaarheid. De staf van MPM wenst een onderzoek te laten uitvoeren hoe men, met behoud van een hoge kwaliteit en betrouwbaarheid, de kostprijs van haar producten kan verlagen om zo haar concurrentiepositie te verbeteren en het
bedrijfsresultaat te laten stijgen.
Thales, waar MPM deel van uitmaakt, stuurt aan op de verzelfstandiging of afstoting van afdelingen welke geen onderscheidende kernactiviteiten uitvoeren. De activiteiten van MPM zijn niet onderscheidend en daardoor zal MPM moeten verzelfstandigen, fuseren met of overgenomen worden door een andere marktpartij.
Om een goede positie te bereiken zal MPM haar prestatie moeten verbeteren om zo in de toekomst haar bestaansrecht te behouden als onderneming.
1.2 Concurrentiepositie
MPM moet concurreren op de markt voor hoogtechnologische verspaande producten, de high- end markt. De concurrentie op deze markt is vergroot doordat bepaalde toetredingsbarrières van deze markt zijn weggevallen. Deze toetredingsbarrières waren een mix van technologie, hoge investeringen en kennis. Momenteel is er voor het produceren van high-end producten minder technologische kennis en financiële middelen nodig.
Zelfs voor het moederbedrijf van MPM, Thales Nederland, is het niet meer vanzelfsprekend om de benodigde onderdelen door MPM te laten produceren, doordat andere aanbieders gelijkwaardige producten tegen een lagere prijs kunnen aanbieden. De keuze van afnemers waar men een productieorder plaatst, is gebaseerd op de prestatie van de aanbieders op de markt. Afnemers maken een rationele beslissing en zullen de productieorder plaatsen bij de
1.3 Toekomstvisie Mechanical Parts Manufacturing
De afdeling Mechanical Parts Manufacturing wordt mogelijk door Thales Nederland afgestoten en zal als zelfstandig opererende onderneming verder te gaan. Thales Nederland doet dit omdat men van mening is dat productie geen onderscheidende kernactiviteit is. Men wil in de toekomst de producten betrekken van de markt en niet langer gebonden zijn aan eigen productie. De strategie van Thales is om alleen onderscheidende activiteiten zelf te verrichten en bij niet-onderscheidende activiteiten gebruikt te maken van uitbesteding. Thales Nederland zal in de toekomst de onderdelen design, engineering en montage binnenshuis houden en de onderdelen voor haar productlijnen betrekken van suppliers.
MPM zal dus naar alle waarschijnlijkheid als (preferred) supplier van Thales Nederland voortgaan en naast deze klant veel orders moeten binnenhalen van andere bedrijven om zo een gunstig bedrijfsresultaat te halen. De producten die MPM zal maken in de toekomst zullen weinig verschillen van het huidige productportfolio. Men blijft zich richten op de markt voor high-end en middle-end producten. De samenstelling van het productportfolio, en
daarmee belangrijke aspecten zoals seriegrootte en geometrische eigenschappen van producten, zal niet veranderen.
1.4 Onderzoeksomschrijving
MPM wil de kostprijs van haar productportfolio reduceren. De staf van MPM wenst onderzocht te hebben welke maatregelen men kan nemen om een lagere kostprijs te realiseren.
De kostprijs bestaat uit de materiaalkosten en de som van alle kosten van primaire en secundaire activiteiten om de totstandkoming van een product te realiseren. De
materiaalkosten omvatten een relatief klein deel van de kostprijs (2-3 %) en zijn niet te beïnvloeden. Deze materiaalkosten zullen dus voor het bepalen van het optimale productieconcept buiten beschouwing worden gelaten.
De kosten van de activiteiten om een product te realiseren bestaan uit overheadkosten, bewerkingskosten en ontwerpkosten. De overheadkosten worden als vast gegeven
beschouwd, aangezien deze kosten in minimale mate beïnvloedbaar zijn. De bewerkings- en ontwerpkosten zijn daarentegen wel sterk afhankelijk van hoe efficiënt men produceert en ontwerpt.
