K K I I J J K K O O P P K K W W A A L L I I T T E E I I T T
Een onderzoek naar kwaliteitsverbetering bij Apparatenfabriek Helpman BV
Afstudeerscriptie ter afronding van de studie Technische Bedrijfswetenschappen – discrete technologie
Groningen, mei 2003
Auteur Imke Adriana Stuurman
Bedrijf Apparatenfabriek Helpman BV Peizerweg 97 Groningen
Begeleiding Dr. A.C.M.A. Rutges
Drs. P. Henrich
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van deze scriptie berust bij de auteur.
Samenvatting
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Apparatenfabriek Helpman BV (hierna te noemen Helpman) te Groningen. Dit productiebedrijf ontwikkelt, vervaardigt en verkoopt warmtewisselaars voor de industriële markt. De warmtewisselaars worden voornamelijk gebruikt voor het koelen van AGF- producten (aardappelen, groenten, fruit), vlees en vis.
Op dit moment ontvangt Helpman een aanzienlijke hoeveelheid klachten over de geleverde producten. Veel producten voldoen niet aan de eisen die de klanten kenbaar hebben gemaakt.
Ondanks de vele inspanningen die er op het gebied van kwaliteit vanuit Helpman zijn, is de organisatie de afgelopen tijd niet in staat geweest het aantal klachten te verminderen. Naar aanleiding hiervan is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden ter verbetering van de kwaliteit die gerealiseerd wordt binnen de afdeling CuAl.
Dit is vertaald in de volgende onderzoeksdoelstelling:
Het in kaart brengen van de problemen en analyseren van de oorzaken in het kader van de kwaliteitsproblematiek binnen het productieproces van de afdeling CuAl, teneinde mogelijkheden voor verbetering aan te dragen die bijdragen aan de verhoging van de kwaliteit binnen Helpman BV.
Om op gestructureerde wijze tot antwoord op de vraagstelling te komen is gebruik gemaakt van een model, dat gebaseerd is op een stappenplan voor probleemoplossing van de Kaper (1991). Dit stappenplan verdeelt het proces in drie fasen: probleemanalyse, oorzaakanalyse en de uiteindelijke probleemoplossing.
Zoals uit de onderzoeksdoelstelling blijkt zal dit onderzoek betrekking hebben op de verbetering van de kwaliteit. Kwaliteit is in dit onderzoek, aan de hand van de theorie, gedefinieerd als: de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen van de klant. De klanteneisen zijn te zien als de specificaties voor de kwaliteit en leveren het referentiekader voor de klanttevredenheid. De productkwaliteit wordt bepaald door zowel de proces- als organisatiekwaliteit. Daarnaast heeft kwaliteit invloed op de effectiviteit, efficiency, productiviteit, prijs en kosten en als gevolg van de twee laatstgenoemde ook op de winst. Deze winst wordt aan de ene kant behaald door tevreden klanten en aan de andere kant door een betere procesbeheersing.
Het probleem ten aanzien van de kwaliteit staat niet op zich. Een analyse van de verschillende deelproblemen en de samenhang daartussen heeft geresulteerd in een aantal kernproblemen. Er is een keuze gemaakt om het onderzoek te richten op de afstemmingsproblematiek tussen de deelprocessen en de betrokkenheidsproblematiek aangaande de werknemers van de afdeling CuAl.
Om de oorzaken van de geringe betrokkenheid en motivatie te achterhalen is gebruik gemaakt van een enquête. De vragenlijst is opgesteld op basis van een synthese van verschillende relevante aspecten uit de theorie. Analyse van de gegevens wijst uit dat de meeste onvrede veroorzaakt wordt door gebrekkige toelevering van de materialen, met name het plaatwerk. Daarnaast zijn de aandacht voor het voorkomen van fouten, de beschikking over de juiste informatie en instructies en de wijze waarop er naar de mening van de medewerkers geluisterd wordt factoren die niet naar tevredenheid van de medewerkers zijn.
Door de huidige situatie, aan de hand van verschillende kenmerken van de afdeling CuAl, te beschrijven komen er verschillende oorzaken van de gebrekkige afstemming naar voren. Naast een belangrijke veroorzaker van ontevredenheid bij het personeel blijkt de beschikbaarheid van plaatwerk ten grondslag aan de afstemmingsproblematiek te liggen. De koppeling tussen de afdeling Plaatwerk en de afdeling CuAl wordt gevormd door de planning. Een verbeterde invulling van de planning kan daardoor leiden tot een verbetering van de procesgang en verminderde onvrede onder het personeel.
De planning is gebaseerd op norm(doorloop)tijden voor de verschillende bewerkingen per werkplek.
Aangezien deze niet altijd betrouwbaar blijken te zijn, is een normtijdenonderzoek gewenst. Door gebruik te maken van nacalculatie is het mogelijk deze tijden te blijven controleren en aan te passen.
Doordat men niet beschikt over gegevens over de te verwachten vraag is er geen mogelijkheid om in
de planning enigszins vooruit te kijken, waardoor anticipatie onmogelijk wordt. Daarnaast compliceert
de wijze waarop de elementen voor werkordervrijgave binnen Helpman zijn ingevuld, de beschik-
baarheid van informatie over de werkelijke capaciteiten.
Samenvatting
Uit het onderzoek blijkt dat een verbetering van de invulling van de planning een bijdrage kan leveren aan de verhoging van de kwaliteit. Uitgaande van de onderzoeksdoelstelling worden aanbevelingen richting Helpman gedaan, die als volgt kunnen worden samengevat:
Door onderzoek te doen naar de norm(doorloop)tijden en deze waar nodig aan te passen, zal de planning betrouwbaarder worden. Daarnaast zal de totale doorlooptijd afnemen, omdat de hoeveelheid wachttijd beperkt wordt. Enkele belangrijke raadgevingen hierbij:
Betrek de medewerkers bij dit onderzoek.
Houdt rekening met ‘interprocessing’. Ook de tijd die producten tussen de deelprocessen (wachtend) doorbrengen maken deel uit van de doorlooptijd.
Vermijdt toeslagfactoren, normtijden moeten dusdanig zijn dat correctie door een toeslagfactor overbodig wordt.
Gebruik nacalculatie van de doorlooptijden om deze voortdurend te kunnen monitoren en tijdig in te kunnen grijpen bij uitzonderingen.
Maak gebruik van voorspelgegevens. Toepassing van kwantitatieve voorspelmethoden vergt een aanzienlijke hoeveelheid data en berekeningen. Er dient daarom een afweging gemaakt te worden tussen de verwachte kosten en opbrengsten van een dergelijke oplossing. Mogelijk zal de afdeling Sales input voor voorspellingen kunnen leveren, immers: globale (minder betrouwbare) voorspellingen zijn nog aan te passen, geen voorspellingen niet.
Herzie de invulling van de beslisfuncties
Beperk het gebruik van spoedaanduidingen en prioriteiten.
Check orders op beschikbaarheid van benodigde materialen en documenten.
Maak gebruik van een kwaliteits(uitgangs)controle bij de afdeling Plaatwerk.
Verhoog de contactfrequentie tussen planner en productieleiders.
Naast de technische kenmerken van de kwaliteitsproblematiek, is in dit onderzoek aandacht besteed aan de sociale aspecten die bij dergelijke problemen een rol spelen. Medewerkers die zich betrokken voelen bij het (kwaliteits)beleid zijn essentieel voor het realiseren van goede kwaliteit. Om deze betrokkenheid te verhogen worden de volgende aanbevelingen gedaan:
Vergroot het contact tussen productie- en kantoorpersoneel. Naar mijn idee bestaat er een (te) grote tweedeling tussen deze, waardoor het lijkt of ieder voor zich werkt. Uiteindelijk zal iedereen hetzelfde doel hebben, het verkopen van warmtewisselaars van hoge kwaliteit. Door een goede samenwerking tussen zowel kantoor als productie kan dit doel het best bereikt worden.
Inventariseer de bestaande documenten en werk de benodigde voorschriften bij. Het personeel dient te beschikken over actuele en betrouwbare documenten. Wanneer men niet kan vertrouwen op de werkdocumenten gaat men de bewerkingen naar eigen inzicht uitvoeren, dit komt de beheersbaarheid van het proces niet ten goede.
(Blijf) luisteren naar de mening van productiemedewerkers. Het personeel heeft door jarenlange ervaring een schat aan bruikbare kennis opgebouwd. Door gebruik te maken van deze bron van informatie kunnen problemen voorzien en voorkomen worden. Belangrijk is om hierbij niet na te laten de medewerkers voldoende te informeren over de gang van zaken.