Dit onderzoek zal zich richten op de kosten van productie van MPM. Het uiteindelijk doel van dit onderzoek is om een concreet voorstel / advies te geven aan de staf van MPM, hoe men het productieproces moet inrichten. Dit voorstel moet aangeven wat voor MPM de optimale inrichting van haar productieproces is.
1.5 Probleemstelling
Het onderzoek vereist een goede formulering van de probleemstelling die voldoet aan de eisen van de relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden.
1.6 Doelstelling
Met behoud van kwaliteit en betrouwbaarheid, de bewerkingskosten van het productenportfolio van MPM binnen 1 jaar met 25 % verlagen.
1.7 Vraagstelling
Hoe kan MPM, met behoud van kwaliteit en betrouwbaarheid, binnen een termijn van 1 jaar, de bewerkingskosten van het productportfolio met 25 % verlagen?
1.8 Randvoorwaarden
Voor elk onderzoek zal van tevoren moeten worden vastgesteld waaraan het dient te voldoen.
Deze randvoorwaarden geven de beperkingen weer waar onderzoeksresultaten aan moeten voldoen. Dit onderzoek zal moeten voldoen aan de volgende randvoorwaarden:
• De omvang en samenstelling van de vraag is een vast gegeven.
• Het productontwerp is een vast gegeven en zal niet wijzigen in de toekomst
• Het productportfolio van 2003 is het uitgangspunt voor het onderzoek
1.9 Deelvragen
Afgeleid van de probleemstelling kunnen deelvragen worden opgesteld om zo een gestructureerd onderzoek uit te voeren.
• Wat is de samenstelling en omvang van het productportfolio?
• Wat zijn de bepalende kenmerken van de werkstukken in dit productportfolio?
• Wat is het primaire proces van MPM?
• Hoe ziet het huidige productiesysteem eruit?
• Welke productiemiddelen gebruikt men?
• Hoe kan MPM de productiviteit verhogen?
• Wat zijn beste oplossingen voor het herinrichten van het productiesysteem?
• Hoe ziet de mix van oplossingen voor het verbeteren van het primaire proces eruit?
• Wat zijn de kosten en baten van het nieuwe productiesysteem?
• Hoe is het optimale productieconcept voor MPM?
• Welke besparing wordt gerealiseerd door het nieuwe productieconcept?
1.10 Afbakening onderzoek
Het onderzoek betreft de productie die plaatsvindt bij MPM. De opdracht was om een optimaal productieconcept voor twee aanwezige bewerkingscentra aan te dragen, de M14 &
M15. Deze twee machines maken onderdeel uit van het gehele productiesysteem van MPM.
Een onderzoek uitvoeren met deze twee freesmachines als uitgangspunt is onjuist. Het juiste uitgangspunt is het gehele productportfolio alsmede het totaal van productiemiddelen en systemen dat men gebruikt voor de voortbrenging van deze producten.
Een reden dat de twee machines bij het herontwerpen van een concept niet als losstaande eenheden gezien moeten worden is omdat deze machines veel gebruik maken van
gezamenlijke hulpmiddelen in het systeem. Een optimale oplossing voor de M14 & M15 kan in zijn geheel niet passen in het overig productieconcept. Een logistiek systeem en een geïntegreerde besturing voor het gehele productiesysteem heeft enorme voordelen ten opzichte van een totaal van verschillende losse systemen.
Daarom is besloten als uitgangspunt van het onderzoek het huidige productportfolio te nemen.
Een optimaal productieconcept voor het gehele productportfolio wordt bereikt door de optimale samenstelling van machines en hulpmiddelen samen te voegen.
De grenzen van het onderzoek worden bepaald aan de hand van de beïnvloedbaarheid van factoren door de beslissingsnemer(s) van MPM en de relevantie voor het onderzoek. De grens van het onderzoek betreft dan ook die elementen van de keten en omgeving die de
probleemhebber kan beïnvloeden en die relevant zijn voor het onderzoek. De probleemhebber is het management van MPM, diegenen die de beslissing nemen over hoe men het
productiesysteem van MPM inricht.