Wanneer er vanuit de productie verbetervoorstellen worden gedaan of mogelijke knelpunten
aangedragen worden moet hierop gereageerd worden. Wanneer een aangedragen idee niet
tot uitvoering gebracht zal worden moet hiervoor de reden worden gegeven.
Voorwoord
Voorwoord
Deze scriptie is een weergave van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd bij Apparatenfabriek Helpman BV te Groningen. Het doel van een afstudeeronderzoek is dat de afstudeerder aantoont in staat te zijn om, zelfstandig en op verantwoorde wijze, de bedrijfskunde te kunnen beoefenen.
Naar mijn mening is een afstudeeronderzoek méér dan een proeve van kunnen. Tijdens mijn verblijf bij Helpman ben ik in aanraking gekomen met de dagelijkse gang van zaken binnen een organisatie.
Ik heb dingen geleerd die niet uit een boek te leren zijn. Het is onmogelijk om al deze zaken te noemen, maar mij is duidelijk geworden dat theorie en praktijk in veel gevallen mijlenver uit elkaar liggen. Het was een uitdaging om de geleerde theorie zo goed mogelijk naar de werkelijkheid te vertalen.
Zonder de medewerking van alle werknemers van Helpman was het niet mogelijk geweest om mijn onderzoek tot een succesvol einde te brengen. Ik wil met name de medewerkers van de afdeling CuAl bedanken voor hun interesse in mijn onderzoek en hun bereidwilligheid tot het beantwoorden van vragen en het invullen van de enquêtes. Daarnaast wil ik dhr. M. Muns en later dhr. R. Lunshof bedanken voor het feit dat ik met hen het kantoortje heb mogen delen.
Ook gaat mijn dank uit naar dhr. A.C.M.A. Rutges en dhr. P. Henrich voor de ondersteuning en feedback als begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen.
Het afronden van het onderzoek betekent het eind van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen in Groningen. Ik kijk terug op een hele leuke periode, zo leuk dat mijn studententijd nog een vervolg kent. Ik kan alleen maar hopen dat mijn volgende studie even voorspoedig zal verlopen.
Imke Stuurman
Groningen, 27 mei 2003
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Samenvatting ... I
Voorwoord ... III Inhoudsopgave ... IV
1 Algemene beschrijving organisatie ... 1
1.1 Geschiedenis ... 1
1.2 Producten en productie ... 2
1.3 Interne organisatie ... 3
2 Onderzoeksopzet ... 6
2.1 Aanleiding ... 6
2.2 Onderzoeksgebied ... 6
2.3 Probleemstelling... 7
2.4 Onderzoeksaanpak/deelvragen ... 8
3 Theoretische beschouwing... 10
3.1 Inleiding ... 10
3.2 Kwaliteit ... 10
3.3 Synthese begrippen en conceptueel model ... 12
3.4 Kwaliteitsmanagement ... 13
3.5 Procesmanagement ... 13
4 Beschrijving processen... 16
4.1 Inleiding ... 16
4.2 Productieproces ... 16
Deel I Probleemanalyse 5 Uitwerking van het probleem ... 20
5.1 Inleiding ... 20
5.2 Probleemherkenning ... 20
5.3 Probleemdiagnose en –definitie... 20
5.4 Formulering verbeterdoel ... 24
5.5 Conclusie en verdere voortgang onderzoek... 25
Deel II Oorzaakanalyse 6 Motivatie en betrokkenheid... 26
6.1 Motivatie en betrokkenheid - theorie ... 26
6.2 Motivatie en betrokkenheid - meten ... 28
6.3 Medewerkerstevredenheid - enquête... 29
6.4 Analyse van de gegevens ... 32
6.5 Uitwerking gevonden oorzaken... 34
6.6 Conclusie ... 36
7 Afstemmingsproblematiek ... 37
7.1 Afstemming – theorie ... 37
7.2 Gevolgen onvoldoende afstemming... 39
7.3 Beschrijving situatie... 41
7.4 Oorzaakanalyse ... 50
7.5 Conclusie ... 54
Inhoudsopgave
Deel III Probleemoplossing
8 Mogelijkheden voor verbetering... 55
8.1 Welke oorzaak eerst?... 55
8.2 Planning... 56
8.3 Personeel... 64
9 Conclusies en aanbevelingen... 65
Discussie en reflectie ... 67
Bibliografie ... 68
Algemene beschrijving organisatie
1 Algemene beschrijv ing organisatie
1 . 1 Ges ch i e d en i s
11 . 1 . 1 O p r i ch t i n g
Op 1 mei 1924 wordt door ingenieur H.J. Naayer de Machinefabriek Helpman-Groningen NV opgericht. De fabriek wordt gevestigd aan de Helperoostsingel in de wijk Helpman in de stad Groningen. Daar start de jonge ingenieur met drie medewerkers met de ontwikkeling en bouw van kleine bakkerijmachines zoals graanmolentjes. Eenmaal bekend in de branche gaat de Machinefabriek Helpman-Groningen NV ook transportinstallaties maken voor meelfabrieken.
Na enkele jaren begeeft het bedrijf zich in de productie van stalen raam- en deurkozijnen. Ook daarin is Helpman succesvol, maar wegens ruimtegebrek moet die activiteit al snel weer worden gestaakt.
Aan het eind van de jaren twintig gaat Helpman zich specialiseren in koeltechniek.
Naayer is een gedreven man, inventief en begiftigd met een groot doorzettingsvermogen. De werktuigbouwkundig ingenieur raakt gefascineerd door de koeltechniek. Al na vijf jaar gaat het bedrijf op kleine schaal koelspiralen maken. Langzaam breidt dit pakket zich uit met condensors, verdampers en zelfs compressoren. Met behulp van deze componenten bouwt het bedrijf koelinstallaties die door eigen mensen worden geïnstalleerd. In de tweede helft van de jaren veertig telt Helpman al zo’n vierhonderd medewerkers en is het een belangrijke werkgever in Groningen. In 1947 worden de eigen installatieactiviteiten afgestoten en groeit Helpman uit tot een toeleverancier voor koeltechnische installateurs. In de jaren 50 ondergaat het een sterke uitbreiding. In de jaren 60 en 70 gaat het bedrijf zich toeleggen op de productie van warmtewisselaars en is het bedrijf monopolist in Nederland.
1 . 1 . 2 D e H el p m an - Gr o ep
Wanneer in 1965 H.J. Naayer overlijdt, neemt schoonzoon Visser, tot dat moment nog kapitein op de grote vaart, het bedrijf over. Hij werkt aan verdere uitbreiding van het bedrijf. In 1968 opent Helpman de eerste koeltechnische groothandel in Schiedam. Ook kijkt Visser ver over de grenzen. Met name in de buurlanden worden distributeurs aangesteld. Begin jaren 80 gaat de heer Visser met pensioen en in 1991 wordt het bedrijf verkocht.
In 1990 begint een nieuw en veelbewogen tijdperk voor Helpman. ‘Business is booming’ en de plannen zijn groot, Helpman groeit uit tot een conglomeraat van in totaal 14 werkmaatschappijen onder de paraplu van Helpman Holding BV. Het moederbedrijf in Groningen wordt gesplitst in de huidige twee werkmaatschappijen Apparatenfabriek Helpman BV en Helpman Shell en Tube Products BV. Er blijkt echter te weinig synergie tussen de verschillende werkmaatschappijen en als in 1993 en 1994 de markt instort, wordt er niet meer rendabel geproduceerd. De zusterbedrijven maken verliezen die Helpman moet compenseren. Zo komt ook het moederbedrijf in gevaar. De vele vaste afnemers worden ongerust en de toekomst van Helpman staat op het spel.
In 1995 begint de markt weer aan te trekken. Tegelijkertijd verdwijnen binnen Europa de grenzen.
Zuid-Europese massaproducenten begeven zich op de Nederlandse markt en weten met succes hun goedkopere producten aan de man te brengen. Wie klanten aan zich wil binden, moet meedoen aan die prijzenslag. Dat kan Helpman niet en dat wil Helpman niet. Ook export is amper een optie: de buitenlandse vestigingen zijn al die jaren verliesgevend geweest en hebben nauwelijks een eigen afzetgebied weten op te bouwen. Lokale bedrijven werken nu eenmaal het liefst met lokale leveranciers. Daarom kiest Helpman voor een grote sprong voorwaarts. Het bedrijf concentreert zich op de industriële markt en wil partner worden van de echt grote installateurs.
1 . 1 . 3 R e c en t e h i s to r i e
In 1999 heeft er weer een ommekeer binnen het bedrijf plaatsgevonden. De huidige directeuren, dhr.
Lambert Bouwmeester en dhr. John de Boer hebben een nieuw plan ontwikkeld om het bedrijf weer in de opgaande lijn te brengen. Na een succesvolle reorganisatie in het jaar 2000 zijn de resultaten weer goed, de organisatiewijzigingen zijn ingezet en uitgevoerd met uiteindelijk een Management Buy Out
1
De informatie in deze paragraaf is afkomstig uit een intern document van Helpman: Basiscursus
Koeltechniek B1.
Algemene beschrijving organisatie
in het jaar 2001. In een ‘management buy out’ koopt de bedrijfsleiding (hier de directeuren) het bedrijf van de aandeelhouders. Hiermee zijn de heren Bouwmeester en de Boer met 51% van de aandelen eigenaar van de Helpman Holding geworden.
1 . 1 . 4 V i s i e , mi s si e & s tr a t e g i e
De visie, missie en strategie van Helpman zijn verwoord in het ondernemingsplan. Omwille van de vertrouwelijkheid zal hier slechts een globale beschrijving van de visie en strategie gegeven worden.
De visie van Helpman richt zich met name op het gewenste marktaandeel en het gewenste omzetniveau. Daarnaast wordt de wens uitgesproken het productieproces te mechaniseren en automatiseren en het aantal gebruikte componenten te reduceren. Hierbij wil men voldoen aan de eisen die gesteld zijn aan de logistieke performance, doorlooptijden, kwaliteit en leverbetrouwbaar- heid. Ook het klantgericht denken en handelen spelen een grote rol in de visie van Helpman.
De missie van Helpman is verwoord in het ondernemingsplan en luidt als volgt:
“Helpman wil erkend worden als een top 3-speler binnen de industriële koeltechniek in de West Europese focus gebieden, daarbij tegemoet komend aan de vraag van onze klanten naar efficiënt presterende warmtewisselaars van hoge kwaliteit, op basis van superieure know how over product &
toepassing en ondersteund door een optimale klantenservice. Bij de realisatie van de missie worden het werkklimaat, de belangen van medewerkers en de verantwoordelijkheid jegens de maatschappij en het milieu in het oog gehouden.”
2De strategie heeft Helpman bepaald aan de hand van een concurrentenanalyse en een analyse van de algemene aspecten die betrekking hebben op de organisatie, zoals decentralisatie-, delegatie- en participatiegraad enzovoorts. In de strategie zijn een aantal kritieke succesfactoren gedefinieerd die vertaald zijn in de doelstellingen voor de komende jaren. Deze doelstellingen hebben betrekking op de omzet, het rendement, leverbetrouwbaarheid, doorlooptijden, klachten, voorraden etcetera.
1 . 2 Pro d u cte n e n p r od u cti e
31 . 2 . 1 P r o d u c ten
Apparatenfabriek Helpman BV ontwikkelt, vervaardigt en verkoopt koelers en condensors (warmtewisselaars) voor de industriële markt. De warmtewisselaars worden voornamelijk gebruikt voor het koelen van AGF-producten (aardappelen, groenten, fruit), vlees en vis.
Helpman produceert zowel pijp/lamel- als bundelpijp-warmtewisselaars voor uiteenlopende koeltechnische toepassingen. Het leveringsprogramma van Helpman omvat zeer brede en flexibele ranges luchtkoelers, luchtgekoelde condensors, dry coolers, watergekoelde condensors en chillers.
De uiteindelijke toepassing bepaalt in hoge mate de uitvoering van de warmtewisselaars. Helpman beschikt op dit gebied over een schat aan kennis en ervaring. Voor luchtkoelers onderscheidt Helpman een vijftal toepassingsgebieden. Voor elk van deze gebieden heeft Helpman een speciale voorkeursreeks gedefinieerd met voor deze applicatie geoptimaliseerde luchtkoelers. De toepassingsgebieden die Helpman onderscheidt zijn:
• shock koeling
• verwerkingsruimten
• koelopslag
• vriesopslag
• invriezen 1 . 2 . 2 P r o d u c ti e
Helpman zoekt de meest effectieve en efficiënte oplossing voor iedere afnemer en elke toepassing.
Zoals gezegd staat de uiteindelijke toepassing centraal bij de selectie van ieder product. Helpman levert standaardproducten noch 'specials'. Dankzij het concept van 'mass customization' is Helpman in
2
Uit: Ondernemingsplan Apparatenfabriek Helpman BV.
3
Een deel van de informatie in deze paragraaf is ontleend aan de website van Helpman BV
(www.helpman.com).
Algemene beschrijving organisatie
staat om met zeer korte levertijden producten te maken die volledig zijn toegesneden op de wensen en de toepassing van de klant.
'Mass customization' is een productieconcept waarbij de voordelen van serieproductie worden gecombineerd met de vraag naar meer gespecialiseerde producten, welke veel flexibiliteit oplevert.
Deze flexibiliteit is mogelijk door een modulair productconcept in combinatie met een vergaand geautomatiseerd ontwerp- en productieproces.
De industriële koelers van Helpman worden op maat gespecificeerd. Bij het op maat maken van producten vervalt de noodzaak van de klassieke assortimentopbouw, die in de praktijk bijna altijd wordt ontleend aan interne overwegingen van de leverancier. Helpman is daarom gestopt met een dergelijke, in de branche gebruikelijke, opbouw. Voor Helpman geldt de toepassing als uitgangspunt voor het ontwerp. Daarom heeft Helpman in het industriële segment geen ‘klassieke' assortimenten die zijn gebaseerd op vermogen, materiaaleigenschappen, geometrie etc. Helpman heeft z'n producten zo ontwikkeld dat binnen de toepassing alle relevante vermogens, materialen, klassen, geometrie, etc. kunnen worden aangeboden. Daartoe is een leveringsprogramma ontwikkeld van modulen die, waar nodig, individueel worden gespecificeerd. Dit concept van ontwerpen wordt ook wel
‘parametrisch ontwerpen’ genoemd.
1 . 2 . 3 M ar kt
De markt waarop Helpman zich focust is de industriële koeltechnische markt waar hoge eisen gesteld worden aan productkwaliteit, toepassingsgerichtheid en service. Vroeger stond het kennispijl bij Helpman niet ter discussie. Helpman was in Nederland eenvoudig de grootste en de beste. Nu kenmerkt de markt zich door turbulentie en zijn er in binnen- en buitenland concurrenten bijgekomen, van wie de kwaliteit zich niet altijd meer onder doet voor die van Helpman. Met name de buitenlandse aanbieders zijn meer en meer in staat om producten te leveren tegen een lagere prijs. Daarnaast volgen technische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zich snel op.
De grootste concurrenten van Helpman bevinden zich in Nederland, Frankrijk en Duitsland. Zoals uit de missie ook blijkt is het doel van Helpman om tot de top 3-spelers binnen de markt van industriële koeltechniek te behoren. Om dit te bereiken heeft Helpman besloten zich op een (gedeeltelijk) ander gebied te gaan richten. Waar men zich vroeger meer richtte op de Benelux is de aandacht voor de afzetmarkt nu meer verschoven naar Noord- en Midden Europa.
De doelgroep van Helpman bestaat voornamelijk uit koeltechnische installateurs, de ‘contractors’
(original equipment manufacturers) en de (koeltechnische) groothandels. De ‘contractors’ kunnen zowel als contracting bedrijven of als subcontractor koeltechnische installatie, opdrachten verwerven en uitvoeren. De groothandelsfirma’s zijn bedrijven die op hun beurt weer kleinere installateurs bedienen. Zo’n 60% van de verkoop vindt op dit moment nog plaats in Nederland. Aangezien dit met name verkopen aan groothandels zijn wil dit niet zeggen dat de warmtewisselaars hun toepassing in Nederland hebben. Deze groothandels leveren op hun beurt weer internationaal.
Op dit moment begeeft Helpman zich ook op de zogenaamde ‘total energy’ markt. Bij toepassing op dit gebied wordt alle afvalenergie hergebruikt. Deze manier van energievoorziening wordt veel toegepast in de glasbouw. Door het aanboren van deze markt is het ook mogelijk geworden om aan niet-koeltechnische installateurs te leveren.