De grens van het onderzoek is de afdeling MPM aangezien de probleemhebber daarbuiten geen invloed op heeft.
Vaste gegevens en dus buiten de beïnvloedbaarheid van de probleemhebber zijn:
• het ontwerp van producten (Design). Deze activiteit gebeurt buiten de invloed van MPM.
• De samenstelling en omvang van het productportfolio.
Het huidige productportfolio is het uitgangspunt voor het onderzoek. De beschikbare data van het huidige productieconcept zal worden gebruikt voor de bepaling van het optimale
productieconcept.
Het onderzoek is gericht op hoe men de huidige producten tegen lagere kosten kan produceren.
1.11 Conceptueel model
Het conceptueel model geeft de kern van het probleem en de grenzen van het onderzoek aan.
DOEL:
Materiaal Externe Klant
Technisch Werkvoorbereiden
- Routing &
Machine Programma Accepteren
opdracht - Productieorder
Mechanisch Bewerken
Keuren
Nieuwe Productieorder
-Magazijn PM of PL -Externe Klant Design / IPE
Goed gekeurd
Af gekeurd
Machines
Mallen Spanmiddelen
Meetapparatuur Gereedschappen Uitbesteden
- Productieorder
Minimalisatie totale bewerkingskosten
Machine-uurtarief Taaktijd
Kostenposten
Operationele uren
Onderzoeksgebied:
figuur 1: Conceptueel model
Het conceptueel model geeft aan wat het doel van het onderzoek is. Namelijk het verkleinen van het geheel aan bewerkingskosten. Dit totaal aan bewerkingskosten wordt door de kosten van het totaal der middelen en de efficiëntie van gebruik van deze middelen.
Bij MPM berekend men de bewerkingskosten van een product door het machine-uurtarief te vermenigvuldigen met de taaktijd. Het machine-uurtarief wordt bepaald door de kosten van een bepaalde werkplek. Hierin zitten overhead, lonen en kosten van productiemiddelen (machines en hulpmiddelen) in verwerkt. De taaktijd is de tijd dat een product een werkplek bezet. De taaktijd bestaat uit handtijd, steltijd en procestijd. De steltijd is de tijd in het proces
De grenzen van het onderzoek worden weergegeven door de omkadering van het model. De vraag (Samenstelling en omvang) en Design vallen, zoals beschreven in de afbakening van het onderzoek, buiten de macht van MPM en dus buiten dit onderzoek. Het onderzoek zal zich specifiek richten op de productieactiveit die MPM verricht.
1.12 DOVE-Model
De modellering van het onderzoek biedt de leidraad van de te volgen stappen. Voor dit onderzoek is gekozen voor het DOV(E)-model. De fases in het DOVE model bevatten de volgende inhoudelijke onderdelen:
Diagnose (Her) Ontwerp Verandering Evaluatie
Figuur 2: DOVE-Model
Diagnose / Hoofdstukken 2 t/m 6
De diagnose omvat de analyse van de huidige situatie in het systeem. De diagnose valt te clusteren in diverse aspecten van het onderzoeksgebied. Binnen de diagnose is het zaak om alle gegevens te verzamelen en in kaart te brengen. Door het clusteren van aspecten wordt de overzichtelijkheid van de diagnose van het onderzoek aanmerkelijk verbeterd. Onderdelen van de diagnose zijn de beschrijving en analyse van het bedrijf, de keten, het productportfolio, de productiemiddelen en het huidige productieconcept van MPM.
Ontwerp / Hoofdstukken 7
In dit onderzoeksgedeelte worden de mogelijke oplossingsrichtingen in kaart gebracht en wordt gekeken naar de waarde van deze oplossingen en de mogelijkheden die er bestaan om deze te realiseren / implementeren. Vervolgens wordt een keus gemaakt voor een optimale oplossing of mix van oplossingen. De oplossing moet zo goed mogelijk voldoen aan de gevraagde eisen & wensen (prijs, kwaliteit, geboden flexibiliteit en betrouwbaarheid) alsmede de doelstellingen, visie en missie van het bedrijf & de afdeling.