1 . 3 I n t er n e o rg a ni sa t ie 1 . 3 . 1 A l g em e en
Bij Helpman zijn ongeveer 130 werknemers werkzaam, die georganiseerd zijn in een redelijk platte organisatie. Binnen Helpman is er veel specifieke ‘knowhow’ en deskundigheid aanwezig. De organisatie is voornamelijk functioneel ingericht. De overlegstructuren volgen de zogenaamde ‘linking pin’ filosofie tot in de laatste organisatielaag.
Aan het hoofd van de organisatie staat de algemeen directeur. Daarnaast is er een directeur
Marketing & Sales en een directeur Operations & Logistics. De directeur Marketing & Sales is
verantwoordelijk voor de sales teams en de afdeling Communicatie. De directeur Operations &
Algemene beschrijving organisatie
Logistics heeft de verantwoording voor de afdelingen Bedrijfsbureau, Technische Dienst, de Productie Units, Expeditie en een Senior Buyer.
Er zijn binnen Helpman 3 productieafdelingen, genaamd plaatwerk, staal en koper-aluminium (CuAl) waar de koelers en condensors geproduceerd worden. De organisatiestructuur is weergegeven in het onderstaande organogram:
1 . 3 . 2 A f d el i n g C u A l
Dit onderzoek zal zich richten op de productieafdeling CuAl, waar de producten met koper (Cu) en aluminium (Al) onderdelen gemaakt worden.
Op deze afdeling werken 32 mensen die elk gespecialiseerd zijn in een (aantal) handeling(en). De afdeling is georganiseerd in drie lijnen. Deze indeling is gebaseerd op het type warmtewisselaar dat er geproduceerd wordt. Binnen de afdeling CuAl produceert men de THOR, de LEX (beide koelers) en de HTC (condensor). Elk van deze typen maakt gebruik van andersoortige lamellen, respectievelijk TR-, TX- en TC-lamellen, op basis van deze typen zijn er productiebanen binnen de afdeling. Deze worden de THOR-, LEX- en HTC-baan genoemd.
Elke medewerker is in principe toegewezen aan een ‘vaste baan’, maar het komt regelmatig voor dat er met de werknemers geschoven wordt, omdat het orderpakket niet elke week gelijk is. Binnen Helpman wordt er gewerkt met planningen die lopen over een week. Aan het begin van elke week ontvangt de teamleider CuAl een overzicht van de voor deze week geplande warmtewisselaars. Op basis daarvan wordt bepaald wie wat gaat produceren.
Figuur 1: Organogram Apparatenfabriek Helpman BV.
Financiele Administratie
& Automatisering
Expeditie Afbouw Unit Productie-Unit
Plaatwerk Technische Dienst
Bedrijfsbureau
Communicatie
Directeur Operations &
Logistics Directeur Marketing &
Sales
Research &
Development KAM & Service
Personeel & Organisatie
Algemeen directeur
Sales Team 4 Sales Team 1
Sales Team 3 Sales Team 2
Productie-Unit CuAl Productie-Unit
Staal
Senior Buyer
Algemene beschrijving organisatie
Elke warmtewisselaar bestaat (ongeveer) uit dezelfde onderdelen. Namelijk het lamellenblok, één of meerdere ventilatoren en een omkasting. Een lamellenblok bestaat uit de lamellen (koelvinnen), buizen en de tussen- en eindplaten. De ventilatoren en motoren worden ingekocht en bij de motorenmontage gemonteerd.
Het hoofdproces binnen de afdeling, het produceren van warmtewisselaars, is op te delen in een aantal deelprocessen. Voor elk type is de indeling in deelprocessen ongeveer gelijk, deze indeling is als volgt:
• ponsen van lamellen
• buigen & zagen buizen
• assemblage tubelures
• opbouwen/opdrukken
• solderen
• afbouwen
De eerste 3 bewerkingen kunnen gelijktijdig worden uitgevoerd, de laatste drie volgen elkaar
sequentieel op. De uitvoerige beschrijving van deze processen is onderdeel van dit onderzoek en zal
in een later stadium naar voren komen.
Onderzoeksopzet
2 Onderzoeksopzet
2 . 1 A a nl e i d in g
Apparatenfabriek Helpman BV hecht als organisatie zeer veel waarde aan de kwaliteit van de geleverde producten en service. Dit blijkt uit zowel de missie (zie Algemene beschrijving organisatie) als uit de beleidsverklaring met betrekking tot kwaliteit uit het zorghandboek van de onderneming. Dit zorghandboek beschrijft het totale zorgsysteem, dat bestaat uit een kwaliteits-, milieu- en arboboek.
Op dit moment ontvangt Helpman een aanzienlijke hoeveelheid klachten over de geleverde producten. Veel producten voldoen niet aan de eisen die de klanten kenbaar hebben gemaakt.
Ondanks de vele inspanningen die er op het gebied van kwaliteit vanuit Helpman zijn, is de organisatie de afgelopen tijd niet in staat geweest het aantal klachten te verminderen.
Doordat het aantal klachten hoog blijft is de organisatie voornamelijk reactief aan het opereren. Het verhelpen van de klachten kost op dit moment zoveel tijd en energie dat het bedrijf niet toekomt aan de implementatie van het kwaliteitssysteem en het zoeken naar structurele verbeteringen ten aanzien van de kwaliteit.
Sinds ongeveer anderhalf jaar worden door de manager KAM (Kwaliteit, Arbo en Milieu) alle klachten gedocumenteerd en gesorteerd op het type fout dat aan de klacht ten grondslag ligt. Uit een analyse van deze documentatie is gebleken dat veel fouten veroorzaakt worden door/op de productieafdeling CuAl. Ook is uit een eerder kwaliteitskostenonderzoek, uitgevoerd in 1999, gebleken dat deze (grootste) afdeling relatief de meeste kwaliteitskosten veroorzaakt.
Helpman vindt het zeer wenselijk een onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden ter verbetering van de kwaliteit die gerealiseerd wordt binnen de afdeling CuAl.
Daarnaast heeft men binnen Helpman het vermoeden dat de ontwikkeling en invoering van een systeem dat de kwaliteit meetbaar maakt een aanzienlijke hoeveelheid informatie kan opleveren, waarmee in de toekomst de kwaliteit beter gewaarborgd kan worden.
Omdat het begrip kwaliteit vele definities en interpretaties kent is er op basis van bestaande literatuur en de visie van Helpman een werkdefinitie van kwaliteit opgesteld, die als uitgangspunt van dit onderzoek gebruikt zal worden. Hoe deze definitie tot stand is gekomen wordt uiteengezet in de hierna volgende theoretische beschouwing. Op dit moment wordt volstaan met het geven van de definitie, opdat de lezer en auteur een eenduidig beeld van het begrip kwaliteit hebben. Kwaliteit wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen van de klant.
2 . 2 On d e rz o e k sg e b i e d
In dit onderzoek zullen de mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit binnen de afdeling CuAl onderzocht worden. De productkwaliteit wordt bepaald door zowel de proces- als de organisatie- kwaliteit (zie Theoretische beschouwing). Dit onderzoek zal zich richten op de processen op operationeel niveau, de proceskwaliteit. De kwaliteit van de organisatie wordt niet in dit onderzoek onderzocht. Binnen Helpman is op organisatieniveau al een groot aantal zaken op het gebied van kwaliteit onderzocht en vastgelegd. Hierbij gaat het met name om het beleid en de strategie ten aanzien van kwaliteit. In dit onderzoek zullen deze niet geëvalueerd worden, maar zal de nadruk liggen op de processen binnen de afdeling CuAl.
In dit onderzoek wordt aangesloten bij de door het Nederlands Normalisatie Instituut gehanteerde definitie van een proces: “een verzameling van onderling samenhangende middelen en activiteiten die de input (invoer) omzetten in output (uitvoer)”.
Het hoofdproces dat zich binnen de afdeling CuAl afspeelt is de productie van koelers en condensors op basis van koper en aluminium, dit is tevens één van de primaire processen van de onderneming.
Binnen dit proces zijn verschillende deelprocessen te onderscheiden. Deze zijn: ponsen van lamellen,
buigen & zagen buizen, assemblage tubelures, opbouwen/opdrukken, solderen en afbouwen.
Onderzoeksopzet
Het productieproces van de afdeling CuAl wordt ondersteund door het Bedrijfsbureau. Dit bureau levert ondersteunende activiteiten in de vorm van inkoop, werkvoorbereiding, planning en het magazijn.
2 . 3 Pro b l e em st el l i n g
De probleemsituatie van Helpman met betrekking tot de kwaliteit dient vertaald te worden in een probleemstelling voor een onderzoek dat tot de verbetering van de kwaliteit kan leiden. Samenvattend kan het onderzoek in 2 delen gescheiden worden. Ten eerste wil Helpman een onderzoek naar de processen en de mogelijkheden tot verbetering van deze processen om de kwaliteit te verhogen. Ten tweede wenst Helpman een meetsysteem waarmee de kwaliteit in de toekomst gecontroleerd en gewaarborgd kan worden.
Omdat de onderzoekstermijn een tijdsbeperking kent zal het onderzoek zich in eerste instantie richten op de mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit door middel van analyse van de processen.
Daarbij komt dat het feit dat er op dit moment geen meetsysteem voor de kwaliteit bestaat een oorzaak zou kunnen zijn van de kwaliteitsproblemen. Wanneer er vanaf de start van het onderzoek uitgegaan wordt van een mogelijke oplossing, kan dit een beperkende invloed op de creativiteit van de onderzoeker hebben. Daarom is het belangrijk dat eerst de situatie wordt geanalyseerd zoals deze is, met de daarbijbehorende problemen, alvorens naar oplossingen te gaan zoeken. Op dit moment zal het onderzoek zich dus richten op het in kaart brengen en het analyseren van de problemen binnen de afdeling CuAl.
Een probleemstelling bestaat volgens de Leeuw (2000) uit een (onderzoeks)doelstelling en een vraagstelling met de daaruit afgeleide deelvragen en de randvoorwaarden. Aan een probleemstelling worden drie algemene eisen gesteld: de relevantie, de onderzoekbaarheid en de doelmatigheid.
2 . 3 . 1 O n d er zo e k s d o el s t el l i n g
In de onderzoeksdoelstelling wordt vastgelegd wat het doel van het onderzoek is. Zoals uit het voorgaande duidelijk is geworden gaat het in dit onderzoek om oplossing van de problemen omtrent de kwaliteit van de door Helpman geleverde producten. Uitgaande van de afbakening van het onderzoeksgebied zal de doelstelling zich richten op het primaire proces (het productieproces op de afdeling CuAl) en de daarbij behorende ondersteunende processen van het primaire proces. Dit alles vertaalt zich in de volgende onderzoeksdoelstelling:
Het in kaart brengen van de problemen en analyseren van de oorzaken in het kader van de kwaliteitsproblematiek binnen het productieproces van de afdeling CuAl, teneinde mogelijkheden voor verbetering aan te dragen die bijdragen aan de verhoging van de kwaliteit binnen Helpman BV.
2 . 3 . 2 V r a ag s t el l i n g
De bovenstaande onderzoeksdoelstelling kan vertaald worden in de volgende vraagstelling:
Welke problemen spelen er ten aanzien van de kwaliteit binnen het productieproces van de afdeling CuAl, welke oorzaken liggen hieraan ten grondslag en hoe kunnen deze oorzaken geëlimineerd worden?
2 . 3 . 3 R an d v o o r w a ar d en
Voor dit onderzoek gelden er een drietal randvoorwaarden:
• De bewerkingsvolgorde binnen het primaire proces van CuAl dient gehanteerd te blijven.
• De personele capaciteit wordt gelijk gehouden (geen ontslagen/nieuwe medewerkers).
• Het onderzoek kent een tijdslimiet van 6 maanden.
2 . 3 . 4 R el e v an ti e , o n d er zo e k b a ar h e i d , d o el m a ti g h ei d
De relevantie van de (onderzoeks)doelstelling is vast te stellen door na te gaan wat de werkelijke
waarde voor de klant (in dit geval Helpman) zal zijn wanneer het onderzoek afgerond is. Relevantie
omvat: tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die ermee moeten werken en aansluiting bij
de kennisbehoefte [Leeuw, 2000]. Met name aan dit laatste aspect is de relevantie van de doelstelling
van dit onderzoek af te leiden. Helpman heeft behoefte aan (nieuwe) inzichten met betrekking tot de
Onderzoeksopzet
kwaliteitsproblematiek en de doelstelling van dit onderzoek draagt hieraan bij. De begrijpelijkheid wordt bepaald door de uiteindelijke rapportage van het onderzoek en de duidelijkheid daarvan.
De onderzoekbaarheid valt uiteen in de haalbaarheid en de deugdelijkheid en geeft antwoord op de vraag in hoeverre de onderzoeksvraag binnen de gestelde randvoorwaarden wel deugdelijk te onder- zoeken is. De haalbaarheid heeft betrekking op de benodigde tijd, menskracht, toegankelijkheid van informatiebronnen, maar ook of het onderzoek überhaupt mogelijk is [Leeuw, 1996]. In principe geldt er voor dit onderzoek een tijdsbeperking van 6 maanden. Mijns inziens is het mogelijk om binnen deze gestelde limiet het onderzoek te verrichten. Daarnaast zullen de overige aspecten zeer waarschijnlijk geen beperkingen voor de haalbaarheid opleveren.
Het begrip doelmatigheid wordt gedefinieerd als het bereiken van de beoogde resultaten met minimale middelen. Het gaat hier om de afweging tussen de kosten en de baten van het onderzoek. De kosten van dit onderzoek zijn gelegen in de vergoeding van de onderzoeker. Aangezien het hier een afstudeeronderzoek betreft zijn de baten tweeledig. Aan de ene kant verschaft het de onderzoeker ervaring in het onderzoeken, een moeilijk kwantificeerbaar begrip. Daarnaast levert het de organisatie een mogelijkheid haar problemen door een extern persoon te laten analyseren. In hoeverre deze baten opwegen tegen de kosten hangt af van de evaluatie van de resultaten van het onderzoek door de medewerkers van Helpman en zijn daarin doorslaggevend.
2 . 4 On d e rz o e k sa an p a k /d ee l v r a g e n
Nu het te onderzoeken gebied is afgebakend en de onderzoeksdoelstelling en vraagstelling geformuleerd zijn, zal moeten worden bepaald op welke manier het onderzoek uitgevoerd zal worden.
In dit onderzoek zal antwoord gegeven worden op de vraagstelling, dit zal op een gestructureerde manier gebeuren.
Om inzicht te krijgen in de processen binnen de productieafdeling CuAl zullen deze processen eerst beschreven en in kaart gebracht worden. Aangezien het in dit onderzoek om probleemoplossing gaat is er voor gekozen dit te doen aan de hand van een gestructureerd stappenplan. Dit om de werkbaarheid van het onderzoek te vergroten.
Het stappenplan dat gebruikt zal worden is een model van probleemoplossing dat wordt voor- geschreven door de Kaper (1991). Dit stappenplan verdeelt het proces van probleemoplossing in 3 fasen en zal gebruikt worden als raamwerk voor dit onderzoek. In de onderstaande figuur is het stappenplan weergeven als een, naar eigen inzicht van de auteur van dit onderzoek vertaalt, model weergegeven:
Figuur 2: Model probleemoplossing volgens het stappenplan conform de Kaper (1991).
Inventariseren mogelijke oplossingen
Plan maken voor invoering Kiezen van
oplossing
Kiezen van de oorzaak Opsporen mogelijke
oorzaken
Verbeterdoel formuleren Probleemdiagnose &
-definitie Probleem
herkenning
Probleemoplossing
Oorzaakanalyse Probleemanalyse
Onderzoeksopzet
Op basis van bovenstaand model en de wens inzicht te krijgen in de processen binnen de afdeling CuAl kunnen de volgende deelvragen worden afgeleid:
1. Hoe ziet het huidige primaire proces binnen de afdeling CuAl eruit?
2. Welke problemen spelen er met betrekking tot de kwaliteit?
3. Welke oorzaken liggen ten grondslag aan de, d.m.v. de bovenstaande deelvraag gedefinieerde, problemen?
4. Welke oplossingen zijn er om de oorzaken die zijn opgespoord te elimineren/ondervangen?
In het eerste gedeelte van dit onderzoek worden de processen beschreven binnen de afdeling CuAl en daarmee de eerste deelvraag beantwoord. Dit zal gebeuren op basis van oriënterende gesprekken met verschillende werknemers, observatie en bestaande interne documenten waar de organisatie zelf reeds over beschikt.