Er wordt in de ontwerpfase voor een bepaalde oplossing of mix van oplossingen gekozen.
Verandering / Hoofdstuk 8
In de veranderingsfase wordt vervolgens antwoord gegeven op de vraag hoe men het nieuwe productieconcept moet realiseren. De beschrijving van aspecten van veranderingen voor het nieuwe systeem alsmede een advies over de implementatie van het nieuwe systeem vallen onder deze verandering.
Evaluatie / Hoofdstuk 9 en 10
In de evaluatie wordt gekeken naar de gevolgen van het nieuwe productieconcept. Wat veranderd er en wat zijn mogelijke negatieve effecten na implementatie van het nieuwe systeem. In de conclusie zal vervolgens een antwoord worden gegeven op de vraagstelling van het onderzoek en op de vraag ‘Wat is het optimale productieconcept voor MPM’?
1.13 Model van Li
Om een goede weergave te krijgen van het onderzoeksobject is gekozen om het model van Li (Machinebouw 7/2004) te gebruiken. Dit model is gedeeltelijk aangepast / uitgebreid op de situatie bij MPM:
Werkstuk model
Hulpmiddelen model
Machine model Beheers model
Procesmodel
(Bepaling optimaal gebruik modellen) Bewerkings
features
Machine functies
figuur 3: Aangepaste model van Li
Het model van Li geeft een goed inzicht in de kern van het onderzoek. Gebleken is dat om tot een optimaal productieconcept te komen, het uiterst belangrijk is om te bepalen wat de
beperkende factoren zijn van middelen en producten. Wat zijn de mogelijkheden versus wat is er nodig. Kenmerken van het werkstuk versus de mogelijkheden van de middelen. Het
onderzoek heeft als doel een optimale configuratie van deze middelen aan te reiken om zo het geheel van deze middelen, met optimale uitkomsten (kosten, kwaliteit en betrouwbaarheid) te produceren.
Door de toepassing van dit model in de analyse van de situatie bij MPM wordt inzicht verkregen in de bepalende aspecten van product, productie, logistiek systeem en besturing.
Het geheel van deze elementen is het procesmodel. Het procesmodel is gelijk aan het productieconcept.
De Diagnose
2 Het bedrijf 2.1 Inleiding
Thales Nederland B.V. is onderdeel van de franse multinational Thales. Thales heeft
vestigingen in 50 landen en heeft ongeveer 65.000 medewerkers wereldwijd. De structuur van Thales is dat het opgedeeld is in 3 business area’s. Deze zijn Aerospace, Defence en
Information Technologie & Service. Het onderdeel Thales Nederland B.V. van Thales valt onder de business area Defence. Deze business area maakt producten op het gebied van defensie systemen.
2.2 Thales Nederland B.V.
De onderneming Thales Nederland B.V. heeft in totaal 7 vestigingen in Duitsland en Nederland en is opgedeeld in 4 business groups. Deze zijn:
• Communication Systems (Huizen, NL)
• Optronics (Eindhoven, Delft NL)
• Air Defence (Eindhoven, Hengelo NL)
• Naval (Zoetemeer, Hengelo NL & Kiel, Hamburg, Wilhelmshaven DL)
De vestiging waar dit onderzoek plaatsvindt is Hengelo, waar een klein onderdeel is gevestigd van de business group Air Defence en het merendeel van de Naval-group zich gevestigd heeft.
Het onderzoek heeft betrekking tot de Business group Naval.
Thales Frankrijk
Communication Systems
Thales Nederland B.V.
Naval (TNNL) Optronics Air Defence
Figuur 4: Business Groups Thales Nederland B.V.