De tweede fase van dit onderzoek zal zich richten op de analyse van de problemen die er spelen op het gebied van kwaliteit. Hierbij spelen de probleemherkenning, -diagnose en –definitie en de formulering van het verbeterdoel een belangrijke rol. De uitkomst van deze fase zal een goed omkaderde beschrijving van de problemen en de keuze van de kernproblemen bevatten. Ook hier zal er met behulp van gesprekken met verschillende medewerkers informatie verzameld worden.
Voor de opgespoorde en gedefinieerde kernproblemen zal er in de volgende fase, door middel van beantwoording van de derde deelvraag, gezocht worden naar de oorzaken die aan dit probleem ten grondslag liggen. Hierbij zullen eerst alle mogelijke oorzaken in kaart gebracht worden, waarna vervolgens onderzocht wordt welke oorzaken de belangrijkste zijn.
Nadat de kernproblemen bekend zijn en de belangrijkste oorza(a)k(en) daarvan zijn vastgesteld zal het komen tot het daadwerkelijk zoeken naar oplossingen voor de problemen die er spelen binnen de afdeling CuAl. Er zullen verschillende voorstellen voor verbeteringen worden gedaan. De uiteindelijke keuze voor invoering van een oplossing ligt bij de organisatie.
De beantwoording van de deelvragen zal plaatsvinden aan de hand van verschillende theoretische concepten en instrumenten voor (kwaliteits)probleeminventarisatie en –oplossing. De gebruikte concepten zullen in de, hierna volgende, theoretische beschouwing uitgediept en besproken worden.
Naast theoretische concepten worden er in dit onderzoek verschillende instrumenten voor
probleeminventarisatie, -diagnose en oorzaakanalyse gebruikt. Waar dit het geval is zullen deze
besproken en toegelicht worden.
Theoretische beschouwing
3 Theoretische beschouwing
3 . 1 I n l e i di n g
Op basis van bestaande literatuur wordt eerst het begrip kwaliteit gedefinieerd. Kwaliteit is te koppelen aan objecten en heeft een aantal belangrijke relaties met andere begrippen. Het geheel aan begrippen en relaties is gesynthetiseerd en weergegeven in het conceptuele model. Het conceptuele model is een visuele weergave van de zienswijze in dit onderzoek.
Naast het conceptuele model speelt bij onderzoek het theoretisch kader een belangrijke rol. In het theoretisch kader wordt, op basis van de literatuur, aangegeven welke concepten relevant zijn om tot de doelstelling van het onderzoek te komen. In het kader van kwaliteitsproblematiek is het kwaliteitsmanagement een begrip dat het onderzoeksgebied voor een belangrijk deel afdekt.
Kwaliteitsmanagement is een complex van ideeën, methoden en technieken om de organisatie te veranderen en te verbeteren op het niveau van product, proces, organisatie of keten waarin de organisatie zich bevindt.
Dit onderzoek zal zich richten op de processen en de invloed daarvan op de kwaliteit. Hierbij speelt het procesmanagement een grote rol. Het procesmanagement is gericht op het vaststellen van de prestaties van een proces, te analyseren op knelpunten en verbeterpunten en om verbeteringen aan te brengen [Wentink, 1998].
De eerste stap binnen het procesmanagement is het beschrijven van de processen. Hiervoor zijn verschillende instrumenten beschikbaar. In dit onderzoek zal deze beschrijving plaatsvinden met behulp van flowcharts (stroomdiagrammen).
3 . 2 K wa l it e it
Omdat het begrip kwaliteit vele definities en interpretaties kent zal er nu eerst worden vastgesteld wat er in het vervolg van dit onderzoek onder kwaliteit verstaan zal worden. Hiervoor is gebruik gemaakt van de literatuur over dit begrip in combinatie met de visie van de organisatie.
3 . 2 . 1 D ef i n i ër i n g
Er zijn talloze definities van kwaliteit in omloop. Bij de definiëring van het begrip kwaliteit wordt in de literatuur regelmatig verwezen naar een artikel van Garvin (1984). Deze verklaart de veelheid aan definities van kwaliteit vanuit de vele invalshoeken van waaruit naar het begrip kwaliteit wordt gekeken. Hij baseert zijn resultaten op bestudering van werk uit verschillende wetenschappelijke disciplines, namelijk de filosofie, de economie, de marketing en het operations management. Er worden door Garvin 5 invalshoeken onderscheiden [Bij, 2001], deze zijn te vinden in Tabel 1:
Invalshoek Oorsprong Voorbeelddefinitie
Transcendent Filosofie Kwaliteit is synoniem met uitmuntendheid. Kwaliteit is absoluut en universeel herkenbaar.
Productgericht Economie Kwaliteit is de mate waarin bepaalde gewenste kenmerken in een product voorkomen.
Gebruikersgericht Marketing Kwaliteit is de mate waarin wordt voldaan aan de specifieke wensen en behoeften van de klant.
Productiegericht Techniek Kwaliteit is het voldoen van een product aan de gestelde specificaties.
Waardegericht Bedrijfskunde Kwaliteit is een overeenstemming tussen waarde en prijs van het geleverde naar de mening van de gebruiker.
Tabel 1 : Overzicht invalshoeken naar Garvin (1984).
Afhankelijk van de gekozen invalshoek kan er invulling worden gegeven aan het begrip kwaliteit. Een bekende en veelgebruikte definitie van kwaliteit is die van Juran (1988), deze omschrijft kwaliteit als
‘fitness for use’, oftewel geschiktheid voor gebruik. Door kwaliteit op deze manier te definiëren dekt deze 2 belangrijke aspecten van kwaliteit [Juran, 1999]:
• De producteigenschappen die tegemoet komen aan de behoefte van de klant (gebruikersgericht)
• Afwezigheid van afwijkingen (productgericht)
Theoretische beschouwing
De International Organization for Standardization (ISO) omschrijft kwaliteit als: “de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen” (Bron: ISO 9000:2000). In eerste instantie lijkt deze benadering zeer productgericht, maar wanneer we kijken naar de relaties die er gelegd worden tussen kwaliteit en aanverwante begrippen verandert dat beeld. Er wordt een duidelijk verband gelegd tussen de eisen van klanten, kwaliteit en klanttevredenheid. Ook hier wordt naast een productgerichte gekozen voor een gebruikersgerichte invalshoek. Dit is weergegeven in de volgende figuur:
Binnen Helpman wordt kwaliteit omschreven als: het voldoen aan klanteneisen (zie Kwaliteit, Arbo &
Milieu; Informatieboekje nieuwe werknemers). Ook in de beleidsverklaring wordt duidelijk gesteld dat Helpman een klant- en servicegerichte producent wil zijn. Hier is dus sprake van een zeer gebruikersgerichte kijk op kwaliteit. De definitie van kwaliteit, die in dit onderzoek gehanteerd wordt, is samengesteld uit een combinatie van eerdergenoemde gezichtspunten en luidt als volgt:
Kwaliteit is de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen van de klant.
Wanneer de kenmerken van een product niet overeenstemmen met de eisen van de klant is er sprake van klantontevredenheid, dit wordt vaak geuit in de vorm van een klacht. Klachten worden beschouwd als input voor verbeteracties. In meerdere bedrijven, en zo ook bij Helpman, worden klachten op managementniveau behandeld. Over het algemeen leveren klachten informatie op die aanleiding geeft om bedrijfsprocessen te gaan verbeteren [Wentink, 1998].
3 . 2 . 2 K o p p e l i n g k w al i t ei t a a n o b j e c t en
Het is erg moeilijk concreet over kwaliteit te spreken, zonder kwaliteit te koppelen aan een object.
Kwaliteit kan aan verschillende objecten gekoppeld worden. Van der Bij (2001) onderscheidt er vier:
een product, een proces, een systeem en een organisatie.
Van Esch (1991) stelt dat kwaliteit betrekking heeft op producten, processen en de organisatie, waarbij opgemerkt kan worden dat het systeem, zoals genoemd door van der Bij, als onderdeel van de organisatie beschouwd wordt. De kwaliteit van het product wordt bepaald door de kwaliteit van het voortbrengingsproces en de kwaliteit van de organisatie.
• Productkwaliteit betreft de kwaliteit van het goed dat of dienst die geleverd wordt. Om concreet over productkwaliteit te kunnen spreken, moet worden vastgelegd welke producteigenschappen men wenst te beschouwen.
• Proceskwaliteit betreft de kwaliteit van de wijze waarop wordt geleverd. Bij de productie van goederen zal de klant in het algemeen niet direct geconfronteerd worden met de wijze waarop het goed tot stand komt. Slechts via een inferieure productkwaliteit kan hij geconfronteerd worden met (onvolkomenheden in) het voortbrengingsproces. Het proces waar het hier om gaat is het voortbrengingsproces waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent.
• Organisatiekwaliteit heeft haar intrede gedaan met de introductie van Total Quality Management (TQM, Integrale Kwaliteitszorg). Het begrip houdt in dat aan eisen van de kant van het management, de klant, de organisatieleden en de maatschappij in haar geheel worden voldaan [Bij, 2001, bewerkt].
Figuur 3: Relaties kwaliteit en aanverwante begrippen (Bron: ISO).
Eis
behoefte of verwachting die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dringend voorgeschreven is.
Kwaliteit
de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan eisen.
Klanttevredenheid
de perceptie van de klant over de mate waarin aan de eisen van de klant is voldaan.
Theoretische beschouwing
Kosten
Winst
Productiviteit Efficiency
Prijs Kwaliteit
Effectiviteit
3 . 2 . 3 R el e v an ti e kw al i t ei t
De kwaliteit van een product staat niet op zichzelf, maar heeft een aantal relaties met prijs, kosten, productiviteit en winst. Deze relaties zijn beschreven door Neijzen e.a. (1989) en zijn weergegeven in de volgende figuur:
De prijs van een product is medebepalend voor de mate van kwaliteit, die de gebruiker ervaart.
Ishikawa zegt hierover: ”No matter how high the quality, if the product is overpriced it cannot gain customer satisfaction”.
Bij de totstandkoming van een product met een bepaalde kwaliteit hoort een kostenplaatje.
Kwaliteitskosten zijn nu de kosten die betrekking hebben op de waarborging van de kwaliteit. Deze kosten zijn onder te verdelen in preventiekosten (kosten voor het voorkomen van kwaliteits- afwijkingen), beoordelingskosten (kosten van het vaststellen van afwijkingen) en faalkosten (kosten die ontstaan als gevolg van afwijkingen). Gestreefd wordt naar het minimaliseren van het totaal van deze kwaliteitskosten.
Kwaliteit en productiviteit hangen nauw met elkaar samen: de kwaliteit van een product is immers het resultaat van een kwalitatief goed productieproces. Door verbetering van de kwaliteit van dit proces stijgt de productiviteit: er zullen minder fouten worden gemaakt waardoor verspillingen van tijd en materiaal zullen verminderen. Hieruit blijkt ook de relatie van kwaliteit met effectiviteit en efficiency: het proces dient doeltreffend te zijn om een product met een hoge kwaliteit voort te brengen. Een doelmatig proces leidt tot een hogere productiviteit en lagere kosten. Hierdoor wordt het mogelijk tegen een lagere prijs een betere kwaliteit te leveren danwel een hogere winstmarge te verkrijgen [Leeuwen, 1993].
3 . 2 . 4 W i n s t v a n kw al i t ei t
De winst van kwaliteit is tweeledig. Ten eerste zorgt kwaliteit voor tevreden klanten. Tevreden klanten leiden tot een groter marktaandeel, dit kan schaalvoordelen opleveren. Daarnaast zijn tevreden klanten over het algemeen bereid om hogere prijzen te betalen. Ten tweede betekent kwaliteit een betere beheersing van het proces, met tot gevolg een verhoging van de productiviteit en een verlaging van de kosten van non-kwaliteit.
3 . 3 S y nt he se b eg r ip p e n e n co n ce pt u e e l mo d e l
In het conceptuele model wordt de zienswijze, de ‘bril’, van dit onderzoek vastgelegd, het geeft de kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt [De Leeuw, 1996]. De relaties tussen de verschillende begrippen worden weergegeven en verduidelijkt. Het conceptuele model geeft aan hoe er naar de kwaliteitsproblematiek gekeken wordt en op welke manier deze in dit onderzoek aangepakt zal worden.
Dit onderzoek zal betrekking hebben op de verbetering van de kwaliteit. Kwaliteit is gedefinieerd als:
de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen van de klant. Deze eisen van de klant zijn te zien als de specificaties voor de kwaliteit en leveren het referentiekader voor de klanttevredenheid. Productkwaliteit wordt bepaald door zowel de proces- als organisatiekwaliteit.
Daarnaast heeft kwaliteit invloed op de effectiviteit, efficiency, productiviteit, prijs en kosten en als gevolg van de twee laatstgenoemde ook op de winst. Deze winst wordt aan de ene kant behaald door tevreden klanten en aan de andere kant door een betere procesbeheersing.
Figuur 4: Kwaliteit en haar relaties (Bron Neijzen e.a.).
Theoretische beschouwing
Dit onderzoek zal zich richten op het productieproces binnen de afdeling CuAl. Er wordt dus gekeken naar de proceskwaliteit. Het uitgangspunt is dat de proceskwaliteit bijdraagt aan de productkwaliteit, wat zal leiden tot een hogere klanttevredenheid en daarnaast een betere beheersing van het proces.
In het onderstaande conceptuele model zijn de beschreven relaties visueel weergegeven. Het geeft het denkbeeld van de onderzoeker en het uitgangspunt van dit onderzoek weer:
3 . 4 K wa l it e it sm an a g e me n t
Kwaliteitsmanagement is een complex van ideeën, methoden en technieken om de organisatie te veranderen. Het kan zich beperken tot verbetering en vernieuwing van de producten, maar het kan hierbij ook gaan om processen in de organisatie, om het totale systeem van de organisatie en om de netwerken en ketens waarin een organisatie is opgenomen. Kwaliteitsmanagement is een manier van organisatieontwikkeling. Het richt zich op veranderingen in het sociotechnische systeem van de organisatie waarin mensen en technologieën tezamen komen om voortbrengingsprocessen mogelijk te maken. Het heeft effecten en gevolgen voor de sociale structuur en cultuur van het arbeidssysteem van de organisatie [Wentink, 1998].
3 . 5 Pro ce sm a na g e m en t
Dit onderzoek zal zich richten op het productieproces binnen de afdeling CuAl. Er zal gebruik gemaakt worden van theorieën en concepten die zich richten op processen en het analyseren en verbeteren daarvan. Het zogenaamde ‘procesmanagement’ heeft hier betrekking op en zal een grote rol spelen in dit onderzoek. In het nu volgende gedeelte worden de, voor dit onderzoek belangrijke, aspecten van procesmanagement belicht.
3 . 5 . 1 A l g em e en
Procesmanagement richt zicht op de kwaliteit van processen en staat centraal in het kwaliteits- management. Verschillende organisaties hebben modellen ontwikkeld om de stand van de kwaliteitszorg aan een zelfonderzoek te onderwerpen, voorbeelden hiervan zijn het EFQM-model van de European Foundation for Quality Management en de Nederlandse equivalent van het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Binnen deze, en ook andere, modellen staat het management van processen centraal. Het uitgangspunt is dat primaire en ondersteunende processen moeten worden gekend, voordat zij kunnen worden beheerst, verbeterd en vernieuwd.
Een proces wordt door het Nederlands Normalisatie Instituut (NNI) gedefinieerd als: “een verzameling van onderling samenhangende middelen en activiteiten die de input (invoer) omzetten in output (uitvoer)”. Wentink (1998) geeft deze definitie meer invulling en omschrijft een proces als een reeks
Figuur 5: Conceptueel model.
Klanteneisen
Klanttevredenheid
Procesbeheersing
K w al i te i t
Proces
Referentie
Product
Organisatie
Theoretische beschouwing
van activiteiten die plaatsvindt in de voortbrenging van goederen, waarbij de input van gebruik en verbruik van productiemiddelen worden omgezet in output van goederen die beschikbaar komen voor de afnemers of gebruikers. Processen kunnen worden onderverdeeld in sub(deel)processen, die weer uit activiteiten bestaan. In de activiteiten worden de handelingen verricht, die ertoe moeten bijdragen dat er waardevermeerdering tot stand komt.
Activiteiten genereren output voor interne en uiteindelijk voor externe klanten. Doorlichting van een proces legt de doorlooptijd bloot en maakt duidelijk wie, wat, waar, hoe en in hoeveel tijd doet.
Knelpunten ten aanzien van de efficiency (gebruik van hulpbronnen) en kwaliteit (zich houden aan normen) en tijdigheid komen boven water wanneer men de activiteiten als uitgangspunt neemt [Wentink, 1998].
Managers en medewerkers begrijpen niet altijd hoe een proces in elkaar zit en werkt. Een proces is vaak stukje voor stukje ontwikkeld, zonder dat er over een totaalontwerp is nagedacht. De vaststelling van de prestaties van een proces is veelal gebrekkig en de prestaties worden vaak niet gemeten.