2.3 Thales Naval Nederland (TNNL)
De Naval business group van Thales Nederland B.V. is naast drie kleine duitse vestigingen voornamelijk gevestigd in Hengelo te Nederland. Deze Hengelosche vestiging heeft circa 2300 medewerkers. De missie van de business group Thales Naval Nederland is:
“With commitment and openness we aim to contribute to the defence of the sovereignty of states and the security of people by applying and sharing our unique knowledge and know- how in the field of naval and ground based systems”
De Naval business group is opgedeeld in 6 business unit’s. De zogenaamde BU’s zijn:
• Combat systems (CS)
• Industrial & Logistics Services (I&LS)
• Operations & Purchasing (OPS)
• Joint Radar & Sensors (JR&S)
• Strategic Radar & Sensors (R&S)
• Thales Special Products
Thales Naval Nederland TNNL
Combat Systems
Industrial &
Logistics Services
Operations
&
Purchasing
Strategic Radars &
Sensors
Joint Radar
& Sensors
Special Products
figuur 5: Business Units Thales Naval Nederland
Het onderzoek vindt plaats bij de Business Unit Operations & Purchasing. Operations is verantwoordelijk voor het voortbrengen van producten voor voornamelijk Thales Naval, andere interne business units en externe klanten. Hierbij wordt of zelf geproduceerd dan wel besloten om productie uit te besteden. Vandaar dan ook deze naam voor de business unit.
2.4 Business Unit Operations & Purchasing
De business unit Operations & Purchasing voert 1 belangrijke taak uit, namelijk het
voortbrengen van producten. De inrichting van deze business unit is dan ook sterk gericht op deze hoofdtaak. Men heeft primaire afdelingen gericht op dit voortbrengen van producten en daarnaast staf- en ondersteunende afdelingen.
Primaire afdelingen:
• Parts Manufacturing (productie onderdelen)
• Product Lines (montage producten)
• Purchasing (uitbesteden productie)
Staf- en Ondersteunende afdelingen:
• Quality Management (kwaliteit waarborging)
• Finance (financiële bedrijfsvoering)
• Logistics (planning & control)
• Facilitaire dienst (beveiliging, bedrijfshuishouden)
• Directie (bedrijfsleiding)
Het onderzoek vindt plaats bij de afdeling Parts Manufacturing (PM).
Operations & Purchasing
Quality Management
Finance
Purchasing
HR
Forwarding
Operations & Purchasing
Parts Manufacturing (PM) Product Lines (PL) Performance Teams (PT)
figuur 6: Structuur Business Unit Operations
2.5 Afdeling Parts Manufacturing
De afdeling is opgedeeld naar product- en bewerkingsgroepen. De subafdelingen binnen de afdeling Parts Manufacturing zijn:
Primaire afdelingen:
• Surface Treatment :
• Composite Parts
• Mechanical Parts
• Bareboards & Substrates Ondersteunende- en stafafdelingen
• Finance
• Planning & Production Engineering (Technische werkvoorbereiding & IPE)
• Quality
• Staf
Parts Manufacturing
Parts Production Baraeboards &
Substrates
Surface Treatment
Corporate Parts
Mechanical Parts Finance
Quality
Mechanical Parts
Manufacturing Quick Service
figuur 7: Structuur Parts Manufacturing
De afdeling Parts Manufacturing brengt een grote verscheidenheid aan complexe producten voort. Van volledig mechanische verspaande onderdelen tot printplaten. De gehele afdeling Parts Manufacturing heeft zo’n 240 medewerkers.
De productieprocessen die men toepast binnen de afdeling Parts Manufacturing zijn:
• Engineering
• Assemblage
• Verspanen met CNC-Machines en conventionele machines
• Warmte behandelingen
• Verbindingstechnieken zoals lassen, dip-brazen en lijmen
• Oppervlaktebehandelingen
• Galvanische oppervlaktebehandeling
• Verfbedekking
• Lasersnijden- en merking
De missie, visie en doelstellingen van Parts Manufacturing zijn opgenomen in bijlage A. De belangrijkste doelstellingen zijn:
Belangrijkste doelstellingen PM
• Klant tevredenheid: betrouwbaarheid en kwaliteit
• Productieresultaat: Marktconform presteren
• Kostenbeheersing Initiële kosten en productiekosten verlagen
Kwaliteitskosten gelijk houden
2.6 Subafdeling Mechanical Parts
De afdeling Mechanical Parts, onderdeel van Parts Manufacturing, bestaat uit twee subafdelingen, namelijk Quick service en Mechanical Parts Manufacturing (MPM).