3 . 5 . 2 B u s i n es s P r o ce s s M an a g e m en t
Business Process Management (BPM) is één van de methoden die binnen kwaliteits- en procesmanagement veel aanhang geniet. BPM is het geheel van ideeën, methoden en technieken om de processen op een hoger niveau van productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie te brengen.
BPM is erop gericht om de prestaties van een proces vast te stellen, te analyseren op knelpunten en verbeterpunten en om verbeteringen aan te brengen. De procesbenadering impliceert per definitie een zienswijze vanuit de klant [Wentink, 1998]. De processen zijn de structuur, waardoor een organisatie doet wat nodig is om voor klanten (toegevoegde) waarde te creëren. Daarom is de mate van klanttevredenheid een belangrijke prestatie-indicator.
Met name door dit aspect is een BPM benadering in het kader van dit onderzoek zeer geschikt.
Aangezien de aanleiding van dit onderzoek gelegen is in een (te) groot aantal klachten, wat weer een indicator voor de klanttevredenheid is, kan BPM ondersteunen in het beantwoorden van de vraag- stelling van dit onderzoek.
3 . 5 . 3 P r o ce sb e s c h r i j vi n g
Voordat processen beheerd of verbeterd kunnen worden dienen deze eerst beschreven en begrepen te worden. Een goede beschrijving van de processen levert inzicht in het verloop van deze en verhoogt de begrijpelijkheid hiervan. Er zijn verschillende manieren om processen te beschrijven.
Straker (1995) heeft onderzoek gedaan naar de verschillende instrumenten die er bestaan voor kwaliteitsverbetering en probleemoplossing. De eerste stap in de richting van kwaliteitsverbetering is de procesbeschrijving. Hiervoor worden de volgende mogelijkheden genoemd: Activity Network, Flowchart, Flow Process Chart, Gantt Chart, IDEF0, Relations Diagram en het String Diagram. In het volgende overzicht is kort weergegeven waarvoor en wanneer elk instrument te gebruiken is.
Instrument Waarvoor te gebruiken Wanneer te gebruiken
Activity Network Om afhankelijke activiteiten te plannen. Om de zo vroeg mogelijke einddatum van een project te bepalen en manieren te vinden om dit te veranderen.
Flowchart Om de sequentiële stappen in een proces weer te geven.
Om te zoeken naar m ogelijke knelpunten in een proces, om de prestatie van een proces te meten en om te identificeren waar en hoe het beste kan worden gemeten.
Flow Process Chart Om de volgorde van activiteiten in een proces vast te leggen.
Om de stappen in een proces te analyseren, de
‘waste’ activiteiten te identificeren en te elimineren.
Gantt Chart Om de tijd die een taak werkelijk vergt weer te geven.
Bij elke vorm van planning, om de werkelijke kalendertijd bij elke taak weer te geven.
IDEF0 Om een gedetailleerde en duidelijke beschrijving van een proces of systeem te maken.
Om een proces formeel te beschrijven en een duidelijk, gedetailleerd en accuraat resultaat te verkrijgen.
Relations Diagram Om complexe relaties te begrijpen en te verduide- lijken.
Om complexe situaties te analyseren wanneer er sprake is van meerdere gerelateerde zaken.
String Diagram Om de fysieke beweging binnen een proces te inventariseren.
Om de lay-out van een werkplek te ontwerpen, om de optimale positie van machines te bepalen.
Tabel 2: Overzicht instrumenten voor procesbeschrijving [Straker, 1995].
Theoretische beschouwing
In dit onderzoek wordt gezocht naar problemen en de oorzaken daarvan, die spelen binnen het productieproces. De twee instrumenten die hiervoor het meest geschikt zijn, zijn het beschrijven van de processen met behulp van flowcharts en op basis van de IDEF0-methode. Een belangrijk nadeel van de laatstgenoemde is dat er relatief veel tijd geïnvesteerd moet worden, aangezien het om een zeer gedetailleerde beschrijving gaat. Het gebruik van flowcharts kost aanzienlijk minder tijd en levert een goede mogelijkheid om de mogelijke knelpunten in het proces te identificeren. Daarnaast is Helpman bezig met het verkrijgen van een ISO-certificaat. Hiervoor worden alle processen in flowcharts weergegeven. Tijdens dit onderzoek zal er gebruik gemaakt worden van deze flowcharts en zullen deze waar nodig zelf geconstrueerd worden.
3 . 5 . 4 I n s t r u m en t en v o o r an a l y s e
Om een proces te kunnen beheersen of verbeteren is het noodzakelijk het proces te begrijpen. Hierbij
wordt gebruikgemaakt van een aantal instrumenten, die in de literatuur bekend zijn geworden als de
zogenaamde ‘zeven instrumenten’(seven tools) [Wentink, 1998]. Deze instrumenten zijn technieken
om problemen op de werkvloer te inventariseren en analyseren. In het algemeen kunnen deze
instrumenten de diagnose van de huidige situatie aanscherpen. Soms geven ze de aanzet voor
verbetering [Bij, 2001]. De seven tools zijn: stroomdiagrammen (flowcharts), run charts, regel-
diagrammen (control charts), oorzaak-gevolg (Ishikawa)diagrammen, Pareto-diagrammen,
histogrammen en de zogenaamde scatter- of spreidingsdiagrammen. Deze instrumenten worden nu
slechts genoemd, alleen degene die daadwerkelijk in dit onderzoek gebruikt worden zullen
uitgebreider besproken worden.
Beschrijving processen
4 Beschrijving processen
4 . 1 I n l e i di n g
In dit hoofdstuk wordt het productieproces ontrafeld in verschillende deelprocessen. Naast een beschrijving van de deelprocessen worden deze ook opgesplitst in activiteiten. Op deze manier is het verloop van de processen goed duidelijk te maken. Dit zal helpen bij het definiëren van de problemen en oorzaken in het kader van de kwaliteitsproblematiek. Het verloop van de processen is in de bijlagen weergegeven in de vorm van flowcharts.
Het beschrijven van de deelprocessen gebeurt op basis van gesprekken met medewerkers, eigen observatie en beschikbare documentatie. Helpman beschikt over werkinstructies die op procesniveau enig inzicht verschaffen, daar waar nodig is hier gebruik van gemaakt. Op het niveau van de activiteiten is weinig vastgelegd en daarom is deze informatie ontleend aan de gesprekken. Daarnaast is er eerder een onderzoek uitgevoerd waarin de processen deels beschreven zijn, waar de verkregen informatie aangevuld kon worden is hier gebruik van gemaakt.
De gedocumenteerde informatie is voorgelegd aan de betrokkenen en op die manier geverifieerd en daar waar nodig aangepast.
4 . 2 Pro d u cti e p ro ce s
Het productieproces heeft als input de door het Bedrijfsbureau tot productiespecificaties omgewerkte order. Op basis hiervan is door de planning (onderdeel Bedrijfsbureau) de weekplanning opgesteld.
Het productieproces wordt beschreven in de volgorde waarop een warmtewisselaar tot stand komt. De output van het proces is een verpakt gereed product dat naar de expeditie gaat.
In het volgende overzicht zijn de verschillende processen met de voorraadpunten weergegeven:
4 . 2 . 1 P o n sen v an l am el l en
In het deelproces ponsen worden de lamellen voor alle typen warmtewisselaars binnen CuAl vervaardigd. Deze lamellen worden uit aluminium geponst en gespoeld. Het spoelen van de lamellen vindt plaats om het vet, dat nodig is om de machine te smeren, van de lamellen te verwijderen. De aanvoer van het aluminium gebeurt in de vorm van rollen uit het magazijn.
Er zijn 4 ponsmachines, waar elke dag een werkvoorraad aluminium ligt, die worden bediend door 3 ponsers. De medewerkers die deze machines bedienen verkrijgen hun input vanuit het magazijn, in de vorm van materiaal en van het Bedrijfsbureau, in de vorm van de planning. Bij storingen worden zij ondersteund door de Technische Dienst.
Figuur 6: Overzicht productieproces CuAl.
Bekabeling Ventilatoren Ponsen van
lamellen
Zagen&
buigen buizen
Haarspelden Lamellen
Opbouwen/
opdrukken Plaatwerk
Fabricage tubelures
Bochten en flensen
Tubelures Kale koelblokken
Koelblokken Afbouw
Plaatwerk Koperen buis
Aluminium plaat
Solderen