• De Quick service is een afdeling met conventionele (kleine) machines. Dit zijn draaibanken, freesmachines, LAP-banken en boormachines die handmatig worden bedient. De quickservice maakt geen producten die het normale productieproces doorlopen. Men maakt hier prototypen en gereedschappen (mallen) waarbij vaak vanaf schetstekeningen gewerkt wordt. Bij deze afdeling werken circa 35 personeelsleden.
• De andere subafdeling Mechanical Parts Manufacturing (MPM) produceert high-end producten, grotendeels onderdelen ten behoeve van zowel de productlijnen binnen de business unit OPS maar fungeert tevens als toeleverancier voor externe klanten in bijvoorbeeld de vliegtuigindustrie. De bewerkingen die men uitvoert zijn voornamelijk verspanende door middel van draaaibanken en freesmachines. Bij deze afdeling
werken 135 medewerkers.
Het onderzoek zal zich richten op de subafdeling Mechanical Parts Manufacturing.
2.7 Mechanical Parts Manufacturing (MPM)
Mechanical Parts manufacturing (MPM) maakt onderdeel uit van Parts Manufacturing (PM).
Onder MPM vallen:
¾ Draaierij
¾ Frezerij
¾ Zagerij
De processen die plaatsvinden zijn van verspanende aard zoals frezen en draaien. De afdeling MPM heeft in totaal 135 medewerkers.Het onderzoek wordt uitgevoerd bij de frezerij.
Mechanical Parts Manufacturing (MPM)
Draaierij Frezerij Zagerij Instelcentrum
Gereedschappen
TWV (Tech. Werk voorbereiden)
Planning
Figuur 8: Structuur MPM
¾ Instelcentrum
¾ Gereedschappen
¾ Technische Werkvoorbereiding
& Planning
2.8 Supply-chain MPM
Mechanical Parts Manufacturing (MPM) is supplier voor de productlijnen van Thales Naval Nederland en levert producten aan diverse Business Units en Business Groups van Thales Nederland BV. Tevens is men supplier voor diverse externe klanten zoals bijvoorbeeld Boeing. MPM besteedt zelf ook uit aan toeleveranciers. MPM bevindt zich in een supply- chain.
Afnemers MPM
A Intern: Andere business units en business groups van Thales Nederland B Intern: Productlijnen binnen Thales Naval Nederland
C Extern: Vliegtuigindustrie, Medische-industrie, Instrumenten bouw en Defensie industrie
1,2,3, enz. Er is een grote verscheidenheid aan suppliers onder andere op het gebied van materialen en productiemiddelen
MPM
A
B
C 1 +
2 +
3 +
5 4
Exchange Activity
Production Activity
Suppliers
Klanten
Figuur 9: Supply chain
De eisen en wensen die de klanten aan het product stellen zijn uitgangspunten voor hoe men het voortbrengingsproces bij toeleveranciers, zoals MPM, inricht. Eisen die door de klanten van MPM worden gesteld zijn kwaliteit, flexibiliteit, betrouwbaarheid en prijs. Deze eisen zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen en het beleid dat MPM voert.
3 Ketenmanagement 3.1 Inleiding
Productie is niet alleen de transformatie van ruwe materialen in waardetoevoegende output conform specificaties. Productie heeft een bredere betekenis.
Productie (Singh 1996):
“Manufacturing is a series of interrelated activities and operations involving design, material selection, planning, production, management, and marketing of discrete consumer and durable goods”.
Het is duidelijk dat productie meer is dan transformatie van materiaal. Het betref de gehele keten van het voortbrengen van de producten.
De bij MPM behorende keten bevat de fabricageketen, een gedeelte van de ontwerpketen en de ondersteunende planning en besturingsketen. Een gedeelte van de ontwerpketen valt buiten het werkterrein van MPM aangezien het design van producten een vaststaand gegeven is. Het design wordt bepaald door de klant. Hierdoor valt het design gedeelte van de ontwerpketen buiten de afbakening van het onderzoek. Naast design van producten bevat de ontwerpketen ook het ontwerp van productie. Dit ontwerp van productie maakt onderdeel uit van MPM onder de naam Technische Werkvoorbereiding (TWV) en zodoende is dit naast de
fabricageketen en planning- en besturingsketen onderdeel van het onderzoek. De technische werkvoorbereiding maakt de routings en de opspanplannen.
Ontwerpketen Fabricageketen
Planning- en besturingsketen
Figuur 10: Keten
De keten is van groot belang om overzicht te krijgen in de problematiek van het onderzoek.
Duidelijk is dat niet volstaan kan worden met het herinrichten van een bewerkingscentrum.
De fabricageketen heeft aanvoer en aansturing vanuit de planning en besturingsketen en vanuit de ontwerpketen.
Primaire proces MPM
Figuur 11: Primaire proces
De invoer van het proces is de productieorder afkomstig van de klant. De invoer bestaat voornamelijk uit high-end en middle-end producten. Low-end producten maakt MPM niet en worden uitbesteedt. Het uitgangspunt voor Thales Nederland is om zo veel mogelijk high-end en middle-end producten zelf te produceren en Low-end producten uit te besteden. High-end producten bezitten een hogere mate van complexiteit. De complexiteit houdt in de
moeilijkheid van het te maken product. Voor de producten van MPM komt wordt deze moeilijkheid veroorzaakt door een diversiteit aan vormen, afmetingen en een gevraagde nauwkeurigheid.
High-End
Mid-End
Low-end
mate van productcomplexiteit figuur 12: productcomplexiteit
Het primaire proces van MPM bestaat uit 3 kernprocessen:
• Technisch Werkvoorbereiding (TWV)
• Materiaal aanvoer (Materials Management)
• Bewerken
3.2 De Ontwerpketen
Ontwerpketen Planning- en besturingsketen (Integrated Proces Engeneering IPE)
Productontwerp (Design)
Productieontwerp (Technische Werkvoorbereiding)
figuur 13: De ontwerpketen
Voor MPM is het design een vast gegeven. Het ontwerp wordt door de klant aangeleverd. Het ontwerpen van een product bevat het vastleggen van vorm, afmeting en functie van een product. Dit ontwerpproces wordt ondersteund door CAD (Computer Aided Design). De mogelijk integratie die tussen design en productie, de DFM (Design for Manufacturing) en DFA (Design for Assembly) zijn niet toepasbaar door de minimale beïnvloedbaarheid van het ontwerpproces door MPM. DFM & DFA modules zijn dus niet toepasbaar en zijn dus geen oplossingen voor het onderzoeksvraagstuk.
Wel is dit een aandachtpunt voor toekomstige verbeteringen. Door het gebruik van deze modules zijn grote voordelen te behalen door in de ontwerpfase van een product al rekening te houden met de kosten van productie en montage. Hierdoor kan een sterk gereduceerde kostprijs worden behaalt. Uit literatuur is gebleken dat besparingen van 30 tot 40 % haalbaar zijn.
De interactie tussen de designketen en MPM is dus zeer miniem. Na de aanvoer van het design door de klant bepaald de Technische werkvoorbereiding allereerst de maakbaarheid, en indien maakbaar de optimale productiemethode. Dit proces wordt ondersteund door CAE (Computer Aided Engineering). De activiteit die TWV verricht is het bepalen van een
optimale inzet van beschikbare productiemiddelen om het product naar specificaties en tegen minimale kosten te produceren.
Het bepalen van een optimale productiemethode hoeft per product slechts 1 maal verricht te worden. Vervolgorders krijgen automatische de bestaande productiemethode toebedeeld en kunnen rechtstreeks worden ingeplant. Wel wordt bij veel voorkomende herhaalorders nogmaals de productiemethode aanschouwd om te kijken of er mogelijkheden zijn ter verbetering.
De productiemethode bestaat uit een bewerkingsplan. Een routing door welke machines een
